Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

Джеймс Льюис

1. Что такое лидерство и нужно ли оно нам на самом деле?

Назовите нескольких лидеров

Перед тем как пойти дальше, составьте список всех лидеров, которых вы можете вспомнить. Это могут быть политические, религиозные или деловые лидеры либо лидеры клубов или обществ, к которым вы принадлежите. Внесите в список людей, которые вдохновляют других добровольно следовать за ними. Теперь остановитесь, прекратите читать и составьте список.

Почему вы читаете эту книгу? Что побудило вас ее приобрести? Было ли это броское название или привлекательная суперобложка? Или ваш босс или ваш супруг (супруга) подарили ее вам, сказав: "Тебе нужна помощь - прочти это!"

Надо полагать, что независимо от того, как эта книга попала к вам в руки, вы чувствуете потребность быть лидером. Но почему? Куда вы хотите вести за собой людей? И почему каждый человек должен захотеть следовать за вами? Это два первых вопроса, на которые вы должны ответить, прежде чем постигнуть лидерство.

По определению лидер заставляет людей следовать за собой к какой-либо цели. Само собой разумеется, что если никто не следует за вами, то вы не лидер. Если вы читаете эту книгу, то, разумеется, вы хотите иметь последователей - людей, которые будут следовать за вами, куда бы вы ни пошли, и помогать вам достичь всего, чего бы вы ни захотели достичь.

Последователи и лидеры. Если у вас нет последователей, то вы - не лидер.

Итак, есть ли в вашем списке люди, подобные Ганди, Черчиллю, Джону Ф. Кеннеди, Ясиру Арафату, Адольфу Гитлеру, мэру Рудольфу Джулиани, президенту Джорджу Бушу? Внесли бы вы их в свой список? Если нет, то почему?

Например Гитлер. Он был лидером. Но многие из людей не внесут его имя в свой список, потому что оно обозначает для них что-то ужасное. Он также ужасен и для меня. Но я не могу игнорировать тот факт, что большое количество людей охотно следовали за ним.

Есть ли в вашем списке члены уличных банд? Они - лидеры, и вы знаете об этом. У них есть добровольные последователи.

Как насчет Осамы бен Ладена? Снова презренный лидер, но все же лидер.

Дело в том, что вы не можете называть лидерами только тех людей, которые выступают за что-нибудь хорошее и отклонять тех, кто предлагает что-то плохое. Если люди способны найти добровольных последователей, они - лидеры, нравится вам это или нет. Мы просто не хотим быть похожими на тех, кто выступает за "плохие вещи".

Лидерство против управления

Вэнс Паккард уловил самую сущность лидерства, дав определение, приведенное в рамке. Обратите внимание, что наиболее важное слово в его определении - хотеть. Лидер заставляет других захотеть сделать то, что он хочет. Человек может принудить других что-либо сделать, и люди с оружием поступают именно таким образом. Но такое поведение - не лидерство. Кроме того, менеджеры (и родители) иногда, предлагая большую награду, стимулируют людей делать то, что они не хотят делать. Это ведет к послушанию, но есть существенное различие между согласием, послушанием и преданностью. Лидеры способны добиться от людей преданности.

Лидерство - это искусство заставить других захотеть сделать что-то, что, как вы убеждены, должно быть сделано. Вэнс Паккард

За последователями, которые действуют из чувства преданности, не нужно все время наблюдать, чтобы гарантировать их полную отдачу делу. Людей, которые всего лишь исполняют директивы, вероятно, придется контролировать, потому что они перестают работать должным образом при ослаблении контроля. Надо уяснить, что менеджер проекта - особенно - должен добиться преданности от членов команды, потому что одной из особенностей деятельности менеджеров проекта является то, что они имеют большую ответственность и очень мало полномочий. Так что они должны убедить членов команды быть преданными проекту, ибо в противном случае им будет очень трудно получить уровень выполнения работы, необходимый для достижения целей проекта.

Уоррен Бенине, занимающийся проблемой лидерства более 50 лет, отметил, что у нас слишком много менеджеров и недостаточно лидеров (2000). Чтобы понять, почему он это сказал, мы должны понять значение слова menage. Первоначально это слово обозначало "править, справляться с лошадьми". Оно заимствовано из французского языка. Сейчас это слово означает "управлять планированием, составлением бюджета и другими административными аспектами работы".

Доктору Питеру Друкеру обычно приписывают выделение менеджмента как профессии. Одно время владельцы бизнеса управляли всем. Но, так как организация росла, в одиночку за всем не уследить, поэтому надо было назначить посредников, для координации работ. Эти люди первоначально были подобны военным. То есть командиру докладывали офицеры более низкого звания, последним - еще более низкого звания и так до рядовых (солдат). Это мышление команды и контроля доминировало в организациях в течение долгого времени.

Однако даже военные признали недавно, что послушания приказам недостаточно, - им необходимо добиться преданности солдат, и они инвестировали большой капитал в обучение офицеров лидерству. К сожалению, американские организации в большинстве своем не понимают потребности в лидерстве. У нас существуют программы МВА в наиболее крупных университетах, выпускающие менеджеров, но очень немногие из этих программ готовят лидеров. И когда организация понимает, что ее менеджеры не ведут за собой людей, она пробует научить их быть лидерами на коротких семинарах, которые лишь открывают стажерам их слабые стороны, но редко дают нечто большее.

За последователями, которые действуют из чувства преданности не нужно все время наблюдать, чтобы убедиться, что они полностью отдаются делу.

К сожалению, различие между управлением и лидерством стерлось. Люди, находящиеся на официальных управленческих должностях, необязательно являются лидерами, но часто считаются таковыми. У некоторых менеджеров есть подчиненные, которые равнодушно выполняют то, что им скажут. Эти менеджеры горько жалуются на то, насколько безразличны и немотивированны их люди. Они ищут способ "исправлениям, подчиненных, вместо того чтобы выяснить, что требуется изменить в их собственном поведении. Повторяя вопрос, заданный мною раньше, эти менеджеры должны бы были спросить себя: "Захочет ли человек последовать за мной?"

Я полагаю, что данный вопрос заключается в том, чтобы выяснить, мотивации людей, а ответ на вопрос состоит в удовлетворении людьми своих потребностей. Это столь просто… и столь же сложно, как понимание того, что потребности у всех различны, поэтому "мерить всех одним аршином" нельзя, когда это касается мотивации людей. Да, есть группы потребностей, но как человек удовлетворяет эти потребности - индивидуально для каждого. Так, если вы хотите соблазнить людей сыром, вы должны знать, какой сорт сыра он или она предпочитают.

Общие группы потребностей, которые имеют все люди, - это физиологические (биологические) потребности, безопасность, социальные потребности, уважение или признание, и самореализация. Эти названия были использованы Абрахамом Маслоу для описания групп наших потребностей, а группы были упорядочены, начиная с физиологических потребностей б основании и заканчивая самореализацией на вершине. Термин самореализация был введен Маслоу для обозначения стремления человека к полному выражению и саморазвитию, чтобы, как сказал Маслоу, стать всем, кем он может.

Иерархия была основана намеренности в том, что если у человека есть неудовлетворенные основные биологические (физиологические) потребности, он не будет слишком стремиться к удовлетворению своих социальных потребностей или своей потребности в уважении. Однако когда эти потребности более низкого уровня удовлетворены, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Проведенное исследование не подтвердило идею Маслоу об иерархии, так что я предостерегаю вас против принятия этой теории как абсолютно надежной. На самом деле я думаю, что можно предположить обратное - т.е. когда человек может самореализоваться, другие потребности становятся менее важными. Я полагаю, что, для того чтобы достигнуть реальной мотивации в организации, мы должны предоставить людям возможность самореализоваться, и тогда другие потребности будет удовлетворить намного легче. Мы возвратимся к обсуждению этой проблемы позже.

На данный момент, я думаю, достаточно понять следующее. Если вы хотите, чтобы люди охотно следовали за вами, вы должны гарантировать им, удовлетворение их потребности. Старый принцип - "Что я за это получу (ЧЯЗЭП)?" является надежным руководством для достижения лидерства. Я полагаю, вы убедитесь, что этот принцип используется любым истинным лидером.

Лидер - это не должность

Как я уже говорил, множество людей официально считаются лидерами благодаря своей должности, занимаемой в организации, но в действительности таковыми не являются. Мы говорим, что у них есть должностная власть или законная власть, но она сильно отличается от лидерства. Другими словами, люди исполняют приказы, не желая их исполнять. Это опять же важное испытание.

Оно означает, что лидерство определяется наличием последователей. Позже мы увидим, что это двусторонние отношения, в которых последователи дают лидеру право идти впереди, в то время как они следуют за ним. Но эти двусторонние отношения будут расторгнуты, если лидер не сможет выполнить свое предназначение.

Джеймс Мак-Грегор Берне был первым автором, который уделил особое внимание тому факту, что одностороннее изучение лидерства бесполезно. Если мы хотим понять лидерство, то должны понять природу "следования за лидером". Но в этой области было проведено гораздо меньше исследований, чем непосредственно в области лидерства.

Что движет людьми? Людьми движет, желание удовлетворить свои потребности.

Поэтому, чтобы по-настоящему понять лидерство -и быть лидером, - мы должны очень серьезно подойти к вопросу "следования за лидером". Необходимо понять характер людей, которых мы хотим сделать своими последователями. В противном случае нельзя надеяться на успех.

Когда требуется лидерство?

Существует мнение, что менеджеры все время должны быть лидерами. Даже я сам думал так же, пока не начал писать эту книгу. Пока я получал образование в области психологии, я изучал лидерство, группы и организационное поведение. Я был менеджером проектов, когда я начал мое образование, потом я стал начальником отдела. И я хотел узнать, как убедить людей делать то, что необходимо, с наибольшей мотивацией, энтузиазмом и преданностью. Так что тема лидерства имела непосредственное отношение к моей работе.

Когда я начал работать над этой книгой, то начал анализировать свои убеждения. Я начал выяснять, когда лидерство действительно является необходимым, и был удивлен тем, что я осознал. Для начала неважно, чтобы лидерство присутствовало все время! Есть некоторые должности, которые являются обычными, ориентируемыми на действия, не требующие лидерства. Вот пример.

В самом начале моей новой карьеры в качестве преподавателя семинаров, до того как я начал читать курс "Управление проектом", я читал множество курсов по управлению. Один из них назывался "Как уменьшить абсентеизм и текучесть кадров". В это время я жил в Северной Каролине и большинство моих программ проводилось в этом или близлежащих штатах. Первый вопрос, который я задал в начале этой программы, был следующим: "Скажите мне, каковы уровни абсентеизма и текучести кадров в ваших организациях?" Уровень абсентеизма обычно варьировался от нескольких процентов до 10%-ного максимума. С текучестью кадров была совсем другая история.

"У нас этот показатель равен 10%", -сказал один человек. "Это еще ничего, - ответил другой участник. - Наш - 60%!".

Недоверие отразилось на лицах у людей, послышалось: "Где же вы работаете?"

"На птицефабрике", - сказал "победитель" этого соревнования. Но вскоре он был отодвинут на задний план.

"Хотел бы я, чтобы наш показатель был таким же низким, - воскликнул еще один участник. - Наш составляет 250%!" Он сидел и злорадствовал, полностью уничтожив предыдущего участника курса, в то время как другие сочувствовали и понимали, как им повезло с их 10% или 12%.

Конечно, "победитель" также работал на птицефабрике. Поэтому я задал стандартный вопрос "победителю" и человеку, занявшему второе место: "Показываете ли вы завод претендентам на работу и позволяете ли им лично убедиться в характере этой работы, чтобы они знали, что это будет не работа в офисе?"

Они уверили меня, что именно так они и поступали. Однако они объяснили, что большинство их претендентов отчаянно нуждались в работе и уверяли, что могут выполнять работу по потрошению цыплят. Но после найма они продолжали поиск работы и, как только попадалось что-нибудь более подходящее, уходили. Поэтому следующим моим вопросом был: "Есть ли у вас люди, которые работают у вас уже несколько лет и кажутся на самом деле довольными работой?"

Ответ был утвердительным.

"Тогда вы должны найти общее в характеристиках этих людей, - посоветовал я, - и использовать его, чтобы составить резюме для новых претендентов. Если вы наймете людей с подобными характеристиками, тогда вы можете ожидать, что они останутся на этой работе дольше, чем те, кто не удовлетворяет этим характеристикам. Это довольно стандартный подход к проблеме сокращения текучести кадров. Если вы нанимаете на работу людей, которые для нее не подходят, то вы можете ожидать, что работа будет выполняться плохо и, в результате, возможна текучесть кадров.

Теперь вернемся к вопросу о лидерстве, которое является искусством убедить людей захотеть сделать что-то. Я сомневаюсь, что в этом мире есть люди, которые хотят убивать и потрошить цыплят. Скорее, я полагаю, что люди, которые занимают такие должности длительное время, либо делают это потому, что не умеют делать что-нибудь более достойное, либо они гордятся выполнением того, что большинство других людей не смогло бы вынести.

Плохо подходят = плохо выполняют работу. Если вы нанимаете на работу людей, которые для нее не подходят, что работа будет выполняться плохо и возможна текучесть кадров.

Таким образом, здесь существует большое пространство для мотивации. Может существовать обязательство делать хорошую работу, но недоставать мотивации в процессе. Я допускаю, что это всего лишь размышления, поскольку я не знаю ни о каких проведенных исследованиях, которые бы доказывали мою правоту. Однако, если я прав, то в такой ситуации требуется не слишком много лидерства. Работа рутинная, однообразная, и требуется только, чтобы каждый человек работал а надлежащем темпе, чтобы конвейер не останавливался. От контролеров могут потребоваться некоторые навыки управления, но это все.

Я полагаю, что это справедливо для многих видов конвейерного труда. Та работа, которая является механической и повторной, не требует большого энтузиазма со стороны людей, выполняющих ее. Я думаю, что эти должности соответствуют тому, что Фредерик Херцберг, назвал "факторы поддержки". Пока условия работы являются приемлемыми, работа не обеспечивает большой мотивации. Однако, если условия работы недопустимы, она становится демотиватором и человек либо расслабляется, либо уходит с нее.

Ситуации, требующие лидерства

Питер Друкер однажды написал, что работа менеджера состоит в том, чтобы убедить рабочих выполнять работу чуть лучше минимально приемлемого уровня (1973). Друкер говорил, что минимально приемлемый уровень выполнения работы гарантирует выживание организации. Однако она не сможет превзойти других и поэтому вряд ли будет значимой на рынке.

Я полагаю - есть работы, которые являются настолько обыденными и даже неприятными, что почти невозможно заставить людей выполнять их. Но есть и другие, где возможно мотивировать рабочих, чтобы они выполняли работу лучше минимального уровня, и я думаю, что именно здесь лидерство необходимо. Мы обнаружили, например, что люди в самоуправляемых командах могут быть по-настоящему мотивированы своей работой. Это случается, прежде всего, потому, что работа вызывала интерес, предоставляя рабочим шанс развивать и улучшать свою квалификацию. В таких рабочих условиях функции начальника изменяются от "команды и контроля" до роли помощника, что для меня означает: лидерство это фактически скорее особый подход к работе или выполнению задания, чем управление.

Я взял интервью у множества лидеров самоуправляемых команд, и все они сказали, что не существует такой вещи, как команда без лидера. Однако они подчеркивают разделение лидерства. В любой данный момент времени задача диктует те требования, которые определяют лидера команды.

Это означает следующее: чтобы понять лидерство, вы должны уяснить, что существует взаимодействие между задачей, последователем и лидером (рис. 1.1). На пересечении этих трех окружностей находится эффективное выполнение работы командой.



Лидерство в проекте.

Я думаю, можно оспорить тот факт, что все проекты требуют, чтобы члены команды работали чуть лучше минимально приемлемого уровня выполнения работы, так как проекты - это чаще одноразовая работа, чем повторная, рутинная, механическая. Поскольку каждый проект направлен на то, чтобы организация процветала, мне трудно вообразить проект, в котором не требовалось бы лидерство.

Поскольку лидерство является по существу взаимодействию с людьми, я думаю, что наиболее важные навыки, которыми должен обладать менеджер проектов, - это "личностные качества людей". Я показал это, используя модель систем управления проектом, показанных на рисунке 1.2.

Я поместил навыки человеческих отношений в основание пирамиды, потому что это основа структуры, а если основа структуры слаба, то все сооружение может полностью разрушиться. На своих семинарах я решительно заявляю, что эти навыки обязательны, для правильного выполнения всей остальной работы. Когда моя группа состоит главным образом из технологов, я иногда получаю жалобы от участников, которые говорят: "Я терпеть не могу эту тему". Тогда я отвечаю: "Бы должны пересмотреть свои карьеры".

Если им не нравится иметь дело с "проблемами людей", они будут стараться избегать их, но проблемы будут увеличиваться, произойдет взрыв и разрушит проект.

Был у меня один программист, который сказал, что он не видит никакой потребности в установлении связей с членами команды. "В конце концов, - сказал он - мы техники. Мы имеем дело с логикой и решением проблем. Что хорошего во всей этой личностоно-психологической ерунде?"

Я предложил проверить это. И сказал: "Представьте, что я - лидер группы и я подхожу к вашему столу и говорю: "Джон, у нас проблема. Надо поговорить." Он ответил, что это нормально. Тогда я сказал: "Предположим, что я сделаю это по-другому. Я подхожу к вам и говорю: "Привет, Джон. Есть минутка? Мне нужно поговорить с вами об одной проблеме". Какой вариант вы предпочтете?"

Он признал, что он предпочел бы более "вежливый" вариант. Почему? Поскольку он показывает уважение к человеку. Этот вариант не подразумевает само собой разумеющимся то, что человек располагает свободным временем на разговоры со мной прямо сейчас. И этот вариант ведет к большему совместному взаимодействию с этим человеком, чем я мог бы добиться своим "прямым" подходом.

Проблема состоит в том, что во многих организациях мы помещаем людей на должности лидеров из-за их технического превосходства (которое часто означает слабые социальные навыки) и удивляемся, почему их команды не очень хорошо выполняют свою работу. Конечно, есть и много исключений. Вы найдете команды во главе с техническими экспертами, которые работают, словно хорошо смазанная машина. Обычно это происходит потому, что члены команды уважают технические способности лидера и хорошо работают вместе. Но даже в этом случае вы часто обнаруживаете, что реальным лидером может быть не официальный человек, а какой-либо другой член команды, выражающий желания технического эксперта в терминах, которые команда понимает.

Я сказал, что предлагаю тем людям, которым не нравится иметь дело с "проблемами людей", не становиться менеджерами проектов. Однако есть много технических экспертов, которые говорят: "Я не имею ничего против этих вещей, но я не очень хорошо в них разбираюсь". Я предлагаю им саморазвиваться, получая навыки межличностного общения. Всему этому можно научиться если вы хотите этому научиться. Итак, если вы один из тех людей, которые заинтересованы в том, чтобы стать лидерами, продолжайте читать.

Если вы тот, кто не любит иметь дело с людьми, отдайте эту книгу кому-нибудь. Она - не для вас.

2. Лидерство в действии - несколько примеров

Лидерство - это, прежде всего, процесс влияния. Лидер может убедить людей сделать то, что он хочет. Поскольку этот процесс существует, мы должны исследовать процессы влияния, и один из способов сделать это - рассмотреть примеры реального лидерства в действии.

Процесс лидерства, доступного каждому, приведен в примере Джейма Эскаланте. Эскаланте родился и вырос в Ла-Пасе в Боливии, где преподавал физику и математику в течение 14 лет. В 1964 г. он с помощью Университета Пуэрто-Рико переехал в Соединенные Штаты и обосновался в Калифорнии. Он напряженно работал в Городском колледже Пасадены, чтобы выучить английский язык и получить ученую степень в области электроники.

В 1976 г. он начал преподавать в средней школе Гарфилда в восточном Лос-Анджелесе, где наркотики, банды и насилие были обычными фактами. Несмотря на все это, Эскаланте удалось мотивировать 18 студентов на сдачу выпускного экзамена повышенной сложности по математике в 1982 г. К 1991 г. число студентов Гарфилда, сдающих экзамены повышенной сложности по математике и другим предметам, увеличилось до 570. Это был тот год, когда Эскаланте оставил школу, объяснив свой поступок политикой факультета и мелкой ревностью в свой адрес. Почти сразу же он был нанят системой школ Сакраменто.

Он считается одним из наиболее известных педагогов в Соединенных Штатах. В 1988 г. о нем был снят фильм "Выстоять и добиться" который показал его способность помочь неуспевающим латиноамериканским студентам преодолеть трудности и сдать выпускной экзамен повышенной сложности по математике. Этот полудокументальный фильм об Эскаланте (сыгранный Эдвардом Джеймсом Олмосом) стал одним из классических фильмов об американском образовании. Учитывая достижения талантливого педагога, Организация Американских Штатов удостоила Эскаланте призом Андреа Белло. Эскаланте был награжден медалью президента Соединенных Штатов.

Лидерство - это, прежде всего, процесс влияния.

Методы Эскаланте

Лучший способ понять подход Эскаланте к лидерству - посмотреть фильм "Выстоять и добиться" который можно легко взять напрокат. В первой сцене Эскаланте входит в комнату и видит настоящий хаос. Ученики бродят туда-сюда, грубо подшучивают друг над другом и ничем не интересуются. Многие из них - латиноамериканцы; все очень мало понимают в математике.

Команды. Лидерство - убедить людей сделать, что значит мотивировать людей на это действие.

Эскаланте начинает с очень неординарной вещи. Один из учеников носит сетку на волосах, и он и его брат - члены местной банды. Эскаланте поворачивается к этому ученику и говорит: "Теперь ты находишься в моей сфере влияния. Ты выходишь из строя и нарываешься на неприятности". Он обращается к студенту "сеткоголовый".

Первая мысль, которая может прийти вам в голову, что это очень грубо. Возможно. Но дело в том, что эффективно общаться вы можете только с тем, чье уважение вы завоевали, а от члена банды уважения можно добиться только путем демонстрации силы. Поэтому Эскаланте и назвал классную комнату своей "сферой влияния", чтобы молодой человек мог его уважать.

Затем он повернулся к классу и сказал: "Некоторые из вас страдают от людей из-за ваших фамилий и цвета вашей кожи. Есть люди, которые думают, что вы знаете меньше, чем вы будете знать на самом деле". Эскаланте продолжил, сказав, что, если ученики ничего не предпримут, то лучшее, на что они могут надеяться в жизни, - это работа в ресторане быстрого питания в качестве изготовителей тасо. "Математика всех уравнивает, - говорит Эскаланте. - Если вы получите хорошее математическое образование, вы сможете заняться тем делом, каким захотите". Что происходит? Вспомните, что лидерство - это умение убедить людей захотеть сделать что-то, что, в свою очередь, означает побудить их к выполнению чего-либо. На этом примере Эскаланте показывает, что они могут достичь в жизни большего, если получат образование, а не бросят начатое или доведут его до конца, но кое-как.

В тот день, когда кто-либо бросает школу, он обрекает себя на нищету. Джейм Эскаланте

Я думаю, здесь важно обратить внимание на тот факт, что Эскаланте, будучи испанцем, автоматически получает такое доверие студентов, которое неиспаноговорящий преподаватель не получил бы никогда. Один из барьеров к созданию взаимопонимания с другими - это любое воспринимаемое различие. Одно из этих различий - это возраст. Другое - это контраст учитель - студент. Так что для преподавателя существуют по крайней мере два препятствия, которые нужно преодолеть в развитии отношений со студентами. Если бы Эскаланте не был испанцем, это добавило бы еще одно препятствие, такое, которое он, возможно, никогда бы не преодолел.

Далее Эскаланте говорит ученикам: "Математикав вашей крови. Ваши предки, майя, изобрели ноль! Все, чего я требую от вас, - желания. Если у вас нет желания, я дам вам его, потому чти я сильнее вас!"

Здесь Эскаланте делает несколько важных вещей одновременно. Сначала он говорит, что математика будет очень легкой для этих детей, потому что их предки были талантливыми математиками (факт огромной важности). Майя действительно открыли ноль, который европейцы обнаружили намного позже. Они также создали точный календарь гораздо раньше, чем европейцы.

Поэтому Эскаланте и говорит, что будет легко, и все, что им нужно, - это желание. Если у них нет желания, он даст им его. Теперь подумайте, многие ли преподаватели в таком ключе рассматривают эту проблему? Многие из них жалуются, что невозможно научить детей, которые не хотят учиться. Они руководствуются старым принципом: "Вы можете привести лошадь на водопой, но вы не можете заставить ее пить". Эскаланте же говорит, что он даст им желание, если у них его нет.

Как он это сделает? Во-первых, сделав предмет актуальным. Мы все по собственному опыту знаем, что многие предметы, которые мы были вынуждены изучать в школе, не имеют никакого отношения к нашей жизни (история - пример такого предмета, хотя, если бы ее преподавали должным образом, она могла бы быть одним из самых актуальных предметов). Так что мы изучали эти предметы с помощью силы воли, но без всякого энтузиазма.

Во-вторых, Эскаланте сделал предмет интересным! Каждый знает, что математика скучный, сухой, самый неинтересный предмет, какой только можно представить. Но Эскаланте сделал его интересным. Как?

В одной из сцен он объясняет способы решения систем уравнений. Если вы когда-нибудь изучали алгебру, то вы без сомнения знали учеников, которые считали этот раздел алгебры чрезвычайно трудным. Но Эскаланте говорит: "У Хуана на две подруги больше, чем у Карлоса. У Карлоса на одну подругу меньше, чем у Хосе. Сколько всего у них подруг?"

Ученики много шутят, пока пытаются найти ответ, и Эскаланте жалуется на их глупость, на неспособность решить задачку - все это, конечно же, очень добродушно.

Можно также заметить, что студенты называют его "guimo". Я не мог найти это слово в моих испанских словарях, но однажды я встретил нескольких студентов из Южной Америки, которые сказали мне, что это сленговое слово, обозначающее учителя, который преподает "тупым" детям. Таким образом, эти ученики признавали, что они нуждаются в помощи и что Эскаланте является преподавателем для "кучки тупых детей". Все это в шутку, опять же.

Есть еще три очень важные сцены в фильме, которые говорят нам о лидерстве Эскаланте. Одна из его учениц - дочь владельца ресторана. Она имеет все шансы поступить в колледж, но ее отец хочет, чтобы она оставила школу и работала в ресторане. Эскаланте со своей женой идет в ресторан и пытается убедить отца девочки пересмотреть свое решение. Во время этого разговора он допускает небольшую бестактность, и отец девочки просит его покинуть ресторан. Но на следующий день девочка снова присутствует в классе.

В другой ситуации один ученик, который является самым отстающим в группе, сообщает Эскаланте, что он собирается уйти из школы и стать автомехаником. У него есть старый "Фаерберд", который он умудряется сохранять в порядке несмотря на то, что тот уже давно отслужил свое. В одной из сцен Эскаланте ведет эту машину, а его ученик сидит рядом. Он говорит Эскаланте, что будет членом профсоюза и будет зарабатывать больше денег, чем Эскаланте. Они подъезжают к развилке на дороге, и Джейм спрашивает, куда он должен повернуть. В последний момент ученик говорит ему, куда повернуть, и оказывается, что они свернули в тупик. Эскаланте говорит: "Ты можешь видеть все повороты. Но ты не можешь знать, куда они тебя приведут". Мальчик остается в классе.

Наконец, после базового курса Эскаланте решает прочитать классу курс математики повышенной сложности, чтобы им легче было поступить в колледж (если они смогут сдать экзамен по математике повышенной сложности). Заведующая кафедрой математики ужасается такой перспективе. Она говорит, что ученики слишком восприимчивы и если он настроит их на слишком многое, они обязательно потерпят неудачу. Он отвечает: "Они поднимутся до того уровня, который мы ожидаем от них".

Это чрезвычайно важный момент в фильме. Эскаланте произносит предсказание, которое впервые было применено Розенталем и Якобсеном (1968) в школьном регулировании: "Наши последователи поднимутся до того уровня, который мы ожидаем от них". В связи с этим можно сделать следующий вывод: нельзя ожидать от человека меньше, чем он может сделать. Такое отношение можно считать неуважением. Когда мы говорим членам команды нашего проекта, что мы ожидаем от них великих свершений, мы обычно получаем великие свершения, и наоборот.

Безусловно, существовал бы риск провала этих учеников, если бы Эскаланте просто ожидал от них больших успехов и предоставил им самим "плыть"- или "тонуть". Но он поступил не так. Он поддерживал их. Он поощрял их. Он шел за них в бой. Это и есть истинное лидерство!

Руди Джулиани, мэр мира

Рудольф (Руди) Джулиани был мэром Нью-Йорка в течение почти восьми лет. Но в глазах всего мира лидером он стал за дни, последовавшие после 11 сентября 2001 г. Зато, как он справился с последствиями нападений террористов на Международный торговый центр, и в связи с его успехом в сокращении уровня преступности в городе журнал "Тайм" назвал его человеком года (31 декабря 2001-7 января 2002 гг.). Вы можете прочитать эту статью в "Тайм" и в Интернете на сайте. Вот выдержка из этой статьи:

11 сентября был днем, когда Джулиани предполагал отдохнуть от дел. Это был первый день выборов в городе, люди должны были начать выбирать преемника мэра Джулиани. После двух сроков его место в истории казалось стабильным: талантливый мэр, достойный человек. Это был первый республиканец, пришедший к власти в последнее время. Он восстановил дух Нью-Йорка, сократил уровень преступности на две трети, дал работу 691000 человек, способствовал росту цен на недвижимость и доходов как в богатых, так и в бедных районах, развивал большие районы города. Но народ устал от него. Люди были утомлены его взрывным характером и постоянной борьбой - против политических врагов, против некоторых из его собственных ставленников, против средств информации и финансируемых городом музеев, против чернокожих лидеров и уличных продавцов, против неосторожных пешеходов и, наконец, даже против собственной жены. Его брак с телеведущий Донной Хановер был войной: уродливые заголовки, пресс-конференции, похожие на дуэли. Подруга Джулиани, Джудит Натан, помогла ему победить, и эта борьба вызвала волну беспокойства за него и восхищения им. Но все же большинство жителей города были готовы к тому, что Руди и Джуди покинут "сцену" вместе и "растают" в толпе. Но судьба изменила все планы. Когда настал день трагедии, Джулиани воспринял его так, словно ждал этого всю свою жизнь, взял на себя несколько разных ролей и мастерски исполнил каждую из них. Импровизируя на лету, он стал шефом безопасности родной Америки, давая спокойные, информативные брифинги о нападениях. Он был бесстрашен в нахождении решений, подвергал критике тех, кто хотел держать город в напряжении, убеждал ключевые учреждения - от Нью-Йоркской Фондовой биржи до Главной Бейсбольной Лиги - снова открыться и доказать, что город продолжает жить. Он был кризисным менеджером, соединяя воедино главных игроков города, государственное и федеральное правительства для ежедневных марафонских встреч, которые вынудили всех работать вместе. И он был "утешителем в руководителе", достаточно сильным, чтобы наполнить свой голос болью, состраданием и любовью. Когда он сказал "…жертв будет больше, чем может перенести любой из нас…" -, то показал ту свою сторону, которую большинство людей никогда не видело.

Интересно, что Джулиани в своем порыве вдохновения следовал за другим лидером - Уинстоном Черчиллем. Почти всю ночь 11 сентября он перечитывал главы о Второй мировой войне из новой биографии о премьер-министре, написанной Роем Дженкинсом (2001). То, что Черчилль смог сделать для Англии в течение лета 1940 г., было тем, что Джулиани сделал для Нью-Йорка. Он создал иллюзию о их взаимосвязи, чтобы победить.

Джулиани позже осознал, сколько из того, что Черчилль говорил, было блефом. Конечно, Черчилль не мог знать наверняка, выйдет ли Англия из войны "хорошо" или попадет под немецкую оккупацию. Проведя аналогию, посмотрим, сколько из того, что сказал Джулиани американскому народу, было блефом. Он сказал: "Послушайте, в кризисе вы должны быть настроены оптимистически".

Это перекликается с тем, что однажды сказал мне Алан Мулалли, президент и СЕО компании "Boeing". "Если лидер падает на пол, команда начинает думать, что все разваливается, - сказал он. - Лидер должен дать установку, помочь людям почувствовать, что они могут сделать это". Таким образом, Руди Джулиани сделал то, чего ожидают от всех лидеров: он помог людям обрести уверенность во время кризиса, убедить их, что нация выживет, что враг в конечном счете заплатит за свои преступления и что народ пойдет вперед, закаленный своей болью.

Алан Мулалли

За год до 11 сентября 2001 г. я встретил Алана Мулалли, президента и СЕО компании "Boeing". На этой встрече он поделился со мной своими принципами управления, и позже я написал об этих принципах книгу "Работая вместе".Во время ее писания, я посетил одно из еженедельных заседаний Алана, посвященных обзору бизнес-плана, и вел с ним обширную переписку по электронной почте. В это время экономика была на подъеме и компания "Boeing" преуспевала. И Мулалли был всегда в приподнятом настроении, оптимистичен, уверен в будущем "Boeing".

Почти сразу после 11 сентября воздушное сообщение было нарушено и авиакомпании начали отменять заказы на самолеты. "Boeing" объявил, что почти третья часть рабочих должна быть уволена - около 37 000 человек. Я задался вопросом, как это отразится на Алане? Будет ли он придерживаться своих оптимистических взглядов? Я знаю, что он очень заботливый человек. Как он себя почувствует, видя необходимость уволить 37 000 рабочих?

Во время посещения компании "Boeing" в феврале 2002 г. я задал этот вопрос паре топ-менеджеров компании, и они уверили меня, что он был столь же положительно настроен, как и всегда. Тогда я написал Алану и попросил его прокомментировать управление во время кризиса. Вот что он написал:

Думаю, наши принципы и методы работы вместе" важнее, чем когда-либо… и теперь на первое место я добавил принцип "люди в первую очередью. Мы, лидеры, сейчас необходимы больше, чем когда-либо, чтобы думать и чтобы делиться нашими мыслями о том, что происходит с нашим миром… нашими рынками… нашими клиентами… нашими партнерами… и что мы должны делать самостоятельно и в команде, так это иметь дело с реальностью и создавать лучшее будущее для всех нас, идущих вперед… и помогать друг другу в эти тяжелые времена… и чувствовать себя при этом хорошо. (Личная переписка. Используется с разрешения автора).

Снова, подобно Черчиллю, Джулиани и Эскаланте, Мулалли подчеркивает необходимость убедить последователей почувствовать себя увереннее, найти в себе силы преуспеть и "держать голову выше", как говорится в пословице.

Результаты исследований

Физиолог Дэвид Макклелланд широко изучал лидерство в течение 1970-х гг. и обнаружил, что эффективные лидеры используют язык, отличный оттого, которым пользуются неэффективные. В частности, они говорят о том, как мы преуспеем, как мы пойдем вперед, как мы преодолеем кризис. С другой стороны, неэффективные лидеры используют язык "Я". Они говорят о том, что Я хочу сделать, о моих целях и о том, как Я хочу победить.

Эффективный лидер дает последователям ощущение причастности,' в то время как те, кто неэффективен, делают прямо противоположное - многие из них фактически заставляют людей чувствовать себя бессильными. На самом деле это стандартный стиль многих менеджеров в организациях. Он скорее мешает, чем помогает.

Я думаю, что одна из причин этого объясняется законом необходимого разнообразия. Этот закон, происходящий из теории систем, гласит, что в любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой.

Принимая во внимание закон, мы сразу же получаем несколько следствий. Каждый человек в конечном счете исчерпывает свою гибкость, и этот закон гласит, что гибкость индивида должна быть наивысшей в группе людей, если этот индивид хочет управлять.

Учитывая то, что все мы имеем пределы нашей гибкости, альтернативой может служить уменьшение разнообразия в самой системе. То есть мы должны следить за тем, чтобы члены нашей команды не разбегались по миллиону различных направлений (так как мы не сможем совладать с таким разнообразием). Мы добиваемся этого за счет множества правил - я называю их организации "ты не должен". Эти правила находятся в руководстве по корпоративной политике. Такая политика пытается ограничить поведение. Например, некоторые люди могут тратить деньги компании, и только до определенного предела. Также служащие должны соблюдать технику безопасности, чтобы не быть искалеченными. Если они нарушат ее, компания не будет отвечать за это.

Проблема с правилами состоит в том, что им следуют только те люди, которые согласны с ними. Те, кто не согласен, всегда найдут способ обойти правила. Когда их ловят с поличным, они часто заявляют, что им ничего не было известно об этих правилах. Поэтому, как написал Том Питере в "Процветании в хаосе", нет такого способа, по которому политика могла бы управлять поведением служащих.

Лучший способ уменьшить изменчивость поведения в организации состоит в том, чтобы использовать положительный подход - иметь ясное видение и цель для достижения ее людьми. И иметь план, который показывает, как эта цель будет достигнута.

Вопрос в том, сработает ли стиль "измерения всех одним аршином"? Если нет, то сколько разновидностей приемлемо и каким условиям соответствуют такие разновидности?

Лучший способ уменьшишь изменчивость поведения - иметь ясное видение и цель.

3. Личность и лидерство

Интуитивно кажется, что человек может вести за собой других людей, если он обладает особым даром. Более того, поскольку человечество весьма многообразно, то может показаться, что существует почти неограниченное количество разнообразных стилей лидерства.

Швейцарский психиатр Карл Юнг изучал личность человека и предположил, что существуют 4 измерения, или шкалы, которые в различных сочетаниях образуют 16 типов личностей. Основываясь на этой теории, Майерс и Бриггс разработали хорошо известный тест, называемый "Системой определения типа личности Майерса - Бриггса" (МВТI Около миллиона человек в Соединенных Штатах ежегодно проходят тест МБТI делая его одним из наиболее популярных инструментов в арсенале психологов.

Измерения Юнга

В теории Юнга существуют 4 "шкалы":

Экстравертность - нтроверты ость (EI).

Ощущения - Интуиция (SI).

Разум - Чувства (ТF).

Суждение - Постижение (GP).

Экстравертность - Интровертность

Эта шкала определяет, как мы подпитываемая энергией. Интроверты же используют энергию "внутреннего" мира концепций, мыслей или идей. Один из способов определить экстраверсию - интроверсию человека - это разобраться в том, что ему интересно. Экстраверты интересуются вещами вне себя. Интровертов впечатляют мысли и идеи. Термины экстраверт и интроверт не означают, что один очень общителен, а другой - отшельник. Существуют множество интровертов, которым нравится общаться с людьми, но они предпочитают общаться, обмениваясь идеями, мыслями и т. д., в то время как экстраверты любят просто поболтать. Интровертам может быть неинтересен "просто разговор", потому что такие дискуссии не заряжают их энергией.

Экстраверты заряжаются энергией путем взаимодействия с "внешним" миром, - миром конкретных предметов, людей или животных.

Интроверты заряжаются энергией "внутреннего" мира концепций, мыслей или идей.

Ощущения - Интуиция

Шкала ощущения - интуиция описывает, как люди предпочитают воспринимать информацию - фокусируя внимание на том, что реально и действительно, или на моделях и фактах. "Ощущающий" человек хочет иметь дело только с "фактами". Без сомнения, детектив Джо Фрайдей был "ощущающим" человеком и был известен своим изречением: "Только факты, мадам, только факты!" Человек, который воспринимает информацию через интуицию, видит образы и значения в этих фактах. Мы можем сказать, что "интуитивный" человек интерпретирует, в то время как "ощущающий" человек просто считывает факты.

Разум - Чувства

Эта шкала повествует о том, как люди предпочитают принимать решения. "Разумные" люди принимают решения, основанные на логическом анализе, а "чувствующие" люди руководствуются своей заботой о том, как их решение повлияет на других людей. Те, кто предпочитают "разум", могут принимать решения в организации, почти полностью основываясь на экономике, в то время как те, кто предпочитают "чувства", будут больше думать о том, как решение отразится на других работниках. Важно понять, что "разумный" человек - это необязательно холодный, незаботливый человек. Он или она могут действительно сказать, что если не будет учитываться экономика, то это плохо отразится на каждом. Это тот случай, когда компания должна уволить большую часть персонала, чтобы выжить. Возможно, здесь уместно вспомнить поговорку: "Благо многих важнее блага единиц".

Суждение - Постижение

Эта шкала описывает, как люди предпочитают взаимодействовать с внешним миром - запланирована, по заведенному порядку или гибко, спонтанно. "Судьи" являются природными тайм-менеджерами и организаторами. "Постигающие" люди имеют намного меньше шансов на успех в этих видах деятельности. Они не особенно жалуют расписания так как предпочитают гибкий график. Можно предположить, что взаимодействие этих двух типов может привести к взрыву. "Постигающий" никогда нигде не будет вовремя, что может свести с ума "судью". Я думаю, что эти термины были выбраны неудачно. Судить - значит, оценивать других, возможно, жестко оценивать. А постижение предполагает возможность иметь больше знаний о мире, чем у других людей. Тем не менее мы придерживаемся этих терминов, поскольку их используют уже очень долго, поэтому я предлагаю быть осторожными в понимании настоящих значений слов, используемых в этом контексте.

Темпераменты

Теперь, комбинируя эти 4 шкалы, мы получим 16 типов личности. Основная трудность в отношении этих типов состоит в том, что даже 16 этих типов - слишком много. К счастью, существует упрощение, известное как темпераменты.

Темперамент - это предрасположенность к определенному поведению. Согласно доктору Дэвиду Кейрси (1998), темпераменты были впервые выделены Гиппократом около 370 г. до н.э. и в дальнейшем сформулированы римским врачом Галеном около 190 г. н.э. За многие годы темпераментам были даны определенные названия. Сангвиник, меланхолик, холерик и флегматик - самые распространенные из них.

В той же манере, что и Юнг, Кейрси выделяет два измерения, которые сочетаясь образуют 4 вида темпераментов. Одно измерение - это способ коммуникации человека, полярными сторонами которого являются абстрактность и конкретность. Другое измерение - это поведение человека, полюсами которого являются кооперация и индивидуализм. Конечно, определения ограничивают конечные точки того, что, очевидно, могло бы быть бесконечной шкалой кооперационной или коммуникационной абстрактности, поэтому мы снова приходим к почти бесконечному многообразию комбинаций. Вот почему все попытки четко разделить людей на категории обязательно проваливаются. Разнообразие бесконечно, и люди не совпадают с описанными категориями. Тем не менее, упрощенный вариант очень удобен, так что мы пожертвуем точностью в пользу удобства.

Перед тем как обсуждать комбинации, мы должны объяснить, что подразумевается под терминами. Конкретная коммуникация очень точна и состоит из слов, которые подают сигналы. Абстрактная коммуникация отражает символы, которые что-то обозначают. Конкретная коммуникация обозначает что-то, что вы можете увидеть, услышать, попробовать, потрогать или понюхать - она "сенсороориентирована". Абстрактная коммуникация провоцирует возникновение идей, понятий, которые конкретно не существуют во внешнем мире, таких как любовь, справедливость, порядочность и т. п.

Использование инструментов для достижения личных целей нуждается в разъяснении на нескольких уровнях. Во-первых, слово инструмент имеет очень широкое значение в этом контексте. Почти все, что мы делаем для того, чтобы достигнуть цели, требует использования тех или иных инструментов, и Кейрси использует это слово для обозначения всего - от отвертки до автомобиля или дома. Некоторые из них просты, другие очень сложны.

Когда мы говорим, что человек использует инструменты совместно, мы имеем в виду, что он или она использует инструмент "правильно" с точки зрения общества. Человек, который использует инструмент индивидуально, будет использовать тот инструмент, который он считает лучшим для работы, не считаясь с одобрением общества. Если все, что у него есть, это отвертка, а ему нужно поддомкратить машину, то он будет использовать для этого отвертку. Но это не значит, что такому человеку безразлично одобрение других.

Если вы хотите пройти тест Майерса - Бриггса или тест Кейрси на выявление темперамента, вы можете сделать это по адресам:

Четыре темперамента

Так как мы имеем два полюса у каждого фактора, мы получаем четыре комбинации этих факторов. Они показаны на рисунке 3.1. Каждый двухбуквенный код извлечен из большего четырехбуквенного кода типа личности по Маейрсу-Бриггсу. Каждый темперамент имеет также название, как показано на рис. 3.1.

5 апреля 2002 г. на сайте Кейрси был помещен список результатов тестирования 6 267 503 человек, которые прошли тест Кейрси по определению темперамента. Данные о проценте людей по каждому типу темперамента, которые приводятся ниже, были взяты с сайта Кейрси. Позже я приведу сравнительные данные тех людей, которые прошли тест по определению типа личности Маейрса-Бриггса, поскольку эти два теста дают различные проценты.



NF или Идеалист

В верхнем левом углу модели, представленной на рис. 3.1, находится изображение NF-темперамента, который Кейрси называет Идеалистом. Ганди был лидером-идеалистом. Идеалисты, согласно Кейрси, составляют приблизительно 30% населения. Абстрактный в общении и партнер в использовании инструментов, лидер-идеалист склонен призывать последователей вместе идти к великой мечте. Многие из них имеют склонность к духовности, как Ганди, который поддерживал ненасильственный протест и сопротивление доминированию Британии в Индии.

NT или Рационалист

В нижнем левом углу находится изображение NT-темперамента, названного Кейрси Рационалистом. Эти люди абстрактны в общении и не объединяются в использовании инструментов. Помните, не объединяются означает, что они не чувствуют себя связанными условностями. Простой пример: если все, что у них есть, это отвертка, и им нужно поддомкратить автомобиль, они попробуют использовать отвертку, чтобы сделать это. Кооператор в использовании инструментов никогда бы не подумал о такой вещи!

Кейрси утверждает, что Томас Джефферсон был президентом-рационалистом. Джефферсон сильно интересовался наукой, так же как и многие рационалисты. Он поддержал экспедицию Льюиса и Кларка и был заинтересован окаменелостями, которые они привезли.

Существуют много инженеров, программистов и других ученых и "технарей", которые являются рационалистами. Рационалисты, согласно Кейрси, составляют приблизительно 14% населения.

Опекун или SJ темперамент

В верхнем правом углу матрицы находится изображение SJ темперамента, который Кейрси называет Опекуном. Этот темперамент свойствен приблизительно 44% населения, это темперамент многих бизнес-менеджеров, педагогов и администраторов. Эти люди конкретны в общении и являются партнерами в использовании инструментов. Они склонны полностью доверять правилам и инструкциям. Вы никогда не должны использовать инструмент нетрадиционным способом. Люди данного темперамента могут быть хорошими организаторами, хорошо планирую ют. Интересно, что, по наблюдению Кейрси, Опекуны и Рационалисты составляют только 45% всего населения, но при этом они составляют почти 80% персонала в большинстве корпораций. Но так как в матрице эти темпераменты находятся по диагонали относительно друг друга, существует большая вероятность конфликта между ними, потому что у них различные способы общения (абстрактный и конкретный), а также различные подходы к использованию инструментов (кооператор и не кооператор).

Я думаю, что в этом и состоит основа конфликтов в организациях. NТ-инженеры часто конфликтуют с SJ-менеджерами, которые "просто не понимают" их. Инженер пробует продать некую высокую (абстрактную) техническую концепцию менеджеру, который не понимает ее, требуя, чтобы инженер говорил простым языком, который принят в бизнесе. Вдобавок ко всему, инженеры не уважают корпоративные правила и инструкции. Они хотят делать неиспытанные и недоказанные вещи, которые сводят SJ-менеджера с ума!

Ремесленник или SР

Наконец, в нижнем правом углу матрицы находятся Ремесленники. Ремесленники составляют приблизительно 13% населения. Однако в традиционных корпорациях их совсем немного. Они не выдерживают ограничений бюрократических структур. Как нам подсказывает название темперамента, они склонны по натуре к артистизму, и поскольку они не объединяются в использовании инструментов, они не любят правила и инструкции. Поэтому они склонны к независимым профессиям. Могут быть плотниками, гончарами, скульпторами, столярами, музыкантами и т.д.