Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

Однако, несмотря на это невероятное соответствие, он - NT, а я NF. Как я говорил ранее, во мне достаточно NT, чтобы я был инженером, и возможно, что мое предпочтение "Разума" (Т) раньше было сильнее, но в любом случае сейчас во мне сильнее "Чувства" (F). Поэтому один из нас - Идеалист, а другой - Рационалист, хотя если бы вы судили по моделям НBDI, то можно было бы сказать, что мы абсолютно одинаковы.

Рассмотрим как устроены шкалы. НВDI система построена на вопросах о предпочитаемой работе, в ней также используются пары слов, где из каждой пары нужно обязательно выбрать какое-либо слово, чтобы найти доминирующий(е) сектор(ы) мышления человека. Мой друг мог выбрать разные виды работы и разные слова из пар и получить те же самые показатели, что и я, но при этом наблюдались различные нюансы в его мышлении. И это так. Мы много беседовали, и хотя приходили к соглашению, особенно по существенным вопросам, мы определенно не являемся клонами друг друга. Нельзя сказать, что у нас абсолютно одинаковые интересы.

Он любит спорт, особенно футбол, а я почти безразличен к нему. Его политические взгляды отличаются от моих по некоторым позициям. Его мышление более стратегично, чем мое (истинный NT-Рационалист), а я больший дипломат, чем он (пробивается NF-Идеалист). Однако, несмотря на эти различия, нас связывает дух товарищества. Мы "нашли друг друга" с первой нашей встречи, когда оказалось, что можем общаться почти без слов. Мы чувствуем, что нас связывают узы, отличные от тех, какие ощущаете в отношении людей, непохожих на вас.

Так сходство ведет к взаимопониманию, а взаимопонимание является основанием для близких личных отношений, для хорошего общения, для сотрудничества в любом направлении. Испытывая недостаток взаимопонимания, вы стремитесь общаться с другим человеком.

Личностное сходство и сходство мышления обеспечивают "общую почву" для взаимопонимания. Это очень важная концепция для лидера. Как я сказал ранее, Нед Херрманн полагал, что "квадратная" НВDI модель мышления является идеальной для СЕО (на самом деле - для любого лидера), потому что это позволяет лидеру установить взаимосвязь, взаимопонимание почти с любым из соратников, поскольку лидер может понимать и сочувствовать их мышлению. Но что делать, если вам не свойственна "квадратная" модель мышления (а скорее всего это так, поскольку она характерна лишь 3% населения)?

Ответ таков: если вы поймете собственный характер и мысли и отбросите свои стереотипы, вы сможете понимать своеобразие других людей. Как преподаватель семинаров я постоянно с этим сталкиваюсь. Поскольку я предпочитаю мышление в секторах С и D), я склонен преподавать на очень высоком, концептуальном уровне и постоянно подчеркивать важность внутреннего мышления. Те люди, которым характерно мышление, в секторах А и В, легко могут потерять нить моего рассуждения. Они нуждаются в анализе и деталях. Они хотят, чтобы я разбирал все, вместо того чтобы окидывать все взглядом с 30 000-футовой высоты. Поэтому мне и приходится заниматься подробнейшим разбором.

Выйдите из "раковины" ваших собственных характеристик и попробуйте оценить людей там, "где они обитают".

Я должен говорить на их языке. Скажем по-другому, я должен преподавать во всех четырех секторах и всем четырем темпераментам. Я не могу сказать, что всегда преуспеваю в этом, но я пытаюсь.

Меня расстраивает, что А- и В- мыслители не всегда понимают концепцию, которую я пробую объяснять. Они сосредоточены на деревьях, а я пытаюсь изобразить лес. Примечательно, что они не в состоянии оценить компонент сектора С- внутреннюю, эмоциональную часть сообщения - и озадачивают меня вопросом, есть ли надежда на то, чтобы сделать рабочее место "более добрым, мягким".

Я не волнуюсь о представителях NF-темперамента. Мы мгновенно находим взаимопонимание. Они подходят в перерывах или после занятий и говорят мне, как им нравятся наши занятия. NТ-Рационалисты также хорошо обучаются. SJ-Опекуны - те, чье отличие от меня более заметно. Но по крайней мере у нас есть общее: мы можем объединяться в использовании инструментов, поэтому у нас есть шанс на понимание.

А вот с SР-Ремесленником у меня возникнут самые большие трудности. Вспомните, они находятся напротив меня в матрице, поэтому мы отличаемся и в использовании инструментов, и в общении. На мое счастье, большинство Ремесленников оставило корпоративную среду, поэтому я нечасто сталкиваюсь с ними на семинарах по управлению проектом.

Все было бы по-другому для лидера проектов, вовлекающих население в целом. Здесь вы можете ожидать действительно полного спектра темпераментов и стилей мышления, поэтому вам придется развить свои и со всеми ними. Проекты типа добровольных услуг или проекты, управляемые социальными группами, религиозными группами или политическими партиями, будут более разнообразны, чем группы работников. Но даже здесь, если вы посмотрите на смесь темпераментов на начальном уровне входа в организацию, вы заметите присутствие довольно высокого процента Ремесленников, поэтому если ваша проектная команда включает людей этого уровня в компании, вы можете ожидать, что столкнетесь с широким спектром темпераментов и стилей мышления.

Закон необходимого разнообразия

Кое-кто из вас, читавшие мои предыдущие книги, знает, что в некоторых из них я писал о законе необходимого разнообразия, и, вероятно, подумает, что я в тупике. Пусть будет так. Возможно, это наиболее важный системный принцип для любого лидера, поэтому я не прошу прощения за то, что снова попытаюсь объяснить его вам.

Закон необходимого разнообразия гласит, что в любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой. Так как работа лидера состоит в том, чтобы убедить группу людей работать вместе для достижения цели, то это значит, что он должен контролировать поведение команды. Однако не в смысле, "команды-и-контроля", потому что это редко срабатывает по отношению к проекту, где люди не чувствуют себя обязанными выполнять приказы лидера проекта. Кроме того, это уже не лидерство, если они подчиняются только потому, что они обязаны поступать таким образом. Лидерством можно назвать только тот случай, когда они следуют за вами по доброй воле.

Закон необходимого разнообразия

В любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой.

Этот закон говорит о том, что в вашем поведении должно быть больше гибкости, чем поведенческого разнообразия, представленного командой, в противном случае вы не сможете контролировать эту команду. Принимая во внимание это утверждение, некоторые из вас уже чувствуют, что они тонут. Возможно ли, чтобы вы имели больше поведенческой гибкости, чем команда - разнообразия? Трудно иметь дело с одним человеком и соответствовать его поведению, но гораздо труднее делать то же самое для многих людей. На самом деле никто из нас не может соответствовать такому разнообразию. Мы все знакомы с определенным способом вести себя - я называю их моделями поведения - и мы все время возвращаемся к ним.

Если вы не совсем понимаете, о чем я говорю, посмотрите свою любимую еженедельную передачу по телевизору и обратите внимание только на одного человека. Наблюдайте за этим человеком в течение нескольких недель подряд и обратите внимание, как часто он использует некоторые жесты. Вы можете и не услышать, что он использует одни и те же самые выражения, потому что сценарии часто пишут несколько авторов, но хорошие авторы знают, что их главные герои должны использовать повторяющиеся фразы, чтобы помочь читателю лучше понять героя. Обратите внимание на ваших друзей, ваших коллег или вашего супруга (супругу), и вы заметите модели поведения. Обратите внимание на самого себя, и вы обнаружите то же самое.

Эти модели так сильно прижились в нас, что отклонение от них очень неудобно, а для некоторых людей - почти невозможно. Итак, как же вы собираетесь достичь гибкости, чтобы иметь дело с командой? Вероятно, вы и не достигнете этой гибкости. Вы можете увеличить ее до определенного предела.

Поэтому ответ в том, что нужно уменьшить поведенческое разнообразие команды. Этого часто пытаются достичь, вводя правила и инструкции, но все это не будет по-настоящему работать, если не все согласятся с этим правилом, а если согласятся, то тогда не будет смысла правило вводить. Те, кто не согласен, всегда найдут способ его обойти.

Путь к уменьшению поведенческого разнообразия в команде лежит через хорошее планирование. Каждый член команды преследует общую цель, и каждый имеет свою часть плана, влияющую на его индивидуальное поведение. Когда это соответствует истине, вам не стоит слишком волноваться о разнообразии; оно будет автоматически минимизировано, но скорее положительным способом, чем в негативном стиле "ты не должен".

Первое правило планирования

Люди, претворяющие план в жизнь, должны сами участвовать в создании этого плана!

Но есть одно предостережение. Помните, что вы всегда должны следовать первому правилу планирования проекта, которое гласит, что люди, претворяющие план в жизнь, должны сами участвовать в создании этого плана! Если вы нарушите это правило, тогда все, что я сказал не имеет смысла.

Повышение вашей гибкости

Здесь я буду особенно осторожным, чтобы вы не подумали, будто все, что вам нужно для эффективности проекта, - это хорошее проектное планирование. Вам еще потребуется как можно больше гибкости, чтобы стать эффективным лидером, т. к. вы будете постоянно общаться "один на один" с людьми, которые "думают забавное или чем-то отличаются от вас.

Я думаю, что первым шагом должно стать развитие вашей гибкости в отношении понимания людей. Если вы спокойно отнесетесь к различиям, вместо того, чтобы бояться их, то вы автоматически приобретете определенную гибкость. Я смотрю на это следующим образом: человек предоставляет мне возможность кое-чему научиться. И хотя действительно интересно поговорить с кем-нибудь, думающим, как я, мне не удастся ничему научиться в подобной ситуации. Я учусь, когда 1 я сталкиваюсь с кем-то, думающим иначе.

Кроме того, все исследования по креативности и инновациям показали, что большая отдача идет от разнообразной команды. На самом деле Нед Херрманн провел большую работу по изучению креативности и моделей мышления. Нед был очень талантливым живописцем и поэтому очень интересовался творческим процессом. После нескольких лет экспериментов он заключил, что вы никогда не добьетесь таких же хороших результатов с группами, состоящими из представителей одного пола, как если бы вы работали с группами, сбалансированными по половому признаку. Он всегда выступал за это.

На самом деле, существует некоторое различие в сводных моделях мышления населения для мужчин и женщин. Сводная модель должна быть "квадратной", и для всего населения это утверждение практически приемлемо. Но все же у мужчин наблюдается маленькое "отклонение" к сектору А, а у женщин небольшой "крен" в сторону сектора С. То есть мужчины более склонны к аналитике, чем женщины, а женщины обращают большее внимание на внутреннее мышление.

В этом лежит причина некоторых конфликтов между мужчинами и женщинами, особенно на рабочем месте. Поскольку у нас так много исполнительных директоров, которые являются представителями SТJ-темперамента, и очень немного представителей SFJ, они склонны избегать людей с доминирующим сектором С. Для SТJ они являются "кровоточащими сердцами". Если исполнительным директором является женщина - представитель SFJ-темперамента, она, вероятно, будет отмечена как слишком "мягкий" директор по отношению к некоторым проблемам. Кроме того, сектор С - это сектор эмоций (чувств), поэтому ее недостатком будет излишняя эмоциональность.

Нед обнаружил, что мы нуждаемся в балансе мышления, которого мы можем достичь только с командой, сбалансированной по половому признаку, поэтому нужно стремиться создавать такие группы, если мы хотим достичь лучших результатов в проектах.

Принятие решений в проектных командах

Одним из аспектов, заслуживающим внимания, является принятие решения. На эффективность решений, принимаемых на рабочем месте, влияют два компонента. Один - это правильность выбора, а другой - одобрен ли выбор каждым, кого это касается. В прошлом правильность называли качеством, но я обнаружил, что это слово имеет очень много значений, так что, возможно, правильность - лучший термин.

Мы говорим, что эффективное решение - это то, которое было сделано таким способом, что оно стало правильным и было одобрено каждым, кого оно касалось.

Правильность имеет отношение к любым количественным или качественным показателям. Например, если вы выбираете курс действий, который даст экономический эффект для компании, то какое решение будет наиболее правильным с учетом стоимости? Или если мы говорим о выборе инженерного подхода к проблеме, и вы хотите выбрать тот, который подходит лучше всего, то мы имеем в виду техническую состоятельность. Наконец, еще один пример. Вы идете на интервью при поиске работы, и вы хотите одеться таким образом, чтобы произвести наилучшее впечатление. Это уже скорее вопрос качества, чем количества.

Вопросом одобрения в организациях пренебрегают наиболее часто, видимо, потому, что существует очень мало менеджеров с мышлением в секторе С. Они принимают решение, рассматривая только количественные или качественные аспекты, но люди, которых касаются эти решения, реагируют резко отрицательно, и менеджеры удивляются, почему все так сложно.

Например, компании всегда пытаются завершить финансовый год, выглядя как можно более доходными. Чтобы достичь этого, они ищут возможности сократить расходы к концу года. Один из способов сделать это - отправить людей в отпуск на пару недель без оплаты. Множество людей рассказывали мне, что их компании заставляли их уйти в отпуск на две недели без оплаты в конце года, который, очевидно, имел серьезные последствия для их проектов, и тогда руководители задавались вопросом, почему проект не продвинулся за две недели. Думайте сами.

Старшим менеджером, принимающим такое решение, движут экономические соображения.

Если одобрению этого решения сотрудниками и придается какое-то значение, то оно минимально. Но если бы вы смогли измерить воздействие такого решения на мораль, то увидели бы, что потери несравнимо больше, чем непосредственные доходы от "увольнениям людей в отпуск.

Что же все это означает? Это значит, что, когда вы принимаете эффективное решение, вы должны задействовать оба сектора - А и С.

Иначе вы получите решение, которое хоть и выглядит вполне правильно его не будут выполнять, потому что люди его не примут, следующей главе мы разберем определенные пути, по которым л должны вести за собой людей, чтобы быть успешными.

6. Стили лидерства

Самые первые исследователи лидерства пытались ответить на вопрос: "Лидерами рождаются или становятся?" Присущи лидерам какие-либо черты, которыми другие люди не обладают. Ответ - нет. Последние 50 лет исследований ученые пришли к заключению, что лидерами могут быть самые разные люди.

Опираюсь на то, о чем мы говорили в предыдущих главах, имеет смысл задать вопрос: "Можно ли сказать, что один темперамент эффективнее другого?" Или в терминах предпочтительного мышления: "Существует ли наиболее эффективная модель мышления?"

Что касается темперамента, то ответ не однозначен. Чтобы достичь эффекта, темперамент лидера должен сочетаться с требованиями сложившейся ситуации, или лидер должен делегировать полномочия кому-то, чей темперамент отвечает этим требованиям. Вскоре мы возвратимся к этому и обсудим в деталях.

А что же можно сказать о роли предпочтительного мышления? Мы отметили, что лучшей моделью была бы "квадратная", но поскольку она присуща только нескольким процентам населения, то редко можно найти лидера с такой моделью мышления. Более вероятно, что у лидера будет наблюдаться модель мышления С по крайней мере с двойной доминантой. Возьмите мою модель. Мне присущи две доминанты в секторах С и D. Мой предпочтительный стиль лидерства будет высокого уровня, целостный и склонный к внутреннему мышлению. Но что если ситуация требует либо очень детальной (сектор В) работы, либо излишне аналитической (сектор А)? Тогда я буду должен либо переместиться в нужный сектор, когда буду общаться с командой, либо попросить другого члена команды, чтобы он вел ее в течении этой стадии проекта.

Главная задача лидера в том, чтобы правильно соединить нужный талант и требования работы.

Лидерами рождаются или становятся? Исследования показали, что лидерами становятся.

Отметьте еще раз, что мне нужно быть гибким и делегировать полномочия тем, кто обладает стилем лидерства, нужным в данной ситуации. Фактически моя работа как лидера должна сводиться к тому, чтобы правильно соединять нужный талант и требования работы.

Вы когда-нибудь знали какого-нибудь топ менеджера, который был бы высокоэффективен в одной компании, потом был нанят другой и скоро уволен? Как такое могло произойти? Если он был эффективен на одном месте, то почему не был эффективен на другом?

Существует несколько ответов. Наиболее вероятно, что ситуации были отличными и требовали различных стилей лидерства. Возможно, также, что существовали различия в философии между новым топ-менеджером и советом директоров. И то и другое можно объяснить темпераментом и стилями мышления.

Представьте, что лидер является представителем NT-темперамента. Как мы видели приблизительно 32% топ-менеджеров - Рационалисты. В предыдущей компании наблюдалась необходимость в стратегическом мышлении NT, чтобы провести людей через начальный период роста, и этот топ-менеджер очень хорошо справился с задачей. Поэтому совет директоров новой компании под впечатлением достижений топ-менеджера думает: "Он может сделать то же самое и для нашей компании" и нанимает его.

Однако в первом случае компания была молодой, небольшой по размеру и очень динамичной. Во втором случае компания создана давно, огромна и стабильна. В ней работают главным образом SJ-менеджеры среднего звена, которые превосходно управляют компанией. Но как только новый NT-CEO пробует изменить направление движения компании, эти очень эффективные менеджеры среднего звена становятся препятствием для любых изменений. В силу своего характера они сопротивляются изменениям. Они "воспитаны" таким образом. Они - Опекуны, хранители правил и инструкций, превосходные специалисты в логистике и, поскольку организация преуспевает, не видят никаких причин для перемен. Зачем нужен этот новый сотрудник? Он только нарушает устоявшийся ритм.

Однажды я видел замечательный пример этому. Меня наняли для того, чтобы помочь компании стать более эффективной. Компания работала в той области промышленности, которая находилась под серьезной угрозой японских конкурентов и пробовала выжить. Поэтому мы собрали всех 17 менеджеров вместе для проведения тренинга и тестирования их по системе Майерса - Бриггса. Я совершил удивительное открытие. Шестнадцать из этих менеджеров были представителями SJ-темперамента, и только человек, который нанял меня, был NT. Все считали его неподходящим. Он всегда "раскачивал лодку". Почему он не мог оставить их в покое? Почему Джим Льюис должен подвергать их психоанализу? И я не могу сказать, что с ними было что-то неладное.

Это означает, что лидеры склонны вести людей в соответствии со своим доминирующим интеллектом. Поэтому, как мы видим из Кейрси, эти интеллекты будут включать дипломатию, стратегию, тактику и логистику (рис. 6.1).

SJ-лидер предпочтет иметь дело с логистикой и тактикой, в то время как NТ-лидер предпочитает стратегию и дипломатию. В случае, когда компания устойчива, вам нужно ориентироваться на SJ-лидера, но, когда она попадает в изменяющиеся условия, вам понадобится подход NT.

Черчилль и Джулиани

В главе 2 я рассказал, что после нападений на Международный торговый центр 11 сентября 2001 г. мэр Нью-Йорка Джулиани не спал всю ночь, читая новое издание биографии Уинстона Черчилля. Он, вероятно, поступил так из-за аналогичной ситуации. Оба оказались под ударом. Немцы бомбили Англию, а террористы напали на Соединенные Штаты.

Не секрет, что Уинстон Черчилль был очень эффективен как премьер-министр Англии во время Второй мировой войны, но до и после войны вовсе не считался лидером. Не секрет, что большинство жителей Нью-Йорка не очень высоко оценивали Джулиани еще 10 сентября, но несколькими днями позже он стал "мэром мира", как написал о нем журнал "Тайм". Остается только ждать, выдержит ли этот его образ испытание временем. Но я предполагаю, что он исчезнет и Джулиани, подобно Черчиллю, будут помнить как великого лидера "военного времени", но непостоянного лидера?

Кейрси говорит, что Черчилль был Ремесленником, "виртуозом политического маневрирования, махинаций в бесконечных политических перестрелках…" (1998, с. 286). Он противопоставляет Черчилля Ганди, который был Идеалистом. Они диаметрально противоположны друг другу: Ремесленник - тактик, а NF - дипломат. Оба сделали одно и то же для своих стран - освободили их из неволи, но абсолютно разными способами. Ганди, известный своим дипломатическим подходом, ратовал за отказ от насилия, за пассивный ответ на доминирование Англии, и это сработало.

Лидерство - это поведение

Я уже говорил, что лидерство - это не должность, а поведение. Это влияние на других таким образом, чтобы они следовали за вами. Я говорил также - исследование показало, что не личностные признаки делают человека лидером. Было обнаружено, что различные ситуации требуют различного поведения. Это привело Пола Херси и Кена Бленчарда к формулировке модели поведения для лидеров, которую они назвали "Ситуативное лидерство" (1981).

Исследование показало, что существуют два важных измерения в поведении лидера. Одно называется поведением "задач", а другое - поведением "взаимоотношений". В модели, разработанной Херси и Бленчардом, они изображаются в виде ортогональных осей. Обозначив "силу" каждого измерения как "высокую" или "низкую", вы приходите к четырем комбинациям, которые можно расценивать, как четыре различных стиля общения с последователем. Это показано на рис. 6.2.

Чтобы понять эту модель, начните с рассмотрения измерений. Директивное поведение означает, что лидер сосредоточен на требованиях, выдвигаемых поставленной задачей. Если его поведение "высоко", это значит, что большее внимание уделяется непосредственно задаче. Поддерживающее поведение выражает рассмотрение точки зрения последователя, предлагает поддержку, выражает оценку и дает последователю знать, что лидер его ценит.

В первом секторе находится очень мало "поддерживающего" поведения. Главный акцент здесь делается на задачу. Стиль лидерства в этом секторе называется директивным, или "приказным". Во втором секторе присутствует сильный акцент на поддерживающем поведении, но все еще высок уровень концентрации на самой задаче. По Херси и Бленчарду, это называется влиянием, продажей и консультированием. В первом секторе лидер просто сообщает последователю, что должно быть сделано, он говорит о том, как это сделать и когда работа должна быть завершена. Во втором секторе лидер "доверяет" последователю. Лидер может сказать что-то вроде: "Вот, что требуется сделать, а вот почему это должно быть сделано таким образом. Вы проделали хорошую работу. Продолжайте в том же духе и сообщите мне, если вам что-нибудь понадобится".

Третий сектор называется участвующим. Здесь меньше внимания акцентируется на задаче, но поддерживающее поведение все еще "высокое". Последователю дают большую широту выбора в отношении того, (сак именно выполнять задачу. Лидер может говорить, что должно быть сделано, но не говорит о том, как это сделать. И наконец, четвертый сектор - делегирование. Это "низкое" директивное и "низкое" поддерживающее поведение. Последователю просто скажут, что должно быть сделано, и предоставят самому разбираться с тем, как это сделать.

Теперь, чтобы показать, почему важно выбрать правильный стиль лидерства, вообразите, что компания только что наняла молодую девушку из средней школы. Ее работа на фабрике заключается в том, чтобы управлять каким-то механизмом, который стоит несколько миллионов долларов. Новая служащая произвела очень благоприятное впечатление при приеме на работу, и ее начальник доволен, что она стала частью его рабочей силы. Он представляет девушку остальным работникам, потом показывает ей механизм, которым она будет управлять. Это довольно внушительное оборудование с панелью, сплошь покрытой кнопками, дисплеями и переключателями. Начальник говорит: "Вот твоя машина, Кэт. Твоя работа в том, чтобы эта крошка выдавала все, на что она способна. Я оставлю тебя с ней. Удачи". И уходит.

Конечно, это четвертый сектор - стиль делегирования, и любой человек, который имеет хоть чуточку интеллекта, немедленно отреагирует: "Вы придумали это! Ни один руководитель не может быть так глуп, чтобы так поступить!" Я, конечно, соглашусь, хотя и видел, как начальство делает почти такие же глупости.

Что здесь не так?

Вы скажете: "Новую служащую нужно научить управлять машиной. Нельзя ожидать, что она поймет это сама. Она сделает много ошибок, которые, вероятно, влетят компании в копеечку. В конце концов, она может получить травму!"

Это правильно.

Дело в том, что здесь нужен директивный стиль, а использовалось делегирование. (На самом деле это даже больше похоже на сложение полномочий, нежели на делегирование, но я слегка подкорректирую определение, чтобы дать правильное объяснение.) Это укрепляет идею о том, что правильный стиль лидерства - функция, зависящая от ситуации, а ситуация - комбинация требований работы и навыков человека, назначаемого для выполнения этой работы. Херси и Бленчард говорят, что лидер должен задать два вопроса, чтобы определить, какой стиль лучше соответствует поручению, которое дается последователю. Вот эти вопросы:

Может ли человек выполнить эту работу?

Возьмет ли человек на себя ответственность за эту работу?

Если ответ на оба вопроса "нет", тогда вам следует выбрать директивный стиль лидерства. Если ответ на оба вопроса "да", тогда следует предпочесть делегирование. Все четыре комбинации представлены в следующей таблице.

лидер менеджер мотивация коммуникабельность

Таблица 6.1

Может	Возьмет	Походящий стиль руководства
Нет	Нет	Директивный
Нет	Да	Консультативный
Да	Нет	Участвующий
Да	Да	Делегирование

Последовательность лидера

Есть очевидный результат этой модели, которую некоторые люди находят противоречащей тому, что им преподавали в отношении лидерства. Эта модель говорит о том, что подходящее лидерское поведение изменяется в соответствии с задачей, а большинство обучающих курсов подчеркивают, что лидер должен быть совместим с последователями, но иметь один стиль лидерства. Это правильно там, где затрагиваются проблемы справедливости. Вы не налагаете санкции на человека, нарушившего правило сегодня и прощаете ему это же завтра (если не вовлечены очень серьезные обстоятельства). Этому правилу стоит следовать. Но мы здесь не говорим о справедливом обращении, мы говорим о том, как вы общаетесь с человеком по поводу имеющейся задачи. Мы говорим: когда человек малоопытен в решении таких задач, то он намного больше нуждается в руководстве.

И за 20 лет моей работы с этой моделью я обнаружил, что менеджеры имеют проблемы с секторами один и четыре. Часто они недостаточно директивны, выбирая второй сектор, который недостаточно силен в некоторых случаях. Возможно, в этом виноват тот факт, что они сами не любят, когда им говорят, что и как делать. Я не уверен, но предполагаю, что некоторые менеджеры имеют проблемы с абсолютной директивностью.

Многие из них имеют неприятности с делегированием. Причина проста - им сложно ответить на два вопроса: может? и возьмет? Они не уверены, может ли человек выполнить работу и возьмет ли он на себя ответственность за нее, и если последователь провалится, то у менеджера будут неприятности. Поэтому, вместо того чтобы рискнуть, они будут использовать участвующий стиль, который является нелегким для человека, который по-настоящему компетентен и который взял бы работу на себя и хорошо бы ее выполнил, если бы ему дали шанс.

Делегирование включает некоторый риск, когда вы в первый раз, даете человеку какое-нибудь поручение. Но вы не можете быть уверены, сможет ли он выполнить работу. И вы никогда не узнаете, если не рискнете. Смысл в этом. Я часто использую такой пример. У вас есть дочь-подросток, получающая водительские права. Вы знаете, что когда она их получит, она захочет водить машину, самостоятельно, конечно. И есть только одно, что вы можете сделать, - дать ей ключи и надеяться, что она не попадет в аварию. Если вы не рискнете, вы будете ее шофером, пока ей не исполнится 40 лет, и это будет тяжело и для нее, и для вас!

Ситуативное лидерство и стили мышления

Я полагаю, что лидеры, которые будут иметь больше всего трудностей с ситуативным лидерством, - это те, у кого очень низкие показатели в секторе С. Им не присуще эмоциональное или внутреннее мышление. Возможно, им трудно выразить чувство заботы о ком-то или чем-то. В терминах темпераментов в эту категорию попадают представители STJ - и SPJ - темпераментов. У представителей NF-темперамента будет не так много проблем, хотя здесь все зависит от пола. Мы считаем, что в нашем обществе мужчины не открывают свой внутренний мир другим, кроме, возможно, своих жен. Поэтому мы можем видеть, что многие мужчины могут выражать гнев, критику и другие отрицательные эмоции, но "открыться" людям они могут только в очень редких случаях. Это проблема. Вы помните, Кейрси сказал, - часть работы лидера заключается в том, чтобы показывать последователям, что их вклад в общее дело ценится и что те, кто работает, больше всех нуждаются в опенке по достоинству. Таким образом, здесь есть два фактора, которые создают некоторые трудности для того, чтобы быть хорошим лидером: собственный характер и общественные условия.

Применение ситуативного лидерстве к проектной команде

От того, как лидер проекта начнет работу над проектом, зависит успех лидера или неудача. Проект - это проблема, которую нужно решить, а когда люди сталкиваются с тем, что нужно решать проблему, они ищут в команде кого-то, кто мог бы помочь им, указав направление, в котором нужно двигаться, кто обеспечил бы структурированный подход, который помог бы им достигнуть цели.

Однажды я наблюдал за группой, решавшей проблему, и один член группы сказал: "Я встречался с этим раньше". Группа немедленно обратилась к нему за помощью в решении задачи. Но дело в том, что он встречался с этой проблемой раньше и забыл, как она решается, поэтому через несколько минут группа обратилась к другому человеку, который знал, как подойти к этой проблеме, и он стал их лидером.

В терминах модели ситуативного лидерства это означает, что лидер с новой проектной командой должен начать в первом секторе или во втором. Расскажите им, что вы собираетесь сделать. Сообщите им, как будет выполнено планирование проекта. Заметьте, что вы рассказываете им, не как проблема будет решена, а как вы все будете продвигаться к решению проблемы.

Вы должны делать то, что делали Джулиани и Черчилль: выражать уверенность в том, что цель может быть достигнута. Вы должны быть оптимистичным, благосклонным, ответственным. Если вы кажетесь неуверенным, напуганным или колеблющимся, они побоятся быть членами вашей команды.

Это скорее второй сектор, чем первый, потому что, видимо, вы что-то "продаете". Это может соответствовать команде, когда вы получаете проектную команду, которая находится в первом секторе, в значении зрелости ее работы. Вы спрашиваете, могут ли они выполнить эту работу. Если нет, то почему у вас именно эта команда? Почему бы вам не собрать другую? Вы спрашиваете, возьмут ли они на себя ответственность за работу? Я полагаю, что большинство возьмет. Некоторым нужно чуть больше времени и доверительных разговоров, чем другим, но в большинстве своем они ответят: "Да". Поэтому вам с вашей командой придется войти в первый сектор только в тех случаях, когда они представляют собой реальное препятствие.

Ориентация на фундаментальные межличностные взаимоотнощения (FIRO)

Уил Шуц писал, что в общении с другими людьми каждый из нас имеет предпочитаемое поведение в трех областях. Он назвал их включением, контролем и привязанностью. Включение означает вовлеченность в совместные с другими действия. Контроль имеет отношение к тем, кто принимает решения и имеет влияние. Привязанность означает выражение друг другу симпатии, заботы и любви.

Поскольку эти типы поведения могут быть и выражены и получены нами, Шуц говорил, что каждый из нас обладает степенью того, сколько включений нам нравится выражать по отношению к другим и сколько мы желаем себе "включений". Это верно и для двух других типов поведения. Шуц разработал систему для измерения силы требуемого и выражаемого включения, требуемого и выражаемого контроля и требуемой и выражаемой привязанности.

То, как лидер проекта начинает проект, может либо сделать его звездой, провалить.

Включение

Как вы думаете, что больше всего беспокоит членов новой команды? Включение, конечно. Каждому человеку хочется знать, считают ли его другие члены команды ценным членом этой команды. Он хочет знать, какую роль он будет играть в команде, и сможет ли он выполнить эти требования. Он также хочет выяснить, является ли членство в этой команде чем-то, что можно считать полезным, другими словами, действительно ли он хочет быть в этой группе?

Лидер группы имеет другую задачу в новой команде: обратиться к проблемам включения всех членов. Они должны быть представлены друг другу (если только вы не абсолютно уверены, что они уже очень хорошо знают друг друга), и ожидаемый от них вклад в работу команды должен быть объяснен всей группе. Если вы скажете, что вы рады иметь каждого человека членом вашей команды, что вы уверены в том, что они хорошо сработаются, что вы с ними, чтобы помочь им - все это поможет вам.

Многие предпочли бы работать в одиночку, так как включения, которые они хотят получить, различны по количеству. Не ждите, что эти люди будут теми, кого мы обычно называем реальными командными игроками. Но если вы находитесь в ситуации, когда они могут сделать большую часть своей работы в одиночку, проблем не возникнет. А если вам нужно тесного сотрудничества членов команды, тогда вам действительно нужны люди, чьи показатели требуемого включения достаточно высоки.

Это одна из причин, по которой если вам предоставлено право выбора, лучшим способом сформировать проектную команду является набор добровольцев. Так как это не всегда возможно, вы должны согласиться на следующую "лучшую" вещь - убрать тех, кто не подходит. Это не должно отразиться на них плохо; это лишь личные характеристики, которые не позволяют им заниматься некоторыми видами работ. Но они прекрасно справятся с другой работой.

Контроль

Когда команда начинает работать всерьез, появляется следующая забота - контроль. Члены команды хотят знать, действительно ли лидер является ответственным. Двигаются ли они в правильном направлении? Кто будет принимать решения? Насколько причастен будет каждый член к работе команды?

Если вы как лидер будете не в состоянии справиться с этими проблемами, то скоро обнаружите, что команда ищет нового лидера. Они попробуют "свергнуть" вас. Вы должны все время говорить им о миссии и видении проекта, а также уверять их, что цель ясна и что они двигаются в правильном направлении. Вы должны также уверить их, что решения будут приниматься на соответствующем уровне и соответствующим способом. Некоторые решения будут автономны; другие будут приниматься общим собранием.

Привязанность

Это состояние, когда становится важным выражение оценки вкладов членов команды в общую работу. Если вы не сможете сделать это, вас будут считать незаботливым и не ценящим людей. Опять же, поскольку все люди имеют различные потребности в такого рода оценках, вы должны оценить каждого человека в отдельности. Не волнуйтесь, каждый человек раскроется сам. Вы всегда можете сказать, когда человек имеет высокие потребности в одобрениях. Но не поддавайтесь на ложные признаки легкого "смущения", когда вы пытаетесь "похвалить" некоторых людей. Вы подумаете, что эти люди не хотят "похвалы", но так не бывает. Просто некоторые немного смущаются, когда вы делаете им комплименты. Это более свойственно интровертам, чем экстравертам, а поскольку приблизительно 75% инженеров, программистов и других "технарей" являются интровертами, то это про них.

"Технари" имеют очень высокую потребность в хорошей оценке, но они также настаивают на том, чтобы эта оценка была подлинной, и проблема для лидера состоит в том, что они очень подозрительно относятся к любому человеку, делающему им комплименты, если этот человек не очень разбирается в их работе. Это другая причина, по которой "технарями" лучше управлять человеку, который имеет техническое образование.

Члены команды хотят знать, их лидер является человеком? Двигаются ли они в правильном направлении?

Развитие команды и стили лидерства

Я сомневаюсь, что многие читатели этой книги не знают о стадиях развития команды, которые называются формирование, штурм, нормирование и выполнение. Об этих терминах впервые написал Брюс Такман (1965). На стадии формирования члены команды больше всего беспокоятся о включении, как я сказал раньше. На стадии штурма они беспокоятся о контроле. Когда они достигают фазы нормирования, забота о контроле начинает уступать место заботам о привязанности, а эти заботы, вероятно, достигают полного расцвета на стадии выполнения.

Таблица 6.2

Стадия	Тема	Результат задачи	Результат взаимоотношений
Формирование	Осознание	Обязательство	Принятие
Штурм	Конфликт	Разъяснение	Принадлежность
Нормирование	Кооперирование	Вовлечение	Поддержка
Выполнение	Продуктивность	Достижение	Гордость

Заботы на каждой стадии представлены в табл. 6.2. Обратите внимание, что там также указаны задачи и результаты отношений, которые должны быть достигнуты, если команда состоятельна. (Эта таблица является адаптированным вариантом таблицы из книги Кормански и Модентера, 1987.)

Кормански и Моцентер говорят, что соответствующий стиль лидерства для каждой стадии обеспечивается ситуативной моделью, поэтому формирование соответствует директивному стилю, штурм требует консультативного стиля, нормированием лучше управлять путем участвующего стиля лидерства, а выполнение соответствует стилю делегирования.

Существует сильная тенденция проходить стадию штурма как можно быстрее, что в корне неверно. Если вы обойдете эту стадию, не разобравшись в проблемах, команда просто будет повторно делать те же ошибки, а это будет препятствовать вашему прогрессу. Лучше сразу осветить эти проблемы и разобраться с ними. Помните, что члены команды хотят разъяснений миссии своей команды, а также заверений, что их ценность в команде велика. Эффективные лидеры должны уверять членов команды, что они движутся в правильном направлении, и что они оценены, как я говорил раньше.

Подведем итоги

Ни один отдельный стиль лидерства не является лучшим. Подходящий стиль лидерства зависит от ситуации, что означает способность и готовность последователя выполнять данную задачу. Но, так как способность и готовность всей команды изменяются, поскольку команда развивается, стиль лидерства, подходящий для каждой стадии развития команды, изменяется в соответствии с ситуативной моделью лидерства. В следующей главе мы рассмотрим, что конкретно делают лидеры.

7. Что конкретно делают лидеры: моделирование превосходства

Лучший способ научиться делать что-нибудь действительно хорошо состоит в том, чтобы найти кого-то, кто уже является профессионалом, и подражать ему. Именно так и поступили в 1985 г. Коузес и Познер. Они задали нескольким лидерам один простой вопрос: "Когда вы ведете за собой людей и они идут за вами, что конкретно вы делаете?" В их ответах они обнаружили несколько общих методов. Они назвали их методы VIР, которые состоят из видения, вовлечения и упорства.

Эффективные лидеры сначала представляют ясное видение того, куда они следуют, и убеждают других поверить в это. Они делают это, вовлекая людей в задачу так, чтобы они чувствовали, что это их личная задача. И наконец, они упорны в следовании этому видению, несмотря на задержки и трудности.

Чтобы понятнее объяснить, как конкретно работают эти методы, Коузес и Познер разделили их на пять "звеньев"- поменьше. Каждая категория, в свою очередь, состоит из двух подметодов (см. ниже).

Правила лидерства

Оспаривайте процесс

Эффективные лидеры никогда не бывают удовлетворены существующей ситуацией. Они всегда оспаривают тот способ, которым что-то делается, т.е. сам процесс. Проще говоря, хорошие лидеры всегда ищут наиболее удобный путь. Так как это характеристика NТ-лидеров, а не представителей SJ-темперамента, мы могли бы задать вопрос, означает ли это, что Опекун, по определению, является неэффективным лидером. Ответ: Нет.

Эффективные лидеры всегда оспаривают тот способ, которым обычно что-то делается (процесс).

Представители всех темпераментов могут быть эффективными лидерами. Это лишь означает, что SJ-лидер должен подавлять свою склонность к стабилизации, жить под девизом: "Зачем чинить несломанные вещи". Но вашим девизом должен быть следующий: "Если вещь не сломана, сломайте, а затем почините". Кроме того, SJ - лидер должен рисковать, пробуя непроверенные подходы, Поскольку корпоративная Америка в большинстве своем не склонна к рискам, SJ - лидер должен бороться с этой тенденцией. Я полагаю, что для представителей SJ - темперамента это будет самым трудным, но также думаю, что они справятся.

Правила лидерства по Коузесу и Познеру

Оспаривайте процесс

1. Поиск возможностей

2. Экспериментирование и риск

Разработайте разделяемое видение

3. Предположите будущие события

4. Привлекайте других

Позволяйте другим действовать

5. Способствуйте сотрудничеству

6. Усиливайте других

Моделируйте способ достижения цели

7. Подавайте пример

8. Планируйте маленькие победы

Поощряйте людей

9. Признавайте индивидуальный вклад в общее дело

10. Празднуйте достижения

Разработайте разделяемое видение

Я возьму на себя смелость сказать, что лидер без видения - это лидер без последователей. Люди следуют за лидером, когда верят, куда он их поведет. Уоррен Беннис написал книгу, называющуюся "Управление мечтой". В ней он говорит о том, что великие лидеры отличаются от простых последователей тем, что способны описать своим последователям видение будущего, которое вдохновит их на жертвы, на действительно сложную работу, иногда в ущерб своим личным интересам.

Я могу поспорить, что в этом состоит объяснение всех великих творений мира, и древних и современных. Уничтожение террористами Международного торгового центра было ударом для всех американцев, потому что эти здания торгового центра представляли собой нечто грандиозное. Это был триумф человеческой изобретательности, инженерной мысли и духа, и тот, кто преднамеренно уничтожил их, нанес оскорбление американскому народу, американскому характеру.

Также с большими человеческими и финансовыми затратами были построены великие соборы, пирамиды майя, египетские пирамиды, Стоунхендж, Эйфелева башня и многое другое. Почему? Потому что у людей, строивших их, была мечта. Камни, использовавшиеся при строительстве Стоунхенджа, были обнаружены только на расстоянии 100 миль и более от самого Стоунхенджа и, чтобы переместить их на такое огромное расстояние, надо было приложить огромные усилия. Потом камням надо было придать нужную форму и установить их вертикально. Это было сделано не для забавы, и уж, конечно же, Стоунхендж нельзя объяснить как обычную постройку, выполненную рабами.

В моей книге "Работая вместе", где описаны принципы управления, которых придерживается Алан Мулалли, президент и СЕО компании "Воeing", я объясняю его первый принцип: начинать нужно с убедительного видения, а не какой-нибудь "сырой" идеи, которая ни у кого не вызывает восторга. Возможно, хороший пример - это видение атлетов, особенно тех, кто борется за первое место. Каждый хочет быть "величайшим", чемпионом. Ему недостаточно быть вторым или третьим. Команды и люди хотят быть первыми, и они пойдут на большие усилия, чтобы стать чемпионами. Именно это видение и движет ими.

Мулалли вдохновил команду из более чем 2100 инженеров своим видением самолета "Воeing" 777, создав маленькую кнопку, на которой было написано "Из Денвера в Гонолулу жарким днем". Уолт Жиллетт, который был главным инженером проекта по эксплуатационным характеристикам, безопасности и надежности самолета в программе "Воeing" 111, написал мне и объяснил, что надпись "Из Денвера в Гонолулу жарким днем" означала следующее:

Это было очень визуально - в нашем воображении, мы могли представить себя и капитаном, и первым пилотом этого самолета, видя горячие потоки, поднимающиеся от взлетно-посадочной полосы в воздух Денвера, и мы были абсолютно уверены, что наша серебряная машина благополучно поднимет нас в воздух.

"Денвер" означало, что самолет имел большой "порог" - высоты, чтобы выполнить этот подъем ввысь.

"Жарким днем" подразумевало, что самолет поступил в эксплуатацию летом, как и было обещано пятью годами ранее.

"Гонолулу" означало, что самолет имел наивысшие характеристики в начале эксплуатации.

Эти образы, вызванные в умах команды, работающей над "Воeing" 777, надписью "Из Денвера в Гонолулу жарким днем", дали членам команды то, чего не могли дать сухие факты и данные. Каждый из нас понимал, как его доля в общем деле отразилась на достижении этого видения. (Личная переписка. Используется с разрешения.)

Кнопка Мулалли приведена на рис. 7.1. Мулалли очень любит рисовать самолеты. Это просто, но все же передает образ, которой заставил команду создать то, что множество пилотов и технологов считают самым грандиозным самолетом в мире.



Позволяйте другим действовать

Этот принцип гласит, что эффективный лидер способствует объединению усилий и мобилизует других людей. Хорошие лидеры - помощники. Они облегчают людям работу, а не усложняют ее.

К сожалению, закон необходимого разнообразия - враг предоставления другим возможности действовать. Причина в том, что менеджеры интуитивно чувствуют, когда они должны уменьшить поведенческое разнообразие людей в их организации, в противном случае они потеряют над ними контроль. Поэтому они придумывают различные правила и инструкции о том, чего люди не должны делать. Эти инструкции и правила называются политикой компании и часто достигают нескольких дюймов в толщину или даже состоят из нескольких томов. Их рекламируют как механизм улучшения эффективности принятия решений. Установив правила, менеджерам не приходится принимать одни и те же решения снова и снова. Проблема в другом - кто может запомнить тысячу правил и инструкций? Как только правила превышают 10 пунктов, люди не запоминают их, и теория эффективности становится абсурдной.

Кроме того, как я написал в главе 2, этой политике повинуются только те люди, которые согласны с ней. Несогласные всегда найдут способ обойти ее. Единственное, для чего нужны нормативные материалы, объединяющие политику компании, - это избавление компании от неприятностей в случае, если служащий нарушит правило и к нему будут применены санкции, а он попробует предъявить иск компании. Пока существуют письменные правила и инструкции, запрещающие поведение этого служащего, компания может быть спокойна.

Политика "ты не должен" не очень приемлема для Ремесленников, поэтому они склонны уходить из корпоративного мира и заниматься своим собственным делом. Помните, что они прагматики в использовании инструментов и это означает, что они пойдут на все, чтобы выполнить работу. Они также считают, что предписания слишком их ограничивают и не любят крайние сроки выполнения работы и всяческие режимы и расписания. Все это ограничивает их гибкость, их стремление к "свободному" графику.

SJ-Опекунами, которые составляют 60% всех менеджеров высшего звена, "управляют" графики и расписания, поэтому представителей SР-темперамента угнетает подход к управлению SJ-представителей. Они чувствуют себя скорее ограниченными, чем свободным в своих действиях.

Здесь заключен интересный парадокс. Вспомните, что представители SJ-темперамента чрезвычайно хороши в материально-техническом обеспечении, а ведь именно инструменты, оборудование, поставки и тому подобные вещи позволяют людям выполнять их работу. Если бы не внимание, уделяемое этим проблемам 5SJ-менеджерами, большинство организаций быстро бы развалилось. Отрицательный момент состоит в том, что те же самые представители SJ-темперамента, которые обеспечивают организацию различными материалами, создают препятствия на пути к их использованию. Материалы должны использоваться предписанными способами, их не следует тратить впустую и т.д. Опять же все это происходит в силу того, что представители SJ-темперамента кооперируемы в использовании инструментов и считают неприемлемым использовать материалы неправильно.

Этот принцип сводится к тому, что нужно уполномочивать служащих. Это деликатная тема, кроме того, она часто неправильно истолковывается. Многие менеджеры полагают, что это означает передачу бизнеса в ведение служащих и отсутствие возможности у менеджеров управлять ими. Это смешно. Но тем не менее топ-менеджер одной большой корпорации однажды сказал: "Я не позволю обезьянам управлять, бизнесом".

Конечно, эта фраза передает его сильное презрение к рабочим, и (по моему мнению) хорошо объясняет то, почему его компания в итоге разорилась. Она также отражает непонимание смысла полномочий. Вы не позволяете служащим управлять компанией, но вы даете им возможность выполнять их работу с минимальным руководством и вмешательством менеджеров. Чтобы сделать так, вы должны создать условия, в которых возможно делегирование. Это означает, что вы должны иметь возможность решительно ответить: "Да" на вопросы: могут ли они выполнить работу? и возьмут ли они на себя ответственность за нее? Вы сможете ответить утвердительно только в том случае, если вы должным образом обучили ваших людей, предоставили им адекватную информацию, помогли им спланировать работу и дали им ясное определение их полномочий.

Страх потерять контроль

Я думаю, что главная причина боязни многих менеджеров делегировать и уполномочивать своих последователей в том, что они боятся потерять контроль. Они не понимают, что если человек не контролирует свою работу сам, то и менеджер ее не контролирует. То есть вы должны предоставить людям возможность самим контролировать их собственную работу, если хотите ее контролировать. Если вы не верите этому, то представьте, что случится, если всего лишь один рабочий вашего проекта собьется с правильного пути. Проект начнет разрушаться. И абсолютно неважно, что все остальные действуют по графику. Этот человек один выбьет вас из графика. Поэтому вы не сможете ничего контролировать, если каждый не будет контролировать себя.