Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

Командный стиль

Этот стиль, называемый еще "командуй-и-контролируй", когда-то использовался военными. Этот стиль применяется нечасто, только в ситуации полной катастрофы - это единственный случай, когда этот стиль работает. Но даже в этом случае он не должен использоваться длительное время. Джулиани, возможно, принял некоторые позиции "команды-и-контроля" после нападений 11 сентября, но также нашел время, обратить внимание на эмоциональное состояние людей. Он выражал свое собственное горе и сочувствовал людям Америки. При этом его подход "команды-и-контроля", скорее всего, был правильным: человек взял на себя ответственность за поисково-спасательные работы, направлял ресурсы туда, где они были необходимы.

В своей крайней форме командный стиль становится стилем диктаторским. Существуют много лидеров, которые были высокоэффективны в использовании этого стиля. Новые менеджеры часто принимают этот стиль. Но, несмотря на то, что такие люди могут улучшить результаты (на первый взгляд), окончательный результат во многих случаях уничтожит организацию.

Один такой менеджер реформировал больницу, уволив нескольких медсестер. Ход этот, бесспорно, улучшил финансовое положение оставшихся медсестер, однако сократил способность больницы удовлетворять пациентов, что привело к увеличению числа жалоб от них. Это также привело к потере клиентов, поскольку люди, нуждающиеся в медицинском обслуживании, ушли к конкурентам. В конечном счете, менеджеру пришлось нанять обратно тех медсестер, которых он уволил, но он так и не понял, что явилось причиной этой проблемы.

Еще раз о гибкости

Основа ситуативной модели лидерства Хейрси и Блэнчарда заключается в том, что лидер должен иметь гибкость для выбора любого из четырех стилей (директивный, консультационный, участвующий, делегирующий) в зависимости от требований ситуации. Гоулман и его коллеги обнаружили тот же факт в отношении их шести стилей. "Чем больше количество из этих шести стилей лидер способен практиковать… тем лучше. Лидеры, освоившие четыре и больше стилей (согласно нашим данным) - особенно стили, приводящие к резонансу, добились лучшего психологического климата в коллективе и выполнению работы" (Гоулман и др., 2002, с. 85).

Эмоциональный интеллект и HBDI

Помните, что HBDI измеряет предпочтение мышления определенным способом, и что сектор С относится к мышлению эмоциональному и межличностному? Низкий показатель в этом секторе предполагает, что человек не очень склонен думать о таких проблемах. Это означает, что человек может не сочувствовать другим, не проводить много времени, строя взаимоотношения, и поэтому может высказывать признаки низкого эмоционального интеллекта в этих областях.

Однако важно помнить, что измеряется предпочтение, а не способности. Путем практики человек может развить навыки мышления в каждом из четырех секторов, а эта мысль определенно перекликается с мыслью Гоулмана, которой говорил, что лидеры могут увеличить свой EI. Он утверждает, что большинство из нас улучшается с возрастом, хотя и не всегда.

Поэтому, если вы получите низкий показатель в этом секторе, не отчаивайтесь. Лучше разработайте план по саморазвитию.

Я также думаю, что высокие показатели в секторе D предполагают, вашу склонность к лидеру-провидцу, что является наиболее важным и мощным из создающих резонанс стилей. Однако если у вас высокий показатель в секторе D и низкий показатель в секторе С, можно предположить, что вы неспособны объяснить ваше видение своим последователям из-за недостатка сочувствия к ним. Но вы можете исправить ситуацию, если поймете, в какую сторону нужно направить усилия.

13. Авторитет и доверие

Никто не последует за лидером, которому не доверяют, а чтобы ему доверяли, он должен обладать авторитетом в глазах последователей. Когда лидер испытывает недостаток доверия, люди начинают искать в группе другого лидера, которому они доверяют и которого они уважают. Все это значит, что официальный лидер вообще не сможет вести команду. Можно сказать, что лидер должен рассматриваться как имеющий право вести за собой, обладающий квалификацией, чтобы вести, и идущий в направлении, в котором хотят двигаться последователи.

Вы можете подумать, что должности в организации было бы достаточно, но это не так. Я рассмотрел различные виды власти в главе 11. Должностная власть - это власть, предоставленная человеку организацией. Такая власть дает менеджеру право применять к служащим санкции и награждать их материально, но это не дает статуса лидера. Статус присваивается только последователями.

Компоненты авторитета

Много лет назад девушка, только что закончившая колледж, посетила мой семинар по управлению проектами. Вскоре ей доверили управлять проектом, большинство членов команды которого располагались в другом городе, приблизительно в 800 милях. Членами команды были главным образом старшие инженеры в возрасте, и она почти сразу же поняла, что у нее возникнет проблема. Против ее кандидатуры были два фактора. Она была молода. И она была женщиной. Кроме того, главным препятствием было расстояние, так как она не могла присутствовать на месте большую часть времени.

Для нее было абсолютно ясно, что эти старшие, более опытные инженеры не воспринимали ее, несмотря на то что она была довольно компетентна. Она рассказала мне, как объяснила этим опытным инженерам, что не собиралась быть лидером в техническом плане. Она помогала им получить ресурсы, в которых они нуждались для выполнения своей работы.

Авторитет и доверие. Никто не пойдет за человеком, которому не доверяют.

Она вела их к достижению цели проекта, и она защищала их от внешних воздействий всеми своими силами. Кроме того, она ежемесячно посещала их, чтобы просто поговорить, задать вопросы и выказать им свою поддержку. Это потребовало времени но, в конечном счете они приняли ее и даже начали уважать.

Я уверен, что если бы мы могли спросить членов команды о причинах их беспокойства, их было бы несколько:

· Знает ли она, что она делает, особенно в терминах нашей работы? Понимает ли она технические проблемы, с которыми мы сталкиваемся?

· Как она собирается обращаться с нами? Она собирается руководить техническими проблемами?

· Она только что закончила колледж. Откуда у нее право вести нас? У нас гораздо больше опыта. Почему компания не выбрала одного из нас, чтобы вести этот проект?

· Она хотя бы прислушивается к нашему мнению?

· Она обеспечит нас какими-нибудь вознаграждениями?

Я думаю, что это обычные вопросы многих людей в проектных командах, если только они уже не знали лидера проекта. По этой причине лидер проекта должен разобраться с этим, если он хочет достичь роли истинного лидера в команде.

Технические команды и авторитет

Я думаю, что лидерам технических команд особенно трудно заработать авторитет. Исходя из этого моего опыта инженеры и программисты склонны не уважать лидеров, у которых отсутствуют технические навыки, и они полагают, что только другой инженер или программист может быть лидером проекта. Вспомните, как в главе 1 я говорил, что осознание различий делает создание взаимоотношений трудным, в то время как осознание сходства работает на построение таких взаимоотношений. Поэтому "технари" иногда думают, что если вы не "один из них", вы не поймете их потребностей, не сможете полностью поддержать их и не сможете оценить их вклады (что, как вы помните, является обязательным для эффективного лидера). И в этом есть некоторая правда.

Я недавно встретил человека, который возглавляет группу людей, работающих над информационными системами, и ему было практически невозможно завоевать авторитет у этих людей, потому что он был новичком в физике. Его степень "технического новичка" приносила ему некоторое уважение в группе, но совсем немного. Кроме того, он уволил любимого группой лидера, в прошлом программиста. Этот поступок не прибавил ему очков.

Возможно, что он сможет утвердить себя в качестве хранителя видения, поставщика ресурсов и постараться победить их, но он не сможет сделать этого, основываясь только на своем небольшом техническом опыте.

Доверие

Доверие - это еще один фактор, требующий, чтобы люди рассматривали вас как понимающего их потребности и желающего помочь им их удовлетворить. Они должны видеть человека цельного, честного и не "использующего" их. Человек самовлюбленный, который заботится только о достижении своих собственных целей, будет расценен как неблагонадежный. Человеку, который лжет, манипулирует, который симулирует заинтересованность в других, пытаясь добиться своих собственных целей, не будут доверять.

Может понадобиться много времени, чтобы установить доверие, зато разрушить его можно за одно мгновение. Политика игры на два фронта заставляет других не доверять вам. Они будут считать, что вы подставите и их, если придется.

Знание того, что другой человек обманул кого-то, совершил преступление или обладает сомнительным характером, ведет к недоверию. Я слышал, что "и среди воров есть честь", это значит, что вор может Украсть у других, но не у вора. Но мне интересно, есть ли хоть один вор, который действительно верит, что "коллеге" можно доверять?

Эмоциональный интеллект, авторитет и доверие

Одним из компонентов самоуправления является прозрачность, т.е. подлинная открытость другим в отношении собственных чувств, убеждений и действий. Прозрачность позволяет лидеру считаться цельной личностью - это значит, что ему можно доверять. Цельность не дает человеку действовать под воздействием минутного порыва таким образом, о чем впоследствии он мог бы сожалеть. Это также означает, что лидер действительно живет своими ценностями; в глазах последователей он "делает то, о чем говорит". А вот один из самых быстрых способов потерять авторитет - говорить одно, а делать другое.

Управление взаимоотношениями очень важно для авторитета лидера: оно сводится к управлению эмоциями людей. Это требует того, чтобы лидеры осознавали собственные эмоции и сочувствовали своим последователям. Если лидер манипулирует людьми или симулирует заинтересованность в них, люди это почувствуют и не будут доверять ему. Это означает, что для успешного управления взаимоотношениями требуется подлинность, действия, мотивированные подлинными чувствами.

Как я писал в главе 12, тренировка - это также стиль лидерства, который помогает получить доверие у последователей. Выказывая заинтересованность в них, выражая желание помочь им достичь их собственных целей и карьерных устремлений, лидер может приобрести доверие и авторитет. Очень может быть, что лидер группы людей, работающих в сфере информационных систем, упомянутый выше, может приобрести доверие, больше встречаясь "один на один" со своими последователями, даже если он не может тренировать их в техническом плане. Но он, однако, способен тренировать их в сфере развития карьеры, и уже самого этого может быть достаточно.

Приобретение авторитета

Каждый раз, когда я веду семинар, моя первая задача состоит в том, чтобы завоевать авторитет в группе. Недавно я преподавал в группе, поведение которой граничило с откровенной враждебностью. Когда я встал перед ними и сказал: "Доброе утро", ни один человек не ответил мне. Такое произошло со мной в первый раз за 20 лет преподавания, и я решил, что у меня впереди три самых ужасных дня.

Итак, я начал говорить о курсе и о том, что мы намереваемся сделать. Я сказал им, что отдельные части курса некоторые люди сочтут ненужными, потому что они никогда не будут использовать их, и что моей целью является чтение тех разделов курса, которые они смогли бы использовать в дальнейшем. Я также сказал им, что понять, как применить те или иные методы в их собственных проектах, может быть трудно, и обещал помочь им, чем смогу.

Потом я рассказал им о моем прошлом в качестве инженера (так как они были "технарями", это имело для них значение). Я рассказал им, что я управлял проектами в течение десяти лет, прежде чем получил какое-то формальное образование в этой дисциплине.

Я привел им некоторые данные о проценте провалившихся проектов в их сфере деятельности, которые провалились из-за плохого управления проектом, показал, сколько стоили эти провалы, и сказал им, что, используя небольшие усовершенствования, они могут получить большие прибыли. Я поделился с ними несколькими примерами, чтобы возбудить их интерес.

Затем я попросил, чтобы они представились. Я попросил их, чтобы они сообщили мне их имена, должности и сказали, что они хотят почерпнуть из наших занятий. "Если вас "приговорили отбывать здесь время", - сказал я, - это еще не значит, что вы не можете попробовать что-нибудь почерпнуть из наших занятий". Моя мысль относительно "приговора" почти всегда вызывает смех. Она сработала и в этой группе. Они узнали, что я понимаю реальную ситуацию, но хочу выйти из нее с юмором.

На самом деле я заставил их немного посмеяться. Когда они представлялись, то говорили, что готовы принять помощь. Некоторые сказали, что они являются "заключенными по доброй воле". Но в конечном итоге все посмеялись над ситуацией.

Помог только смех. Гоулман и его коллеги говорили, что смех заразителен. Он сразу восстанавливает дружелюбную атмосферу. Поэтому, если вы можете заставить группу смеяться, вы, скорее всего, сможете вести ее.

Затем я попросил, чтобы они рассказали о своих проектах. Я спросил, что работало, а что нет. Пока они говорили мне об этом, я комментировал то, что они говорили.

К тому времени, когда я перешел непосредственно к преподаванию, в психологическом климате группы возникло заметное изменение, и, когда я закончил наши занятия на третий день, люди пожимали мне Руку и говорили, что занятия у нас были замечательные. Не все были одинаково довольны, потому что всем понравиться невозможно. Но большинство из них были со мной.

Я думаю, что несколько компонентов эмоционального интеллекта помогают мне находить общий язык с группами. Один из них - это сочувствие.

Не оставляйте в покое "застоявшихся" работников. Предлагайте тренинги и новые профессиональные возможности - это приносит прибыль и компании, и работнику.

Я понимаю, что люди заняты и что требование посетить семинар сомнительного качества является обязанностью, которую многие с удовольствием проигнорировали. Кроме того, они могут подумать, что если они должны посетить этот семинар, значит, с ними что-то не так. Они "сломаны", а босс хочет "починить" их. Я даже играю на этом, и в конце концов мы опять смеемся вместе с ними.

В целом я пытаюсь выглядеть кем-то, кто собирается сделать их жизнь лучше. Я оставляю себе роль кого-то, кто поддерживает их и помогает им. Я стараюсь представить их опыт в положительном свете, насколько это возможно, и начинаю с этого. Подобно Джейму Эскаланте с его учениками, я пытаюсь обратиться к их потребностям и показать, как мы их удовлетворим. Все это помогает мне привлечь на свою сторону группу, которая "не в восторге" оттого, что должна присутствовать на моих занятиях.

Один из интересных аспектов авторитета для меня состоит в том, что мое прошлое в качестве инженера дает мне авторитет в среде "технарей", когда я говорю о психологических факторах. Я уверен, что если бы у меня была всего лишь степень в психологии, они видели бы во мне "личностно-психологического придурка" и не верили бы в справедливость моих слов. Однако я "один из них" и приобрел опыт "в окопах", поэтому они верят мне. Я рассказываю им о проблемах, с которыми сталкивались мои последователи и о проблемах, которые есть и у них, и они знают, что мне известно, с чем они сталкиваются. Поэтому, когда я что-то предлагаю, они слушают.

Это очень интересный подход, и тот лидер, который игнорирует его, вредит сам себе.

14. Подведем итоги

Ну, вот вы и прочитали все это и задаетесь вопросом: "И что теперь? Как поместить все это в какой-нибудь контекст? И главное, как я научусь быть лидером? Если бы все, что нужно сделать заключалось в письменном тесте, это было бы достаточно трудно, но я уверен, что я смог бы справиться. Однако мне нужно вести себя в соответствии со стилями, в которых я не чувствую себя комфортно. Что же делать?"

Мое первое предложение: вы должны понять, как можно развить способности. Вы, конечно же, не разовьете их, читая книгу. Вы получите навыки, лишь практикуясь и учась на ошибках.

Это грустная мысль, но это правда: мы очень мало учимся на наших успехах, и много - на ошибках. Вы говорите, что вы не можете позволить себе потерпеть неудачу. Если вы провалитесь, вы можете потерять работу или по меньшей мере получить выговор. Именно поэтому вы должны делать ошибки в областях, которые не отражаются непосредственно на вашей работе.

Симуляторы

Недавно мне пришлось "летать" на симуляторе 767. Это был самый фантастический опыт подобного рода из всех, что я когда-либо испытывал. Опыт настолько реален, что вы забываете, что находитесь в симуляторе. Все внутри - точный дубликат реального самолета. Но особенно впечатляет, что все, видимое вами за окном, также является абсолютно реальным. И все, что вы слышите, подобно реальным звукам: звук двигателей, предупреждения о движении впереди, сигнализация, сообщающая вам, что вы делаете что-то не так в полете, например слишком резко снижаетесь, и т. д. После этого опыта я понял, что человек может научиться летать на самолете, ни разу не войдя в реальный самолет, но потом войти в реальный самолет и реально пилотировать его.

Конечно, реальная выгода тренажера состоит в том, что вы можете "разбиться", не убив себя и не уничтожив многомиллионный самолет. Я посадил симулятор несколько раз с помощью моего второго пилота-инструктора без аварий, хотя мне было очень трудно во время моего третьего приземления, и я чувствовал сильные удары самолета. Но я готов держать пари, что если бы я провел за тренажером еще больше времени, и инструктор перегрузил бы меня лишней информацией, то я бы окончательно запутался и "разбился". И все же "вышел бы из этого живым и невредимым".

Поэтому вы должны найти способ потерпеть неудачу, не "разбившись". И лучший способ сделать это - моделирование. Вы должны обыграть различные сценарии. Вы должны испробовать различные стили поведения, описанные в этой книге. Вы станете на "ты" с ними. И когда придет время фактически применять их в работе, они покажутся вам легкими.

Я рассказал пилоту о моем опыте на симуляторе, и он сказал, что реальным самолетом управлять легче, чем летать на симуляторе. Он сказал, что реальный самолет более "отзывчив", чем симулятор. Я не знаю, является ли это преднамеренным, хотя подозреваю, что именно так и есть. Я знаю, что тренировочные нагрузки всегда выше, чем на соревновании, поэтому "реальный случай" кажется более легким. Майкл Флэтли, ирландский танцор, тренировался в туфлях с грузами, поэтому, когда он выходил на сцену, то просто порхал по ней.

Попытайтесь испытать преодолевать трудности на самом деле. Попросите кого-нибудь еще играть другие роли в разыгрываемой ситуации и усложнять вашу задачу. Тогда реальный случай будет "легким ветерком".

Это способ, используя который, дети учатся играть взрослые роли. Когда мы становимся старше, мы перестаем моделировать ситуации, хотя это наиболее эффективный способ изучить любые поведенческие навыки. Если вам не нравится термин ролевая игра, назовите это поведенческой практикой, потому что по сути это одно и то же.

Вы помните, что один из EI-компонентов - способность контролировать ваши эмоции? Во время моего обучения нейролингвистическому программированию Джон Гриндер предложил, чтобы мы научились внешне казаться сердитыми, а внутри быть спокойными, и наоборот, внешне казаться спокойными, когда мы сердиты. Первое мне удается довольно хорошо, хотя я признаю, что испытываю больше трудностей со второй ситуацией. Мое лицо почти всегда меня выдает.

Умственная тренировка

Вы также можете извлечь огромную пользу из умственных тренировок. Просто сядьте, вообразите ситуацию и то, как вы будете вести себя в ней. Повторите это несколько раз. Представьте разные изменения ситуации, чтобы развить в себе гибкость. Попытайтесь вообразить, что бы вы видели, слышали, испытывали, ощущали и осязали в подобной ситуации. Это тренирует все пять чувств.

Ученые обнаружили, что умственная тренировка может быть почти столь же эффективна, как физическая, даже в таких делах, как спортивные состязания и игра на музыкальных инструментах.

Я заметил за собой, что поступаю точно так же, когда сталкиваюсь с неприятной ситуацией вроде необходимости уволить служащего. Это очень помогает. Я также читал книгу Лэрри Уилсона, который создал Систему обучения Уилсона и был самым молодым человеком, когда-либо вступавшим в Клуб долларовых миллионеров по продажам страховок. Ему было 23 года, когда он за один год заработал свой первый миллион долларов, продавая страховки. Руководство Клуба было так поражено, что они попросили его произнести речь на ежегодном собрании. Аудитория состояла из нескольких сотен человек, и это была первая речь, которую он произносил перед такой большой аудиторией.

Он был испуган. Он представил катастрофу, которая случится с ним на сцене, и побледнел.

И вдруг он осознал: именно это и случится, если он будет далее воображать свой провал.

Поэтому он изменил ситуацию. Каждый день он какое-то время представлял свой успех. Он воображал себя произносящим речь для аудитории заинтересованных, дружелюбно настроенных людей, которые стремились узнать, как он достиг такого успеха. В конце концов, именно поэтому его попросили выступить, так почему бы и нет? Он воображал, как люди из аудитории будут выходить на сцену, чтобы поздравить его.

Наконец настал великий день. Он произнес свою речь.

И это было почти deja vu! Люди на самом деле выходили на сцену, чтобы поздравить его. Ему было комфортно, когда он произносил речь, и он отметил, что аудитория слушала очень внимательно.

Этот опыт лег в основу того, как он позже обучал своих менеджеров по продажам. Они были должны воображать успешные продажи. И это обязательно сработает и в вашем случае.

Найдите ролевую модель

Одна из вещей, которую делают дети, чтобы приобрести какие-то навыки, - это игра, имитация, подражание другим. Атлеты и музыканты тренируют свои способности точно так же. Моделирование мастерства помогает развивать свой талант.

Поэтому найдите кого-то, кто уже обладает необходимыми вам навыками, и подражайте этому человеку. Будьте осторожны в одном. Некоторые компоненты навыка могут быть определенного рода. Так, если вы женщина и подражаете мужчине, то вы можете столкнуться с тем, что станете "слишком мужеподобной", решая вопрос, и наоборот.

Найдите тренера

Когда вы практикуетесь, нужна "обратная связь". Вам нужен человек, который сможет помочь преодолеть ваши проблемы. Видеозапись может дать хорошую визуальную и слуховую "обратную связь", чтобы вы знали, на чем нужно сосредоточиться, но вы не всегда четко можете осознать, в чем же проблема. Тренер может помочь.

Тренер должен обеспечить полезную, конструктивную "обратную связь", поэтому выбирайте кого-нибудь, кто будет соответствовать этим требованиям, и, если вы обнаружите, что получаете от тренера только отрицательную "обратную связь" и никакой помощи, найдите другого тренера.

Наслаждайтесь путешествием

Вы, наверное, помните один из принципов Мулалли - "Наслаждайтесь путешествием и друг другом". Я от души рекомендую вам этот принцип, если вы стремитесь к карьере лидера. Забавляйтесь. Не воспринимайте себя слишком серьезно, но очень серьезно относитесь к своей цели. Помните: смех - лучшее лекарство, и чем забавнее будет обучение, тем более эффективно оно будет. Честное слово!

Размещено на Allbest.ru