Построение структуры управления международной холдинговой компании

7) активное участие руководства - руководство Компании принимает
активное участие и оказывает поддержку при внедрении и совершенствовании
корпоративной системы управления рисками в Компании.

4. Полномочия и ответственность участников процесса управления рисками

Совет директоров холдинга:

обеспечивает наличие корпоративной системы управления рисками компании, в том числе путем утверждения настоящей Политики и методологических документов по управлению рисками Компании;

определяет приоритеты направления ресурсов для обеспечения приемлемого уровня рисков и достижения более высоких результатов деятельности за счет идентификации, оценки, минимизации рисков и мониторинга рисков с использованием качественного и количественного анализа;

определяет приоритетные направления в части совершенствования корпоративной системы управления рисками;

на регулярной основе рассматривает ключевые риски, оценку менеджмента этих ключевых рисков и планируемые мероприятия по управлению рисками;

5)утверждает Программу управления рисками;утверждает показатели эффективности системы управления рисками и ежегодно оценивает эффективность системы управления рисками Компании;

утверждает уровень собственной удерживающей способности и риск-аппетита Компании.

Правление Компании:

осуществляет контроль за исполнением настоящей Политики, соблюдением внутренних процедур по управлению рисками, реализацией Программы управления рисками;

одобряет методологические документы по управлению рисками Общества;

информирует Совет директоров Компании о текущем уровне рисков.

Ответственное структурное подразделение несет ответственность за:

разработку и актуализацию методологических документов по управлению рисками Общества;

разработку предложений по управлению критическими рисками совместно с заинтересованными подразделениями Компании;

ведение реестра рисков;

свод и анализ информации в целях подготовки проекта Программы управления рисками и отчетности о текущем состоянии рисков и управлению рисками для Правления и Совета директоров Общества;

осуществление контроля за исполнением мероприятий по управлению рисками, за состоянием рисков Компании;

расчет собственной удерживающей способности Общества и собственной удерживающей способности Компании;

ведение протоколов заседаний и оформление решений Комитета по рискам Общества.

Руководители структурных подразделений Общества, в зависимости от
их функциональных обязанностей, несут ответственность за:

своевременное выявление рисков в рамках деятельности структурного подразделения;

оценку рисков;

своевременное и качественное выполнение мероприятий по минимизации рисков в соответствии с Программой управления рисками;

предоставление своевременной и полной информации о состоянии выявленных рисков и об исполнении мероприятий по минимизации рисков в Ответственное структурное подразделение.

Такая структура управления рисками способна оценивать состояние всех подразделений холдинга, участие в деятельности материнской компании в деятельности подразделений и принятии управленческих решений. Важным аспектом структуры управления рисков является возможность перераспределения рисков по подразделениям, развдела ответственности и размещения активов, кредитной нагрузки, рефинансирования долгов. Распределение отвественности подразделений приобретает актуальное значение в процессе расширения компаний. Компании могут применять методы оценки состояния и принмать оперативные решения до возникновения критических ситуаций.

Для эффективного управления нами предлагается новая форма управления группами компаний XUNRUI. Эта струкура более производительна и функциональна. В такой структуре управления есть определенная специализация, которая помогает решать несколько задач, так как под каждую задачу создается определенная коамания. Из имеющихся 9 компаний холдинга можно поделить задачи деятельности, чтобы деятельность была функциональной и каждая задача решалась определенным подразделением. Такая структура позволить разделить задачи и полномочия таким образом, чтобы не было дублирования. Если подразделения в разных регонах, то помогают новые виды связи, а также такая структурная форма помогает в случае банкротства какой-то бизнес-единицы, другие будут сохранены.

При такой структуре холдингу, какой бы развмер он не имел, легче осуществлять свою деятельность, особенно при расширении видов деятельности.

Закупочные организации могут осуществлять закуп у внешних источников, проводить распределение при к материнской компании, оплачивать услуги в отношении сервисной компании. Производственные организации производить взаиморасчеты с закупочными организациями, холдинговая хомпания проводить необходимое финансирвоание, для профильных подразделений производственные организации могут производить распределение прибыли. Торговая организация производить рапспределение прибыли для головной компании и реализовать продукцию или товары на внешний рынок.

Данная схема может меняться по функциональным признакам и увеличиваться числом компаний или менять направление, но эффективность ее выражается в многофункциональности.

Таким образом, по 3 главе можно сделать следующие выводы:

-для эффективности деятельности холдинга необходимо разделение полномочий подразделений и головной компании;

-важным услвоияем является распределение и назначение профессиональных участников;

- повышению эффективности холдинга будет служить оптимизация финансового управления холдинга;

- новые виды технологий как видеосвязь и конференции позволят повысить взаимодействие и консолидацию подразделений и головной компании холдинга;

-предлагается новая структура многофункционального управленяи холдинга.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате данной работы был выполнен системный анализ зарубежных и отечественных исследований института холдинга и управления интегрированными структурами, рассмотрены тенденции построения холдинговых структур, классифицированы подходы к рассмотрению типов и видов холдингов, проанализированы наиболее типичные угрозы и проблемы холдинговых структур в процессе роста и диверсификации компаний, а также предложены методы и инструменты улучшения системы управления в холдингах на примере группы компаний XUNRUI. Разработанные в дипломной работе подходы были успешно внедрены в дочерних компаниях XUNRUI.

В процессе работы над данным исследованием был выявлен ряд важных результатов как теоретического, так и практического характера.

Появление структур холдингового типа связано с развитием акционерной формы собственности, которая позволяет без прямого слияния капиталов компаний, действующих в различных сферах экономики, осуществлять их функциональное взаимодействие под единым руководством. Каждая холдинговая компания возглавляет целую систему корпораций, фирм, их дочерних обществ и филиалов, взаимосвязанных совладением акционерных капиталов, а также соответствующими хозяйственными отношениями, позволяющими как системе в целом, так и каждому звену этой системы функционировать с большей эффективностью.

К особенностям холдингов следует отнести тот факт, что холдинговое объединение проводит единую политику - инвестиционную, технологическую, производственно хозяйственную, финансовую и научно-техническую.

Основным инструментом управления в смешанном холдинге с высокой степенью диверсификации является контроль над финансовыми потоками - как внутренними, так и внешними. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации.

В холдинге появляется возможность достижения экономии от масштаба, объединения усилий по минимизации потерь от рисков, оптимизации финансовых потоков. Создание четко структурированных холдинговых компаний может быть предпочтительнее функционирования отдельных не интегрированных предприятий в ряде секторов экономики.

Холдинговая форма удобна с точки зрения руководства группой компаний, поскольку такая форма организации бизнеса позволяет реализовать несколько направлений. Во-первых, согласованно формировать, корректировать и решать цели и задачи компании; вырабатывать эффективные управленческие решения в кризисных ситуациях; осуществлять единое управление стратегическим развитием компании. Во-вторых, унифицировать и стандартизировать ведение учета и документооборота для всех входящих в группу компаний. В-третьих, прямо или косвенно контролировать цены, при этом защищая интересы всей группы.

С помощью холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей деятельности субъектов.

Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования.

Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций, например, таких как финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт, что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Среди проблем на пути эффективного управления холдингами, особенно на начальном этапе, можно назвать несоответствие организационной структуры холдинга стоящим перед ним задачам. Так, при формировании холдингов или объединении компаний, достаточно часто с увеличением масштабов деятельности происходит лишь увеличение численности сотрудников компании, без каких-либо существенных изменений в структуре управления. В результате управляющая компания может столкнуться с трудностями оценки эффективности работы подразделений и развития дочерних компаний.

Одним из шагов на пути организации эффективного управления группой компании является грамотное планирование для всех подразделений холдинга. Многие крупные холдинговые компании состоят из большого количества структурных подразделений, обладающих сложной структурой деятельности и большим количеством внутригрупповых операций, что значительно усложняет планирование всей группы и формирование консолидированного бюджета. Для того чтобы менеджмент смог оценить финансовое состояние и результаты деятельности группы в будущих периодах, потребуется консолидировать бюджеты подразделений.

Таким образом, во избежание ошибок при планировании деятельности холдинга и консолидации бюджета, необходимо, прежде всего, внедрить единую методологию бюджетирования в структурные подразделения холдинга.

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. При этом следует помнить, что все операции, проводимые внутри холдинговых компаний, должны быть реальными, экономически обоснованными и подтверждаться первичными документами.

Группа компаний XUNRUI динамично развивалась с 1992 года и достигла уровня холдинга, в структуру которого входят компании различных направлений деятельности и отраслей промышленности: переработка, производство, сервис, торговля, финансы. Помимо несомненных плюсов диверсификации и интеграции, такая бизнес-структура обладает существенным минусом: низкая степень управляемости. Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой: конкурентная среда, ситуация на рынке, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, потребность в финансировании, требования к квалификации персонала. Таким образом, одной из главных проблем роста и диверсификации стала низкая степень управляемости структурными подразделениями.

Диагностика и оценка текущей структуры управления в группе компаний проводилась по нескольким направлениям, в том числе работа с топ-менеджментом холдинга и руководителями дочерних структур.

С целью оценки совместимости мнений высшего руководства и директоров на местах был проведен опрос с участием топ-менеджеров холдинга и 13 руководителей структурных подразделений.

В результате анализа было выявлено в частности, что цели ставятся только краткосрочные финансовые (исполнение бюджета, прибыль). При этом нет задач по ликвидности, доходности капиталов, управлению основными средствами и пр. Такая односторонность может привести к пропуску слабых сигналов о неблагополучии. В одной из наиболее эффективных систем целеполагания, принятой в мире, в системе сбалансированных показателей есть три группы задач - ориентированные на клиента, на улучшение технологии, на развитие персонала и только потом на управление финансами, иначе в краткосрочном периоде можно получить прибыль, а долгосрочном остаться без нее.

При этом любая деятельность, чтобы была управляема, должна отвечать нескольким условиям. Управляемость - согласованность целей и действий, устойчивость оргпорядка, исполняемость (в т.ч. исполнимость) решений. Очевидно, что управляемость невозможна без планирования (согласования действий и устойчивого оргпорядка). Однако в представленном перечне вопросы согласования (идеология, стратегия), формирования правил и обеспечения оргпорядка практически не отмечаются.

Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирован холдинг. Прежде всего, это относится к высшим целям организации (миссия, идеология, стратегия). Однако управление не доведено еще до уровня стратегического. Среди целей директоров абсолютно преобладает исполнение бюджета, текущая доходность, существенно меньше - среднесрочная, и крайне слабо - стратегическая доходность.

Система управления по целям предлагает оценивать руководителя по следующим параметрам: выполнение задач, управление персоналом, обеспечение координации работ между предприятиями (подразделениями), подготовленность заместителей.

Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирменными целями.

В результате диагностики и оценки структуры было выявлено, что руководители дочерних компаний плохо понимают структуру управленческой деятельности, но хорошо отражают требования руководства по исполнению бюджетов, что приводит к очевидной односторонности. При этом упускается из виду, что бюджет, это финансовое отражение планов. И не одного, а совокупности различных планов в организации. В целом директора не осознают важность планирования. Аргумент о том, что если не осознают, то и писать, и делать не будут, вполне резонен. Только это управление «по понятиям, а не по правилам». А такой принцип хорош для маленьких предприятий, а большие может разрушать.

Анализ показывает, что группа компаний сейчас находится на новой стадии своего развития, требующей серьезного пересмотра прежних методов работы с персоналом. Помимо мотивации это относится и к планированию карьеры перспективных сотрудников. Понятно, что в иерархической структуре чем выше, тем меньше руководящих постов. Именно для преодоления подобных ограничений используются разные варианты вне должностной карьеры.

Формирование структуры управления холдингом должно проходить в виде практических дискуссий с детальным рассмотрением каждого элемента структуры. Для дискуссий желательно привлекать учредителя, топ менеджмент, ключевых и наиболее подготовленных директоров и специалистов.

По результатам анализа установлено, что итоговой задачей холдинга является построение экономической системы управления (т.е. основанной на свободном выборе поставщиков, покупателей и партнеров каждым предприятием) предприятиями холдинга. Однако практика показывает, что на постсоветском пространстве в силу исторических, географических, национальных факторов, наиболее приемлемой для собственников является жестко-централизованная система управления холдингом. Однако централизация приводит к росту затрат на персонал управления.

Руководству холдинга стоит перейти от реактивного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к проактивному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

В группе компаний XUNRUI управляющий центр несет ответственность по вопросам привлечения ресурсов и финансирования дочерних структур, оказывает юридические и консультационные услуги, координирует работу производственных отделов компаний (в сферах энергетики, строительства и др.). Дочерние структуры, в свою очередь, на местах организовывают работу отделов маркетинга, рекламы, продаж, кадров и др.

Одним из основополагающих факторов в развитии холдинга является оптимизация структуры управления холдинга путем введения дополнительных коллегий по всей группе компаний, которые будут охватывать проблемы холдинга в целом. Коллегии не будут руководить холдингом, будут носить в себе информационные, согласовывающие и консультирующие функции.

Одним из вариантов оптимальной структуры управления представляется централизация по двум путям: централизация координационных функций, и через нее систему передачи навыков и знаний.

В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен иметь возможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях в развивающиеся отрасли и отражать функцию трансформации и замещения как "финансового посредника" между акционером и оперативной сферой, между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны.

Основной идеей является построение оперативного управления, ответственности, а также имущества, долгов и распределения экономического результата между холдингом и его дочерними компаниями через обеспечение предпринимательской самостоятельности оперативного дочернего предприятия.

Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов -- дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера.

Разработка корпоративных стандартов обычно позволяет сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение данных о деятельности каждого структурного подразделения к общему формату -- консолидированному представлению о состоянии дел по холдингу в целом.

Стандартизации подлежат три аспекта управления:

· Планирование;

· Учет и сбор данных;

· Контроль и анализ.

Внедрение обновленной системы бюджетирования и управленческой отчетности в группе компаний планировалось поэтапно. Во-первых, было утверждено положение о секторе анализа и контроля - органе управляющей компании, ответственном за подготовку консолидированных отчетов по группе компаний XUNRUI. Затем были разработаны типовые отчеты, обязательные к предоставлению всеми дочерними структурами, и обозначены сроки их исполнения.

Одним из первых требований к годовым бюджетам компаний, независимо от сферы и масштаба их деятельности, было предоставление основных сводов бюджетов - планов о доходах и расходах, движении денежных средств, инвестиций и капитальных затрат с детализацией статей - по единой утвержденной форме.

Все отчеты структурных подразделений консолидируются и выносятся на рассмотрение Бюджетного комитета, на котором рассматриваются существенные отклонения фактических показателей от плановых, анализируются их причины. По результатам заседания формируется протокол Бюджетного комитета, всем структурным подразделениям группы отправляются выписки из протокола с указанием замечаний и решений Бюджетного комитета.

Одним из следующих шагов, планируемых к внедрению во всех компаниях группы, является автоматизация управленческих функций. Единые стандарты корпоративного управления подразумевают наличие единой интегрированной автоматизированной системы. Обычно, интегрированная система управления представляет собой комплекс нескольких специализированных программных приложений, включающих в себя приложения для финансового управления, комплексного управления ресурсами предприятий, автоматизации документооборота.

В настоящее время в Казахстане отсутствует какое-либо определенное правовое обоснование деятельности холдингов. И дело даже не в отсутствии специального закона о холдингах: главное состоит в том, чтобы четко отразить в формируемой правовой базе развитие холдингов минимум две их существенные особенности. Во-первых, инкорпорируемые в холдинг компании по сути лишаются возможности реализовывать собственную стратегию поведения на рынках, а цена ошибки поглощающего предприятия («матери») резко возрастает (тем более, что разницы между «дружественным» и « враждебным» поглощениями российское законодательство не определяет). Во-вторых, возможности холдингового способа интеграции с точки зрения влияния на ход экономических процессов и на структурную трансформацию промышленности настолько велики, что процессы создания и функционирования крупных холдингов должны контролироваться государством (разумеется, в стратегическом, а не в оперативно-хозяйственном аспекте).

Второй тезис особенно существенен: центры холдингового контроля, притягивая к себе все большие финансовые, материальные и кадровые ресурсы страны, становятся реальным инструментом реструктурирования экономики, причем их действия прежде всего связаны с собственными коммерческими интересами, в первую очередь со сферами быстрого оборота капитала.

Запрещать холдингам действовать в тех или иных сферах экономики, очевидно, малопродуктивно. А вот обеспечить благоприятные условия для создания холдинговых структур в перспективных с точки зрения мирового индустриального развития высокотехнологичных отраслях, ресурсосберегающих, импортозамещающих и обеспечивающих экологию сферах - прямая обязанность государства. Эффективное оргпроектирование холдингов - достаточно актуальная задача.

Какие же холдинговые структуры будут успешны через пять лет? Существует ли определенная специфика?

Можно сформулировать три основных мотива холдингизации, которые полностью определяют устойчивость и успешность холдингов в долгосрочной перспективе:

1) Холдингизация ради развития основного бизнеса.

2) Спекулятивная холдингизация, основной целью которой является последующая выгодная перепродажа купленного предприятия.

3) Создание холдинга ради реализации незадействованного потенциала «старых» предприятий, трансферт управленческих ноу-хау

Все три типа холдингов существуют как в Казахстане, так в России и в мире. Все они имеют равные права на существование и будут развиваться в дальнейшем. Мы считаем, что ключевое отличие успешного холдинга от бесперспективного заключается в наличии стратегического замысла и четкого понимания целей создания холдинга у его создателя. Если Вы знаете «Зачем», то можно диверсифицироваться, вертикально интегрироваться или скупать компании для перепродажи. Если же цели нет, и покупается «то, что движется», то создание холдинга может привести к гибели не только новые купленные компании, но и старые.

В настоящее время перед казахстанскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи:

1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнесов. Четко развести финансовый и предметный бизнес.

2. Холдинг как управляющая компания должен перейти от управления предприятиями к управлению бизнесами

3. Расти в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не увеличения объемов на внутреннем рынке. Надо учиться работать в масштабах мирового рынка.

4. Необходимо выстраивать холдинг как компанию, как брэнд, решать задачу повышения стоимости этой компании

5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже.

Заканчивая разговор о холдинговых компаниях хотелось бы сделать ударение на том, что холдинг - это уникальная возможность претворяющая в жизнь самые смелые планы и мечты предпринимателей. Они позволяют наиболее широко использовать свои ресурсы, не боясь того, что большая часть прибыли уйдет на налоги. И хотя налоги - это очень важная составляющая функционирования государства, только забота о предпринимателях -тоже не менее важная часть благосостояния народа.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Курс экономики: Учебник. / Под редакцией Б. А. Райзберга. -М.:ИНФРА-М, 2001.-716с.

2. Мотылев В.Е. Финансовый капитал и его организационные формы. М., 1959. С. 32.

3. Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. Москва, ООО «Городец-издат», 2003.

4. Келлер Т. Концепции холдинга. Организационные структуры и управление. Обнинск, 1996.

5. Насырова М.Р., Кулпыбаев С.К., Гуляева С.П., Бейсенбаева Д.Э., Токсанбаев С.Р., Мезенцева Т.М. (под ред. Насыровой М.Р.). Рыночная экономика. Русско-казахский толковый словарь-справочник. Алматы: Білім, 1995, с 569

6. Вихаский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002.

7. Портной К. Правовое положение холдингов в России: Научно-практическое пособие. М.: «Волтерс Клувер», 2004.-304с.

8. Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение//Управление компанией.-2005.-№9.

9. Менеджмент для инженера Ч1 Минаев Э.С. 2002.-360 с.

10. Грузинов В.П.Экономика предприятия 2002.-801с.

11. Теоретические и методические основы программно-целевого управления//Креативная экономика.-2012.-№21.с.36-38

12. Алтухов П.Л.Холдинговые структуры: современные аспекты создания и управления//Креативная экономика.-2006.-№5.-с.58-62.

13. Интегрированные финансово-промышленные структуры (производственные объединения, холдинги, финансово-промышленные группы) / под ред. А. А. Турчака. - СПб. : Наука, 1996. - 315 с.

14. С.Э.Пивоваров,Л.С.Тарасевия Международный менеджмент. Уч.для вузов.-СПб.:Питер,2008.-720с.

15. Тарасов В.А. механизм слияния и поглощений в системе корпоративного финансового менеджмента. Автореф.дисс. на соик. науч.ст.канд.эк.наук. - 2014.28с.

16. Бурдина А. Использование холдинговых структур в управлении активами предприятия. // Маркетинг. - М., 2006. - № 3 (88). - С. 99.

17. Бурдина А. Использование холдинговых структур в управлении активами предприятия. // Маркетинг. - М., 2006. - № 3 (88). - С. 103.

18. Эшметов Л. А. Совершенствование управления экономическими подразделениями промышленного холдинга в современной Российской экономике.Автореф. дисс. Канд.эк.наук. - М.,2005-25с.

19. Бурибаев Е. Холдинговые компании в Казахстане:понятие и правовое регулирование «Фемида», № 2,2006 г., с. 46Семь нот менеджмента. 3-е издание. М.Эксперт. 1998г., с.237

20. Суесинова А. Корпорация как основа формирования экономики нового типа. «Саясат-POLICY», № 1,2006 г., с. 18-19

21. Мальчинов Г. Участие государства в корпоративных структурах. Журнал для акционеров, №8, 1999.

22. Филин С.А., Отчет о диагностических процедурах для определения структуры и системы управления корпорацией. Шымкент, 2008

23. Филин С.А., Практический менеджмент или управление для управляющих. Алматы, 2007

24. Азроянц Э., Ерзнкян Б. Холдинги. Москва, НИИУ, 1992.

25. Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений: западный опыт и российские реалии. Москва, Альпина, 2002

26. Robert W. Swaim, Ph.D., «The Drucker Files: Mergers & Acquisitions», Business Beijing (March 2002).

27. На пороге XXI века. Доклад о мировом развитии 1999/2000 года. Всемирный банк. Москва, 2000

28. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика. Москва, «Право», 1999.

29. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе. Вопросы экономики. 2003.

30. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004.-416 с.

31. Полтерович В.М., Попов В.В., Тонис А.С. Механизмы «ресурсного проклятия» и экономическая политика //Вопросы экономики: Российская академия наук. - 2007. - №6. - С. 4-27.

32. Конференц-связь: Проблемы и решения Д. И. Панфилов, Е. Н. Чепусов, С. Г. Шаронин Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

33. Joseph E.Stiglitz, Globalization fnd its Discontents. W.w.Norton and Company, Nyl, 2002

34. Владимирова И. Г. Слияния и поглощения компаний. Менеджмент в России и за рубежом. 2004.

35. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления.- М.: Омега-Л, 2007.- 367с.

36. Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. Москва, Альпина Бизнес Букс, 2004.

37. Дискин И., Журнал Генеральный Директор, № 6. Москва, 2006

38. Журнал "Финансовый Директор", № 7-8 за 2005 год



СПИСОК ОПРЕДЕЛЕНИЙ, СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

В настоящей диссертации применяют следующие обозначения и сокращения:

ТС - Таможенный союз

ЕЭП - Единое экономическое пространство

ИРИ - Институт промышленной реконструкции

ЭНИ - Национальное управление жидкого топлива

ООН - Организация Объединенных наций

НИИ - Научно-исследовательский институт

КБ - Конструкторское бюро

АО - Акционерное общество

ТОО - Товарищество с ограниченной ответственностью

НДС - Налог на добавленную стоимость

ВК - Виртуальная корпорация

ФПГ - Финансово-промышленные группы

ЦЕМЕСС - Центр международного сотрудничества и сервиса

ВП - Виртуальное производство

CU - Custom Union

CES - Common Economic Space

IRI - Instituto per la Riconstruzione Industriale

ENI - Ente Nazionale Idrocarburi

UNO - United Nations Organization

SRI - Scientific Research Institute

CD - Construction department

SSC - Joint-Stock company

LP - Limited partnership

VAT - Value Added Tax

VC - Virtual corporation

FPG FIG - Financial industrial group

CICS - Centre For international cooperation and Service

VP - Virtual production

Размещено на Allbest.ru