Построение структуры управления международной холдинговой компании

· Рост и ротация, выход в новые проекты как поощрение директору.

· Необходима система взысканий с директоров.

6. Как вы видите систему контроля для предприятий?

· Отчеты систематические, отдел аудита анализирует.

· Финанализ отчетов должен быть.

· Кадровые отчеты.

7. Какие отчеты, в какие сроки и кому должны подавать предприятия?

· Должна быть строгая иерархия отчетов.

В целом ответы руководителей коррелируют с ответами директоров. Однако при похожем понимании ситуации, почему то не происходит согласования действий по многим выше приведенным позициям. Не исключено, что необходимо обеим группам вместе обсудить последовательность согласования действий. Важность обсуждения проблем производственного характера влияет на управленческую деятельность. Возможности повышения производительности через укрепление взаимоотношений в компании -характерный принцип корпоративного управления.



2.3 Показатели эффективности в холдинговых компаниях

Характеристика группы компаний показало, что в ходе своего развития группа компаний ставила перед собой рост через диверсификацию и освоение рынка. Однако рост - это не всегда здоровое развитие целостности. В предыдущем параграфе была проведена диагностика системы управления группы компаний XUNRUI по двум критериям оценка функциональности и управляемости, где выяснилось, что проблемы имеются и в обоих этих направлениях.

На основании исследования можно говорить о том, что в обозримом будущем компания должна обеспечить готовность к преодолению следующих угроз:

1. Маркетинг.

· Усиление конкуренции со стороны компаний, с высокой динамикой и большей специализацией.

· Усиление рисков от просчетов в действиях на рынке. Такие риски всегда возрастают при больших объемах закупок и продаж, особенно же при крупных вложениях в бизнес-проекты. Обострение этих рисков возникает от несоответствия прежних способов поведения на рынке этим объемам и неизбежному росту конкуренции.

2. Управляемость.

Потеря управляемости. Снижение управляемости компании по нескольким важнейшим параметрам:

· рассогласование целей на уровнях предприятий, подразделений и работников;

· слабая мотивированность директоров по отношению ко всему, что прямо не сводится к финансам;

· разрастающийся комплекс разнородных бизнесов, дезинтеграция.

Группы компаний XUNRUI сейчас подошла к рубежу, за которым рост без развития становится деструктивным.

Лидирующее положение холдинга на рынке не гарантировано, а ситуация там наверняка будет меняться. Однако, группы компаний вполне способны выйти на уровень Market-maker, т. е. компания, которая не столько следует за рынком, сколько воздействует на него, формирует в нем желаемые изменения, в которой управление построено:

· проактивно - с упреждением нежелательных и активизацией желательных тенденций;

· инновационно - с опережающими нововведениями внутри и вовне себя;

· с ориентацией и способностью реагировать на слабые сигналы, не дожидаясь их

Похоже, пока в компаниях преобладает маркетинг по продукту ("продаем, что имеем"), а маркетинг по потребителю не развит. И если это было терпимо при малых масштабах, то с ростом объемов продаж и закупок цена ошибки может оказаться критической.

Ассортиментная политика, структуризация клиентской базы, исследование динамики спроса, ценообразование, стимулирование продаж, сравнение с конкурентами, система поиска новых клиентов, реклама, обслуживание клиентов, маркетинговый документооборот - все это хорошо отработано на уровне методик в мировой и отечественной практике.

Сейчас невозможно определить точно, но высока вероятность, что у компании по этим причинам накопилась и растет упущенная прибыль большого масштаба.

Современная тенденция, это переход от маркетинга в рамках структурного подразделения к принципу "маркетинг - дело всех". Однако исследование выявило, что директора предприятий всячески «открещиваются» от маркетинга. Опрос выявил незначительное внимание директоров к клиентуре, периферийное положение последней в сфере их интересов, сосредоточенность на бизнес процессе.

Рынки, на которых работает холдинг, слабо анализируются. Маркетинг промежуточных продуктов производственной цепочки отсутствует, что может снижать конкурентоспособность всей цепочки.

Реализация принципа «маркетинг - дело всех» становится возможным после появления специализированных маркетинговых служб, значительного маркетингового образования и воспитания персонала. В корпорации таких условий еще нет, но раньше или позже придется заниматься маркетинговым образованием ключевого персонала. Это один из признаков зрелости бизнеса. Один из возможных механизмов маркетингового развития ключевого персонала - командная работа над стратегией бизнеса. Пока же можно говорить о том, что директора предприятий не готовы к стратегическому мышлению и управлению.

Как уже отмечалось, управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должен быть интегрирован холдинг. Прежде всего, это относится к высшим целям организации (миссия, идеология, стратегия). Однако управление не доведено еще до уровня стратегического. Среди целей директоров абсолютно преобладает исполнение бюджета, текущая доходность, существенно меньше - среднесрочная, и крайне слабо - стратегическая доходность.

Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирменными целями.

Строго говоря, функции и есть цели фирмы, переведенные на уровень подразделения и сотрудника через положения о подразделениях и должностные инструкции.

Разработка этих документов активизировалась за последнее время. Однако составляются они на старой методической базе:

· упор делается на перечень действий, а не на их результат;

· каждый составляет инструкцию сам на себя;

· руководители не понимают ценности этой работы. Она переложена на юристов.

Между тем в определении служебных функций содержится мощный управленческий ресурс интеграции целевой структуры фирмы, если использовать современные методики.

Анализ показывает, что группа компаний сейчас находится на новой стадии своего развития, требующей серьезного пересмотра прежних методов работы с персоналом. Помимо мотивации это относится и к планированию карьеры перспективных сотрудников. Понятно, что в иерархической структуре чем выше, тем меньше руководящих постов. Именно для преодоления подобных ограничений используются разные варианты вне должностной карьеры.

Как известно, поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. Демотивированные работники обычно ориентируются на минимальное исполнение обязанностей и заданий, если они не прямо связаны с их личным заработком, и уклоняются от всяких забот за этим пределом. Организация теряет энергетику, растет ее инерционность.

В группе компаний не сформирована полноценная управленческая команда, хотя опыт огромного числа компаний показывает насущную необходимость в ней в условиях укрупнения бизнеса.

Устойчивый организационный порядок обеспечивается созданием правил и описаний бизнес процессов и закреплением их в управленческих документах.

Для обеспечения организационного порядка необходимо описать:

· структуру связей между предприятиями группы. Описание их отношений:

o производственный блок;

o коммерческий блок;

o финансовый блок;

o сервисный блок;

· структуру прав собственности на предприятия, подразделения, филиалы;

· структуру управления внутри группы. Кто кем управляет;

· взаимоотношения с поставщиками;

· взаимоотношения с покупателями;

· взаимоотношения с кредитными организациями и заимодавцами;

· взаимоотношения со страховыми организациями;

· взаимоотношения с органами власти;

· взаимоотношения с другими важными организациями.

На следующем этапе должно произойти закрепление бизнес процессов в документах группы компаний.

Руководством холдинга поставлена задача организации документооборота в предприятиях. Для закрепления бизнес-процессов так же необходим документооборот.

При этом, вероятно, в компаниях не созданы условия для самого документооборота. В функцию головной компании через канцелярию должно войти создание условий для формирования документооборота. Создание документооборота достигается:

· наличием канцелярии в головной компании и лиц, ответственных за организацию документооборота в предприятиях;

· обучением ответственных лиц, принципам организации документооборота;

· утверждением общекорпоративной номенклатуры дел, регламентов подготовки, согласования, утверждения, передачи документов;

· утверждения порядка обращения документов внутри корпорации, очередности поступления и исполнения документов подразделениями управляющей компании и предприятий;

· утверждения порядка регистрации и хранения документов;

· утверждением порядка контроля входящей и исходящей корреспонденции;

· утверждения порядка ознакомления персонала с организационно-распорядительной документацией;

· утверждением положения о соблюдении коммерческой тайны;

· утверждением порядка контроля за исполнением организационно-распорядительной документации;

· внедрением электронного документооборота.

В ином случае рассчитывать на внедрение документооборота в предприятиях в ближайшее время не стоит.

Исполняемость решений в холдинге обеспечивается тем, что исполнители (директора часто выступают в роли исполнителей решений руководства):

1. Знают как исполнить распоряжение;

2. Умеют его исполнить;

3. Имеют возможность для исполнения;

4. Знают о такой возможности;

5. Мотивированы к исполнению;

6. Имеется контроль за исполнением.

Анализ ситуации на примере организации документооборота показывает, что директора могут не знать о том, что такое документооборот, не уметь его организовывать, не мотивированы к организации при слабом контроле исполнения. В этом случае вероятность организации документооборота крайне низкая. Не исключено, что и по другим задачам возникает подобная ситуация.

В ходе обсуждения результатов исследования экспертной группой состоящей из … были сформулированы следующие предложения.

Формирование структуры управления холдингом должно проходить в виде практических дискуссий с детальным рассмотрением каждого элемента структуры. Для дискуссий желательно привлекать учредителя, топ менеджмент, ключевых и наиболее подготовленных директоров и специалистов.

Для наибольшего удобства в процессе дискуссии целесообразно использовать записывающую аудио- или видеотехнику, вести протокол дискуссий. Если формировать систему управления без учета мнений директоров, то высока вероятность сопротивления новой модели управления. В случае привлечения консультантов к дискуссиям их роль должна быть консультационной, а не доминирующей. В ходе дискуссий стоит определить ниже следующее.

В начале необходимо выработать подробное описание целей холдинга.

В качестве основных целей могут быть, среди прочих, выбраны:

· экономическая независимость от поставщиков (вертикальная интеграция);

· расширение видов деятельности;

· завоевание новых рынков;

· возможность дополнительного привлечения средств (за счет перераспределения финансовых потоков внутри холдинга - трансакции и трансферты за счет различных видов деятельности);

· повышение объемов продаж (за счет множества предприятий холдинга);

· повышение рентабельности (дополнительная экономия на издержках за счет эффекта «масштаба производства» - снижения издержек на единицу продукции при увеличении объемов производства);

· достижения эффекта синергии (2+2=5);

· минимизации налоговых отчислений (налоговое планирование).

В итоге этой работы должно появиться подробное письменное изложение целей и задач холдинга и его предприятий.

По результатам анализа установлено, что итоговой задачей холдинга является построение экономической системы управления (т.е. основанной на свободном выборе поставщиков, покупателей и партнеров каждым предприятием) предприятиями холдинга. Однако практика показывает, что на постсоветском пространстве в силу исторических, географических, национальных факторов (слабая управленческая грамотность руководителей и бесконечное стремление к воровству), наиболее приемлемой для собственников является жестко-централизованная систем управления холдингом. Централизация приводит к росту затрат на персонал управления.

Учитывая неготовность директоров к полной самостоятельности, стоит обсудить с ними распределение управленческих полномочий.

Руководству холдинга стоит перейти от реактивного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к проактивному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

Для этого высшему руководству необходимо передать значительный груз оперативного управления головной компании, сосредоточиться главным образом на двух направлениях:

· разработка организационного порядка (функций, правил, связей, мотивации), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании предприятия, большее делегирование полномочий и меньшую вовлеченность высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует начать с пересмотра служебных функций директоров и мотивации поддерживающей их исполнение;

· работа над перспективой по технологии стратегического управления (построение видения будущего; сопоставление матриц угроз и возможностей; анализ "центрального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структурной, финансовой и других политик; их согласование и т.д.).

В качестве первых шагов в обоих направлениях стоит:

· начать целенаправленное формирование корпоративной культуры;

· начать работу по командообразованию среди руководителей и директоров на материале и в процессе разработки стратегии группы компаний;

· начать работу по формированию кадрового резерва из молодых, амбициозных специалистов;

· приступить к рассмотрению методов мотивации персонала для поддержки полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересованности в достижении общих целей;

· переходить на проектную организацию работ по новшествам и нововведениям.

Все это решать в едином комплексе, взаимосвязано.

Кроме того, стоит разработать маркетинговую политику фирмы:

· определение своих приоритетов на рынке;

· структуризацию клиентской базы;

· мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры;

· выработку методов управления рынком;

· создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преимуществ фирмы.

Важный инструмент внутренней работы холдинга - это регламент взаимоотношений между головной компанией и бизнес-единицами. Причем в идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании.

В группе компаний XUNRUI управляющий центр несет ответственность по вопросам привлечения ресурсов и финансирования дочерних структур, оказывает юридические и консультационные услуги, координирует работу производственных отделов компаний (в сферах энергетики, строительства и др.). Дочерние структуры, в свою очередь, на местах организовывают работу отделов маркетинга, рекламы, продаж, кадров и др.

Экспертная группа определила, что основные функции головной компании были определены в нескольких направлениях.

В направлении повышения эффективности существующих подразделений на управляющую компанию были возложены следующие функции: финансовый управление холдинговый компания

· Разработка и утверждение единых стандартов контроля за деятельностью подразделений (Сектор анализа и контроля);

· Принятие бюджетов и ежемесячный анализ итоговых показателей текущей деятельности подразделений (Сектор анализа и контроля);

· Разработка системы мотивации для руководителей подразделений (отдел СМК);

· Выделение центральных обеспечивающих подразделений для всех дочерних структур (Юридический отдел, отдел СМК);

· Координация производственных направлений компаний холдинга (Отдел строительства и энергетики)

В направлении стратегического развития:

· Разработка и утверждение стратегии развития подразделений и холдинга в целом (Правление);

· Разработка, защита и утверждение инвестиционных проектов;

· Управление покупкой и продажей активов.

В направлении управления издержками и привлечения финансирования:

· Распределение денежных ресурсов среди дочерних структур;

· Привлечение финансирования.

Обо всех планируемых и предстоящих изменениях в группе компаний XUNRUI в обязательном порядке извещаются все первые руководители структурных подразделений. Далее, каждый сотрудник дочерней компании, в меру своих полномочий, получает представление о том, какова его роль в предстоящих изменениях, и что от него требуется. При этом важным условием становится и разработка планов образовательных мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала.

Оперативное взаимодействие руководителей управляющего центра и дочерних структур осуществляется как путем общего собрания менеджмента компаний (еженедельные встречи), так и индивидуальных встреч с руководителями. Кроме того, управляющей компанией была разработана система мотивации работников структурных подразделений, частью которой стало Положение о премировании и административном наказании.

В начале организационных изменений, на общем собрании директоров компаний холдинга были определены этапы и направления преобразований:

· Этап 1. Постановка целей

· Этап 2. Разработка стратегии

· Этап 3. Проектирование организационной структуры

· Этап 4. Формирование нормативно-правовой базы

· Этап 5. Построение системы контроля бизнеса

Таким образом, по 2 главе можно сделать такие выводы:

Группа компаний XUNRUI работает на рынке Казахстана с 1992 года. Является одной из крупных корпораций Республики Казахстан.

Миссии компании:

создание благоприятной среды для развития и расширения торгово-промышленного сегмента Республики Казахстан;

укрепление социально-экономического состояния Республики Казахстан на мировом рынке;

обеспечение населения рабочими местами.

Развитие группы компаний XUNRUI вполне обоснованно привело к тому, что компания достигла уровня холдинга, и как следствие бурного роста и диверсификации деятельности входящих компаний возникла проблема низкой степени управляемости дочерними компаниями.

В связи с этим совместно с независимыми консультантами была проведена диагностика и оценка существующей системы и структуры управления в группе компаний XUNRUI.

Целью диагностики являлось создание системы эффективного управления холдингом, обеспечивающей требуемый уровень контроля деятельности бизнес-единиц. Повышение управляемости холдинга как единой бизнес-системы.

Диагностика проводилась по нескольким направлениям.

Диагностика функциональности показала отсутствие функции маркетинга, что в нарастающей конкуренции (за сырье и сбыт) вызывает вопросы в возможностях целенаправленности к прибыли посредством маркетингового планирования. Исследованием было выявлено, что цели ставятся только краткосрочные финансовые (исполнение бюджета, прибыль). При этом нет задач по ликвидности, доходности капиталов, управлению основными средствами и пр. Такая односторонность может привести к пропуску слабых сигналов о неблагополучии.

Диагностика устойчивости организационного порядка показала, что директора формально составляют и представляют только бюджет, а функции, которые не планируются, а именно: управления кадрами, себестоимостью, качеством, совершенствованием клиентской базы, постановки документооборота выполняются не систематически.

Поскольку в основе деятельности предприятий лежит только бюджет, то вероятность исполнения других задач, представленных как требование к директору, низкая. Стоит обратить внимание на то, что выпали такие функции директора, как координация действий с другими предприятиям, нефинансовый учет.

Система управления по целям предлагает оценивать руководителя по следующим параметрам: выполнение задач, управление персоналом, обеспечение координации работ между предприятиями (подразделениями), подготовленность заместителей. Предложенные во время исследования критерии оценки директоров могут приводить к однобокости самой оценки и, как следствие, перекосу управления в одну сторону, что далее может привести к отсутствию гармонии в функционировании и развитии предприятий. Приоритет финансовых показателей может обеспечивать краткосрочную доходность. Но игнорирование работы с персоналом в долгосрочном периоде может привести к потере специалистов. А игнорирование координации может привести к сбоям в технологических цепях при взаимодействии между предприятиями одной технологической цепи.

В результате диагностики и оценки структуры было выявлено, что руководители дочерних компаний не осознают важность планирования. Аргумент о том, что если не осознают, то и писать, и делать не будут, вполне резонен.

На основании исследования можно говорить о том, что в настоящем и обозримом будущем перед компанией стоят две угрозы: отсутствие маркетинга в преодолении усиляющейся конкурентной среды и обходе просчетов на рынке и потеря управляемости по таким параметрам, как рассогласование целей на уровнях предприятий, подразделений и работников, слабая мотивированность директоров по отношению ко всему, что прямо не сводится к финансам, разрастающийся комплекс разнородных бизнесов, дезинтеграция. Кроме этого в группе компаний заметна потеря энергетики и рост инерционности из отсутствия системы мотивации сотрудников.

Решением проблемы маркетинга является переход от маркетинга в рамках структурного подразделения к принципу "маркетинг - дело всех", реализацию которого нужно осуществить посредством создания специализированных маркетинговых служб, значительного маркетингового образования и воспитания персонала. В корпорации таких условий еще нет, но раньше или позже придется заниматься маркетинговым образованием ключевого персонала. Это один из признаков зрелости бизнеса. Один из возможных механизмов маркетингового развития ключевого персонала - командная работа над стратегией бизнеса.

Руководству холдинга стоит перейти от реактивного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к проактивному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

Следует разработать маркетинговую политику фирмы, нацеленную на определение своих приоритетов на рынке, структуризацию клиентской базы, мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры, выработку методов управления рынком, создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преимуществ фирмы.

Решение управляемости предлагается через обеспечение устойчивого организационного порядка посредством поэтапной разработки правил и описаний бизнес процессов и закреплением их в управленческих документах, создание условий для формирования документооборота.

Итоговой задачей холдинга является выработать подробное описание целей холдинга и построение экономической системы управления (т.е. основанной на свободном выборе поставщиков, покупателей и партнеров каждым предприятием) предприятиями холдинга и жестко-централизованной системы управления холдингом в целом.

Для этого высшему руководству необходимо передать значительный груз оперативного управления управляющей компании, сосредоточиться главным образом на разработке организационного порядка и работе над перспективой по технологии стратегического управления.

В качестве первых шагов в обоих направлениях стоит начать целенаправленное формирование корпоративной культуры, начать работу по командообразованию среди руководителей и директоров на материале и в процессе разработки стратегии группы компаний, начать работу по формированию кадрового резерва из молодых, амбициозных специалистов, приступить к рассмотрению методов мотивации персонала для поддержки полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересованности в достижении общих целей, переходить на проектную организацию работ по новшествам и нововведениям.

В идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании.

В группе компаний XUNRUI управляющий центр несет ответственность по вопросам привлечения ресурсов и финансирования дочерних структур, оказывает юридические и консультационные услуги, координирует работу производственных отделов компаний (в сферах энергетики, строительства и др.). Дочерние структуры, в свою очередь, на местах организовывают работу отделов маркетинга, рекламы, продаж, кадров и др.

Оперативное взаимодействие руководителей управляющего центра и дочерних структур осуществляется как путем общего собрания менеджмента компаний (еженедельные встречи), так и индивидуальных встреч с руководителями. Кроме того, управляющей компанией была разработана система мотивации работников структурных подразделений, частью которой стало Положение о премировании и административном наказании.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

3.1 Оптимизация организации управления в холдингах

Как показывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочерних предприятий диверсифицированный и многопрофильный рост холдинга ведет к усложнению структуры, которое можно избежать. Поэтому интеграция на руководящем уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболее значительными с экономической точки зрения дочерними предприятиями.Ниже мы хотим привести оптимальную структуру управления холдингом в целом.

Организацией внешних постоянных структур управления холдинг создает дополнительные коллегии по всей группе компаний, к которым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга и дочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов. Функции коллегий, охватывающих проблемы группы компаний в целом, заключаются в обсуждении целей и стратегий группы компаний, согласовании общих мероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия. Кроме того не следует забывать эффект мотивации при приглашении членов руководящих органов дочерних предприятий в такой коллегиальный орган группы компаний[49].

Следует разграничивать сферы задач, полномочия и ответственность коллегий всей группы компаний с точки зрения разделения труда в управлении холдингом, как по отношению к чистому управлению группой компаний так и управлению оперативными сферами хозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могут выступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующие коллегии. Управление же группой компаний осуществляется исключительно холдингом.

С централизацией функций в рамках группы компаний должны быть достигнуты две отчасти независимые друг от друга цели. Выше уже говорилось о централизации координационных функций. Ее целью является согласование в пределах всего группы компаний определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всех или, по крайней мере, большинства дочерних предприятий[50]. Наряду с устранением двойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функций желательно оказывать поддержку и содействие отдельным дочерним предприятиям путем передачи навыков и знаний. Это необходимо, чтобы обеспечить быстроту реакции на требования рынка. Это подразделение осуществляет координацию работы дочерних предприятий в научно-исследовательских проектах и поддерживает их при этом благодаря соответствующей логистике. В такой координации может заключаться существенный рычаг для создания добавочной стоимости, если в оперативных дочерних предприятиях будет обеспечена высокая степень согласования. При координации таких функций как научные исследования и разработки в технологических групп, наряду с отдельными функциями (закупка, производство и т. д.) речь может идти и о самостоятельной хозяйственной деятельности какого-либо оперативного дочернего предприятия. Например, дочернее предприятие холдинга, занятое в сфере логистики (экспедиция, хранение на складе и т. д.), берет на себя разработку функций логистики сестринской компании, в которых логистика является одной из центральных компетенций. Здесь следовало бы подумать о сестринской компании, которая ведет дистрибьюторскую деятельность.

Целью централизации функций услуг является, кроме того, использование преимуществ увеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью на дочерних предприятиях холдинга. Решение в пользу централизации зависит от нескольких факторов:

· является ли соответствующая функция важной для достижения успеха на дочернем предприятии холдинга;

· в какой мере централизация нарушает принцип холдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого предприятия в целом;

· какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокой профессионализации[51].

От централизации следует воздержаться, прежде всего, тогда, когда ожидаемые синергетические эффекты не могут быть учтены или, если благодаря централизации, возникают новые процедуры регламентации, которые ограничивают способность оперативных единиц в принятии решений и действиях.

Для обеспечения высокого коэффициента полезного действия расходов и высокого уровня эффективности централизованно выполняемых функций, необходимо, чтобы эти экономически и юридически самостоятельные центры услуг считались оперативными дочерними предприятиями внутри холдинга. Благодаря этому принципу, они подвергаются, с одной стороны, постоянной проверке спроса. С другой стороны, проверка требований объема и качества услуг позволяет избежать существенной ориентации на потребность только одного взыскательного дочернего предприятия холдинга[52]. Кроме того, может проводиться прямое сравнение издержек и услуг с конкурентами, поскольку внешние оференты выполняют точно такие же или аналогичные услуги (например, юридические и налоговые консультанты). Благодаря введению принципов конкуренции в центральных отделах и возможности выдачи заказов внешним оферентам, непрерывное снижение издержек и повышение качества сервисных услуг становится для группы компаний жизненной необходимостью.

Главной сферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен распоряжаться соответствующими финансовыми потоками. Он должен иметь возможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях в развивающиеся отрасли. В отношении отчисления прибылей отражается только функция трансформации и замещения как "финансового посредника" между акционером и оперативной сферой.

В связи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще один недостаток холдинга по отношению к самостоятельному предприятию может заключаться в том, что чистый холдинг, который только держит доли участия и при известных условиях управляет ими, как правило, не располагает собственным основным капиталом, который мог бы служить в качестве обеспечения кредита[53]. Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которые менее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т. д.

Другим аспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны. В то время как самостоятельное предприятие, а также центральная фирма могут распоряжаться собственными потоками наличных денег, холдинг должен обходиться доходами от собственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансового менеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т. д.).

Как же можно выявить структурные и управленческо-организационные преимущества и уменьшить или даже полностью устранить налоговые и финансово-экономические недостатки?

Основной идеей моделей руководства предприятием с опекой является такое построение оперативного управления, ответственности, а также имущества, долгов и распределения экономического результата между холдингом и его дочерними компаниями, что, с одной стороны, возникают юридически и экономически самостоятельные единицы, а с другой стороны, объединение выступает как самостоятельное в налоговом и финансово-экономическом отношении предприятие.

Обеспечение предпринимательской самостоятельности оперативного дочернего предприятия достигается путем выдачи генеральной доверенности со стороны холдинга. Холдинг может при этом со своей стороны оказывать директивное влияние на дочернее предприятие[54].

Вследствие имущественной несостоятельности оперативной единицы холдингу следует обеспечить необходимые условия, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий в своей деятельности. Решением могло бы быть, например, принятие холдингом на себя имущественных обязательств совместно со своим дочерним предприятием-должником.

Однако уровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишь через бухгалтерию оперативной единицы. В общем, в моделях управления дочерним предприятием можно установить следующие преимущества:

· имущественные перемещения при переструктуризациях в объединении являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямым расчетом;

· в финансовом отношении сфера действия холдинга расширяется: он распоряжается оперативными денежными потоками;

· оперативные дочерние предприятия холдинга уравниваются с самостоятельным предприятием благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой;

· статус правлений / управляющих делами дочернего предприятия холдинга сохраняется[55].

Однако следует учесть, что данная концепция холдинга исключает возможность участия внешних фирм в дочерних предприятиях холдинга и принятия решений, связанных с имущественной ответственностью.

Управление холдингом - задача особая. Можно сказать, что именно здесь начинается менеджмент в современном понимании этого слова. При переходе к холдингу (многопрофильной фирме) на порядок увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений. Значительно сложнее становится сам объект управления -- многоотраслевая, многопродуктовая фирма (компания с филиалами, холдинг, группа фирм). Средний уровень квалификации как правило становится недостаточным. Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов -- дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.

Управление холдингом предполагает выработку корпоративной политики (технологической, маркетинговой, финансовой, производственной). Под корпоративной политикой понимается выработка устойчивых приоритетов и правил ведения бизнеса. Холдинг -- это хозяйственная система, поэтому системные аспекты существуют во всех плановых, маркетинговых, финансовых и организационных задачах. Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:

1. Принцип развития корпоративной культуры;

2. Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);

3. Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);

4. Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);

5. Формирование кадрового резерва[56].

Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций. Горизонтальные связи должны функционировать автономно. Интегрированный бизнес-процесс в «первом приближении» означает ситуацию, когда группа специалистов компании, находящихся в различных службах и подразделениях, способна эффективно сотрудничать друг с другом на основе общих целей и регламентов, средств программного обеспечения.

Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда -- это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.

Основной тактический прием -- укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями -- это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления -- управляющую компанию холдинга.

А может ли компания существовать вообще без административных департаментов? Может, если кадровая команда фирмы -- это сообщество специалистов. В такой компании создается единый офис управления. Сотрудники фирмы «ведет» группу взаимосвязанных функций. Большинство задач решаются совместно. Вообще, в мировой практике популярны небольшие компактные центральные офисы. Ценятся такие качества как социальность и творческие возможности команды (креативность). Жесткая сегментация функций управления больше не является единственной доминантой. В управлении фирмой участвует весь ее персонал. Думать должен не один генеральный директор, а хотя бы несколько человек. Тогда персонал становится фактором развития компании.

Данную кадровую и организационную стратегию можно классифицировать как «дивизионально-функциональную с организацией перекрестных бизнес-процессов (метод корпоративных команд)». Функциональная сегментация может сохраняться: решающее значение имеет копоративная культура -- способность должностных лиц создать единую кадровую команду. Разумеется, все можно оставить как всегда -- твердое руководство, сегментацию компании по административным функциям, иерархические отношения.

В принципе к понятию бизнес-процесса существует два подхода:

1. некоторая последовательность (цепь) операций (технологический подход);

2. некоторая комплексная функция, которую реализует команда бизнес-процесса (управленческий подход).

В работе над организационными методиками логично применять второй, а при создании автоматизированных систем учета и управления -- первый подход. В многопрофильной фирме каждому направлению будет несколько бизнес-процессов. Но глобальных бизнес процессов два -- производственная программа и инвестиционная программа.

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса. Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.

В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.

· «Охота за талантами»;

· Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;

· Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.

Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.

Состав основной штабной команды холдинга может быть таким:

Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.

Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.

Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса -- ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы обучения персонала «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.

Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.

Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций -- анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик -- наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик -- это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.

Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.

Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность -- это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность -- бизнес-функция, часть менеджмента.

Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.

Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей -- основной команды холдинга.

В данном случае задача генерального директора -- координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет -- все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. В этом отношении участие корпоративного управляющего может сыграть такую же большую роль как и директора. Если директор отвечает за свое подразделение и добивается прибыли своей бизнес-единицы, то корпоративный управляющий мог бы коордировать деятельность всех подразделений, используя систему сбора информации и представления отчета Учредителю. Такая форма координирования и управления более эффективна чем представление и отчет всех директоров руководству холдинга. Корпоративный управляющий имеет все данные развития холдинга и может представлять полную картину развития холдинга: от ослабления до роста, может предлагать стратегические идеи для развития холдинга, указывать на ошибки с помощью оценки и анализа прошлого опыта. Отдельная должность корпоративного управляющего позволяет вести упарвленческую деятельность на уровне всего холдинга и направлять финансовые, трудовые ресурсы в необходимые сектора.

Можно отметить, что существует ряд управленческих задач, когда субъект управления вынужден передать функцию распределения ресурсов компании. Примерами таких задач являются задачи организации управления дочерними и зависимыми компаниями, передачи управления наемному менеджеру, подготовки бизнеса к передаче по наследству и (или) продаже, др.

При решении этих задач использование показателя эффективности в качестве основного ориентира в процессе управления сопряжено со значительными рисками. В этих случаях целесообразно использовать показатель системной устойчивости. Преимущества предложенного подхода следующие:

· во-первых, системная устойчивость предполагает эффективность функционирования: устойчивая компания -- эффективна, но не каждая эффективная компания устойчива;

· во-вторых, этот показатель ориентирован не только на текущий, но и на долгосрочный результат деятельности компании;

· в-третьих, показатель системной устойчивости позволяет формировать единые критерии оценки решений менеджеров и акционеров, общую систему координат, что способствует минимизации рисков возникновения корпоративных конфликтов.

Системная устойчивость компании существенно зависит от вектора поведения субъекта управления. Учитывая, что вектор поведения во многом определяется знаниями и навыками человека, можно отметить, что надлежащее повышение квалификации способствует повышению системной устойчивости компании.

Корпоративные механизмы, в частности организация работы с участниками корпоративных отношений, использование коллективных органов управления и другие, также позволяют управлять системной устойчивостью компании.

При проектировании социально-экономических систем целесообразно учитывать условия устойчивости системы и формировать соответствующие механизмы, которые будут поддерживать системную устойчивость компании в условиях изменяющегося рыночного пространства.



3.2 Оптимизация финансового управления в холдингах

Одна из главных проблем роста и диверсификации компаний, входящих в структуру холдинга, стала низкая степень управляемости структурными подразделениями.

Экспертная группа определила, что первым шагом решения проблемы низкой управляемости должна быть разработка единых стандартов для всех компаний, входящих в состав холдинга. Как известно, путь к восстановлению порядка лежит через написание правил. Если в группе компаний не будут созданы единые стандарты отчетности, и учетная политика каждой бизнес-единицы не будет приведена в соответствие с корпоративными стандартами, то это влечет за собой несопоставимость учетных данных. В таком случае форматы бюджетов и отчетов об их исполнении, представляемых дочерними компаниями, будут разными, и головной компании придется тратить много времени и сил на их анализ и консолидацию.

Разработка корпоративных стандартов обычно позволяет сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение данных о деятельности каждого структурного подразделения к общему формату -- консолидированному представлению о состоянии дел по холдингу в целом.

Стандартизации подлежат три аспекта управления:

· Планирование;

· Учет и сбор данных;

· Контроль и анализ.

Стандартизации подлежат одновременно стратегическое и оперативное планирование деятельности группы компаний. Стандарты стратегического планирования с горизонтом планирования 3--5 лет должны включать в себя как минимум следующее:

· порядок формирования, контроля за исполнением и пересмотром бизнес-планов структурных подразделений холдинга;

· порядок формирования, рассмотрения, контроля за исполнением и пересмотром бизнес-планов, контролируемых компаний, или новых направлений бизнеса.

Стандарты оперативного планирования (бюджетирования) с горизонтом планирования 1 год должны включать в себя:

· порядок формирования и обоснования бюджетов;

· порядок пересмотра и коррекции бюджетов.

Пересмотр и коррекция бюджетов должна включать в себя такие эффективные технологии, как скользящее бюджетирование, прогнозирование, анализ «что если», версии бюджета и т.п.