Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

Темперамент и тип распределения населения

Два сайта предоставляют нам данные о проценте представителей каждого типа темперамента среди населения. Данные одного сайта основаны на результатах теста Кейрси по определению типа темперамента, данные другого - на тесте Майерса-Бриггса. Поскольку эти два теста немного отличаются, полученные результаты также. немного различны. Конечно, существуют общие закономерности. В противном случае достоверность каждого текста может вызвать сомнения.

Другая проблема состоит в том, что люди, которые посещают сайты, необязательно представляют население в целом. Поэтому мы должны быть осторожны и не принимать эти данные как абсолютно точные. Однако сайт Кейрси предоставляет данные о 6267 503 людях, а сайт Майерса - Бриггса - о 20 000 человек, поэтому я думаю, что эти числа довольно надежны.

В таблице 3.1 представлено распределение населения в процентах для каждого типа, сгруппированного по темпераменту.

Эта таблица показывает, что представители NT-темперамента составляют приблизительно 30% населения, NF-темперамента - примерно 13%, SJ-темперамента - около 40% и SP-темперамента - оставшиеся 17%.

Таблица 3.1. Распределение населения по типам темперамента

NF (32,9/30,1)	SJ (36,5/43,5)
Тип	Маейрс-Бриггс	Кейрси	ВСЕГО	Тип	Маейрс-Бриггс	Кейрси	ВСЕГО
INTR	11,4	6,8	22,7/15,4	ISFJ	12,0	9,7	20,6/21,9
ENFR	11.3	8,6		ESFJ	8,6	12,2
INFJ	5,9	7,3	10,2/14,7	ISTJ	8,8	10,6	15,9/21,6
ENFJ	4,3	7,4		ESTJ	7,1	11,0
NТ (12,7/13,7)	SР(17,2/12,7)
Тип	Маейрс-Бриггс	Кейрси	ВСЕГО	Тип	Маейрс-Бриггс	Кейрси	ВСЕГО
INTR	4,0	3,1	7,6/5,3	ISFР	5,9	3,0	11.3/7,8
ENFR	3,6	2,2		ESFР	5,4	4,8
INFJ	2,9	5,2	5,1/8,4	ISTP	3,1	2,2	5,9/4,9
ENFJ	2,2	3,2		ESTР	2,8	2,7

Кейрси говорит, что, хотя SJ и NТ-группы составляют всего около 50% населения, они представляют приблизительно 80% работников корпораций. Одна причина может быть в том, что Ремесленники (SР) склонны оставлять слишком бюрократические организации (что типично для корпораций), а другая - в том, что многие представители NF-категории становятся преподавателями, поэтому они также практически отсутствуют в корпорациях.

Распределение населения по сферам занятости

Многие годы Отто Крёгер специализировался в использовании системы Майерса - Бриггса, чтобы помочь организациям улучшить свое функционирование. В своей книге "Типичный разговор на работе" (Крёгер и Фюсен, 1992) он и его соавтор приводят статистику распределения типов на рабочих местах. Они предоставляют данные для всех 16 типов. Я думаю, что полезно рассмотреть их на предмет темпераментов. В списке приведены пять категорий. Заметьте поразительные различия, которые вы видите на разнообразных рабочих местах, особенно при карьерном продвижении от менеджеров до исполнительных директоров (табл. 3.2.) Обратите внимание, что из-за округления проценты не всегда составляют точную цифру - 100,0%).

Таблица 3.2 очень точно показывает, что темперамент сильно влияет на карьеру. Обратите внимание на то, что Идеалисты и Ремесленники почти отсутствуют среди исполнительных директоров. Эти должности занимают Опекуны и Рационалисты. В конце этой главы и в следующей главе мы увидим, что это имеет важное значение для управления организацией.

Что действительно поражает, но не отражено здесь, - это то, что (для исполнительных директоров), если вы рассмотрите все 16 типов, вы обнаружите, что в SJ-категории тип SFJ представлен всего 1,4%, а STJ-тип составляют оставшиеся 60,1%. То есть "чувственный" компонент типа препятствует восхождению на вершину корпоративной лестницы. (Это проиллюстрировано и отсутствием представителей NF-темперамента на вершине.) Кроме того, если вы исследуете измерение суждение - постижение в NT-группе, вы обнаружите, что NTP-под-группа составляет всего 6,6% от общего числа, а NTJ подгруппа - оставшиеся 25,2%. Это наводит на мысль о том, что компании больше доверяют тем менеджерам, чьи чувства не очень сильно влияют на их решения, кто использует здравое мышление в принятии этих решений.

Таблица 13.2. Распределение населения по темпераментам на рабочих местах (адаптировано Крёгер и Фюсен 1992 г.).

Позиция	Количество человек	NF,%	NT, %	SJ, %	SР, %
Начальный уровень	1320	13,0	9,0	51,0	27,0
Менеджмент среднего звена	4789	6,0	29,0	55,0	10,0
Менеджмент высшего уровня	5300	3,6	43,0	47,0	7,0
Исполнительные директора	2245	2,1	32,0	62,0	4,6
Преподавательский персонал	2951	40,0	31,0	24,0	5,0

Темперамент и управленческий интеллект

У Кейрси уникальный взгляд на интеллект, отличающийся от обычных представлений об этом предмете. Он говорит: "…Я основываю свои определения типа на том, в чем люди преуспевают. На их квалификациях - то, что я называю "интеллектуальной ролью", - которые являются очевидными и которые могут быть определены… объективно" (1998). Затем он говорит: "Здравый смысл говорит нам, что основа интеллекта - разбираться в том, что мы делаем. Другими словами, это не то, как хорошо мы думаем, а то, как хорошо мы действуем в данной роли. Если наше поведение адаптируемо к обстоятельствам таким образом, что мы действуем эффективно в этих обстоятельствах, тогда мы можем считаться интеллектуальными в этих обстоятельствах". Кейрси пишет: "Какова взаимосвязь между темпераментом и интеллектом? Интеллектуальная роль, играемая лидером или последователем, определена темпераментом, а уровень навыков в этой роли определен практикой". Он выделяет четыре вида интеллектуальных ролей: дипломатия, стратегия, тактика и материально-техническое обеспечение (логистика). Для менеджеров проектов, это очень существенно. Каждый будет склонен превосходить других в одной из этих четырех ролей вследствие своего характера.

NF-менеджер проектов (Идеалист), как правило, будет лучшим в дипломатии. NT (Рационалист) превзойдет других в стратегии. SP (Ремесленник) будет хорош в тактике. SJ (Опекун) будет силен в материально-техническом обеспечении. Однако это не бескомпромиссное суждение, потому что редко можно встретить чистого представителя типа, гораздо реже - чистого представителя темперамента, а поскольку каждый из нас имеет свои предпочтения по каждому измерению этих четырех шкал, можно ожидать, что каждый человек может представлять все четыре вида интеллектуальных ролей. Все дело в степени.

Если мы возьмем матрицу темпераментов и перестроим ее как показано в таблице 3.3, мы увидим, что, двигаясь вокруг матрицы в указанном направлении, получим порядок сил для каждого темперамента.

Таблица 3.3. Темпераменты и ролевой интеллект

NF: Дипломатия (по часовой стрелке)	NT: Стратегия ( против часовой стрелки)
SP: Тактика (против часовой стрелки)	SJ: Логистка (по часовой стрелке)

Другой способ изобразить относительные силы каждого интеллекта показан на рис. 3.2. Обратите внимание, что этот рисунок показывает, что NF - SР и NT - SJ темпераменты являются зеркальным отображением друг друга.

Теперь определим, что это означает для менеджеров проектов? NТ-менеджер проектов (который часто может быть инженером, архитектором или другим "технарем") будет лучшим в стратегии, примерно равным в дипломатии и тактике, но не столь хорошим в логистике.

SJ-менеджер проектов (типичный для генеральных директоров корпораций) будет очень хорош в логистике, примерно равноценен в тактике и дипломатии, и не столь хорошим в стратегии.

Помните, что темпераменты и типы - это возможности, а не способности и что существует корреляция. Когда кто-то имеет предпочтение к чему-либо, он склонен много заниматься этим и поэтому развивает свои способности в этом виде деятельности. Тогда вероятно, что предыдущий параграф верен, хотя исключения всегда найдутся. Так что NF может иметь в себе достаточно SР, чтобы быть превосходным в стратегии и лучшим в логистике, чем можно было бы ожидать (хотя логистика бы должна была быть его наименее квалифицированной ролью).

Здравый смысл говорит нам, что основа интеллекта - разбираться в том, что мы делаем. Другими словами, это не то, как хорошо мы думаем, а то, как хорошо в данной роли.

Как это можно применить к управлению проектом

Теперь давайте посмотрим, как все вышесказанное можно применить к управлению проектом. За эти годы я разработал модель управления проектами, которую я назвал Методом Льюиса®. Эта модель изображается как диаграмма, показывающая последовательность, предпринимаемых шагов по управлению проектом. Модель представлена на рис. 3.3. Как вы видите, в моей модели проекта пять стадий: определение, планирование стратегии, планирование выполнения, выполнение и контроль и завершение.

Давайте начнем со стадии определения, которая является как раз той стадией, где многие проекты не получают своего развития из-за неправильно выбранного пути. Поскольку проект начинается как концепция - как нечто расплывчатое в чьем-то мозгу, - то первое, что нужно сделать, - это разъяснить, какова точная цель проекта. Какие ожидаются результаты, что должно быть вложено, чтобы получить эти результаты, и каковы ожидания различных держателей акций относительно результатов проекта?

Часть этого процесса требует аналитических навыков, которыми обычно обладают люди с доминирующим левым полушарием мозга, с сильной склонностью к размышлениям (поэтому эта часть будет включать ISTJ, ESTJ, ISTP и ЕSТР-типы, а также INTR, ЕNТР, INTJ и ENTJ-типы). Другими словами, представители NF-темпераментов вообще исключаются наряду с двумя типами, попадающими в SР-категории (ISFР и ЕSFР). В целом они составляют приблизительно 40% населения, но являются представителями двух групп, наименее представленных в большинстве корпораций, поэтому мы ожидаем, что большинство работников сможет внести свой вклад в этот первый шаг.

Как только получено определение, должна быть сформулирована проектная стратегия. NT - очевидный выбор в этом случае, потому что они составляют довольно существенный процент в большинстве корпораций. Обратите внимание, что стратегию необязательно должен разрабатывать менеджер проектов, но если он не является представителем NT-темперамента, тогда должен быть привлечен к этой стадии проекта член команды с NТ-темпераментом.

Затем приходит очередь планирования исполнения, которое будет состоять из планирования тактики и материально-технического обеспечения. Б этом несомненное преимущество имеют представители SJ -и SР-темпераментов. К сожалению, так как мы, вероятно, столкнемся с отсутствием SР (Ремесленников) в большинстве организаций, нам, скорее всего, придется полагаться на представителей SJS, чтобы одновременно иметь дело с тактикой и логистикой. Они будут сильнее в логистике, чем в тактике, но представители NTS смогут внести вклад в тактику, так что не все потеряно.

Во время выполнения и контроля мы будем нуждаться в сильной поддержке от представителей SJS, потому что многие проблемы будут связаны с материально-техническим обеспечением, в котором они превосходят других. Однако ситуация теперь становится очень динамичной, и вы можете обнаружить нужду в лидере с дипломатическими навыками, что означает потребность в представителях NFS и NTS.

Наконец, во время завершения проекта вы будете нуждаться в соединении навыков. Вы должны быть дипломатичным, чтобы задать "нескромные" вопросы: "Что было сделано хорошо? Что мы должны сделать лучше в следующий раз?" Вам также нужны аналитические навыки, в которых представители NN и SJ.) - темпераментов, вероятно, будут довольно успешны.

Вот некоторые проблемы, но только некоторые. В следующей главе мы увидим, что и именно взаимодействие темпераментов является наиболее важным.

4. Темперамент и мотивация

Наше поведение мотивируемо не только удовлетворением наших потребностей, но и реализацией наших интересов. Каждому темпераменту свойственны различные интересы и мотивация. В табл. 4.1 они представлены в кратком виде по данным Кейрси (1998, с. 128),

Прежде чем пойти дальше, полезно будет напомнить, что существует очень мало людей, которые являются чистыми представителями темпераментов. Например, мои результаты теста Кейрси по определению темперамента по шкале "Разум - Чувства" (ТF) составляют 5 баллов по "Разуму" (Т) и 15 баллов - по "Чувствам" (F). Поэтому у меня есть характеристики и NF- и NT-темпераментов, однако NF-темперамент является преобладающим. Однако обратите внимание, что сначала я стал инженером (характеристика NТ-темперамента), хотя всегда интересовался людьми. Но мой интерес к людям победил мой интерес к технике (и я получил докторскую степень в психологии), хотя я по-прежнему люблю читать литературу о науке и технике.

Таблица 4.1

Интересы	Идеалисты	Ремесленники	Опекуны	Рационалисты
Образование	Человеческие ценности	Искусство и труд	Коммерция	Науки
Заботы	Моральный дух	Техника	Нравственность	Технологии
Профессия	Персонал	Оборудование	Материалы	Системы

Интересы представителей различных темпераментов

Интересы Идеалистов (NF)

Идеалисты тянутся к человеческим ценностям и в связи с этим к профессиям, которые требуют выражения идей словами. Они любят общаться с людьми. Из них получаются хорошие писатели, многие становятся преподавателями литературы.

Человеческие ценности состоят не только из литературы, однако очень многие идеалисты тянутся к социальным наукам, особенно к психиатрии, к консультированию в области персонала или религии (Кейрси, 1998, с. 130). Фактически мотивация многих представителей NF-темперамента состоит в том, чтобы помогать людям. Представители NF-темперамента склонны к самоактуализации - под этим термином Абрахам Маслоу подразумевал то, что они склонны полностью реализовывать себя. Если использовать вербовочный слоган американской армии, то самоактуализация - это "Быть всем, чем вы можете быть".

Идеалисты также беспокоятся о моральном духе. К тому, что понимают под этим обычные люди, они прибавляют имидж, самоуважение, чувство собственного достоинства и уверенность в себе. Они заботятся о том, чтобы люди в команде имели высокий моральный статус, поэтому во время принятия решений представители NF-темперамента очень подробно обдумывают, как это решение затронет чувства других. Именно здесь может возникнуть конфликт между представителями NF- и NТ-темперамептов, поскольку NT-представители больше заботятся об экономических или технических проблемах, а представители NF - о чувствах. На крайних точках шкалы NF-темперамент может рассматриваться как "кровоточащее сердцем, а NT-темперамент как холодный и незаботливый. Конечно же, трудно представить, что кто-то может достичь того или другого абсолюта.

Идеалисты (NF).

Идеалисты тянутся к человеческим ценностям. Они выражают идеи словами. Они заботятся о чувствах других.

Когда представитель NF-темперамента находит работу в службе персонала, вы можете быть уверены, что в списке приоритетов на первом месте окажутся потребности людей. Представители этого темперамента будут высказываться за развитие человеческих ресурсов, за справедливое обращение с людьми, за устранение сексуального преследования на рабочих местах и вообще за то, чтобы люди чувствовали себя на работе, как дома. Однако многие администраторы человеческих ресурсов (также как и многие менеджеры) являются Опекунами, и хотя нельзя сказать, что они незаботливы, они все же не заботятся о людях так, как Идеалисты. Фактически многие служащие, которые предлагают свои рекомендации по персоналу или какую-либо другую личную помощь, не находят "заботливого" ответа, которого они ожидали, потому что администратор-опекун просто не приспособлен к защите интересов персонала так, как идеалист.

Интересы Ремесленников (SР)

Так как Ремесленники в матрице Кейрси находятся диаметрально противоположно от Идеалистов, мы ожидаем, что их интересы будут разносторонни, что, собственно, и происходит. В школе они всегда первые в искусствах и ремеслах. Им часто наскучивают школьные учебные планы, по большей части ориентируемые на Опекунов, и они стараются разогнать свою скуку способами, которые преподаватели часто находят неприемлемыми. Именно эти дети часто диагностируются как "гиперактивные", и их заставляют принимать лекарства, чтобы их поведение можно было контролировать. Так как они составляют приблизительно 17% населения, то довольно существенное количество из них - это дети.

В любом случае искусства и ремесла - это не только живопись или скульптура. Они также включают атлетику, кулинарию, литературу, театр, военную науку, промышленность и, как назвал это Дональд Трамп, "искусство сделки" в бизнесе. Ремесленники склонны превосходить других в любой из этих областей.

Ремесленники действительно достигают высокой степени мастерства. Обратите внимание, что мы не говорим о "технологии", которой они могут избегать в действительности. "Техника" включает игру на музыкальных инструментах, живопись, скульптуру, спорт и использование различных инструментов. Касается ли это написания речей, заключения сделок или работы по дереву, представители SР-темперамента тянутся к "технике" подобно мухам, летящим на мед.

Ремесленники (SР)

Ремесленники стремятся высокой степени мастерства. Они тянутся к искусствам и им нравится писать речи и заключать сделки.

Они любят работать со всеми видами оборудования. Им следует водить гоночные автомобили пилотировать самолеты, управлять теплоходами, работать скальпелем и т. д. Кейрси говорит, что в доисторические времена - "Ремесленники, наверное, были главными охотниками и лучшими воинами. Петля, дубинка, копье, лук и стрелы; этими вещами были вооружены древние представители SР-темперамента для их смертельного искусства" (Кейрси, 1998, с. 45).

Интересы Рационалистов (NТ)

В отличие от Идеалистов и Ремесленников, не склонных к наукам, националисты тянутся к ним. Однако они избегают гуманитарных наук, в то время как два других темперамента очень к ним расположены. Кейрси говорит, что Рационалисты скорее должны работать с системами, чем с материалами, инструментами или персоналом (Кейрси, 1998).

Дальше он говорит:

Давным-давно Рационалисты были в своих племенах волшебниками, делавшими попытки подчинить природу своей воле; позже, в Средневековье, они были алхимиками, искавшими философский камень. Сегодня учебные планы в большинстве начальных и средних школ в значительной степени скучны для представителей NT-темперамента просто потому, что для них они составлены неправильно. Что пробуждает свойственное им любопытство, так это научная работа - логические исследования, критические эксперименты, математическое описание - все это может захватить их на всю жизнь (Кейрси, 1998, с. 176-177).

Рационалисты заботятся о технологии, которую они считают "логикой построения", в то время как Ремесленники интересуются "навыками строительства". Рационалисты могут спроектировать здание, а Ремесленники будут его строить. На самом деле Рационалисты могут быть либо инженерами, либо архитекторами.

Рационалисты (NТ).

Рационалисты тянутся к наукам, и наука может на всю жизнь.

Они заинтригованы механизмами и организмами. Организмы изучают антропологи, биологи, этнологи, физиологи и социологи, а механизмами занимаются всякого рода инженеры. Сложность этих органических и технических систем очаровывает Рационалистов.

Интересы Опекунов (SJ)

Хотя Опекуны и Рационалисты представляют всего 50% населения, Кейрси считает, что они составляют приблизительно 80% персонала корпораций. Это интересно, потому что они находятся диаметрально противоположно по отношению друг к другу в матрице темпераментов. Опекуны объединяются в использовании инструментов и конкретны в общении, в то время как Рационалисты - прагматики в использовании инструментов и абстрактны в общении. Естественно, что их интересы также диаметрально противоположны.

Опекуны очень беспокоятся о нравственности (не о моральном духе), правильном и неправильном способах вести себя. Они склонны к коммерции и могут испытывать неприязнь к технологии. Рационалисты - полная противоположность Опекунам, так что вы можете ожидать конфликта между двумя этими темпераментами. Так показывает мой опыт общения с ними. У них наблюдаются трудности в общении друге другом - Опекуны предпочитают конкретные, основанные на фактах утверждения, а Рационалисты говорят абстрактными терминами о концепциях, глобальных картинах, взаимодействиях систем и тому подобное. Опекун хочет видеть, что правила соблюдаются, особенно правила, касающиеся использования инструментов (помните, "инструмент" означает все, что угодно, от реального инструмента до автомобиля), а Рационалист думает, что правила нужны для других, но не для него самого.

Опекуны (SJ).

Кейрси утверждает, что Опекуны составляют около 80% персонала корпораций. Опекуны превосходят других в логистике и являются организаторами от природы.

Далее. Существует столкновение коммерции и технологии. Я работал с инженерами - представителями ИТ-темперамента, которые не имеют никакого представления о бюджете или о крайних сроках сдачи проекта. Они находятся во власти мечты о создании совершенного механизма, преследуют эту мечту и проклинают график работ! Они жалуются, что "дедлайн" не позволяет им сделать хорошую работу. Они действительно подразумевают, что они не могут сделать работу совершенной, хотя по определению совершенство недостижимо. Труднее всего им приходится в процессе "убеждения самих себя", - процессе создания работы "достаточно хорошей" на данный момент, чтобы возвратиться к ней позже для улучшения. Если бы вы поручили выпуск новых изделий таким "совершенствующим" инженерам, изделия никогда не были бы выпущены, потому что эти инженеры всегда нашли бы способ сделать их лучше.

В чем Опекуны действительно превосходят других, так это в логистике - управлении материально-техническим обеспечением, военным оборудованием и поставками. И здесь снова лежит источник конфликта с Рационалистом, который от природы является стратегическим мыслителем, видя глобальную картину, грандиозный план, в то время как Опекун думает о разных "мелких" деталях: как накормить исполнителей этого грандиозного плана, разработанного Рационалистом. Интересно, что в течение Второй мировой войны немцы твердо усвоили, как важно материально-техническое обеспечение тогда, когда они забросили свои отряды в Африку и не смогли сражаться, потому что у них не было боеприпасов и тылового обеспечения.

Опекуны - организаторы от природы. Они любят занятия, которые связаны с управлением материально-технической базой, организацией вещей, планированием, наблюдением за тем, чтобы все шло гладко, и составлением отчетов. Они - стабилизаторы, пытающиеся держать судно на плаву, в то время как NT-Рационалисты хотят изменить направление движения судна. На самом деле видимые лидеры часто обнаруживают, что менеджеры среднего звена, являющиеся Опекунами, могут блокировать изменения в процедурах, которые они (Видимые лидеры) пробуют осуществить. Однако это не преднамеренный саботаж. Опекун был нанят именно для того, чтобы стабилизировать ситуацию.

Мотивационные модели

Я уже говорил о том, что мотивацией для нас является возможность удовлетворить потребности и что эти потребности можно разделить на пять больших групп. Также справедливо утверждение, что каждый человек удовлетворяет эти потребности по-своему - участвует в каком-либо виде деятельности или следует какой-либо модели поведения. В качестве примеров можно привести инновационное и экспертное поведение, выявление проблем, обучение, саморазвитие, помощь, организацию, "защиту"- и преподавание. Естественно, что каждый темперамент склонен к определенной модели поведения, основанной на типичных интересах, которые свойственны этому типу темперамента.

Мы можем предсказать, что большинство Опекунов будут "защитниками" - и организаторами. "Защитники" - это те, кто очень обеспокоен точным соблюдением правил, инструкций и различных процедур. Стереотипом в этом смысле является бюрократ, и не приходится сомневаться, что большинство бюрократов - Опекуны.

NF-Идеалисты склонны к тому, чтобы быть помощниками. Они часто делают карьеру во вспомогательных профессиях, к которым, по моему мнению, относятся профессиональные дипломаты. NF-Идеалисты также стремятся к саморазвитию, но саморазвитию особого рода - они часто стремятся к духовным целям, стараются стать "лучшими представителями рода человеческого". Представители NТ-темперамента могут стать писателями или преподавателями. Если они становятся писателями, то они, скорее всего, будут новаторами в использовании некоторых слов. В качестве преподавателей (что можно расценивать как вспомогательную профессию) они также могут быть новаторами, подобно Джейму Эскаланте, но это может возбудить негодование более традиционных SJ-преподавателей.

Ремесленникам нравится достигать высокого мастерства, что можно расценивать и как саморазвитие, и как стремление стать высококлассными рабочими. По нраву им и выявление проблем.

NТ-Рационалисты определенно склонны к инновационной модели повеления. Эти интуитивные мыслители любят проектировать системы, создавать красивые здания и т.п. Они могут быть и экспертами. Они обладают различной информацией и любят вопросы, на которые они могут ответить. NТ-Рационалисты склонны быть "вечными студентами", как говорили раньше, изучая науку и технику.

На самом деле довольно легко определить модель поведения, которая мотивирует человека. Причина в том, что эти модели повторяются. То есть мы склонны следовать одной и той же модели поведения каждый раз, когда нас мотивируют, так что разгадка в том, чтобы изучать ситуации, в которых люди мотивированы, и выявлять модель поведения этих людей.

Занимаемая должность

Чтобы выявить модель поведения, я делаю следующее. Я прошу, чтобы человек рассказал мне о какой-нибудь ситуации во время работы, которая действительно заинтересовала его. "Это была работа, которой вы действительно наслаждались, с нетерпением ждали ее, возможно, много думали о ней по пути на работу, - говорю я. - Можете ли вы припомнить что-нибудь подобное?"

Обычно каждый человек может рассказать мне по крайней мере об одном опыте работы, который был мотивирующим, но если он не может этого сделать, я переключаюсь на другую категорию или я могу попросить его описать "идеальную" работу. На что она была бы похожа? Чем бы он конкретно занимался, т.е. какую бы роль он играл?

Пока человек рассказывает мне об этом опыте работы, я делаю мысленные заметки. Нужно очень внимательно слушать человека, чтобы запомнить каждую деталь.

Хобби или спорт

После разговора о работе я прошу собеседника рассказать мне о какой-нибудь деятельности, не связанной с работой, в которой он участвует. Это должна быть именно деятельность, а не что-нибудь подобное вроде лежания под солнцем на пляже. Это не мотиватор (как деятельность), но способ расслабления. Я имею ввиду хобби или спорт. Это может быть гольф или работа по дереву.

Здесь нужно определиться, чем конкретно человек занимается. Например, я знал людей, которые могли спокойно играть в гольф в одиночку. Я могу почти гарантировать, что такие люди являются Ремесленниками, которых заботит только совершенствование их техники игры. Социальный аспект их вообще не интересует.

С другой стороны, есть такие люди, которые и не подумали бы играть в гольф в одиночку. Гольф для этих людей - социальное явление, и здесь важен не столько счет в игре, сколько социальный компонент. Без сомнения, эти люди Экстраверты (те, кто черпает энергию из внешнего мира), и для них моделью поведения может быть просто социальное взаимодействие.

Но есть и люди, которых настолько захватывает дух соперничества, что они также не смогли бы играть в гольф в одиночестве, потому что их цель - победить конкурента. Для них неважно, "как вы играете", им важна победа. Модель их поведения сводится к доказательству своего превосходства.

Фантазии или мечты

После всего вышесказанного я прошу человека, чтобы он рассказал мне о чем-нибудь, что он всегда хотел сделать, но у него никогда не было возможности для этого. Я называю это фантазией или мечтой, "списком его желаний". Множество людей говорят мне, что они хотели бы путешествовать. Здесь вы снова должны получить конкретную информацию. "Вы бы предпочли увидеть четыре города за три дня или провести неделю в одном месте? Вы бы хотели провести время, живя в местной семье или только осматривая достопримечательности? Вы предпочитаете осматривать достопримечательности с организованной тургруппой или в одиночестве?"

Я иногда спрашиваю: "Что такое, по вашему мнению, большая сделка? Что бы вы от нее получили?" Ответы на такие вопросы говорят вам о многом, что мотивирует человека.

Определить модели поведения

Когда вы выявите эти три вида деятельности, вы обнаружите, что существует какая-то "нить", которая их связывает. Каждый отдельный вид деятельности будет содержать одну и ту же модель поведения. Важно не содержание этой деятельности, а что человек делает с этим содержанием.

Когда вы только учитесь делать это, то лучше всего проводить такие исследования в группе из трех человек. Третье лицо может помогать вам обрабатывать данные, которые вы получили от интервьюируемого. Потом вы можете поменяться местами так, чтобы каждый из вас побывал на месте интервьюируемого, берущего интервью и помощника.

Вы обнаружите, что большинству людей не свойственны абсолютно "чистые" модели поведения. Например, я помощник / новатор. Я люблю создавать что-нибудь новое и, если это еще и помогает людям, то я получаю двойную отдачу. Я также использую преподавание в качестве моей вспомогательной профессии. Я мог бы стать клиническим физиологом и наслаждался бы этим, но я войду в контакт с гораздо большим количеством людей с помощью литературы и преподавания, и в этом состоит мой подход к помощи.

Однако я начинал как инженер, и мне искренне нравилось разрабатывать коммуникационное оборудование. Это прорывался NTкомпонент моей личности, потому что во мне есть часть Т и часть F но F-компонент является более сильным. Поэтому я разделяю некоторые мотивации обоих темпераментов. Вы, вероятно, обнаружите, что большинство людей подобны мне в этом отношении, если, конечно, их показатели по Т-F, J-P, S-N не концентрируются на шкале в одном направлении, т. е. если человек не целиком Т или F, J или Р и т.д. Однако такое редко можно обнаружить на практике.

Что это означает для лидеров проектов

Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Любой, кто знает кошек, немедленно оценит иронию. Кошки не очень хорошо поддаются дрессировке. Они очень независимые существа. Я очень люблю кошек и имею непосредственный опыт, который подтверждает мои слова. И действительно, что члены проектных команд похожи на "стадом котов, каждый из которых идет в своем направлении, отказываясь следовать за вами. Почему так происходит?

Возможно, что вам повезло, и вы собрали команду, состоящую из представителей всех темпераментов. Это, конечно, неоднозначная удача. С одной стороны, разнообразие усиливает любую команду, перед которой стоит какая-то проблема или задача. С другой стороны, это разнообразие чрезвычайно усложняет достижение согласия по какому бы то ни было вопросу.

Но самое важное, однако, в том, чтобы вы не заставляли человека следовать модели поведения, которая не соответствует его темпераменту. Рели, например, вы попробуете заставить представителя NT-темперамента выполнять детальную работу по материально-техническому обеспечению, вы лишите его мотивации. Помните, SJ - это человек логистики, а NТ - человек стратегии.

Работа лидера

Я уже говорил, что лидерство - это искусство убеждать других захотеть сделать то, что вы хотите. Кейрси дал хорошее определение работы лидера. Он говорит: " Работа лидера, вне зависимости от его темперамента, исключение в том, чтобы выполнить план действий для достижения поставленной цели" (Кейрси, 1998, с. 287).

Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Но кошки не очень хорошо поддаются дрессировке; они очень независимы, точь-в-точь как члены проектной команды.

Далее он говорит, что достижение цели требует определенной степени интеллекта, поэтому лидеры должны принять во внимание свой собственный интеллект, а также интеллект своих последователей. Поскольку различные аспекты сложною проекта потребуют различных видов интеллекта, работа для менеджера проектов состоит в том, чтобы точно соединить талант и задачу.

Это касается выполнения задачи, но здесь также присутствует аспект мотивации. Как я говорил, вы являетесь лидером только в том случае, если у вас есть последователи, а добровольные последователи у вас будут только в том случае, если вы поведете их туда, куда они хотят идти, и если вы поможете им удовлетворить их потребности в процессе достижения вашей цели.

Одна из сильнейших потребностей, которую испытывают все люди, - это потребность в одобрении другими людьми, особенно их лидерами. Поэтому одно из наиболее важных для лидера действий - показать последователям, что он их ценит.

Разве зарплаты и удовлетворения от хорошо выполненной работы недостаточно? Нет. Нельзя сказать, что они незначительны, просто их недостаточно. Мы все хотим, чтобы нас ценили, и мы хотим этого от "больших! - людей. Кроме того, мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу. Оказывается, что чем больше вкладывает человек в общее дело, тем больше его желание быть оцененным но достоинству. Как выразился Кейрси: "Достижения возбуждают жажду быть оцененным" (Кейрси, 1998, с. 288).

Я часто обсуждал это с менеджерами, которые считают, что потребность говорить служащим, что вы их цените - это всего лишь "личностно-психологическая ерунда". "Им платят, чтобы они выполняли свою работу, - возражают некоторые менеджеры. - Почему я еще должен говорить им, что я ценю то, что они делают?!"

Эти менеджеры не разбираются в людях. И, очевидно, существует очень много таких менеджеров. Многие служащие говорили мне, что их боссы абсолютно не ценят то, что они делают. Они принимают это как должное. И могу держать пари, что если вы проследите за людьми, добивающимися высоких результатов, и чьи боссы не в состоянии показать им, что они ценят их вклад в общее дело, то рано или поздно они оставят работу в поиске другого места, где их работа будет оценена по достоинству.

Теперь вспомните, что каждый темперамент обладает большими способностями в одной из этих четырех категорий: стратегия, дипломатия, логистика, тактика. Это означает, что лучше всего они склонны выполнять что-то в рамках четырех перечисленных категорий. Это также означает, что лидеры должны выражать свою оценку высокого уровня выполнения работы человеком именно в этой категории. Так, например, NT-темперамент больше других отличается в стратегии. Представитель этого темперамента склонен вносить большой вклад в вопросы, касающиеся глобальных картин, систем, в создание новых изделий, зданий или организмов. Поэтому он хочет быть оцененным за свой вклад именно в этих областях.

Но здесь расставлена ловушка: лидерам Трудно оценить способности темпераментов, отличных от их собственного. Лидеру-Опекуну, который силен в логистике, трудно по достоинству оценить вклад Рационалистов в стратегию. Это, вероятно, одна из причин, почему инженеры не любят руководителей, которые не имеют инженерного образования. "Неинженер", вероятно, будет Опекуном, если учесть тот факт, что приблизительно 55% менеджеров среднего звена относятся к этому темпераменту. Проблема в том, что менеджер-Опекун не ценит вклад инженера-Рационалиста.

Действительно ли это означает, что инженерами должны управлять только другие инженеры? Нет, я так не думаю. На самом деле это означает то, что каждый лидер должен учиться понимать характеристики способностей каждого темперамента и понимать, какие люди обладают этими способностями, а лидеры должны искренне выражать свою оценку. Я думаю, это самое важное, вы не можете фальсифицировать свою оценку. Люди ощущают недостаток искренности в ваших словах или действиях и обижаются. Поэтому у вас возникают проблемы. Я не знаю, сможете ли вы научиться по-настоящему, ценить других, если вы еще этого не делали. Но, возможно, мое предложение вам поможет.

Мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу в общее дело; чтобы нас оценил "большой" человек; ценил в дополнение к зарплате и удовлетворению от хорошо выполненной работы.

Если вы признаете, что ни один лидер не имеет успеха без работы, выполняемой его последователями, тогда вы признаете, что вы полностью зависите друг от друга. Члены команды нуждаются в вашем лидерстве, а вам нужно, чтобы они хорошо выполняли свою работу. Так как ваш профессиональный успех полностью зависит от них, одно это должно заставить вас оценить то, что они делают для вас. Но если вы находите, что вы действительно не цените ваших последователей, тогда у меня есть жесткое предложение: Выберите для себя другую карьеру! Как лидер вы будете неэффективны. Возможно, вы будете эффективны как администратор.

Сказав это, мы теперь обратимся к другому измерению людей, которое мы должны понять, чтобы стать эффективными лидерами. Это то, как люди думают.

5. Вы думаете забавно!

Другое измерение личностных характеристик, которое должен учитывать каждый лидер - это то, как люди думают. С теми, кто иначе думает, иначе ведет себя, иначе одевается, т.е. с людьми, которые отличаются от нас, нам обычно трудно иметь дело. По этой причине нас привлекают люди, похожие на нас. Нам легко общаться с ними. С людьми же, которые отличаются от нас, общаться труднее.

Частично это относится и к "проблеме поколений", когда люди старшего возраста конфликтуют с молодыми. Дети говорят: "Мои родители и преподаватели не понимают меня". И часто они действительно не понимают их, хотя родители понимают своих детей намного лучше, чем думают дети, потому что родители сами когда-то были детьми.

Смысл в том, что любое ваше отличие от других заставляет последних думать, что они не могут с вами общаться. Эти различия возникают из-за возраста, расы, пола, положения на работе, уровня образования и воспитания и т.д. На некоторых моих семинарах, где я занимался проблемой разрешения конфликтов, я просил мужчин говорить женщинам, что они их понимают. Но женщины невербально отвечали: "Вы не имеете о нас ни малейшего понятиям. Скажите, можете ли вы вообразить мужчину, говорящего матери, что он понимает, как она себя чувствовала, рожая ребенка? Никогда!

Взаимоотношения. Мы должны соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом.

Также я наблюдал конфликтные ситуации между различными расами, особенно между афро-американцами и европейцами. Когда белый человек говорит черному человеку: "Я понимаю, почему вы сделали такой вывод", - черный человек немедленно думает: "Ничего ты не понимаешь!" И это так. Маловероятно, чтобы белый человек имел такой же жизненный опыт, что и афро-американец. Если же вы никогда не были бедным, вы не сможете понять этого. Вот почему врачи, Не перенесшие какой-либо специфической болезни, не могут по-настоящему сочувствовать своим пациентам, понять их и помочь им.

Например, несмотря на то, что я вырос не в гетто и не могу полностью понять тех, кто пережил это, у меня было много проблем в жизни. И только в том случае, когда человек рассказывает мне о своей боли, я могу сочувствовать этому человеку, если я перенес ту же самую боль. Я понимаю то, что он испытал, и я могу, по крайней мере, подставить ему свое плечо. Я могу даже предложить что-то для избавления от этой боли, какой-то способ, который мне помог.

Моя мысль заключается в том, что мы должны найти точки соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом, и мы должны понять, что мы больше похожи, чем различны. Нужно сосредоточиться на похожести и забыть о различиях.

Мышление - совсем другой вопрос. Что вы делаете, когда кто-то думает иначе, чем вы?

Стили мышления - модель Неда Херрманна

Одно время Нед Херрманн был тренинг-менеджером компании "Дженерал Электрик". Он много слышал о том, что каждая половина мозга управляет различными частями тела и что каждое полушарие вносит свой вклад в систему мышления людей. Абсолютно точно, что левое полушарие контролирует (или является источником) логическое мышление, а правое полушарие является источником эмоций, мысленных образов и т.п.

Исследуя проблему глубже, Нед обнаружил, что эта концепция не является полной. Он тщательно изучил книги по физиологии мозга и заключил, что пропущено одно измерение - лимбической системы и коры мозга. Добавим, что существует два стиля мышления с доминированием левого полушария и два стиля - с доминированием правого полушария. Модель Неда показана на рис. 5.1.

Начав с сектора Л и двигаясь против часовой стрелки, мы получаем следующие общие стили. Сектор А - тот, где человек обладает логичным, аналитичным мышлением со склонностью к материализму. Сектор В включает интерес к планированию и организации различных вещей. Этому стилю мышления также присуще большое внимание к деталям. Финансовые аналитики используют стиль мышления сектора А, в то время, как бухгалтеры думают по принципу сектора В. Затем следует сектор С, включающий чувства и эмоции, а также внутреннее мышление и духовную жизнь. И наконец, сектор О характеризуется целостностью, глобальной картиной, концепцией, и он ориентирован на артистичность.

Важно обратить внимание на то, что люди имеют различные степени предпочтения стилям мышления в каждом секторе, и Нед разработал систему для измерения силы предпочтений мышления человека. Он назвал ее Системой Херрманна по определению мозгового доминирования (НВDI). Как часто говорит Нед, у каждого из нас мозг представляет единое целое, но по некоторым причинам мы не хотим использовать его целиком. Однако мы можем это делать, поэтому система, разработанная Недом, измеряет предпочтения, а не способности. Конечно, здесь существует взаимосвязь. Чем сильнее предпочтение какому-либо стилю мышления, тем вероятнее, что человек будет поступать таким образом, что разовьется навык или способность. Можно ожидать, что со временем человек приобретет большой опыт в мышлении в определенных секторах.

Но как можно обозначить силу предпочтения? Нед начал с того, что нарисовал две оси в 45 градусов по отношению к горизонтали. Он также нанес шкалу на каждую ось. Затем "очки" человека по системе НВDI наносятся на шкалы. Однако Нед решил, что будет лучше, если наносить не какое-то абсолютное число, а просто говорить о том, что по этой шкале у человека высокий, средний или низкий показатель. Он сделал это, нарисовав концентрические круги, чтобы обозначить границы каждой зоны. Это показано на рис. 5.2.

Вы заметите, что сектор А в модели Неда обозначен синим цветом, сектор В - зеленым, С - красным, аО - желтым. Я привел примерную модель на чертеже. Показатели человека по секторам всегда откладываются, начиная с сектора А и двигаясь против часовой стрелки, так что на этом чертеже показан человек с показателями 1-2-3-3. На практике дефисы опускают, поэтому эти показатели будут выражены следующим образом: 1233.

Рисунок 5.3 иллюстрирует другую модель, на этот раз с очень высоким показателем в секторе А и низкими показателями в трех других секторах. Мы называем это моделью с одной доминантой, и вы можете заметить, что она напоминает бумажного змея, поэтому общее название этой модели - "бумажный змей".



Эта модель обозначается 1333. Человек, которому соответствует эта модель, по своей природе, скорее всего, является сильным аналитиком, всегда ищущим модели и значения в данных. Его также можно расценивать как несколько холодного, так как его предпочтение к мышлению в секторе Сочень низко. И ему не слишком присущи ни любовь к деталям, пи концептуальность мышления. Опять же, дело не в том, что он не может думать таким образом, просто он не имеет склонности к такому мышлению. Это означает, что если вы попробуете назначить его на должность, требующую такого стиля мышления, он будет очень недоволен и, вероятно, попробует как можно скорее оставить эту работу. Но дайте ему должность, требующую анализа, и он будет очень счастлив.

Теперь вообразите, что человек, представляющий модель с единственной доминантой в секторе А, должен взаимодействовать с другим человеком, который обладает такой же сильной однодоминантной моделью в секторе С - модель 3313. Как вы думаете, что произойдет? Один склонен к анализу, а другой - к внутреннему мышлению.

Я думаю, "человек сектора А" потратит много времени, анализируя другого человека, пытаясь понять, почему он такой, какой есть, а "человек сектора С" найдет его слишком математически углубленным. Между ними будет очень мало общего, а вероятность того, что они станут близкими друзьями, так же мала, как шансы снега на сохранность в горячей духовке.

Но если вы соедините двух представителей модели с единственной доминантой в секторе А (или двух представителей однодоминантой модели в секторе С), они почувствуют полную взаимную симпатию. По этой же причине, если вы соедините однодоминантного человека с другим человеком, который имеет предпочтение стилю мышления в этом же секторе, они обязательно сработаются друг с другом.

Предположим, что вы получили модель, похожую на ту, что изображена на рис. 5.4.

Что вы можете сказать о человеке с подобными показателями? То, что он запутался? Слабовольный? Не может принять решение? Эта модель называется квадратно-доминирующей. Человек имеет почти одинаковое предпочтение мышлению во всех четырех секторах. Это означает, что он, видимо, имеет одинаковые шансы развить свои способности во всех четырех направлениях.

Такой человек будет чувствовать себя свободно и непринужденно при общении с другими людьми независимо от того, какому сектору они отдают предпочтение. Нед Херрманн полагает, что это идеальная модель для СЕО, но его исследование показало, что "квадратная" модель присуща очень небольшому проценту населения, поэтому маловероятно, что вы обнаружите большое количество СЕО с такими показателями. Предпосылка в том, что СЕО должен иметь дело с людьми, которым присущи все четыре типа мышления, поэтому если он чувствует себя легко во всех четырех секторах, ему должно быть одинаково легко общаться с людьми всех типов.

Я полагаю, что идеальной моделью для менеджера проектов является "квадратная" модель, по той же самой причине, по которой она хороша для СЕО, и возможно даже больше. В большинстве ситуаций у менеджера проектов мало полномочий и большая ответственность, и, чтобы сделать что-нибудь, он должен использовать убеждение, влияние и переговоры (даже уговоры). Важнее всего то, что он должен будет иметь дело с людьми всех четырех типов, поэтому способность и желание думать во всех четырех секторах могут реально помочь.

Проектные команды и стили мышления

Так как выполнение сложной работы требует участия всех способов мышления, кажется, что команда должна была бы состоять из людей, обладающих мышлением всех четырех секторов. Другими словами, мы хотим получить команду, которая обладает "целым мозгом". Обычно при работе в большой команде у вас будут представлены все четыре сектора, по все модели мышления необязательно соединятся в квадрат, если только это не очень большая команда. Например, я видел общую модель мышления команды "технарей", по форме напоминающую ту, которая представлена на рис. 5.5. Это модель 1131; она означает, что как команда они не хотят иметь дело с внутренним мышлением, т. е. иметь дело с "проблемами людей".

На первый взгляд это может показаться нормальным, но если вы вспомните, что каждая команда наверняка столкнется с некоторыми внутренними трудностями, то можно поспорить, что эта команда будет иметь проблемы, поскольку члены команды испытывают неприязнь к внутреннему мышлению. Пока они имеют дело с техникой, все будет хорошо.

Конечно, надо помнить, что они, если захотят, могут "думать" в секторе С. Это означает, что если вы убедите их осознать их склонность избегать сектора С и если вы сможете убедить их в важности уделения внимания этому сектору, они действительно смогут сделать это. Они могут не иметь ловкости и мастерства человека с единственной доминантой в секторе С, о котором мы говорили ранее, но они способны на адекватный профессионализм.

Проблемы, стоящие перед командами

Помните о том, что я сказал ранее: различия ведут к проблемам между людьми. Если вы чем-то отличаетесь от меня, я чувствую, что вы не понимаете меня, а я не понимаю вас. Это также справедливо, когда вы "думаете забавно". Как я говорил, если я обладаю мышлением сектора А, а вы - сектора С, нам будет очень трудно общаться.

Столь же сильный конфликт можно ожидать между двумя представителями сектора В и сектора D. D-человек мыслит очень концептуально, глобально, в то время как В-человек внимателен к деталям, организован и приземлен. В-человек будет думать, что D-человек - это "трудный" случай, всегда витает в облаках, никогда не уделяет внимания деталям; а D-человек подумает, что В-человек настолько придирчив, что с ним просто невозможно иметь дело. Один говорит, что другой не видит леса за деревьями, а другой говорит, что первый не видит деревьев в лесу. В любом случае между ними постоянно будут трения. К счастью, большинству людей присущи многодоминирующие модели мышления или по крайней мере некоторая склонность к мышлению во всех четырех секторах, так что получается не столь уж страшная картина, как в случае взаимодействия представителей однодоминирующих моделей мышления. Я говорю это, чтобы вы поняли, что источник некоторых наших конфликтов с другими людьми в том, что они думают не так, как мы. Это вовсе не означает, что они плохие или странные, хотя мы склонны думать именно так. Просто это значит, что они видят мир через другую призму. И спасибо Господу, что это так. Если бы мы все были одинаковыми, то мир этот был бы невыносимо скучен. (Строго говоря, это неправда. Если бы мы все были одинаковыми, то никогда не были бы несчастны но этому поводу, потому что ни один человек не знал бы, что могут существовать различия.)

Мышление и темпераменты

Очевидный вопрос - существует ли взаимосвязь между моделью Херрманна и темпераментами? Да, существует. Ученые обнаружили, что существует определенная корреляция между этими четырьмя секторами Херрманна и двумя измерениями Юнга: шкалой N-F и шкалой S-N. Это показано на рис. 5.6.

Здесь мы можем видеть, что NT-Рационалист будет иметь высокие показатели в секторах A и С, а NF-Идеалист - в секторах С и D. А что же с SJ и SР-темпераментами? Как мы видим, шкала J-Р здесь не представлена. Мы видим двухмерный рисунок, и может быть, что шкала О-Р является ортогональной (под правильным углом) к этому рисунку. Есть теория, что суждение (J) - функция левого полушария мозга, а восприятие (Р) - правого полушария, но это не доказано.

Кроме того, трудно точно определить, как соотносятся эти шкалы. У меня есть очень хороший друг, чья модель мышления почти полностью совпадает с моей. Если их напечатать на прозрачной пленке и наложить одну на другую, то по каждой оси показатели будут отличаться всего на несколько точек. Мы оба представители модели 3211, как показано на рис. 5.7.