Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

Взаимность

Одним из аспектов взаимоотношений является взаимность. Вы оказываете кому-то услугу. Позже вы нуждаетесь в его ответной услуге. Если он оказывает вам эту услугу, вы удовлетворены вашими взаимоотношениями. В противном случае, вы считаете это "грязной игрой", если только нет обстоятельств, которые предотвратили "возврат долга". Ваш партнер не выполнил свою часть "сделки".

Взаимный обмен - одно из наиболее эффективных средств влияния, потому что чувство обязательства очень сильно у людей. Благотворительные организации пытаются использовать это чувство обязательства, посылая листовки с адресами тех организаций, для которых они собирают пожертвования. Одна организация обнаружила, что на листовки просто с просьбой о пожертвованиях откликаются обычно 18%. Если же листовки включают адреса организаций, для которых собираются пожертвования, то отвечают до 35% их получивших.

Социальные нормы и социальные отношения

Нормы - это ожидаемые способы поведения и убеждения, установленные группой. Они облегчают взаимодействие, определяя ожидания и приемлемое поведение в конкретной ситуации. Нормы делают нашу жизнь легче. Они позволяют нам предсказать, как будут вести себя другие, и нормы удерживают нас от необходимости решать, как лучше поступить.

Для примера можно сказать, что каждая культура имеет свои собственные традиции дистанции при разговоре. В некоторых обществах это расстояние так мало, что два человека могут буквально чувствовать дыхание друг друга. В Америке это было бы слишком близко, и мы чувствуем дискомфорт, когда кто-то близко подходит к нам, если только это не человек, с которым нас связывают семейные узы или любовь.

Мы инстинктивно хотим отодвинуться, восстановить "надлежащее" расстояние до другого человека. Однако это нарушает связь с ним, поэтому он снова придвигается. Это постоянное взаимодействие "наступление - отступление - наступление - отступление - заставляет обе стороны чувствовать себя неудобно. Его нормы были нарушены (как и ваши), и он может сказать членам своей группы, насколько груб был человек из другой группы. Нормы устанавливают ожидания не только поведения, но и формы одежды. Недавно нанятый менеджер спросил президента компании о форме одежды. Президент ответил ему, что такой формы не существует.

"Конечно, существует, - подумал новый менеджер. - Все носят белые рубашки и галстуки." Возможно, и не существовало официальной формы одежды, но была неофициальная, которая была разработана подсознательно. Люди просто наблюдают за другими (это называется социальным сравнением), чтобы выяснить то, что они считают правилами, которым нужно следовать, и подсознательно устанавливают нормы.

Социальные отношения подтверждают наше убеждение в том, что если все остальные поступают определенным образом, то это правильно. Поэтому, если все вдруг покрасят волосы на одной половине головы в зеленый цвет, то в конечном счете вы поддадитесь поведению большинства и покрасите свои собственные волосы.

Соответствие

Группы оказывают огромное давление на своих членов для того, чтобы те соответствовали нормам группы. Отказ человека соответствовать этим нормам может закончиться удалением последнего из группы. Член уличной банды может быть выставлен из шайки за то, что был "слишком хорошим", например слишком хорошо вел себя в школе. Этот человек приспосабливается к правилам "вне группы", а не к правилам самой банды.

Один из наиболее известных экспериментов, демонстрирующих мощь давления в группе, проводился Соломоном Эшом. Он соединял в группы от семи до девяти человек для того, чтобы они приняли участие в эксперименте визуальной дискриминации. Их попросили сопоставить длину стандартной линии с одной из трех сравнительных линий, нарисованных на карточке, и объявить о своих суждениях в той очередности, в которой они сидели друг за другом.

Все в группе, кроме одного человека, были фактическими союзниками проводящего эксперимент. Этот наивный человек всегда сидел предпоследним. Другим членам была дана инструкция отвечать неправильно в некоторых случаях. Б этих случаях союзники преднамеренно выбирали неправильную линию. То есть было очевидно, что она не той длины, что стандартная линия, но все они говорили, что это так. Пример одной из карточек Эша приведен на рис. 10.1.

Итак, используя этот рисунок в качестве примера, все союзники говорили, что линия, самая близкая по длине к стандартной, - это линия 1, что, это видно не является правдой. Однако предпоследний человек слышал шесть утверждений людей, говорящих, что правильной является линия 1, и многие на его месте тоже подтвердили бы это.

Эш обнаружил, что подопытные отвергали навязываемое влиянием группы мнение в двух третях (неправильных) испытаний и уступали в оставшейся трети. Интересно, что около 5% подопытных соглашались с группой каждый раз, приблизительно четвертая часть придерживалась своего мнения и не сделала ни одной ошибки, а треть согласилась с группой в половине испытаний или более.

Расспрашивая потом подопытных, Эш обнаружил, что некоторые из них на самом деле сомневались в своем зрении, после того, как слышали, что шесть других людей дают неправильный, по их мнению, ответ. В конце концов они думали, что это был эксперимент по восприятию, поэтому, видимо, что-то было в них самих, что заставило их видеть линии по-другому, чем их видело большинство.

Эш также обнаружил, что необходимы всего три союзника, чтобы достичь соответствия. Это имеет очень большое значение. Если вы слышите что-то неправдоподобное всего лишь от трех человек вы склонны верить им. Особенно большое значение это имеет для жюри.

Внешнее и внутреннее послушание

Важно понять: люди могут говорить, что две линии одинаковы, не считая это на самом деле правдой. При этом они считаются с тем, как все видит группа, но внутренне знают, что группа неправа.

Для менеджеров проектов это означает, что они должны быть осторожны и не позволять своей команде оказывать давление на человека со "сверхъестественными идеями". В противном он бросит их. Вполне может быть, что сверхъестественная идея является правильной, но вы потеряете и эту идею, и преданность человека группе, если позволите членам группы отвергнуть эту идею без открытого обсуждения.

Симпатия

Неудивительно, что мы предпочитаем отвечать "да" на просьбы людей, которых мы знаем и которые нам нравятся. Это секрет продаж Туппервеа. У компании есть свои менеджеры по продажам, которые привлекают своих друзей на сторону Туппервеа. Намного тяжелее ответить "нет" другу, чем незнакомому продавцу.

Дефицит

Попробуйте как-нибудь подсчитать, сколько рекламных роликов на телевидении заканчиваются словами: "Закажите это прямо сейчас, потому что количество изделий ограниченно". Несомненно, они ограничены несколькими складами, полными этих изделий. Вас могли убедить, что не каждый сможет получить это изделие, но если вы приобретете эту вещь, вы станете членом "кружка избранных". Такой подход можно расценивать как давление, которого вы не учли. Я даже слышал, что существует тактика, при которой человека заставляют купить что-то абсолютно ему не нужное, сообщив, что у него почти нет возможностей приобрести эту вещь, поэтому он и не может пройти мимо.

Слова "потому что"

Исследователи обнаружили, что вы многократно увеличиваете вероятность выполнения вашей просьбы, если скажете человеку: "Не могли бы вы сделать это для меня, потому что…", за чем следует некое объяснение. Другими словами, если вы обеспечиваете оправдание вашей просьбе - особенно, если это оправдание разумно, - вы увеличиваете вероятность согласия.

Удивляет то, что, сказав потому что без дальнейших обоснований, вы также увеличиваете шансы получить согласие по сравнению с тем, что вы можете получить, просто попросив. Неясно, почему так происходит, но это правда (Циалдини, 1993).

Смысл в том, что, если вы хотите от людей исполнения ваших приказов, убедитесь, что они обоснованы.

Власть и влияние

Если вы способны убедить других делать то, что, по вашему мнению, нужно сделать, считается, что вы властвуете над ними. Вопрос в том, что мы подразумеваем под властью и как она работает.

Френч и Равен (1959) выделили пять основ власти, которые позволяют лидерам влиять на других. В 1976 г. Равен и Рубин нашли шестой вид власти, называющийся информационным, который в последние годы становится все важнее (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Возможность
Поощрительная	Этой возможностью обладают люди, распределяющие награды, которые люди хотят получить
Принудительная	Способность лидера наказать последователей за неподчинение приказу
Законная	Возможность человека, основанная на его должности в организации
Подражания	Возможность, приобретаемая лидером, когда люди идентифицируют себя с ним
Экспертная	Лидер обладает важными знаниями или является экспертом в том виде деятельности, которым занимаются в организации
Информационная	Эта возможность сходна с экспертной, но даже если человек не знает, как выполнять данный вид работ, информация, которой он владеет, может все еще давать ему власть над другими

Поощрительная возможность

Большинство менеджеров проектов считают, что они не обладают этой возможностью, потому что они склонны приравнивать ее к деньгам. Действительно, вы не можете предоставить людям повышение по службе или другие денежные стимулы, но вы можете дать им свою оценку. Положительная сторона такой награды состоит в том, что люди, которые ее получают, стремятся повторить свой успех, так что награда редко теряет свою эффективность. Но если ваш последователь посчитает вас неискренним, все ваши стимулы будут иметь неприятные последствия.

Принудительная возможность

Даже если бы у вас была такая возможность, вы обнаружили бы, что это чрезвычайно плохой способ добиться цели, потому что если вы используете эту возможность всего один раз, то обнаружите, что с этого момента она станет единственным способом убедить людей что-нибудь сделать. Существует очень немного людей, которые позволяют менеджерам принуждать их к выполнению какой-либо работы.

Однажды начальник тюрьмы сказал мне, что все тюремные офицеры понимают: заключенные остаются в тюрьме по своему выбору. Они попали туда не по собственному желанию, но, попав туда, они остались. Я не понял, поэтому он сказал: "Их намного больше, чем нас. Если они однажды решат, что они не хотят оставаться, нам будет очень трудно удержать их". Если это верно для заключенных, то подумайте, насколько это правдиво для служащих.

Законная возможность

В организациях, которые обладают слабой структурой менеджмента проектов, проектный лидер почти не имеет законной возможности. Вот почему множество людей выступают за то, чтобы менеджеры проектов были приравнены по положению к функциональным менеджерам, которые и комплектуют их команду. Кроме того, Грэхам и Инглунд (1997) предложили организациям принять положение, по которому функциональные группы будут существовать только для того, чтобы обслуживать потребности проектов, поскольку более 80% всей работы выполняется именно через проекты. При этом менеджер проектов получает большую законную власть.

Возможность подражания

В главе 3 я сказал, что один из методов Коузеса и Познера заключается в том, чтобы лидеры показывали пример своим последователям - чтобы они были действующими образцами поведения для своих последователей. Без этого вы не обладаете возможностью подражания. Это также хрупкая власть, потому что если лидер сделает что-то безнравственное, неэтичное или грубое, он может потерять уважение последователей.

Самое важное в современном мире, - что существует очень немного служащих, которые позволяют менеджерам принуждать их какой-либо работы.

Экспертная возможность

В мультидисциплинарных (многопредметных) проектах существуют некоторые ограничения этой возможности, потому что лидер вряд ли может иметь обширные знания во всех областях проекта. Однако ему и не нужно быть техническим экспертом. Если лидер воспринимается как эксперт в политическом маневрировании или в управлении проектами, то этого вполне достаточно. Частично это зависит и от группы. В любом случае только от человека зависит, как группа оценивает его способности. Например, если я эксперт в психологии, а моей команде не нужны подобные знания, моя группа будет игнорировать мои способности.

Информационная возможность

Эта форма власти становится более важной на этом этапе развития информации. Доктор Питер Друкер писал, что экономика дефицита больше не применяется в информационной экономике. Потому что, чем большее количество людей обладает некоторой информацией, тем более ценной она становится.

Я видел это в применении к управлению проектом. Когда в 1980 г. я начал преподавать "Навыки лидерства для проектных менеджеров", предлагалось очень немного семинаров по основам управления проектами. Не слишком много людей осознавали тогда ценность этой дисциплины, поэтому информация не была товаром, который можно было бы с легкостью продать.

Теперь все изменилось. В прошлом году, три компании в Соединенных Штатах заплатили более $140 млн. за тренинги в области управления проектами, и это только три компании, по которым у Меня есть данные. Внезапно информация о том, как управлять проектами обрела денежную ценность, потому что множество людей обладают ею. В связи с этим появляется еще большее количество людей, желающих обладать информацией.

Принципы лидерства

Подобно Коузесу и Познеру, Роберт Розен (1996) провел обширное исследование в области лидерства и выделил восемь принципов, которым должны следовать лидеры, если они хотят убедить людей следовать за ними. Это видение, доверие, участие, обучение, разнообразие, креативность, целостность и общественность.

Видение. Лидеры видят картину целиком и четко объясняют ее другим. При этом лидеры создают общую цель, что мобилизует: людей и координирует их усилия в единое и последовательное выполнение задания.

Доверие. Без доверия видение становится пустым лозунгом. Доверие связывает людей, создавая сильную, стойкую организацию. Чтобы вызвать доверие, лидеры должны быть предсказуемыми и должны делиться информацией и властью. Их цель - это искренность.

Участие. Энергия организации - это участие и усилия ее людей. Призыв лидера должен высвобождать и сосредоточивать эту энергию, вдохновляя людей на каждом уровне организации.

Обучение. Лидерам нужно очень хорошо понимать самих себя. Они должны знать свои сильные и слабые стороны, что требует постоянных наблюдений за собой, также они должны приспосабливаться к новым обстоятельствам. Точно так же и с организацией. Она должна постоянно обновляться, а лидеры должны поощрять своих людей к тому, чтобы они повышали квалификацию.

Разнообразие. Успешные лидеры знают о силе разнообразия и негативности предубеждений. Они понимают свои собственные пристрастия и стараются ценить положительные аспекты людских различий. В своих организациях они настаивают на культуре взаимного уважения.

Креативность. В мире, где правильные решения преобладают над избыточной работой, креативность играет главную роль. Лидеры обращают пристальное внимание на таланты людей, склоняясь к их сильным сторонам и управляя их слабостями. Они поощряют независимое, оригинальное мышление и вкладывают капитал В технологии, которые облегчают работу их людей.

Целостность. Лидер должен отстаивать за что-то. Как гражданин и личность он знает, что важно в жизни, и действует в соответствии со своими принципами. Каждый мудрый лидер имеет моральный компас, ощущение "правильного" и "неправильного".

Хорошие лидеры понимают, что хорошая этика - это хороший бизнес.

Общественность. Общественность - это взаимное обязательство, вдохновляющее на качественное выполнение работы. В человеческой природе заложено помогать соседу и товарищу, и зрелый лидер подчеркивает ответственность организации перед окружающим обществом. Лидер действует как защитник естественной окружающей среды (Рочен 1996 с 21-22)

Энергия организации - это участие, и усилия ее людей. И лидеры уделяют огромное внимание талантам людей.

11. Принципы управления Алана Мулалли

В 2000 г. я смотрел документальный фильм компании PBS "Реактивный самолет XXI столетия", который рассказывал о разработке компанией "Boeing" самолета 777. Я был так поражен управлением этой огромной программы, что связался с Аланом Мулалли, который первоначально был главным инженером этой программы, а теперь занимает пост президента компании "Boeing", и спросил, нельзя ли мне взять у него интервью. Он согласился, и на этой встрече поделился со мной 12 принципами, которых он придерживается в управлении проектами, командами и самой корпорацией. Позже я написал книгу об этих принципах, которая называется "Работая вместе" ("Working Together"). Имея в виду эту книгу, я хотел бы поделиться с вами принципами Мулалли, кратко объяснив каждый из них, потому что считаю, что они являются обязательными руководящими принципами для любого проектного лидера.

Работая вместе

Все принципы Мулалли сводятся к философии работы вместе. Когда программа 777 только начиналась, практика в компании "Boeing" была подобна практике большинства организаций, разрабатывающих новые технологии. Маркетинговый отдел разрабатывал требования к изделию и "передавал" их инженерам, которые затем разрабатывали изделие и "передавали" чертежи производителям, которые "передавали" изделие клиенту, очень удивляющемуся полученным результатом. Но Дон Петерсон, президент компании "Ford", бывший членом совета директоров компании "Boeing", предложил Мулалли поговорить с Лью Виральди и рассказать о том, как он управлял новым проектом "Ford" по созданию автомобиля "Taurus".

В этом проекте использовался новый для "Ford" подход. Вместо простой передачи проекта по этапам они вовлекали всех работников в осуществление программы от разработки концепции до завершения работ. В их команде были и сборщики, и обычные водители, и инженеры, и поставщики. В беседе Виральди убедил Мулалли, что этому же подходу нужно следовать при разработке 777.

Наиболее интересно то, что клиент был главной частью команды проекта. В данном случае этим клиентом был представитель компании "United Airlines", которая согласилась купить несколько самолетов, если они будут соответствовать их требованиям. Естественно, их представитель должен был участвовать в проекте, чтобы убедиться, что самолет будет соответствовать требованиям компании после завершения работ.

Короче говоря, этот подход показал себя настолько успешным, что фраза: "Работая вместе" была выведена на носу первого самолета 777 и на внешней стене офиса Мулалли. Хотя кажется очевидным, что ни один сложный продукт не может быть разработан отдельным человеком, убедить людей фактически следовать принципам "Работая вместе" труднее, чем можно предположить.

Убедительное видение

Поскольку лидерство - это искусство убедить людей захотеть что-то сделать, то из этого следует, что вы можете вести их только к той цели, к которой они хотят идти.

Люди стремятся к достижению великих целей. Тому бесчисленное множество примеров - от Стоунхенджа до пирамид Египта и Центральной Америки, от Международного торгового центра до гигантских корпораций. Мы также наблюдаем это в среде ученых, которые посвящают свои жизни разработке лекарств, чтобы спасти человечество от разрушительных болезней. Вспомним Джонаса Салка, разработавшего вакцину от полиомиелита. Вы становитесь свидетелем этого стремления, наблюдая за водителями гоночных автомобилей и за музыкантами, которые стремятся к совершенству в исполнении музыки.

Без видения люди погибают.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером. Черчилль создал для населения страны видение, которое помогло выдержать атаки немцев, и страна победно восстала из пепла, подобно мифологическому Фениксу. И Джон Ф. Кеннеди и Мартин Лютер Кинг-младший позже использовали видение как способ вдохновления последователей. Известная речь Мартина Лютера Кинга "У меня есть мечта" - совершенный пример власти видения для того, чтобы вдохновить людей на достижение цели.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером.

Все включены

Лидеры обычно имеют узкий круг друзей и советников, но они стараются выделить время, чтобы поговорить с любым, кто "просит аудиенции". Когда они произносят речи, то постоянно "сканируют" аудиторию, стараясь, чтобы каждый чувствовал себя охваченным, вовлеченным. Они говорят на языке "мы", как я уже говорил. Они делают людей, более сильными, а не ослабляют их.

Тактика "исключительности", когда только "избранные" имеют доступ к лидеру, заставляет людей чувствовать себя обделенными, ослабленными или недостойными и в конечном счете заставляет их искать лидера, который будет относиться к ним с уважением. А ведь иногда этот стиль присущ корпоративным лидерам, сознательно или из-за их чрезвычайно загруженных графиков ограничивающим время общения со служащими. Я заметил, что тех топ-менеджеров, которые так или иначе находят время для любого, кто хочет аудиенции, любят и уважают, а их последователи готовы для них почти на все.

Это не значит, что каждый служащий напрямую связан со всем, что происходит в организации. Но я считаю, это означает, что в определенной степени все они ощущают свой огромный вклад в прибыль компании, чувствуют, что их ценят за эти вклады по достоинству, и что корпоративная иерархия поощряет менеджеров высшего звена ничуть не больше, чем менеджеров более низких уровней.

Ясные цели работы

Чтобы достичь видения, нужно ставить различные цели и достигать их. Люди должны знать свои обязанности, как будет измеряться и оцениваться их работа и как они будут вознаграждены. Я уже говорил, что большинство из нас работает, чтобы доставить удовольствие нашим "наблюдателям", начальникам, и люди хотят знать, каковы цели лидера, чтобы они тоже могли преследовать эти цели и получать за это одобрение и оценку. Когда лидеры невнятно объясняют, куда нужно двигаться или, что еще хуже, вовсе ничего не объясняют, люди резко охладевают к идее. Нет большого смысла следовать за человеком, который идет в никуда!

Единый план

Каждая организация пытается достичь своего видения полностью, а это может быть сделано, только если существует объединенный план, в котором скоординирована работа всех групп. Когда каждый отдел преследует свои собственные цели, не принимая во внимание их соответствие главным целям, вы получаете распадающуюся организацию.

Задача лидера - обеспечить разработку главного плана. В значительной степени это достижение того, чтобы убедительное видение было разделяемым видением, - таким, которое каждый понимает и приветствует. Далее, каждый отдел должен понимать свою роль в достижении этого видения, чтобы он мог разработать план, который будет частью основного.

Данные освобождают нас

Однажды я видел телепрограмму, в которой говорилось об изучении бесед людей. Ученые обнаружили, что от 60 до 80% бесед составляют сплетни. Кажется, мы любим сплетничать, говорить о других людях, о том, что они делают, особенно если их поведение необычно. В организациях происходит то же самое. Что делают такой-то и такой-то служащий или менеджер? Компания в безопасности, или мы движемся к неприятностям?

Люди хотят быть "в курсе" всего. Проблема состоит в том, что если им недоступны настоящие факты, они полагаются на слухи. Очень важно, что они действуют, полагаясь на то, что они считают фактами.

По этой причине люди должны быть информированы о том, что действительно является правдой, т. е. им нужно предоставить настоящие данные о финансах, о рынке или других статистических данных. Раньше, когда компании пытались улучшить качество работы, они сталкивались с тем, что их служащие не верили, будто у них проблемы с качеством. Служащие думали, что менеджеры пытаются напутать их для того, чтобы они выполняли больше работы за ту же плату. Поэтому компании были вынуждены начать делиться со служащими "проблемными" данными для убеждения их в том, что у них действительно есть трудности. Это растопило лед, и они смогли сориентироваться. Правильные решения проблем можно найти, если есть доступ к данным, которые отражают фактическую ситуацию, тогда люди не будут реагировать на догадки и опасения.

Вы не можете управлять секретом

Есть менеджеры, которые реагируют на плохие новости так: "Застрелите гонца". Когда люди выясняют, что в этом стиль человека, они всеми силами начинают скрывать от него проблемы, говоря о них только тогда, когда уже больше невозможно держать их в тайне. Хорошие лидеры спокойно относятся к плохим новостям - не потому, что они им радуются, а потому, что они знают, что единственный способ решить проблему - знать о ее существовании. Доктор Деминг говорил, что именно по этой причине нужно поощрять служащих, которые обнаружили проблему.

Эффективный лидер отвечает на такие новости, задаваясь вопросом, что можно сделать. Он сосредоточивается на решении проблемы, а не сожалеет о ее существовании. Он не ругает служащих за их глупость или за то, что они стали причиной этой проблемы. Он не обещает выяснить, кто за нее отвечает, и наказать его. Он просто думает, как решить эту проблему.

Жалобы - это нормально… иногда

Все мы иногда чувствуем такую боль или печаль, что нам нужно "поплакать в чью-нибудь жилетку". Хорошие лидеры знают об этом и иногда позволяют нам подобное. Я полагаю, что человек, который не может сочувствовать другим - особенно их боли, - будет неэффективным лидером. По этой причине лидер должен позволять людям "выпускать пар" без замечаний типа: "Это всего лишь оправдание".

Мы придерживаемся мифа о том, что "настоящие мужчины" не чувствуют боли и печали, но если вы понаблюдаете за теми людьми, которых большинство из нас считает хорошими лидерами, вы поймете, что им знакомо чувство боли и горя. Джулиани чувствовал огромную боль после нападения террористов и не стыдился показать это. Черчилль сказал, что он может предложить людям лишь "кровь, пот, тяжелый труд и слезы".

Однако продолжим. Как только мы избавились от эмоции, мы должны решить проблему, и хороший лидер предложит поддержку, надежду и помощь в движении вперед. Люди хотят от лидера помощи в преодолении боли. Отказав в такой помощи и моральной поддержке, можно очень быстро потерять свое влияние на последователей.

Предложите план, найдите способ

Этот принцип идет "рука об руку" с предыдущим. Может быть, жаловаться неплохо, но от вас ожидают предложения способа выхода из сложившейся ситуации. Лидеры могут предоставить вам моральную поддержку и помочь получить какие-то ресурсы, которые смогут решить проблему, но они ожидают, что вы тоже примете участие в ее решении. Хорошие лидеры поощряют других быть лидерами и прилагать собственные усилия. Делая последователей более компетентными, они освобождают их и от чувства стадности. Как показали в своем исследовании Коузес и Познер, хорошее лидерство - это лидерство на личном примере. Они показали своим последователям, как подражать поведению лидера, чтобы стать самостоятельными.

Слушайте друг друга и помогайте друг другу

Один из недостатков, присущих организациям, - это менталитет "бункера". Группы решают, что они существуют для поддержания собственных целей и отделяются от остальной части компании. Тогда они перестают помогать другим. Они скорее конкурируют, чем сотрудничают. Когда это случается, организация движется к катастрофе.

Мулалли все время говорит о ценности взаимоуважения. Мы показываем свое уважение к другим, когда мы слушаем их, даже если при этом не соглашаемся. Как написал Кови в своей книге "Семь привычек высокоэффективных людей" (1989), "сначала стремитесь понять, а потом быть понятым". Этот принцип становится все более важным в нашем современном обществе, потому что сейчас наблюдается недостаток уважения к другим. Возможно, это происходит из-за того, что мы настолько заняты, настолько измотаны или настолько сосредоточены на достижении успеха, что мы заботимся только о нашем собственном деле, но мы все-таки видим много безразличия и непочтительности.

Одно из проявлений этого - возможно, в упрощенном виде случаи, - когда люди беседуют на встречах, не слушая друг друга. Такого поведения Мулалли не позволяет. Если вам нужно переговорить, встаньте и покиньте комнату. Не разговаривайте, когда говорит кто-то еще.

Наконец, сотрудничество - это краеугольный камень успешных усилий. Ни один человек не может достичь высоких целей в одиночку. Это требует коллективных усилий множества людей. Поэтому помогать друг другу - это не просто хорошо, это обязательно!

Эмоциональная стойкость

У каждого бывают проблемы. Как гласит принцип "жилетки", можно немного пожаловаться, но затем выбраться из этой ситуации и двигаться вперед. Для лидеров это особенно важно. Как с юмором сказал мне в личной беседе Мулалли: "Если лидер реагирует на плохие новости, падая на пол, дрыгая ногами и плача, члены команды начинают по-настоящему волноваться. Должно быть, настает конец света".

Лидеры не должны падать духом даже в самых плохих обстоятельствах. Так и поступали во время кризисов Джулиани и Черчилль. Можно признать, что вы чувствуете боль, но важна ваша реакция на эту боль, и эта реакция должна быть адекватной.

Я недавно слушал Мэри Макбрайд. Она много лет писала шутки для Филлиса Диллера. Она сказала мне, что ей был поставлен диагноз "неоперабельный рак" десять лет назад. Она ответила на это: "Я собираюсь жить". И самое важное, что она ответила с юмором. "В неизлечимой болезни хорошо то, - сказала она, - что вам не нужно поправлять подушки на диване. И вам не нужно прислушиваться к объявлениям о безопасности самолета". Потом, очаровательно улыбнувшись, она сказала: "И вас не беспокоит, если вы вдруг простудитесь".

Наконец, когда на ее 75-м дне рождения ее навестила подруга, Мэри сказала ей: "Я никогда не думала, что доживу до 75". Ее подруга согласилась и сказала: "Я до последнего момента ждала и думала, стоит ли покупать тебе открытку на день рождения".

Веселитесь - наслаждайтесь путешествиями и друг другом

Последний принцип Мулалли, который, по моему мнению, является очень важным в современном, куда-то все время торопящемся мире. Мы так сильно сосредоточены на нашей работе и так серьезно относимся к этому, что, в отличие от Мэри Макбрайд, мы не видим юмора в нашем положении и при этом не ценим людей вокруг нас.

Работа должна быть интересной. Она может быть обременительной время от времени, но в целом она должна быть интересной. Если это не так, вы должны спросить себя, на правильном ли вы месте. Все мы знаем, что долгие стрессы отрицательно влияют на физическое и душевное здоровье людей. Поговорка "Смех - лучшее лекарство" абсолютно правдива.

Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом. Это очень важно в современном, все время куда-то стремящемся мире.

Подобно Мэри Макбрайд, писатель Норман Казинс смехом помог себе избавиться от серьезной болезни (Казинс, 1989). Поэтому я тороплю вас начать применение этого принципа, и если вы лидер, вы должны создать для ваших последователей такой нравственный климат, в котором можно было бы комфортно себя чувствовать всем товарищам по команде. Один из принципов Коузеса и Познера - праздновать достижения. Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом.

12. Эмоциональный интеллект

Большинство из нас знакомы с показателем IQ, или коэффициентом умственного развития. Люди, имеющие высокий IQ, обычно хорошо учатся в школе (если они занимаются своим образованием). Конечно же, их высокий IQ дает им возможность хорошо учиться.

Лидерам IQ помогает справляться с технологиями и инструментами, нужными в различных аспектах их работы. Однако Дэниел Гоулман и его сотрудники обнаружили, что намного большую значимость для успешности лидерства имеет эмоциональный интеллект (коэффициент эмоционального развития), т.е. как лидеры справляются с собой и своими взаимоотношениями (Гоулман и др., 2002). Эти открытия относятся не только к "мягким" критериям вроде того, как люди чувствуют себя на своих рабочих местах. Они включают и финансовые результаты. Например, при изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружили, что существует прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом (EI) сотрудников.

Если сотрудник обладал способностями в сфере самоуправления, он давал прибыль на 78% большую, чем сотрудник без подобной компетенции. Аналогично, прибыль у сотрудников, сильных в социальной сфере, была на 110% больше, а если к этой социальной компетенции прибавлялась способность в области самоуправления, то прибыль увеличивалась на 390% - в данном случае на $1465 000 в год.

Для сравнения: большие аналитические способности увеличивали прибыль всего на 50%. Таким образом, чисто познавательные способности помогают увеличивать прибыль, но EI-компетенции помогают гораздо больше (Гоулман и др., 2002, с. 251).

Мягкими критерии считаются тогда, когда люди не удовлетворены своими лидерами. Например, Гоулман обсуждал эффект, оказываемый "раздражительным" боссом на людей, и обнаружил, что такие боссы отталкивают талантливых людей. Было проведено множество исследований, и в результате обнаружилось, что люди оставляют рабочие места, прежде всего, из-за неудовлетворенности своим боссом.

EI При изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружилась прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом сотрудников.

Институт Гэллапа проанализировал данные, полученные в интервью с более чем 2 млн. служащих в 700 американских компаниях, и обнаружил, что продолжительность работы служащих на одном и том же месте, а также их производительность - это качество их отношений с их непосредственным боссом (Гоулман и др., 2002, с. 83).

Когда вы считаете, что стоимость замены фабричного рабочего - несколько тысяч долларов, а стоимость профессионала - несколько сотен тысяч долларов, то стоимость такого товарооборота имеет глубинный эффект. Все же множество компаний не включают эту меру в оценку своих менеджеров. Если бы они это делали, то поняли бы какие менеджеры должны перестроиться или уйти.

Эмоции на рабочем месте?

Когда я был молодым инженером, то слышал, как многие менеджеры предупреждали своих служащих, чтобы они "оставляли свои эмоции дома". Но они хотели, чтобы эти же самые служащие были мотивированы на выполнение хорошей работы. Так или иначе, они никогда не понимали, что "эмоция" и "мотивация" имеют один и тот же корень, который по существу означает "двигаться" ("to move"). Быть мотивированным - это эмоциональное состояние. Горы нельзя мотивировать. А людей можно.

Уберите эмоции, и что у вас останется? Либо скала, либо зомби. Давайте рассмотрим функцию убедительного видения: она должна пробудить страсть в людях. Как гласит поговорка: "Без видения люди погибают". Процитируем Гоулмана:

Великие лидеры движут нас. Они зажигают нашу страсть и вдохновляют нас. Когда мы пробуем объяснить эффективность, мы говорим о стратегии, видении или сильных идеях. Но действительность гораздо проще: великие лидеры работают на эмоции (Гоулман и др., 2002, с. 3).

Далее они говорят, что независимо, как лидер действует, его успех зависит от того, как он это делает. Даже если все остальное лидер будет делать правильно, но не сможет направлять эмоции в нужное русло, ничего не будет сделано так, как должно быть.

В каждом случае, который я могу припомнить о работе в большой компании или над большим проектом, главное оставалось одинаковым: появлялось большое волнение. Работа заряжала людей, она толкала их на достижение великих результатов, и они расходовали на нее значительную энергию. Очень может быть, что страсть - это компонент, без которого организация умирает, не зная об этом.

EI-компетенции и лидерство

До 1973 г. если вы хотели выбрать подходящего человека для работы, вы должны были искать того, кто обладает высоким показателем IQ, техническими навыками или индивидуальностью. Дэвид Маклелланд предложил радикальную альтернативу. Он предложил, чтобы организация сначала изучила служащих, которые уже являются выдающимися работниками в данной сфере, потом сравнила их с теми служащими, которые показывают средние результаты. Такой подход выявляет не только "пороговые способности" - те основные навыки, которыми должен обладать каждый работник на этой должности, - но, что наиболее важно, этот подход выявляет и различия в компетенциях. Как только мы это выясним, предполагает Маклелланд, мы можем либо выбрать людей, которые уже обладают требуемыми компетенциями, либо развить их у людей. Эта практика теперь является стандартной в организациях мирового класса, которые развили модель компетентности лидерства, чтобы идентифицировать, обучать и продвигать возможных звезд.

Пример такой модели компетентности лидерства был разработан подразделением компании "Siemens" под руководством Лила Спенсера. Они выделили группу "звездных" лидеров, которые по получаемым компанией доходам и продажам входили в десятку лучших. Ежегодные продажи этих менеджеров в филиалах компании были на 75% выше, чем у "средних" менеджеров: около $30 млн. в сравнении с $17 млн. (Спенсер, 2001).

EI. Существуют четыре компонента EI: 1. Самосознание 2. Самоменеджмент 3. Общественное понимание 4. Управление взаимоотношениями

Когда "звезды" были сравнены с менеджерами, чьи показатели были средними, то были выделены четыре EI-компетенции (не разделяя на технические или познавательные), характерные для "звезд". Это ориентация на результат, способность брать на себя инициативу, навыки сотрудничества и коллективной работы и способность вести за собой команду (Гоулман и др., 2002, с. 36).

Вывод, следовательно, в том, что эмоциональный интеллект является большим показателем успеха лидера, чем просто познавательные способности или технические навыки. Кроме того, хорошо то, что EI- компетенции не основаны на генетике, им можно научиться, поэтому любой человек может улучшить свои навыки лидерства.

Но что же все-таки подразумевается под эмоциональным интеллектом? И правда ли его можно развить, или он заложен генетически?

Эмоциональный интеллект в деталях

Существуют четыре главных компонента EI: самосознание, самоуправление, общественное понимание и управление взаимоотношениями. Каждый из них, в свою очередь, состоит из множества субкомпонентов.

Самосознание

· Эмоциональное самосознание. Лидеры, обладающие высоким эмоциональным самосознанием, находятся "в унисон" со своими внутренними эмоциями и понимают, как их чувства отражаются на их работе. Они знают о своих ценностных ориентациях, они искренни и подлинны, способны говорить открыто о своих эмоциях или осуждать собственное видение.

· Точная самооценка. Лидеры должны знать свою силу и ее пределы. Эти люди обычно обладают самоиронией и приветствуют конструктивную "обратную связь" со служащими.

· Уверенность в себе. Когда они точно оценивают свои способности, лидеры могут использовать свои сильные стороны. Они часто обладают чем-то, что выделяет их из группы.

Самоуправление

· Самообладание. Лидеры с эмоциональным самообладанием управляют своими эмоциями и даже используют их "в мирных целях". Это можно проиллюстрировать на примере лидера, который остается спокойным и здравомыслящим в очень напряженной ситуации или при кризисе. Самообладание было "торговой маркой" Черчилля и Джулиани.

· Прозрачность. "Прозрачные" лидеры живут своими ценностями. Они открыты и искренни с другими в отношении своих чувств, убеждений и действий. Они с готовностью признают свои ошибки или недочеты и противостоят неэтичному поведению других.

· Адаптируемость. Такие лидеры способны учитывать множество требований и манипулировать ими, не теряя сосредоточенности или энергии.

· Достижение. Лидеры с таким даром имеют высокие личные стандарты, которые заставляют их непрерывно искать способы улучшения - и себя, и своих последователей. Они постоянно учатся и учат других, как сделать что-то лучше.

· Инициатива. Люди, обладающие этим качеством, не ждут, когда их попросят что-то сделать. Они берут управление в свои руки и избавляются от бюрократизма, если есть такая возможность.

· Оптимизм. Оптимистичные лидеры характеризуются тем, что видят "наполовину полный" стакан вместо "наполовину пустого". Однако их оптимизм подлинен, и они склонны видеть в других людях положительные качества, ожидая от них лучшего.

Общественное понимание

· Сочувствие. Сочувствующие лидеры способны ощущать широкий диапазон эмоциональных сигналов, исходящих от человека или группы. Они способны хорошо сосуществовать с людьми различных культур. Они способны ответить на сигналы, которые они получают, тем способом, который позволит людям осознать, что их действительно понимают.

· Организационное понимание. Лидеры с высоким общественным пониманием способны "считывать" политический климат в организации, выявлять критические социальные группы и понимать ключевые взаимоотношения власти.

· Обслуживание. Люди, обладающие этой компетенцией, склонны к оказанию услуг и внимательно следят за тем, чтобы клиент получал именно то, что ему нужно.

Управление взаимоотношениями

· Вдохновение. Лидеры, способные вдохновлять других убедительным видением, ощущают общую цель отдельно от ежедневных задач и делают работу интересной.

· Влияние. Лидер - знатоки влияния убедительны и привлекательны, когда они обращаются к группе. Они способны найти единственный правильный подход к данному слушателю и найти в нем поддержку своим инициативам.

· Развитие других. Это центральная черта характера природных тренеров. Они выказывают неподдельный интерес к тем, кому они помогают, понимают их цели, сильные и слабые стороны.

· Катализатор изменений. Лидеры, которые действуют как катализаторы, выявляют необходимость изменений. Они бросают вызов существующему положению и действуют как лидеры при построении нового порядка. Вы помните, что это был один из методов, обнаруженных Коузесом и Познером при исследовании лидерства?

· Управление конфликтами. Различие между управлением конфликтом и разрешением конфликта состоит в том, что человек управляет конфликтом, предлагая различные варианты предотвращения межличностных различий, ведущих к конфликтам. В разрешении же конфликта вы выявляете различия, которые существуют, и уже потом помогаете сторонам найти точки соприкосновения и разрабатываете взаимоприемлемое решение. Хорошие лидеры должны уметь и управлять конфликтами, и разрешать их.

· Командная работа и сотрудничество. Лидеры, являющиеся хорошими командными игроками, способны вовлечь других в активную коллективную работу. Они проводят время, развивая и укрепляя близкие отношения вне простых рабочих обязательств.

Как вы видите, 18 субкомпонентов объединяются, составляя EI. Означает ли это, что эффективный лидер должен быть одинаково опытен во всех субкомпонентах? Едва ли. Ни один человек не может обладать столь широкими компетенциями. Однако Гоулман доказывает, что они должны иметь некоторые навыки во многих субкомпонентах и сочувствие должно стоять на одном из первых мест в списке нужных компетенций. "Непонятливый" лидер вряд ли построит близкие отношения, создаст убедительное видение или оценит свое воздействие на других.

Еще раз о стилях лидерства

Кажется, существует большее количество стилей лидерства, чем людей, которые пишут на эту тему. А их не так уж мало! Однако при ближайшем рассмотрении вы видите, что если исследования правдивы, то не избежать больших накладок. Дело в том, что каждый автор выбирает различные названия и категории, чтобы передать свои мысли о результатах исследования.

Гоулман и его партнеры выделили шесть стилей лидерства, которые имеют ясные взаимосвязи с другими стилями, которые также были представлены в этой книге. Перед тем как их описать, я должен упомянуть о том, как Гоулман говорил, что эффективные лидеры создают резонанс со своими последователями, а те, кто неэффективен, создают разногласия или диссонанс. Очевидно, резонанс - это состояние, в котором лидер заряжает людей энергией, в то время как диссонанс - это нечто противоположное.

Четыре стиля Гоулмана создают вид резонанса, повышающий качество выполнения работы. Это видимый, тренировочный, присоединяющий и демократический стили. Два других стиля могут быть полезны, но если лидер неосторожен, они создают диссонанс. Это темперирующий и командный стили.

Опять же, эти заключения основаны на исследовании 3871 исполнительного директора. "Результаты показали, что при прочих равных условиях лидеры, которые использовали стили с положительным эмоциональным воздействием, получали намного лучшую финансовую отдачу, чем те, кто этого не делал" (Гоулман и др., 2002, с. 54). Кроме того, результаты показали, что эффективные лидеры практиковали сразу несколько из этих стилей, а не какой-то один. Выбранный стиль зависел от ситуации.

Видимый лидер

Видимый лидер ведет людей к их общим мечтам. Это фактически то, что многие из нас подразумевают под истинным лидерством, - человека, вдохновляющего нас на достижение какого-нибудь высокого будущего результата. Это убедительное видение Мулалли - 777 "Из Денвера в Гонолулу жарким днем". Это речь Мартина Лютера Кинга "У меня есть мечта", которая, возможно, является одной из наиболее известных в XX столетии. Видимый лидер оказывает наиболее сильный положительный эффект на психологический климат в организации. Этот стиль больше всего подходит тогда, когда необходимо ясное направление движения или когда требуются изменения в окружающей среде для того, чтобы развить новое видение компании.

Но Гоулман и его коллеги предупреждают, что этот вариант работает не в каждой ситуации. Он терпит неудачу, когда лидер работает с командой экспертов, более опытных, чем он. В такой ситуации лидера, пытающегося поделиться "великим ведением", могут посчитать напыщенным или просто не придерживающимся плана.

Однако видимый подход должен использоваться чаще.

Тренировочный стиль

Хотя большинство людей полагают, что каждый лидер должен быть, хорошим тренером, лидеры на самом деле склонны применять этот подход очень редко. У них просто нет времени, чтобы работать "один на один" с последователями. Однако они упускают большие возможности, игнорируя этот стиль.

Тренинги раскрывают подлинный интерес в людях. Они создают очень положительный психологический климат и в конечном счете хорошо отражаются на сути работы, хотя толчок к этому улучшению лежит в личном развитии.

Тренировочный стиль частично оправдан, так как помогает людям раскрывать их сильные и слабые стороны, а потом связывает эти стороны с их персональными и карьерными стремлениями. Это, в конечном счете, убеждает служащих склоняться к тем аспектам работы, которые им нравятся больше всего, которые удерживают их в мотивируемом состоянии, что, в свою очередь, ведет к высоким результатам выполнения работы. Частично эти тренеры хороши в делегировании - предоставлении служащим ответственных стимулирующих задач, а не просто приказов выполнить какую-либо работу.

Но тренировка работает не со всеми служащими. Лучше всего этот стиль применять с теми, кто инициативен и хочет развиваться в профессиональном отношении. Но этот стиль потерпит неудачу с теми, кто испытывает недостаток в мотивации. Когда стиль применяется непрофессионально, он напоминает минидиктатуру, на которую большинство служащих обижается.

Присоединяющий стиль: построение взаимоотношений

Лидеры, которые практикуют присоединяющий стиль, склонны оценивать людей и их чувства. Они меньше акцентируются на целях и задачах и больше на эмоциональных потребностях служащих. Этот стиль ограничено в качестве катализатора выполнения работы, но он оказывает очень положительное воздействие на психологический климат в группе (косвенно повышающий качество выполнения работы). Важнее всего то, что присоединяющие лидеры создают чрезвычайно высокую лояльность к организации. Это означает, что они могут сохранять таланты даже тогда, когда другие организации будут терять их.

Такой стиль нужно использовать, когда вы хотите создать связность, целостность команды, повысить мораль, улучшить общение или восстанавливать утраченное доверие в организации. Этот стиль актуален при контактах с азиатами или латиноамериканцами, потому что для них создание сильных взаимоотношений является предпосылкой для ведения бизнеса.

Недостаток же этого стиля в том, что он не может быть единственным стилем лидера. Это стиль "сельского клуба", описанный Робертом Блейком и Джейн Моутон в их книге "Управленческая сетка" ("Managerial Grid") (1964). В этой книге они наносят несколько стилей лидерства "на сетку", которая показывает озабоченность менеджера задачами и отношениями с последователями, где на оси нанесены шкалы от 1 до 9 баллов. Стиль 9-9 - это высокая забота о задачах и высокая озабоченность взаимоотношениями в коллективе, которые Блейк и Моутон считают оптимальным стилем для лидера (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Сетка Блейка и Моутон®

Стиль 1-9 - низкая заинтересованность в выполнении задач, но высокая озабоченность взаимоотношениями, что является стилем "сельского клуба". Блейк и Моутон предположили, что группа, управляемая исключительно в этом стиле, будет весьма удовлетворена внутренними взаимоотношениями, но, вероятно, выполнит неполный объем работы с низким качеством.

Демократический стиль

Этот стиль работает лучше всего, когда лидер не уверен, какое направление выбрать и ему требуется помощь компетентных служащих. Но если такая помощь не поступает, то демократический стиль ведет к неприятным последствиям. Заметьте также, что вы ищете совета служащих, когда они информированны и компетентны. Демократический стиль не подходит для времен кризиса, когда ситуация требует немедленного решения.

Направляющий стиль: используйте экономно

Этот стиль нужно использовать с осторожностью, так как он может вызвать неприятие. Однако бывают случаи, которые требуют этого стиля. На предпринимательской стадии существования компании этот стиль очень подходит. Он также работает в группах, где все ее члены высокомотивированны, компетентны и нуждаются в небольшом корректировании. Направляющий стиль - очень целенаправленный, стимулирует служащих на достижение высокого уровня выполнения работы. Однако это может быть единственный из 9 стилей "сетки" Блейка и Моутон, когда лидер беспокоится лишь о задаче и совсем не озабочен взаимоотношениями в группе.

Направляющий лидер может так сильно стимулировать людей к достижению результатов, что служащие чувствуют себя заложниками, и все это приводит к снижению эффективности. Чаще всего темперирующий стиль создает плохой психологический климат для работы. В то время как умеренное давление для достижения цели в срок может мотивировать, слишком много давление может утомить. Люди забывают о видении, которое заряжает их энергией, и сосредоточиваются только на выживании. В лучшем случае направляющий стиль должен быть краткосрочным, используемым во время кризисных ситуаций.