Построение структуры управления международной холдинговой компании

Обязательным считается проработка стандартов в части сопряжения стратегических и оперативных планов. Например, каждая бюджетная форма должна обеспечивать пользователя информацией о том, насколько составляемый бюджет приближает компанию к стратегическим целям.

Стратегическое и оперативное планирование не должны ограничиваться только финансовыми показателями. Необходимо планировать изменения таких аспектов, как рынки, внутренние процессы, а так же квалификация и рост.

Руководству холдинга необходимо разработать и принять политику управленческого учета. Наличие в коммерческой организации двух систем учета хозяйственных операций подразумевается даже опытом западных компаний, поскольку управленческий и бухгалтерский учеты служат принципиально разным целям.

Большинство аспектов контроля формулируются уже на стадии разработки стандартов планирования. Любой стандарт планирования разрабатывается с учетом того, насколько эффективным сможет быть контроль исполнения того или иного планового показателя.

Высший и средний менеджмент финансово-промышленного холдинга должен получить в свои руки методику анализа управленческой отчетности.

Процесс бюджетирования в группе компаний XUNRUI и ежемесячный контроль за исполнением бюджетных показателей являлись основными требованиями к структурным подразделениям для оценки эффективности их деятельности. Однако в результате динамичного роста компаний и увеличения численности работников, выясняется, что информация о деятельности, предоставляемая структурными подразделениями в управляющую компанию, не дает полной картины текущей деятельности компаний и, таким образом, недостаточна для принятия эффективных управленческих решений. Существенным затруднением рассмотрения бюджетных планов и отчетов об исполнении явились и различные по содержанию и форме бюджеты - в процессе развития каждая компания использует определенную форму бюджета с учетом специфики деятельности.

Руководством компании было предпринято несколько шагов для решения данной проблемы. Первоначально были разработаны типовые формы бюджетов, требования по их предоставлению и методологические рекомендации по составлению бюджетов. К требованиям, предъявляемым дочерним компаниям, в частности, относились следующие этапы составления бюджета:

· Обозначить цели компании в количественном выражении;

· Определить возможные риски с учетом ситуации на рынке;

· Определить минимальные нормативы (по данным прошлого года);

· Определить ответственных лиц.

Схема бюджета, предложенная управляющей компанией, включала в себя следующие элементы:

Внедрение обновленной системы бюджетирования и управленческой отчетности планировалось поэтапно. Во-первых, было утверждено положение о секторе анализа и контроля - органе управляющей компании, ответственном за подготовку консолидированных отчетов по группе компаний XUNRUI. Затем были разработаны типовые отчеты, обязательные к предоставлению всеми дочерними структурами, и обозначены сроки их исполнения. К таким отчетам относились:

1. Ежедневные отчеты:

· Остатки денежных средств в кассе и на расчетном счету.

2. Ежемесячные отчеты:

· Отчет о Прибылях и Убытках за месяц и нарастающим итогом с начала года с указанием отклонений от бюджета;

· Движение денежных средств за отчетный месяц;

· Крупные расходы и инвестиции внеплановые;

· Расшифровка дебиторской и кредиторской задолженности на конец месяца;

· Протокол распределения денежных средств на следующий месяц.

3. Ежеквартальные отчеты:

· 3 формы бухгалтерской отчетности.

Одно из первых требований к годовым бюджетам компаний, независимо от сферы и масштаба их деятельности - предоставление основных сводов бюджетов - планов о доходах и расходах, движении денежных средств, инвестиций и капитальных затрат с детализацией статей - по единой утвержденной форме. Эти же формы используются и для ежемесячного контроля за исполнением бюджета и план-фактного анализа. От структурных подразделений требуется жесткое соблюдение общей структуры отчетности и основных статей, однако при этом компаниям разрешается детализация некоторых статей в соответствии со спецификой деятельности.

План (или отчет) о доходах и расходах с рекомендацией по заполнению статей представлен в Приложении 8. Данная форма отчетности является обязательной для предоставления ежемесячно всеми структурными подразделениями.

Для решения проблемы координации денежных потоков внутри холдинга и рационального управления платежеспособностью и ликвидностью всей группы, к обязательным отчетам о текущей деятельности следует добавить стандартизированные ежемесячные отчеты: протокол распределения денежных средств на будущий месяц (как средство планирования притоков и оттоков денежных средств) и отчет о движении денежных средств за предыдущий месяц (как средство контроля за исполнением плана).

План движения денежных средств является основным документом финансового планирования и представляет прогноз денежных притоков и оттоков, который классифицируется по видам финансово-хозяйственной деятельности:

· текущая (операционная) деятельность обеспечивает выполнение основных функций предприятия и генерирует основной поток денежных средств;

· инвестиционная деятельность включает поступление и использование денежных средств, связанных с продажей основных средств, капитальными вложениями, доходами от долгосрочных инвестиций;

· финансовая деятельность связана с получением и погашением краткосрочных кредитов и займов, начисленными процентами и дивидендами.

Для корректного составления плана движения денежных средств необходимо предусмотреть следующие статьи:

· Кредиты банков;

· Погашения дебиторской и кредиторской задолженности прошлых лет;

· Возмещение НДС.

Форма протокола распределения денежных средств представлена в Таблице 4.



Таблица 9 Форма протокола распределения денежных средств на будущий месяц

Сальдо на начало
Приход		Расход
Выручка		% по кредитам
Банк		погашение ОД
Фин помощь		Налог
Дебиторы		ТМЗ
и т.д.		Кредиторы
возврат ошибочного платежа		Платежи
		ФЗП
		Услуги
		Авто
		МЦТ
		Инвестиции
		СМОБ
Сальдо на конец

Форма отчета о движении денежных средств за отчетный месяц представлена в Приложении 9:

В дополнение к ежемесячным отчетам, ежеквартально проводится анализ финансовой отчетности компании на основе официальных бухгалтерских данных, сверка результатов управленческой отчетности с бухгалтерской. Одним из эффективных инструментов анализа мы считаем расчет финансовых коэффициентов и рассмотрение их в динамике. К рассматриваемым коэффициентам относятся:

1. Коэффициенты рентабельности:

· Рентабельность деятельности

· Рентабельность капитала

· Рентабельность активов

2. Коэффициенты ликвидности:

· Текущая ликвидность

· Быстрая ликвидность

· Абсолютная ликвидность

3. Коэффициенты финансовой устойчивости:

· Коэф. автономии (финансовой независимости)

· Соотношение собственного и заемного капитала

4. Коэффициенты оборачиваемости:

· Оборачиваемость капитала

· Оборачиваемость дебиторской задолженности

· Оборачиваемость кредиторской задолженности

· Оборачиваемость запасов

Все отчеты структурных подразделений консолидируются и выносятся на рассмотрение Бюджетного комитета, на котором рассматриваются существенные отклонения фактических показателей от плановых, анализируются их причины. По результатам заседания формируется протокол Бюджетного комитета, всем структурным подразделениям группы отправляются выписки из протокола с указанием замечаний и решений Бюджетного комитета.

На основе анализа финансовых коэффициентов, структуры и изменения статей активов и пассивов компании, формируется заключение о финансовом состоянии каждого структурного подразделения, которое, вместе со всеми приложениями и отчетами, выносится на рассмотрение членам Совета Директоров.

Одним из следующих шагов, планируемых к внедрению во всех компаниях группы, является автоматизация управленческих функций. Единые стандарты корпоративного управления подразумевают наличие единой интегрированной автоматизированной системы. Обычно, интегрированная система управления представляет собой комплекс нескольких специализированных программных приложений, включающих в себя приложения для финансового управления, комплексного управления ресурсами предприятий, автоматизации документооборота.

Руководству динамично развивающегося холдинга жизненно необходимо постоянно повышать эффективность управления посредством:

· оперативного процесса составления, изменения и обоснования бюджетов как предприятия в целом, так и всех его подразделений;

· своевременной консолидации финансовых и количественных данных в сколь угодно сложной и непрерывно изменяющейся организационной структуре предприятия;

· автоматического предупреждения об отклонениях от планов с возможностью незамедлительного анализа причин;

· многовариантного прогноза развития событий по принципу «что если»;

· широкого вовлечения сотрудников предприятия в процесс достижения корпоративных целей за счет применения технологии единого информационного пространства.

Все предприятия холдинга должны на данном этапе превратиться в единое информационное пространство в результате внедрения различных технологических средств, в том числе хранение электронных документов.

Опыт тысяч преуспевающих компаний из многих стран мира показывает, что внедрение корпоративных стандартов и автоматизация позволяют не только стремительно развиваться, но и увеличивать стоимость управляемого бизнеса.

В главе 3 представлена оптимизация структуры управления холдинга путем введения дополнительных коллегий по всей группе компаний, которые будут охватывать проблемы холдинга в целом, в определении и согласовании целей и стратегий группы компаний, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия. Коллегии не будут руководить холдингом, будут носить в себе информационные, согласовывающие и консультирующие функции.

Одним из вариантов оптимальной структуры управления представляется централизация по двум путям: централизация координационных функций, целью которой является согласование в пределах всего группы компаний определенных действий, которые имеют стратегическую важность для группы компаний, и через нее систему передачи навыков и знаний с целью обеспечения операционного реагирования к внешней среде, координации в научно-исследовательских проектах и логистике.

Целью централизации функций услуг является, кроме того, использование преимуществ увеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью на дочерних предприятиях холдинга.

Главной сферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен иметь возможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях в развивающиеся отрасли и отражать функцию трансформации и замещения как "финансового посредника" между акционером и оперативной сферой. Также должно быть обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны.

Основной идеей является построение оперативного управления, ответственности, а также имущества, долгов и распределения экономического результата между холдингом и его дочерними компаниями, что, с одной стороны, возникают юридически и экономически самостоятельные единицы, а с другой стороны, объединение выступает как самостоятельное в налоговом и финансово-экономическом отношении предприятие.

Обеспечение предпринимательской самостоятельности оперативного дочернего предприятия достигается путем выдачи генеральной доверенности со стороны холдинга и обеспечением необходимых условий, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий в своей деятельности. Холдинг может при этом со своей стороны оказывать директивное влияние на дочернее предприятие.

В общем, в моделях управления дочерним предприятием можно установить следующие преимущества:

· имущественные перемещения при переструктуризациях в объединении являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямым расчетом;

· в финансовом отношении сфера действия холдинга расширяется: он распоряжается оперативными денежными потоками;

· оперативные дочерние предприятия холдинга уравниваются с самостоятельным предприятием благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой;

· статус правлений / управляющих делами дочернего предприятия холдинга сохраняется.

Управление холдингом - задача особая. При переходе к холдингу увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений. Значительно сложнее становится сам объект управления -- многоотраслевая, многопродуктовая фирма. Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов -- дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.

Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:

6. Принцип развития корпоративной культуры;

7. Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);

8. Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);

9. Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);

10. Формирование кадрового резерва.

Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций.

Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда -- это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.

Основной тактический прием -- укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями -- это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления -- управляющую компанию холдинга.

Преследуется ведение кадровой политики значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Воспроизводство интеллектуальных кадров становится весьма чувствительной болевой точкой. В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы.

В сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.

Состав основной штабной команды холдинга может быть таким:

Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы); Маркетолог (начальник службы маркетинга); Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала); Юрист (начальник юридического отдела); Кадровик фирмы (начальник службы персонала); Системщик (начальник отдела информационных технологий); Агент компании (начальник службы безопасности); Аналитик компании (начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями).

Существует ряд управленческих задач, когда субъект управления вынужден передать функцию распределения ресурсов компании. В этих случаях целесообразно использовать показатель системной устойчивости. Преимущества предложенного подхода следующие: во-первых, системная устойчивость предполагает эффективность функционирования; во-вторых, этот показатель ориентирован не только на текущий, но и на долгосрочный результат деятельности компании; в-третьих, показатель системной устойчивости позволяет формировать единые критерии оценки решений менеджеров и акционеров, общую систему координат.

Следующим путем в увеличении степени управляемости структурными подразделениями представлено разработкой единых стандартов для всех компаний, входящих в состав холдинга. Как известно, путь к восстановлению порядка лежит через написание правил. Если в группе компаний не будут созданы единые стандарты отчетности, и учетная политика каждой бизнес-единицы не будет приведена в соответствие с корпоративными стандартами, то это влечет за собой несопоставимость учетных данных. В таком случае форматы бюджетов и отчетов об их исполнении, представляемых дочерними компаниями, будут разными, и головной компании придется тратить много времени и сил на их анализ и консолидацию.

Стандартизации подлежат три аспекта управления: планирование; учет и сбор данных; контроль и анализ.

Стандарты стратегического планирования с горизонтом планирования 3--5 лет должны включать в себя следующее:

· порядок формирования, контроля за исполнением и пересмотром бизнес-планов структурных подразделений холдинга;

· порядок формирования, рассмотрения, контроля за исполнением и пересмотром бизнес-планов, контролируемых компаний, или новых направлений бизнеса.

Стандарты оперативного планирования (бюджетирования) с горизонтом планирования 1 год должны включать в себя:

· порядок формирования и обоснования бюджетов;

· порядок пересмотра и коррекции бюджетов.

Пересмотр и коррекция бюджетов должна включать в себя такие эффективные технологии, как скользящее бюджетирование, прогнозирование, анализ «что если», версии бюджета и т.п.

Обязательным считается проработка стандартов в части сопряжения стратегических и оперативных планов. Необходимо планировать изменения таких аспектов, как рынки, внутренние процессы, а так же квалификация и рост.

Руководству холдинга необходимо разработать и принять политику управленческого учета. Большинство аспектов контроля формулируются уже на стадии разработки стандартов планирования. Любой стандарт планирования разрабатывается с учетом того, насколько эффективным сможет быть контроль исполнения того или иного планового показателя.

Высший и средний менеджмент финансово-промышленного холдинга должен получить в свои руки методику анализа управленческой отчетности.

Одно из первых требований к годовым бюджетам компаний, независимо от сферы и масштаба их деятельности - предоставление основных сводов бюджетов - планов о доходах и расходах, движении денежных средств, инвестиций и капитальных затрат с детализацией статей - по единой утвержденной форме. Эти же формы используются и для ежемесячного контроля за исполнением бюджета и план-фактного анализа. От структурных подразделений требуется жесткое соблюдение общей структуры отчетности и основных статей, однако при этом компаниям разрешается детализация некоторых статей в соответствии со спецификой деятельности.

Для решения проблемы координации денежных потоков внутри холдинга и рационального управления платежеспособностью и ликвидностью всей группы, к обязательным отчетам о текущей деятельности следует добавить стандартизированные ежемесячные отчеты: протокол распределения денежных средств на будущий месяц (как средство планирования притоков и оттоков денежных средств) и отчет о движении денежных средств за предыдущий месяц (как средство контроля за исполнением плана).

План движения денежных средств является основным документом финансового планирования и представляет прогноз денежных притоков и оттоков, который классифицируется по видам финансово-хозяйственной деятельности.

Для корректного составления плана движения денежных средств необходимо предусмотреть следующие статьи: кредиты банков; погашения дебиторской и кредиторской задолженности прошлых лет; возмещение НДС.

В дополнение к ежемесячным отчетам, ежеквартально проводится анализ финансовой отчетности компании на основе официальных бухгалтерских данных, сверка результатов управленческой отчетности с бухгалтерской. Одним из эффективных инструментов анализа является расчет финансовых коэффициентов и рассмотрение их в динамике. К рассматриваемым коэффициентам относятся коэффициенты: рентабельности; ликвидности; финансовой устойчивости; оборачиваемости:

Все отчеты структурных подразделений консолидируются и выносятся на рассмотрение Бюджетного комитета, на котором рассматриваются существенные отклонения фактических показателей от плановых, анализируются их причины. По результатам заседания формируется протокол Бюджетного комитета, всем структурным подразделениям группы отправляются выписки из протокола с указанием замечаний и решений Бюджетного комитета.

На основе анализа финансовых коэффициентов, структуры и изменения статей активов и пассивов компании, формируется заключение о финансовом состоянии каждого структурного подразделения, которое, вместе со всеми приложениями и отчетами, выносится на рассмотрение членам Совета Директоров.

Одним из следующих шагов, планируемых к внедрению во всех компаниях группы, является автоматизация управленческих функций. Руководству холдинга необходимо постоянно повышать эффективность управления посредством: оперативного процесса составления, изменения и обоснования бюджетов как предприятия в целом, так и всех его подразделений; своевременной консолидации финансовых и количественных данных в сколь угодно сложной и непрерывно изменяющейся организационной структуре предприятия; автоматического предупреждения об отклонениях от планов с возможностью незамедлительного анализа причин; многовариантного прогноза развития событий по принципу «что если»; широкого вовлечения сотрудников предприятия в процесс достижения корпоративных целей за счет применения технологии единого информационного пространства.

Все предприятия холдинга должны на данном этапе превратиться в единое информационное пространство в результате внедрения различных технологических средств, в том числе хранение электронных документов.

3.3 Новые технологии в управление холдингам: новые бизнес- инструменты

Новое содержание бизнеса пришло в противоречие с существующами формами его информационной поддержки. Наука управления обогащается новыми категориями, понятиями, методами и подходами. Коммерческие предприятия сталкиваются с вопросом упорядочения своей организационной структуры, особенно если управляемость становится неэффективной.

Современная динамика рыночной среды требует от компаний новых подходов к ведению бизнеса, позволяющих быстро подстраиваться под изменяющиеся условия и опережать конкурентов. На первый план в развитии бизнеса, но нашему мнению, выходят задачи по оптимизации внутренней структуры компании и внедрению высокотехнологичных инструментов управления, позволяющих быстро адаптироваться к динамике рынка и потребностям заказчика. В соответствии с этим компании начали предъявляет повышенные требования к информацинным системам управления бизнеса. Среди первоочередных требований:

- масштабируемость системы под требования компании;

- быстрота внедрения;

- полнота функционала;

- простота обслуживания.

По нашемумнению , существующая в холдинге система управления недостаточно удовлетворяет требованиям компании по функциональности, контролю бизнес - процессов, удобству и стабильности работы. Система не совсем позволяет сотрудникам оперативно получать достоверную информацию, например: об остатках на складах; отслеживать статус заказов покупателя; быстро формировать необходимые управленческие и бухгалтерские отчеты и т.п.

Следовательно, по нашему мнению, необходимо уделить внимание новым формам организации и управления предприятиями, выходящими на современный мировой рынок, использование новых технологий позволит поднять холдинг на новый конкурентоспособный уровеньТакие технологии не только повышают мобильность организаций и компаний, но и более оперативно решать вопросы внутреннего управленческого характера, проводить видео-совещания и разрабатывать стратегии на основании обсуждений оперативного состояния компаний.

Одним из важнейших факторов, определяющих успешное развитие нашего бизнеса, является оперативность получения информации, на основе которой принимается решение, и обмена ею внутри холдинга[58].. В крупных компаниях все наиболее важные решения принимаются коллегиально, путем проведения деловых встреч, совещаний или конференций, на которых в роли докладчика выступают один или несколько сотрудников фирмы, остальные же только участвуют в обсуждении. В зависимости от рода деятельности компании такие встречи могут проходить с разной периодичностью. Трудностей с их проведением не возникает до тех пор, пока компания не создаст филиалы, расположенные в разных концах города или даже в разных городах.

Телеконференция является удобным средством коммуникаций в тех случаях, когда решение должно быть выработано большой группой людей, находящихся в разных местах[59]. При организации телефонной конференции, как и в случае проведения совещания в компактно расположенной фирме, вам достаточно назначить дату и время ее проведения, от участников же требуется лишь находиться на своих рабочих местах. Помимо плановых совещаний, мы сможем проводить и оперативное обсуждение вопросов, требующих немедленного решения. Это дает возможность быстро реагировать на все происходящие события с учетом сложившейся на данный момент ситуации. Телефонные конференции позволяют экономить временные, а значит, и денежные ресурсы, связанные с перемещением сотрудников к месту проведения совещания. Экономия средств будет особенно ощутима, если совещания с большим числом участников (пять и более человек) проводятся часто. Данная форма связи позволяет экономить командировочные и прелставителськие расходы, которые являются наиболее емкой статьей бюджета.

За рубежом телеконференция является сегодня одной из наиболее используемых услуг связи. Для большинства компаний, имеющих филиалы или просто располагающихся в нескольких рядом стоящих зданиях, стало нормой иметь одно или несколько специально организованных помещений, оборудованных телефонными аппаратами (ТА) для конференц-связи.

Какие же проблемы позволит решить конференц-связь? Формально все их можно разбить на два типа: первый - объединение нескольких человек, географически удаленных друг от друга, с целью проведения конференции, и второй - обеспечение возможности участия в конференции с каждой стороны группы людей, находящейся в одном помещении.

Рассмотрим постановку задачи, для решения первой проблемы. Допустим, ваша компания имеет три удаленных друг от друга филиала. Согласно установленному расписанию, необходимо провести деловое совещание в виде телефонной конференции, для участия в котором приглашаются по одному сотруднику от каждого филиала.

Другая проблема - объединение двух групп людей. Основное отличие данной постановки задачи от первой состоит в том, что это обычное двустороннее соединение, только в телефонном разговоре с каждой стороны участвует более чем один человек (этот факт дает нам полное право называть такое соединение конференц-связью). Требуется каким-то образом предоставить каждому участнику конференции возможность слышать остальных и быть услышанным.

Компания может заменить видеоконференциями почти все формы общения, требующие личных встреч. Сюда входят демонстрации продуктов, совещания по продажам, встречи проектных и других рабочих групп, корпоративные объявления, учебные курсы, исследования в фокусных группах, объявления новых продуктов, брифинги для аналитиков и представителей прессы, семинары и встречи с инвесторами, директорами и акционерами. В результате организация получает целый ряд преимуществ.

Повышение производительности. Веб-конференции сплачивают сотрудников компании, ускоряют работу над проектами, сокращают сроки разработки новых продуктов, ускоряют принятие решений, позволяют продавать больше продуктов и услуг за более короткое время, сокращают количество вызовов для специалистов по продажам и обслуживанию, расширяют возможности обмена информацией и реагирования, сокращают циклы продаж и повышают общую эффективность деловых процессов.[59]

Сегодня в бизнесе параллельно с реальной средой, в которой функционируют предприятия, создается виртуальный мир. Проводится цикл экспериментальных исследований, связанных с имитационным моделированием самих предприятий, их продукции и действий на рынке. Во внешне экономической сфере пространство виртуализации включает такие понятия, как электронный рынок, электронная коммерция, виртуальный продукт, виртуальное производство, виртуальный банк и виртуальные организации (предприятие корпорация) в целом.

Концепция виртуализации предприятий появилась чуть более 10 лет назад и в первую очередь связана с публикацией монографии У.Дэвидоу и М.Мэлоуна «Виртуальная корпорация», а также статьи Р.Байрна и соавторов в журнале «Бизнес-Уик»[60]. Виртуальное предприятие создается путем отбора людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов с различных предприятий и их интеграции с использованием

Основные формы виртуальных предприятий

Рассматривая возможные варианты организации внешнеэкономической деятельности с использованием Интернет- технологий, будем опираться на классические международные организаионно-правовые формы. Можно указать следующие группы критериев классификации виртуальных предприятий: 1) юридические; 2) географические; 3) хозяйственно-экономические; 4) системно-сетевые. Выделяются два главных класса: виртуальные корпорации и виртуальные товарищества (партнерства).

Виртуальная корпорация (ВК) представляет собой электронное объединение капиталов (ресурсов) различного типа - финансового, технологического, человеческого (в честности, интеллектуального) в интересах выполнения сложных уникальных проектов, создания продукции мирового класса и максимально полного удовлетворения требований заказчика. Как и ее реальный правовой прототип, она способствует решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики: 1) привлечению капитала для выполнения уникальных проектов или распределению бизнес-процессов с целью повышения конкуретноспособности продукции; 2) распределению риска в инвестиционных проектах.

Основная внешнеэкономическая цель создания ВК - объединение ключевых технологий и опыта партнеров разных стран для проведения более эффективных действий на мировом рынке. ВК характеризуется определенной независимостью от участников (возможностью легкой смены партнеров), наличием опосредованного механизма управления (делегированием полномочий), переходом от индивидуальной к коллективной ответственности партнеров. Она предполагает договорные взаимоотношения между всему узлами организационной сети и формирование и совместной собственности. Нередко ВК формируется в виде материнского виртуального предприятия с сетью дочерних виртуальных филиалов, отделений и т.п.

Виртуальное товарищество (партнерство) представляет собой компьютерно- интегрированную (искусственную) организацию лиц, вместе ведущих дело (находящихся в отношениях коорпорации, т.е. выполняющих совместную работу и координирующих действия) с целью извлечения прибыли, будучи географически удаленными друг от друга.

Следует отметить, что по своему содержанию понятие виртуального товарищества достаточно близко к представлениям о виртуальной рабочей группе. В данном случае каждый партнер, в той или иной степени участвуя в управлении в контроле за деятельностью виртуальной организации, несет индивидуальную ответственность за результаты работы, причем потеря партнера означает распад виртуальной организации. Как и в случае обычного товарищества, для виртуального партнерства можно выделить две базовые формы: полное виртуальное товарищества, когда все парнеры разноправны в управлении предприятием и несут равную ответственность по ее обязательствам; ограниченное виртуальное партнерство, где один из партнеров имеет большие полномочия по контролю и управлению компанией и несет неограниченную ответственность по ее обязательствам, а другие партнеры не занимаются контролем и не отвечают по обязательствам партнерства.

По одному из ключевых системных критериев управления ресурсами виртуальные предприятия подразделяются на:

· Децентрализованные (стратегические ресурсы максимально распределены в сети между партнерами);

· Централизованные (стратегические ресурсы в основном сосредоточены в некотором узле сети).

Децентрализованное виртуальное предприятие, как правило, формируется вокруг сложного, уникального проекта, который ни один из партнеров не может выполнить в одиночку. В такой организации лидерство переменно и может переходить от его роли на данном этапе. Подобная модель виртуального предприятия опирается на представление о горизонтальной организации, где горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются более важными, чем традиционное вертикальное управление (субординационные связи)[61].

Главная особенность горизонтальной организации заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами жизнедеятельности предприятия, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика: Такое виртуальное предприятие часто имеет структуру полного графа.

Напротив, централизованное виртуальное предприятие опирается на идею расширенной организации, где имеется один центральный узел (координатор) и периферические узлы, которым поручается выполнение ряда функций. Подобная структура может возникнуть как воплощение стратегии аутсорсинга - выделения предприятием второстепенных производственных функций и передачи их на подряд внешним организациям. В этом случае лидерство всегда остается за ведущим предприятием, которое выступает в роли заказчика по отношению к остальным. Здесь организационная структура определяется не в процессе взаимодействия, а скорее проектируется ведущим предприятием. В рамках данной виртуальной организации возможно изменение состава подключаемых (периферических) предприятий при сохранении ведущего. Типовой структурой централизованной ВК выступает «звезда».

Среди важнейших критериев интеграции виртуальных предприятий необходимо выделить объединение хозяйственной деятельности, отраслевую общность и юридическую самостоятельность. Опираясь на эти критерии, можно ввести основные типы виртуальных объединений: от наиболее «слабого»-виртуальной ассоциации до гипотетически самого «сильного»-виртуального треста.

В виртуальной ассоциации партнеры, находящиеся на удалении друг от друга, сотрудничают лишь при выполнении общих операций или функций. Здесь имеются две ключевые структурные характеристики: взаимозависимость между составляющими операциями и распределение ответственности между участниками.

Виртуальный консорциум близок по своим характеристикам к виртуальной ассоциации. Как правило, он создается в интересах реализации крупных программ или выполнения инновационных проектов. В рамках виртуального консорциума могут электронным способом объединяться предприятия разных стран, отраслей и форм собственности. При этом интеграция предполагает в первую очередь совместное выполнение функций и построение распределенной сети бизнес-процессов.

Виртуальный картель - это компьютерно интегрированная форма объединения юридически самостоятельных соглашения о ценах, объемах производства, рынках сбыта.

Виртуальный синдикат представляет собой разновидность виртуального картеля, в рамках которого помимо вышеуказанных соглашений существует единый орган сбыта продукции участников виртуального объединения. Цель вступления в виртуальный синдикат - получить выигрыш от централизации сбыта. Синдикаты обычно образуются в отраслях с массовой однородной продукцией. В свою очередь виртуальный пул означает полученное электронным путем временное объединение разных компаний (возможно разных отраслей), где для вступающих в пул организаций устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, поступающей в единый фонд, распределяемый по установленной пропорции.

Виртуалный концерн предпологает электронное объединение компаний одной или нескольких отраслей на основе централизации научно-технических и производственных функций, сбыта, финансов, учета и пр. Участники делегируют концерну часть своих функций - тех, которые не могут выполнить сами, но остаются юридически самостоятельными[62].

Наконец, наиболее сильной формой компьютерной интегграции организаций оказывается виртуальный трест, когда все стороны деятельности входящих в него организаций объединяются, а сами они теряют юридическую и хозяйственную самостоятельность.

Одной из комплексных форм виртуальных предприятий является виртуальная финансово-промышленная группа (ФПГ). Как и обычная ФПГ, она состоит из ряда неоднородных юридических лиц, удаленных друг от друга, которые полностью или частично объединяют ресурсы с применением Интернет-технологий на основе договора о создании ФПГ для технологической или экономической интеграции. Как видно из самого названия, в состав виртуальной ФПГ входят разные промышленные, торговые и финансовые учреждения (банки, страховые компании и пр.). Следует отметить, что обычно срок функционирования такого предприятия не ограничен рамками выполнения тех или иных проектов.

Развертывание внешнеторговой деятельности на основе виртуальной организации

Построение Интернет-систем снабжения и поставок, сбыта и продаж, торговых Интернет-площадок, корпоративных порталов и Веб-представительств является необходимым условием создания виртуальных предприятий для организации внешнеэкономической деятельности. В роли главного связующего звена в данной схеме выступает Веб-представительство в глобальной сети Интернет. Предприятие-продавец выставляет информацию о продуктах и услугах на Веб-сайт, а покупатели просматривают предложения и формируют заказ. Дальнейшие операции, в частности оформление и оплата счета, также могут произодиться электронным путем в виртуальном пространстве.

По заказу ассоциации «Центр международного сотрудничества и сервиса» (ЦЕМЕСС), объединяющей специалистов России в области производства и применения красителей и текстильных вспомогательных веществ и экспортирующей отечественные красители, В.Смольяниновым разработан корпоративный Веб-сайт, представляющий начальный шаг на пути к реализации системы управления внешнеэкономической деятельностью ассоциации по принципам виртуального бизнеса.

В целом можно утверждать, что в начале ХХІ в. Виртуальные организации становятся важнейшим инструментом внешнеэкономической деятельности.

Виртуализация производства как новая схема организации управления

Итак, виртуализация заключается в переходе от современных предприятий, имеющих жесткую иерархическую структуру, к объектам, в основе которых лежит гибкая система выполнения бизнес-процессов.

Рассмотрим общую схему виртуального производства. Его основу составляет е-Центр, целью которого является решение всего комплекса проблем, не связанных непосредственно с изготовлением продукции. Для этого он осуществляет все внешние процессы такого производства, а также занимается созданием и управлением ВП. Каждая из этих задач делится на процессы, связанные общим направлением работы. Так, первая задача включает маркетинг, подготовку и планирование призводства, финансы, продажи; вторая -создание, контроль и закрытие ВП.

Таким образом, в ходе работы е-Центр решает, какие изделия будут производиться, находит заказчиков и покупателей, готовит необходимую документацию, на основании которой будет вестись непосредственное производство. После этого он организует ВП, на которое возлагается управление изготовлением изделия. Последнему передается вся производственная документация. Далее е-Центр осуществляет только контроль за деятельностью ВП по финансовым показателям.

ВП окончательно выбирает виртуалов, подпиывает с ними договоры, а после выполнения ими работы оплачивает ее за счет средств, переданных ему е-Центром. Отмечу, что финансирование производства может осуществляться за счет самого виртуального производства, предоплаты заказчика и привлеченных средств (займов, кредитов, фирансовой помощи). Общая стоимость, определяемая ценой изделия, заранее известна. ВП получает средства на оплату виртуалов и собственной работы, а также его прибыль.

В ходе выпуска изделий е-Центр продолжает отслеживать тенденции и технологии производства компонентов, предлагаемых виртуалами. Поэтому возможна смена последних, если качество или технология постовляемых ими компонентов не соответствует изменившимся условиям. Более того, он может принять решение о завершении производства, если начинают падать предельные цены или подготовлен выпуск нового товара.

Сделанный продукт е-Центр передает заказчику или реализует на рынке. Кроме того, в соответствии с рассчитанными показателями жизненного цикла изделия обеспечивается его сопровождение и поддержка на послепродажных стадиях.

Таким образом, ВП гарантирует максимальную гибкость структуры и возможность использования наиболее современных технологий при производстве продукта.Дальнейшее развитие бизнес-процессов направлено на развитие новых форм корпоративного управления.Эти формы разнообразны и включают такие методы как управление рисками, распределение ответсвенности в подразделениях международного холдинга. Нами предлагается предложение метода управления рисками, которое значительно повысит корпоративную устойчивость холдинга.

Общегосударственная стратегия Казахстана направлена на развитие несырьевых отраслей, которые должны получить широкое распространение в ближайшие годы. Этот мотив диктует время и состояние экономики, которая должна перейти от сырьевой к дивирсификационной. Иначе экономика становится зависимой от природных ресурсов, которое становится источником структрурных изменений в экономике.

По мнению экономиста Д.Стиглица , ресурсное проклятие - это «процесс, когда экономика страны, богатой всевозможными ресурсами, не развивается так динамично, как можно было ожидать»[63]. И это справедливо в отношении Казахстана. Динамичная экономика - это экономика с высоким уровнем капитализации всех отраслей экономики, как сырьевой так и несырьевой. Рост объемов инвестиций наблюдается только в добывающих отраслях, в других- недобывающих, он значительно ниже. Вымирают целые отрасли экоономики, легкая промышленность, производство сельскохозяйственной техники, машиностроение. Все это грозит определенными трудностями уже в течение 5 лет.

Известные российские экономисты Полтерович В.М., Попов В.В. и Тонис А.С., анализируя сущность «ресурсного проклятия», подчёркивают необходимость рассмотрения показателей ресурсных запасов, показателей производства и экспорта сырья[64]. Их определение связано с наличием, добычей и экспортом сырья. Само понятие «зависимость» означает наличие привязанности к чему-либо, неумение пользоваться другими сферами деятельности. Следовательно, преодолнение «сырьевой зависимости» направлено на достижение таких же результатов развития как и в добывающих отраслях. Фактически уже заработанные на экспорте средства должны быть направлены на достижение высоких результатов в аграрном секторе или легкой промышленности.

Член Римского Клуба Эрнст фон Вайцзеккер в своей книге «Пятый фактор» указывает не необходимость преобразований в общественной сфере, которая влияет на экономику[65]. Чем развитее политические институты и общественные отношения, тем более кррупными шагами развивается экономика. Еще один фактор, отмечает он, инновации. Именно инновационые технологии способны влиять и на экологию Земли и на ресурсосбережение, которое становится главной проблемой 21 века. Он указывает на необходимость использования рынков для продвижения инноваций в различных отраслях жизни: от глобальных проблем климата до строительства энергосберегающих домов.

Применение инновационных технологий может сократитьрасходы по проекту, уменьшить себестоимость и увеличить отдачу проекта. Проект должен представлять систему отношений всех ресурсов: инвестиционных, сырьевых, кадровых. Для использования инновационных технологий необходимо использование кадров, которые могли быть стать частью команды холдинга и реализовать свои цели наряду с целями компании.

Еще более важное значение в мониторинге рисков проекта представляет высшее руководство компании. Оно должно учитывать все факторы риска и проводить эффективную политику предотвращения риска. В этой связи предлагается модель управления рисками для руководства КСС.

Для наглядности приведем примерный вид политики управления рисками ходдинга XUNRUI. Политика включает общие принципы корпоративного кправления рисками в долгосрочном плане.

Деятельность XUNRUI и его дочерних и совместно-контролируемых организаций подвержена влиянию рисков. Способность Компании противодействовать рискам, снизить вероятность и последствия возможного наступления неблагоприятных событий влияет на способность Компании успешно реализовать стратегию развития.

Компания приняла корпоративный подход к управлению рисками, которыйопределен следующим образом - реализация стратегического процесса по оценке и реагированию на совокупные риски, которые могут повлиять на возможности достижения Компанией поставленных стратегических целей и увеличение ее стоимости. Этот процесс носит превентивный характер, осуществляется в масштабе всей Компании под контролем и при непосредственном участии руководства Компании.

Настоящая Политика определяет цели, задачи, основные принципы управления рисками, полномочия и ответственность участников процесса управления рисками, в том числе:

- необходимость внедрения корпоративной системы управления рисками, которая включает процедуры и процессы, используемые для реализации риск-менеджмента;

- ответственность за управление рисками, важность ясного понимания своей ответственности собственниками рисков;

организационную структуру риск-менеджмента, включая ключевые роли и обязанности;

управление, надзор и отчетность по вопросам риск-менеджмента.

Целью настоящей Политики является обеспечение последовательного обзора корпоративной системы управления рисками,ее внедрения и функционирования на всех уровнях Компании в соответствиис целями, задачами и принципами риск-менеджмента.

В рамках настоящей Политики следующие термины означают:

остаточный уровень риска - уровень риска после применения мер по минимизации рисков (контрольных процедур);

Ответственное структурное подразделение - структурное подразделение Общества, ответственное за внедрение и обеспечение функционирования системы внутреннего контроля и корпоративной системы управления рисками;

Программа управления рисками - документ, содержащий реестр рисков Компании, карту рисков Компании, перечень максимально-допустимых лимитов по рискам, а также план мероприятий по управлению рисками Компании на трехлетний период;

риск - возможность наступления неблагоприятного события, которое отрицательно повлияет на способность Компании успешно достичь своих стратегических целей;

риск-аппетит - это степень риска, на который готова идти Компания для достижения своих стратегических целей;

собственная удерживающая способность (СУС) - это размер

незабюджетированных убытков в результате наступления рисков за один год, которые может понести Компания при наступлении рисков, и которые в совокупности не окажут существенного влияния на деятельность Компании и способность Компании отвечать по своим обязательствам;

управление рисками (риск-менеджмент) - непрерывный процесс, осуществляемый Советом директоров, Правлением, руководством Компании, Ответственным структурным подразделением, структурными подразделениями и всеми работниками Компании, а также дочерними и совместно-контролируемыми организациями Компании, направленный на своевременную идентификацию, оценку и мониторинг рисков, и принятие мер по минимизации рисков до приемлемого для Компании уровня.Собственная удерживающая способность Компании утверждается Советом директоров Общества ежегодно.Риск-аппетит может быть пересмотрен Советом директоров Общества при существенном изменении бизнеса или бизнес-среды.Настоящая Политика является обязательной для ознакомления и применения всеми структурными подразделениями Компании, а также рекомендуется к использованию в дочерних компаниях.

В основе настоящей Политики лежат следующие принципы управления рисками:

1) принцип признания и контроля рисков - Компания признает наличие рисков, сопутствующих ее деятельности, оценивает их влияние на деятельность Компании; при принятии управленческих решений руководство Компании должно удостовериться, что сопутствующие риски находятся в рамках риск-аппетита Компании;

информированность - процесс управления рисками затрагивает каждого работника Компании и сопровождается наличием объективной, достоверной и актуальной информации;

непрерывность процесса управления рисками - Компания непрерывно идентифицирует и оценивает риски, сопутствующие ее деятельности, формирует корпоративную систему управления рисками, оценивает эффективность функционирования такой системы, корректирует корпоративную систему управления рисками с учетом выявления и оценки новых рисков, а также обновленной оценки ранее выявленных рисков;

принцип централизованного подхода к управлению рисками - Общество определяет перечень управляемых и принимаемых рисков ДСКО исходя из корпоративного уровня риск-аппетита и приоритетности рисков для Компании в целом, а также определяет единые методы, подходы, формы отчетности, входящей в консолидацию по корпоративной системе управления рисками;

открытость и честность при предоставлении отчетности по рискам и при выявлении новых рисков;

принцип рациональности - Компания рационально использует ресурсы на осуществление мероприятий по управлению рисками;