Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

Моделируйте способ достижения цели

Мы все слышали поговорку, что лидеры должны "подавать пример", если они хотят уважения последователей. Также справедливо и то, что если последователи не уважают лидера, они прекращают следовать за ним, поэтому можно предположить, что лидеры, которые не подают пример, остаются без последователей.

Когда башни Торгового центра горели и разрушались, Джулиани рисковал, прибыв для помощи на место событий. Многие погибшие пожарные умерли со своими лидерами. Эти мужчины и женщины знали о потребности вести за собой, подавая пример. Их жизненное кредо - никогда не ожидать от последователей того, что они сами не сделали бы.

Страх потерять контроль. Если каждый человек не контролирует свою работу, то и менеджер ничего не контролирует.

Вести. Лидеры должны подавать пример, если они хотят чтобы последователи их уважали.

Моделирование способа достижения цели - чрезвычайно обширное понятие. Оно включает не только поведение, но и характер. Никто не уважает лидера, который нечестен, который обманывает или нарушает закон. Лидеру не простят, если он скажет: "Делайте, как я говорю, а не как я поступаю". Он должен быть лучше других. Мы ожидаем, что наши лидеры будут лучше нас.

В то время как я пишу это, католическая церковь испытывает кризис недоверия. Многие из священников признались, что они совращали детей, было обнаружено также, что эти нарушения известны кардиналам и епископам, но они ничего не предприняли. Это вызвало ощущение "грязной игры" среди католиков. Духовенство должно быть вне упрека. Они должны быть безгрешны, поскольку разве не они проповедуют каждое воскресенье воздержание от грехов?

Кроме того, следующий компонент моделирования способа достижения цели для лидера - это планирование маленьких побед для последователей. Это очень важная идея. Ничто не уничтожает доверие быстрее, чем неудача в чем-либо. Я узнал это много лет назад, когда преподавал игру на гитаре. Большинство методов обучения новичков начинается с изучения аккордов С, Р и G7. Проблема состоит в том, что для новичка почти невозможно сыграть F - аккорд с первого раза. Это требует силы и координации пальцев, которых у новичка еще нет. Обычно после недели борьбы с F-аккордом студенты удрученно говорят: "Я не думаю, что я когда-нибудь смогу сыграть этот F-аккорд".

Я быстро сообразил, что это плохое начало. Они получали опыт неудач вместо опыта успеха. Поэтому я переключился на новый набор аккордов, которые были намного легче, и к следующей неделе студен ты были горды - это были аккорды, которые они могли сыграть! Затем постепенно они научились играть более сложные аккорды.

Другая вещь, которую я узнал, это то, что студенты, изучающие музыку, начинают заниматься ею из подражания какому-нибудь мастеру, которого они слышали. В случае с гитарой это мог быть Сеговия. Поэтому они хотят научиться играть подобно Сеговии к концу недели, но это конечно, невозможно. И что нам делать? Мы сделаем так, чтобы они начали учить гаммы! Но в гаммах нет ничего музыкального. Намного лучше научить их чему-нибудь простому, чтобы они почувствовали себя успешными. Тогда вы сможете рассказать им о пользе изучения гамм. "Если вы будете играть гаммы, это поможет вам сыграть пьесу лучше", - говорите вы, и они верят вам. А многие, которым дают играть только гаммы, теряют интерес и уходят.

Поощряйте людей

И вот мы снова пришли к тому, что говорил Кейрси об оценке вкладов каждого в дело. Коузес и Познер выяснили, что это абсолютно верно; вы должны признавать личные вклады каждого. И вы должны поощрять достижения команды. Как я уже писал, команда слишком часто достигает дели путем больших жертв, а менеджеры делают вид, что так и нужно. В результате люди чувствуют себя недооцененными и переходят на другую работу, где их могут оценить. Поскольку я уже обращался к этой теме в предыдущих главах, то просто скажу, что исследования подтвердили потребность в практике поощрений.

Лидер "Я" против лидера "Мы"

Другой аспект того, что конкретно делают лидеры, был обнаружен Дэвидом Макклелландом (1975). Он читал расшифровки стенограмм или слушал речи лидеров и обнаружил, что те, кого большинство людей считает эффективными, отличаются от неэффективных лидеров использованием языка. Эффективные лидеры говорят о том, как "мы" преуспеем, в то время как неэффективные лидеры используют выражение - "Я". Это были наши цели против моих целей.

Празднуйте достижения команды. Когда команда достигает своей цели, не относитесь к этому, как к обычному

Для иллюстрации вышесказанного хорошим примером является Черчилль. В качестве премьер-министра в своей первой речи, обращенной к палате общин, Черчилль сказал (13 мая 1940 г.):

Перед нами очень горестное испытание. Перед нами много долгих месяцев борьбы и страдания. Вы спрашиваете, какова наша политика?

Я могу сказать; вести войну на море, земле и в воздухе, со всей нашей энергией и со всей силой, которую Бог может дать нам; вести войну против чудовищной тирании, непревзойденной в темной, мрачной истории человеческих преступлений. Вот наша политика. Вы спрашиваете, что является нашей целью? Я могу ответить одним словом: это победа, победа любой ценой, победа несмотря на весь ужас, победа, какой бы долгой и трудной ни была к ней дорога; поскольку без победы, нельзя выжить. Надо это понять; не выживет Британская империя, не выживет ничего из того, за что стояла Британская империя, не спасутся убеждения и порывы, к которым веками стремилось человечество. Но я берусь за свою задачу с радостью и надеждой. Я чувствую уверенность в том, что наше дело не потерпит неудачу среди людей. Сейчас я чувствую, что имею право требовать помощи у всех, и я говорю "присоединяйтесь, пойдем вперед вместе, объединив наши силы".

Как вы видите, Черчилль использует в своей речи слово "мы". "Вместе мы победим". На самом деле, как часть этой речи, он произнес: "Я бы сказал Палате, как я сказал тем, кто присоединился к этому правительству: "Я не могу предложить ничего, кроме крови, труда, слез и пота". Здесь он объявляет себя -"слугой народам", как он назвал себя после окончания войны, когда британцы проголосовали на выборах против него и он потерял свою должность премьер-министра. Но Черчилль не был мстительным. Он просто сказал, что британцы много страдали. Когда король предложил ему рыцарский титул, он отказался, сказав, что "не может принять такую честь, когда люди дали ему пинка".

8. Пророчество Эскаланте и лидерство

Как лидер вы должны убедить людей делать то, что нужно, но это также подразумевает ваше желание выполнить эту работу на высоком уровне. В главе 3 я говорю, что Питер Друкер считал, что менеджер должен убедить людей выполнять работу лучше приемлемого минимального уровня, потому что этот уровень является лишь уровнем выживания, а организация должна делать больше, чем просто выживать, - она должна развиваться. Как однажды сказал доктор Демингу есть два вида организаций: те, которые развиваются, и те, которые угасают. Если вы остановились на месте, вы угасаете. Вы просто не догадываетесь об атом (1986).

Давайте рассмотрим теперь пророчество Эскаланте и то, что оно означает для достижения результата. Пророчество Эскаланте гласит, что вы получаете от людей то, что ожидаете. Так, если вы ожидаете работу высокого качества, вы получаете ее, и наоборот. Конечно, люди не смогут "прыгнуть выше собственной головы", но если вы не ожидаете от них этого уровня, то они не достигнут даже того уровня, на который способны.

Помните мои комментарии о трудностях, испытываемых некоторыми менеджерами в отношении делегирования, человек сможет выполнить работу и взять на себя ответственность за нее? Что чувствует в этом случае служащий? Определенно не то, что вы ему очень доверяете. Вы показываете прямо противоположное, давая большее количество инструкций, чем в случае, если вы делегируете. Вы подсознательно сигнализируете о ваших сомнениях, ваших опасениях или ваших беспокойствах относительно способностей человека.

В этом случае человек может дать вам больше, чем вы от него ожидаете, пытаясь доказать, что он на что-то способен, но если вы продолжаете демонстрировать свои сомнения на его счет, через какое-то время он, вероятно, пожмет плечами и скажет: "Какой смысл? Этот менеджер ничего не понимает. Бесполезно упорно трудиться, потому что в любом случае он этого не понимает и не ценит". Поэтому вы получите от него то, то ожидали, - меньше, чем он максимально может сделать.

Лидеры убеждают людей делать то, что нужно сделать, и сделать это на высшем уровне.

С другой стороны, представьте, что вы только что наняли человека и вы верите, что он суперработник. Вы выражаете свою уверенность в нем, вы тратите много времени на его тренировку, делясь своими собственными знаниями. И он действительно работает превосходно, чего вы от него и ожидали.

Теперь вы можете сказать, что он действительно суперработник и ваше поведение тут ни при чем. Это не так! Предположим, что он был нанят двумя менеджерами: один из них полагал, что он будет суперработником, а другой имел о нем менее оптимистические представления. Некоторое время исполнитель работает на обоих менеджеров. Но вы можете держать пари, что его работа для менеджера, думающего, что он - звезда, будет лучше, чем работа, которую он выполняет для другого менеджера.

Еще раз о Джейме Эскаланте

Из моей истории о Джейме Эскаланте, преподававшем математику, вспомните, что, когда он захотел прочитать курс математики повышенной сложности для своих учеников, глава математического отдела возразила, сказав, что они лишь дети, и что если он будет слишком давить на них, то может уничтожить их уверенность в себе. Он ответил: "Они поднимутся до того уровня которого мы от них ждем".

То, о чем он говорил, было продемонстрировано Розенталем и Якобсеном в школах. Они провели тесты на способности детей, затем сформировали пары из детей с одинаковыми способностями. Потом они вы качестве "среднестатистического" ребенка. Другой был назван "умным". Тогда, не говоря преподавателю о фактических результатах детей, они сказали, что один ребенок "средний", а другой - "умный". "Умный", как ожидалось, добьется в этом году больших успехов, чем можно ожидать.

Некоторые менеджеры имеют трудности с делегированием, потому что они не уверены, сможет ли человек выполнить работу.

В конце года они просмотрели оценки, которые получили эти ученики, и оказалось, что оценки "умных" были намного лучше, чем оценки "средних" детей. Это означает, что преподаватели "подтянули" их до ожидаемого результата, хотя изначальные результаты теста и у "среднего" и у "умного" были одинаковы.

Проводя другой эксперимент, исследователи задались вопросом, как работает этот механизм. Они создали то же самое ожидание об "умных" и "средних" детях для другой группы и других преподавателей и потом наблюдали взаимодействие в классе через одностороннее зеркало, так чтобы проводивших эксперимент не могли заметить ни ученики, ни преподаватели. Обнаруженное ими было поразительно. Преподаватели относились к своим "умным" детям совсем по-другому, чем к "средним" детям. Они давали им больше свободы, больше тренировали и поощряли их больше, чем "средних" детей. Делая это, они, конечно же, добивались ожидаемых результатов.

Если подумать, то надо признать, что огромную роль в этом механизме играют именно преподаватели и менеджеры. И преподаватели и менеджеры хотят видеть, что их последователи хорошо выполняют свою работу, и когда это происходит, они получают удовлетворение. Поведение, которое вознаграждено, имеет тенденцию повторяться, поэтому, чем лучше ученик или служащий выполняют свою работу, тем лучше чувствует себя преподаватель или менеджер, и тем больше внимания уделяет последователю в надежде на еще лучшее выполнение работы. Это называется "позитивной обратной петлей", т. е. укрепляющей саму себя.

Однако, когда ученик или служащий не выполняют свою работу на исключительном уровне, лидер не чувствует себя вознагражденным (поощренным) и не склонен тратить много времени на последователя. Как говорят некоторые: "Зачем тратить время на детей, которые не подают никаких надежд?" Это "негативная обратная петля", т.е. либо стабилизируется, либо вообще полностью гасящая взаимодействие.

Конечно, если подумать, то все должно происходить наоборот. То есть преподаватель должен тренировать "среднего" ребенка больше, чем положено, и тогда можно надеяться, что ребенок будет выполнять свою работу лучше. Джейм Эскаланте доказал это со своими детьми, которые, как вы помните, называли его учителем, который преподает "тупым" детям. И столь усердно работая с детьми, Эскаланте получил от них такой уровень выполнения работы, которого не ожидал никто.

Это не означает, конечно, что успешных детей нужно игнорировать. Ни в коем случае. Когда их тренируют и поощряют, можно ожидать, что они будут работать еще лучше. Просто мы говорим, что лидеры могут добиться от своих последователей намного больше, чем когда-либо мечтали, если они готовы "инвестировать" в них требуемые усилия.

Пример из работы

У меня есть друг (назовем его Питом), который управляет очень большой группой программистов, и когда он только начал руководить этой группой, там была одна женщина, которая испытывала к нему неприязнь. Возможно, именно поэтому она не очень хорошо исполняла свою работу.

Для Пита естественным было бы не общаться с ней, потому что он чувствовал ее негативное отношение. Но он сделал наоборот. Он проводил больше времени с нею. Он тренировал ее. Он говорил с нею о ее заданиях и пробовал убедить в том, что она замечательно подходит к этим заданиям, поэтому именно она способна на выполнение этой работы. Он поощрял ее и делал комплименты ее хорошей работе. Скоро она стала хорошим сотрудником, а враждебность, которую она к нему чувствовала, исчезла. Я знаю, что это правда, потому что она сама рассказала мне, как сначала не любила Пита, но после того, как она узнала его, он оказался "хорошим парнем".

Менее квалифицированный менеджер или менеджер, не желающий тратить свое время на нее, вероятно, уволил бы ее, потому что через какое-то время неприязнь, которую она чувствовала к нему, в конечном счете выросла бы в полномасштабный конфликт. Пит, однако, рассматривает такие ситуации как вызов, и он любит проверять, сможет ли он "победить" в таких случаях. У него не всегда это получается, но он чаще выигрывает, чем проигрывает.

Во что вы верите?

Так как мы склонны получать от людей то, что мы ожидаем от них, а то, что мы ожидаем, - это функция того, во что мы верим, важно исследовать наши убеждения. У всех нас есть убеждения относительно того, что такое мир, который включает и людей. Эти убеждения называются парадигмами, или моделями действительности. Важность парадигм в том, что мы ведем себя в соответствии с ними, но есть одно но. Мы не всегда осознаем то, во что мы действительно верим.

Крис Аргирис (1990) назвал это различием между нашей "поддерживаемой теорией" и нашей "теорией в действии". То, о чем мы говорим, мы считаем нашей "поддерживаемой теорией". Чему мы действительно верим (хотя мы и не знаем об этом) - наша "теория в действии", это и есть настоящее убеждение, которое управляет нашим поведением.

Приведу пример. Я когда-то работал с маленькой группой и дал им задание, в котором они должны были достигнуть согласия (консенсуса). В группе была всего одна женщина. Они сели вокруг круглого стола, и их лидер спрашивал каждого о том, что он думает об этой проблеме. К моему удивлению, он пропустил женщину. Я остановил их и сказал: "Вы знаете, что вы только что сделали?" Они не знали. Я сказал: "Вы пропустили Мэри". Они все были удивлены. "Да, действительно", - сказала Мэри.

Я уверен, что если бы я спросил их, есть ли у них предубеждения против женщин, они все отрицали бы это. Но их поведение было ярче, чем их слова. И я встречался с подобным предубеждением много раз в командах, где лидер игнорировал людей, которых он не любил, или в отношении которых имел предубеждения. Я подозреваю, что эти лидеры не осознают своих предубеждений во многих случаях, но тем не менее они существуют.

Что же конкретно вы думаете о людях, когда это касается рабочего места? Вот несколько вопросов, которые помогут вам:

Убеждения. Мы получаем от людей то, что мы ожидаем от них. Но опытные менеджеры часто превращают негативные стороны в победные ситуации.

1. Вы думаете, что большинство людей хочет хорошо делать свою работу?

2. Как вы полагаете, большинство людей мотивирует зарплата или сама работа?

3. Вы доверяете людям продолжать работу, если вас нет рядом?

4. Вы думаете, что большинство людей довольно "открыты" с вами или у них есть скрытые намерения, которых они пробуют достигнуть?

5. Вы полагаете, что вы должны защитить себя от политического маневрирования других потенциальных менеджеров?

6. Вы думаете, что люди воспользуются вами, если у них будет шанс?

7. Вы думаете, что вы можете полагаться на большинство рабочих и они будут делать то, что обещали?

Теперь посмотрите на свои ответы. Ваш взгляд на людей в целом положителен или отрицателен? Если ответы в большей степени отрицательны, тогда я предсказываю, что вы получите точно то, во что вы верите. Есть история, которая иллюстрирует это.

Человек переехал из одного города в другой. Вскоре после того, как он прибыл в новый город, он спросил местного жителя: "Какие люди здесь живут?"

Перед тем, как ответить, тот человек спросил: "А какие люди жили в городе, из которого вы приехали?"

"О, они были плохими людьми, - сказал первый мужчина. - Именно поэтому я и уехал. Они были скупы, противны и недружелюбны".

"Мне неприятно говорить вам это, - сказал житель города. - Но это как раз то, что вы обнаружите и здесь".

Фильтры

Парадигмы не только отражают наши убеждения о мире и управляют нашим поведением, но они действуют и как фильтры поступающей информации. Мы склонны видеть мир таким, каким его подтверждает наше убеждение. Поэтому, если мы верим, что люди скупы, противны и недружелюбны, тогда мы будем видеть их именно так, независимо от того, являются ли они такими на самом деле.

Это фильтрование осуществляется через стирание и искажение поступающей информации. Мы не воспринимаем информацию, которая может разрушить наше убеждение. Мы даже не замечаем такой факт. А если нас заставят узнать о нем, мы интерпретируем это таким способом, чтобы поддержать наше убеждение. Это искажение информации.

Оба примера можно взять из одной семейной консультации, когда мужчина жаловался, что жена никогда не демонстрировала, как она заботится о нем. (Я подозреваю, что он имел высокую потребность в том, чтобы ему выражали привязанность.) Психоаналитик несколько сессий наблюдал и пришел к выводу, что это не так. Жена очень хорошо относилась к мужу. Поэтому психоаналитик спросил, заметил ли мужчина ее жесты, и оказалось, что он их не замечал. Однако теперь, когда ему сказали о чем-то, что происходило, но чего он не осознавал, муж признал возможность этого, но сказал: "О, она делает это только для вас". Сначала он удалял информацию из своего восприятия, но когда его заставили осознать эту информацию, он изменил ее значение, так что он мог продолжать думать, что его жена была сдержанна.

Откуда появляются парадигмы

Вопрос: почему каждый из нас имеет общие убеждения о том, что такое люди? Ответ в том, что эти убеждения формируются еще в детстве. Если, например, ребенок приходит в школу и по каким-то причинам воспринимается отличным от других детей, эти дети могут дразнить его и делать несчастным. Когда я был ребенком, то видел, что такая ситуация складывалась, например, в отношении детей из бедных семей. Они носили одежду, типичную для бедных детей, и из-за этого их дразнили.

Можно ожидать, что некоторые из этих детей придут к выводу, что другие люди не очень хорошие, и это убеждение останется с ними всю жизнь. Другими словами, несколько плохих жизненных впечатлений - и человек приходит к выводу, что мир - не самое приятное место.

Фильтры. Парадигмы также фильтры поступающей информации. Мы склонны видеть мир таким, каким его подтверждает наше убеждение.

Что делать, если у вас негативный взгляд на людей

Первая мысль - вам не стоит быть менеджером. Но кто сказал, что ваш взгляд на мир - это навсегда? Он может быть изменен. Вопрос в том, как?

Я должен признать, что это нелегко, но вот подход, который я нашел довольно полезным. Сначала позвольте мне рассказать вам о некоторых моих убеждениях относительно природы людей. Я не утверждаю, что они истинны, но они полезны. Конечно, они не могут быть истинными для каждого человека, но, возможно, в общем, они истинны, что и является важным. Вопрос в том, почему люди ведут себя именно так, как они себя ведут. Вот мои ответы:

Все поведение - это попытка удовлетворить потребности человека.

Поскольку человек изучил только одно поведение, которое сработало в прошлом, можно сказать, что он делает лучший или единственный доступный выбор, чтобы удовлетворить данную потребность.

Человек - это не его поведение! Мы склонны ставить на людях клеймо "плохой" или "сумасшедший" из-за отрицательного впечатления от их поведения, но человек проявляет себя своим поведением ничуть не больше, чем компьютер своими программами.

Все поведение имеет смысл исходя из ожиданий стороннего наблюдателя. Единственная причина, почему поведение кажется нам необъяснимым, в том, что мы не разделяем ожиданий этого человека.

Люди имеют убеждения относительно того, что такое мир, которые называются моделями действительности, и они склонны вести себя в соответствии с этими убеждениями.

Люди сохраняют свои модели действительности, отбрасывая то, что в них не укладывается.

Удовлетворение потребностей

В своей основе все поведение - это попытка удовлетворить потребности человека. Поскольку существует очень широкий диапазон человеческих потребностей, нам нелегко понять потребность, которую кто-то пытается удовлетворить.

Сделайте лучший выбор

Поведение человека может иногда казаться причудливым, и мы можем задаться вопросом, почему кто-то ведет себя подобным образом. Некоторые действия, например, являются пагубными, и интересно, почему человек не видит того, что он вредит себе.

Интересно то, что он знает о своем самоубийственном поведении, но говорит вам, что он не может помочь себе. Вы можете наблюдать такое поведение и на причудливых ток-шоу. Некоторые гости этих ток-шоу, странны, но мы не должны судить их слишком строго, потому что они действительно не чувствуют себя способными сделать что-нибудь по-другому.

Это обычно происходит потому, что они знают только один способ удовлетворять какую-либо потребность и у них нет гибкости, чтобы вести себя по-другому.

Возвращение к лидерству

Я боюсь, что у менеджера проектов с отрицательным взглядом на людей будут серьезные неприятности. У простого менеджера будут проблемы из-за отрицательного взгляда на людей, но хуже, если эти проблемы будут у менеджера проектов. Можно ожидать от руководителя отдела, имеющего отрицательный взгляд на людей, что он будет управлять своими людьми "железной рукой". Каждый их шаг будет контролироваться. Они не будут иметь свободы действий. Скорее всего, им придется долго ждать от руководителя одобрения каждого своего шага.

Представим что, этот менеджер станет менеджером проектов, когда люди в проектной команде не принадлежат ему, и попробуем предположить, что произойдет. Он будет все время задаваться вопросом, выполняют ли они работу хорошо, потому что он не сможет в должной мере контролировать их или управлять ими. Я предполагаю, что он может доставить функциональным менеджерам - (людям, перед которыми отчитываются работники) много неприятностей, потому что он будет постоянно проверять каждого.

Смысл всего этого в том, что как лидер вы должны многого ожидать от людей, в противном случае вы немногого добьетесь от них. Кроме того, если вы много ожидаете, а работники соответствуют этим ожиданиям, то помните, что они желают оценки себя. Планируйте маленькие победы. Поощряйте их. Убедитесь, что они разделяют ваше видение конечного результата работы. И дайте им знать, что вы цените их работу, а не просто ждете, что они будут делать эту работу, потому что

Слово предостережения о темпераментах

Беспокойство, которое я испытываю относительно использования темпераментов для понимания людей, состоит в том, что очень легко начать мыслить стереотипно. Вы начинаете полагать, что если человек является представителем SJ - темперамента, то тогда он должен быть таким-то, таким-то и таким-то, но в реальной жизни этот человек оказывается другим, и вы сбиваетесь с вашей классификации. Одна причина в том, что большинство людей не являются чистыми представителями S или чистыми J. Они имеют немного N в своем темпераменте, а также немного Т, поэтому у них могут быть общие характеристики с NТ-темпераментом. Другая причина (наиболее важная) в том, что система Майерса-Бриггса рассматривает всего четыре измерения индивидуальности, а их, без сомнения, намного больше. Лучшее, что вы можете сказать о темпераментах - это то, что они дают вам общую идею о склонностях человека.

9. Общение и лидерство

Существует теория лидерства, называемая теория "большого рта", которая предполагает, что более общительные люди, становятся лидерами. Отчасти это так. Но точнее было бы сказать: люди, умеющие хорошо выражать свои мысли, становятся лидерами. Уинстон Черчилль считался очень хорошим оратором. Как выразился о нем один писатель:

Он говорил: "Я не могу предложить ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота", но все эти предложенные трудности не объясняют, как сэр Уинстон Черчилль привел Союзные силы к победе во Второй мировой войне. Можно добавить, что благодаря ораторскому искусству Черчилля была выиграна большая часть войны (Джонатан Лон, неопубликованная статья).

Интересно, что и речи Адольфа Гитлера хорошо объясняют его восхождение на вершину власти, потому что его речи имели гипнотический эффект. Меня всегда поражало, как он стал канцлером Германии, родившись в Австрии в бедной семье и не получив должного образования. Надо отметить, что факт его влияния объясняется не только способностью говорить, но и тем, что он умело разжигал национальную рознь. То есть он сделал ставку на эмоции людей и показал им, как они могли обратить "несправедливости", которые были допущены по отношению к ним во время Первой мировой войны, в "правильные вещи".

Поскольку множество изданий освещает проблему общения, то я не намерен сильно углубляться в этот предмет, но я хочу коснуться тех аспектов общения, о которых должен знать лидер проекта, особенно тех навыков, которые необходимы для эффективности лидера.

Общение и взаимоотношения

Общение состоит из двух компонентов. Есть содержание или переданное сообщение, и есть определение взаимоотношений говорящего с другим человеком. Например, если я говорю кому-то: " Подай-ка мне вон ту бумаг", я фамильярной формой обращения пытаюсь показать, что у меня более высокий статус. Но если я скажу: "Передайте мне ту бумагу, пожалуйста", я буду вежлив и взаимоотношения станут равными.

Отношения с равным статусом называются симметричными, а отношения с неравным статусом - дополнительными. Характер симметричных взаимоотношений непостоянен, поскольку каждый человек будет видеть то, что отношения всегда слегка неравны в настоящий момент. Лучшее, чего можно ожидать, это их усредненность. Если ожидаются взаимоотношения постоянно равного статуса, невозможно, чтобы это ожидание сбылось, скорее всего, различие образует трещину во взаимоотношениях.

Дополнительные взаимоотношения устойчивы в том случае, если один человек не хочет превратить их в симметричные. Иногда это называется борьбой за власть, и мы обратимся к этой проблеме позже.

Теперь предположите, что я общаюсь таким способом, когда определение взаимоотношений, которое я предлагаю другому человеку, является недопустимым. Например, если я буду общаться со своим боссом, как если бы мы были равны, он может оскорбиться. С другой стороны, если я общаюсь с равным мне или с коллегой по работе, как если бы я видел наши отношения как дополнительные, он также может оскорбиться и ответить: "Ты мне не начальник".

Теперь мы видим, что важно не то, что мы говорим, а то, как мы это говорим, потому что то, как мы говорим, определяет наши отношения с другим человеком.

Общение состоит из двух: компонентов

1. Содержание или переданное сообщение

2. Определение взаимоотношений

Определение взаимоотношений как источник конфликта

Пока обе стороны не будут принимать в отношениях определение взаимоотношений, конфликт (в отношениях мужчины и женщины, например) будет существовать. Если один человек определяет ситуацию как роман, а другой хочет лишь дружбы, знайте, что в результате случится конфликт.

Другой пример, который может показаться смешным: незнакомый человек подходит к вам на вечеринке и начинает изливать свою душу. Его жена только что оставила его и забрала детей, собаку и чековую книжку, и бедняга чувствует себя одиноким. Единственная причина, его прихода на вечеринку состоит в том, чтобы напиться до бессмысленного состояния и уйти от действительности.

Тем не менее, эти очень интимные излияния определяют его взаимоотношения с вами как близкие и личные, хотя в действительности вы чужие люди. Это несоответствие между определением, которое он предлагает, и действительностью заставляет вас чувствовать некоторый дискомфорт, и вы пытаетесь либо пересмотреть ваши взаимоотношения, либо просто побыстрее покинуть его.

Для менеджеров проектов эта проблема определения взаимоотношений может быть очень важна, потому что вы часто находитесь в такой ситуации, когда люди "вашей" команды - это не "ваши" люди. Они были приглашены из различных функциональных групп либо временно, либо в качестве матричного проекта, и в этом случае они все еще отчитываются своим функциональным менеджерам.

В таких ситуациях вы должны использовать свое влияние, чтобы добиться цели, но у вас ничего не получится, если вы определяете ваши взаимоотношения с ним таким образом, что он отклоняет их. Это означает, что вы должны скорее просить, чем указывать, скорее убедить, чем приказывать. А иногда вы должны умолять!

Информация и значение

Следующая вещь, которую мы должны учитывать, - это то, что информация и значение - не одно и то же. Утверждение "Два плюс два - четыре" будет означать абсолютно разные вещи для двухлетнего ребенка, шестилетнего ребенка и взрослого человека. Двухлетний ребенок вообще не поймет, о чем идет речь. Шестилетний ребенок поймет, что это означает, но свяжет это исключительно с тем, что 3. Общение и лидерство он недавно изучал на уроке математики. Взрослый может задаться вопросом, почему вы говорите ему это, или какое скрытое сообщение вы пытаетесь передать. Вы думаете, что он глуп? Вы шутите? Что происходит?

Один из принципов НЛП (это сокращение от термина "нейро-лингвистическое программирование") состоит в том, что значение сообщения проявляется в ответе, получаемом на это сообщение. Не имеет никакого значения, что вы намеревались передать, значимо лишь то, что на самом деле слышит другой человек, что определяет, как он ответит на это. Если вы скажете женщине, что два плюс два будет четыре и ей почудится, что вы считаете ее глупой, она ответит вам с негодованием. Тот факт, что вы просто "думали вслух" после того, как обнаружили, что вы неправильно сложили что-то в вашей чековой книжке, не имеет значения. Она теперь сердита на вас, и вам придется объяснить, что конкретно вы делали и имели в виду.

Рассмотрим другую ситуацию. Вы пытаетесь что-то объяснять группе. Один член группы не воспринимает вас. Вы думаете, что хорошо связаны с группой, потому что все остальные члены группы следуют

Это прекрасно, но у вас есть один человек, до которого "не доходит" информация, и если вы хотите, чтобы этот человек что-то понял, вы сталкиваетесь с необходимостью общаться в другом стиле. Возможно, вы должны отступить назад, до какого-то момента, который предшествовал вашему объяснению. Вам, вероятно, придется построить некоторую основу, фундамент, прежде чем человек сможет понять вас.

В любом случае способ, при помощи которого вы обращаетесь к группе в целом, не работает для этого отдельного человека, и вам придется изменить ваш подход.

Это ведет к другому принципу НЛП: ответственность за общение лежит на том, кто говорит, а не на том, кто воспринимает информацию! Многим людям это трудно понять. Мы считаем глупым любого, кто не понимает нашей "ясной" речи; т. е. мы обвиняем их, если они не понимают нас. Теперь нам говорят, что мы ответственны за то, чтобы этот человек был способен понять нас. Это уж слишком!

Но как менеджер проектов вы должны спросить себя, каков для вас желаемый результат. Вы хотите быть убежденными в своей правоте и продолжать иметь в команде человека, который ничего не понимает, или вы все-таки хотите, чтобы он вас понял? Выбор за вами.

Как общаться эффективно

Если вы хотите общаться эффективно, запомните три правила, которых нужно придерживаться:

1. Общайтесь.

2. Обладайте чувствительностью, чтобы понять, получаете ли вы желаемый результат.

3. Будьте гибким, чтобы изменять свой подход, пока вы не получите желаемый результат.

Вы когда-нибудь встречали кого-то, кто был жестким или неприятным в общении и кто не имел бы об этом ни малейшего понятия? Другими словами, человек понятия не имел, какой эффект производит его поведение на других людей.

Без сомнения вы видели инструкторов или профессоров, которые абсолютно не обращали внимания на "потерю" ими большинства студентов. Вот почему второе правило из приведенного выше списка настолько важно.

Третье правило обычно тоже игнорируется такого рода людьми. Если вы скажете им: "Извините, но я не понимаю того, что вы только что сказали, существует огромная вероятность того, что преподаватель всего лишь предложит то же самое объяснение в тех же самых словах, что и в первый раз! Вы наверняка закричите: "Если бы эти слова работали, я бы понял с первого раза. Ради всего свято го, объясните это, используя другие слова!"

Один довольно распространенный пример на эту тему - когда взрослые пытаются объясниться с детьми. Если ребенок не понимает, взрослый говорит ребенку: "Будь взрослее". Это смешно. Если бы ребенок был взрослее, он бы сразу понял. Поэтому другое правило общения с людьми состоит в следующем: вы должны иметь с ними дело на том уровне, на каком они находятся в данный момент, а не на том, где вам хочется.

В случае с детьми это означает, что вы должны общаться с ними на уровне ребенка, а не взрослых.

Как люди обрабатывают информацию

Все мы собираем и обрабатываем информацию с помощью пяти чувств: зрения, слуха, вкуса, осязания и обоняния. В идеале каждый из нас должен уметь одинаково хорошо обрабатывать информацию всеми пятью способами, но дело обстоит не так. Некоторые люди предпочитают думать образами. Другие используют звуковой (слуховой) способ в качестве доминирующего. А третьи предпочитают "чувствительный" способ (часто его называют кинестетикой).

Обработка информации. Все мы собираем и обрабатываем информацию с помощью пяти физических чувств:

Зрения

Слуха

Вкуса

Осязания

Обоняния

Например, подумайте о "кофе". Что приходит на ум?

Вы увидели чашку кофе?

Вы услышали звук кофемолки или кофеварки?

Вы ощутили аромат кофе, который ассоциируется у нас с утренней чашкой?

Или у вас возникло ощущение? Или мысль о вкусе свежеприготовленного кофе?

Независимо от того, как вы сделали это, с помощью одного способа или их комбинации, вы использовали один или более сенсорный способ или более.

Подведем итог, сформулировав различные способы мышления.

Зрительный. Вы мыслите образами. Вы представляете идеи, память и воображение как умственные образы.

Слуховой. Вы думаете звуками. Вы можете говорить с собой, слышать звуки музыкальных инструментов или песен или другие звуки.

Чувственный. Вы мыслите чувствами, которые могут быть внутренними эмоциями или мыслями о физическом контакте. Люди, имеющие чувственный способ мышления, должны что-то испытать, чтобы до конца понять это.

Как определить способ мышления по глазам

Оказывается, можно узнать, какой способ мышления человек использует в данный момент, наблюдая за движением его глаз. Когда глаза поднимаются вверх, человек думает образами. При этом если глаза движутся вправо относительно человека (влево, если вы стоите лицом к нему), человек строит образы в воображении. Если его глаза движутся влево (для вас вправо), он вспоминает образ, который он видел прежде. Человек может также смотреть прямо перед собой, слегка вне фокуса. В данном случае он может как помнить образы, так и создавать их в своем воображении.

Когда глаза двигаются горизонтально влево или вправо - это слуховое мышление. Когда глаза движутся влево (для вас вправо), он вспоминает какой-то звук, возможно чей-то голос. Если глаза движутся вправо, он думает о том, как что-либо выразить словами.

Наконец, если его глаза опускаются в левый нижний угол, он ведет внутренний диалог с собой. Если глаза человека движутся вправо, он обращается к своим чувствам по отношению к кому-то или чему-то. Это называется кинетическим мышлением. Различные положения, в которых могут находиться глаза, показаны на рис. 9.1.

Язык и способ мышления

Язык, который мы используем, также указывает на способ нашего мышления. Человек, который думает образами, будет использовать выражения типа:

"Я вижу, что вы хотите сказать".

"Мне это не кажется (для меня это не выглядит) правильным"

"Мне не нравится этот взгляд на вещи".

Для слухового мышления это фразы:

"Это звучит правдоподобно!"

"Это музыка для моих ушей!"

А от кинестетиков вы можете услышать:

"Я чувствую себя отвратительно по поводу того, что произошло".

"Я не могу справиться с этим".

"Меня тошнит, когда я думаю об этом".

Почему это важно?

Без сомнения вы задаетесь вопросом, почему все это так важно. Ответ прост. Вы не можете эффективно общаться с человеком или влиять на него, или убеждать его в чем-то, если вы не установите с ним связь.

Известно, что каждый человек чувствует, когда другой человек понимает и разделяет его заботы. Это жизненно важно. Каждый раз, когда вы чувствуете, что другого человека не беспокоит то, что заботит вас, у вас исчезают всяческие основания для дружественных взаимоотношений. Одно из определений конфликта звучит так:

Конфликт происходит, когда один человек (или сторона) расстраивает дела другого человека (или стороны). Под делами подразумеваются ценности, цели или другие интересы человека.

Поскольку почти все переговоры предполагают существование конфликта между вовлеченными сторонами, важно, чтобы менеджер знал, как установить связь с человеком, с которым он ведет переговоры (если он хочет достичь успешного результата).

Теперь вспомните, что чувство различия между людьми автоматически создает впечатление: "Вы не понимаете меня, потому что мы разные".

Также вспомните, что мы начали эту главу с обсуждения аспектов содержания и взаимоотношений в общении, и сказали, что общение подразумевает определение взаимоотношений. Поэтому, если между двумя людьми нет связи, то каждый будет рассматривать их взаимоотношения как недружелюбные и некооперируемые.

Поэтому очень важно установить связь с другим человеком перед попыткой повлиять на него каким-либо образом. Один из способов установить такую связь состоит в том, чтобы общаться с этим человеком с помощью предпочитаемого им способа мышления. Если он ориентирован зрительно, тогда вы должны говорить на языке образов, рисовать ему картинки или показывать диаграммы, которые помогут ему понять вашу точку зрения.

Человеку с доминированием кинестетики вы должны говорить о чувствах, помогать пережить то, что вы пробуете объяснить, или фактически "провести его через это". Например, если вы пытаетесь убедить его купить автомобиль, вам нужно предоставить ему пробную поездку, чтобы он сам мог "почувствовать" автомобиль.

К человеку с доминирующим слуховым мышлением вы должны обращаться с помощью слухового способа мышления.

Дело в том, что слушая, как говорят люди, и добавляя к этому наблюдение за движением их глаз, вы можете определить доминирующий(ие) способ(ы) мышления, с помощью которых они обрабатывают информацию, а также соотнести ваш собственный стиль мышления с их доминирующим способом.

Соответствовать и задавать ритм

Вы замечали, что происходит, когда два человека устанавливают связь друг с другом на вечеринке или каком-нибудь другом общественном мероприятии? Им сразу становится комфортнее, и они расслабляются. Один будет все время кивать головой в подтверждение слов другого. Кроме того, они будут находиться в приблизительно одинаковых.

Например, если они стоят лицом друг к другу и один человек стоит, слегка наклонив туловище, то другой человек наклонит свое туловище в ту же сторону или, возможно, зеркально отобразит его позу. Это неосознанный процесс, но, понимая это, вы обнаружите, что сможете очень быстро установить связь с другим человеком.

После того, как вы станете "соответствовать" телу и языку другого человека, вы можете вести этого человека в том направлении, в каком захотите. Это называется "соответствовать" и "задавать ритм". Это необходимый компонент влияния.

Из ситуации, описанной выше, мы видим, как между людьми появляется ощущение комфорта. Такого рода вещи происходят все время. Нам как менеджерам важно иметь осознанный контроль над этим процессом, чтобы мы могли использовать его в лидерстве.

Символическое общение

Прежде чем пойти дальше, мы должны обратить внимание на аспект общения, который часто игнорируют. Устное общение опосредовано словами. Невербальные сообщения передаются движениями тела, положением компонент - цифровой по своей природе, а невербальный - аналоговый, Существует и другой способ общения, с которым мы должны считаться и он называется символическим. Братья Сомверс сочинили небольшую песню на мотив "Улицы Ларедо":

Томми: По твоей одежде я вижу, что ты ковбой.

Дик: По твоей одежде я вижу, что ты тоже ковбой.

Оба: По пашей одежде мы видим, что мы оба ковбои. Если у вас есть одежда, вы тоже можете быть ковбоем.

Эта небольшая частушка очень сжато иллюстрирует принцип, о котором мы все знаем, но иногда забываем: то, как вы одеваетесь, причесываетесь и какие носите украшения, сигнализирует другим людям о том, кем вы являетесь. Каждая; группа имеет свою собственную униформу. "Бритоголовые" ("скинхеды") выглядят иначе, чем деловые люди. Программисты тоже имеют свой специфический "кодекс платья". Католическое духовенство носит специальные воротники, и т. д. Если каждая группа не имела бы такого рода "униформы", члены группы не смогли бы узнавать друг друга. Эта символическая связь простирается даже на имущество. Водители "ВМW" часто мигают фарами другим водителям " ВMW", как бы говоря: "Вы тоже часть нашей группы".

Одна из проблем с символической связью состоит в том, что установление ее может быть чрезвычайно трудной задачей, потому что люди, которые одеты по-разному, видят друг друга настолько в другом свете, что полагают невозможным договориться. Вспомните, что связь основана на взаимном чувстве подобия, а воспринимаемые различия уничтожают или предотвращают развитие связи.

Поэтому, если вы захотите отличиться от тех людей, с которыми вы общаетесь, знайте, что эти различия будут барьером для любых взаимоотношений, которые вы захотите установить.

Межкультурные различия

Поскольку проекты становятся более глобальными, важно, чтобы менеджеры проектов понимали различия в общении между собой людей различных культур. Даже в пределах Соединенных Штатов существуют различия, которые ведут к недоразумениям и конфликтам. Люди с северо-востока более прямолинейны, чем южане, и когда они общаются, южный человек обижается на эту прямолинейную манеру. И наоборот, человек с севера раздражается, когда южанин "ходит вокруг да около". Он задается вопросом, почему этот медленно-говорящий человек никак не доберется до сути и не скажет, что он имеет в виду.

В межнациональном масштабе эти различия становятся еще более заметными. Мы, американцы, любим, обращаться друг к другу по имени, поэтому, когда мы попадаем в какую-либо европейскую страну, например в Германию, мы называем старших менеджеров по имени. Немецкий менеджер может найти такое обращение очень оскорбительным, если он не имел деловых отношений с американцами и не научился игнорировать их грубое поведение.

Обратите внимание на термин: любой, кто нарушает ваши культурные нормы, рассматривается как грубиян!

Для проектных менеджеров все важнее становится понимание различий в том, как общаются люди других культур.

Пример. Американский бизнесмен заключил очень большую сделку с британской компанией. Британский менеджер сказал: "Ну а теперь почему бы нам не отпраздновать наше дельце стаканчиком хереса?"

Американец ответил, что он бы с удовольствием отметил сделку, но ему очень нужно вернуться в свою гостиницу и собраться в обратную поездку в Соединенные Штаты. Когда он возвратился к британскому менеджеру, его ждала записка от него:

Сделка расторгнута. Если у вас нет времени на то, чтобы выпить со мной хереса, значит все, чем вы интересуетесь, - это мои деньги, а я так дела не делаю!

И это не единственный инцидент. Много деловых взаимоотношений были разрушены из-за нарушения культурных традиций. Поэтому, если вы хотите избежать таких проблем, вы должны прочитать как можно больше о различиях, которые существуют в любой стране, с которой вы имеете э. К примеру, рекомендую "Моррисон, Конавей и Бордеп", 1994.

Восприятие невербального поведения

Нам всем говорили, что человек, скрестивший руки на груди, может быть "закрыт" для того, что происходит вокруг него. Вам будет очень трудно "достучаться" до него. Но дело в том, что руки, скрещенные на груди, не всегда означают закрытость. Это может просто означать, что человеку так удобнее или даже что он просто замерз!

Как пример разного восприятия языка тела можно привести следующий: существуют части Индии, в которых человек будет качать головой из стороны в сторону, что будет казаться американцу знаком "нет". Но на самом деле этот индиец говорит: "Да".

А смысл вот в чем: существует только один способ узнать наверняка, что означает чей-то язык тела, - проверить его! Если, например, вы подумали, что человек со скрещенными руками "закрыт", вы можете просто спросить у него: "Скажите мне, о чем вы сейчас думаете".

Если вы обнаружите, что он действительно "закрыт", тогда вы будете обращаться с ним соответственно. С другой стороны, если ему просто удобно, то ничего не нужно делать - он уже "с вами".

10. Межличностное влияние

Лидерство - это, по обществу, процесс влияния, поэтому, чем больше вы знаете о том, как убедить людей сделать что-то, тем вероятнее, что вы получите результаты, которых добивались. Но для того, чтобы влияние было эффективным, требуются хорошие навыки общения, поэтому, если вы не читали предыдущую главу, я думаю, сейчас самое время вернуться и прочитать ее перед тем, как продолжать разговор.

Любое общение можно рассматривать как способ влияния на других. В некоторых случаях вы просто пытаетесь заставить людей понять вас. Или вам что-то нужно от них. Или вы хотите, чтобы они что-то сделали. Вы также можете пытаться произвести впечатление. Вне зависимости от мотива общение оказывает влияние, и, поскольку вы не можете не общаться, вы не можете не влиять! Вам не избежать общения. Даже в тишине происходит общение (невербальное).

Рассмотрим такую ситуацию. В самолете рядом с вами сидит кто-то, кто ничего вам не говорит. Общается ли он с вами? Конечно! Что он хочет сообщить вам о ваших с ним взаимоотношениях?

Очень просто: он не хочет иметь с вами никаких взаимоотношений!

Шесть категорий методов влияния

Влияние - это процесс, когда вы убеждаете другого человека изменить его отношения, убеждения или поведение. Есть много способов сделать это, но они обычно попадают в одну из шести категорий, каждая из которых управляется основным психологическим принципом. Эти принципы: последовательность, взаимный обмен, социальная ответственность, соответствие, симпатия и дефицит.

Обязательства и последовательность

Этот принцип заключается в следующем: как только человек принимает решение, он начинает вести себя последовательно в соответствии с ним. Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что вы покупаете новый автомобиль; вы предприняли пробную поездку в нескольких машинах и сделали свой выбор. Продавец назвал вам цену этого автомобиля. Вы заходите в магазин, чтобы оформить бумаги, и, когда продавец вручает их вам, оказывается, что цена в счете на несколько сотен долларов выше, чем было указано. Что вы делаете? Вы, вероятно, начинаете возражать, но продавец объясняет, что первоначальная цена была лишь - "чистой" ценой и не включала подготовку бумаг и т.п. Скорее всего, большинство людей скрипя зубами подпишут эти бумаги. Почему? Потому что они уже внутренне заставили себя купить эту машину. Но возможно, что они не согласятся на переплату и начнут искать автомобиль в другом магазине.

Для лидера это означает, что, если он может заставить человека дать обязательство, он может ожидать и его выполнения. Это является одной из причин, почему в проекте лучше иметь людей, которые сами согласились на него, чем тех, кого назначили. Когда люди внутренне обязываются присоединиться к проекту, гораздо больше шансов, что они будут хорошо выполнять свою работу, поддерживать проект, а потом хорошо отзываться об этом опыте.

В психологии существует также принцип, называемый когнитивным диссонансом (познавательным разногласием), который имеет отношение к неуверенности некоторых людей при выборе. Как только вы купите новый автомобиль, вы прочитаете еще большее количество объявлений о той же модели Вы попытаетесь убедить себя что вы сделали правильно, и перестанете беспокоиться о том выборе, который не мог дать 100%-ной уверенности.

Все взаимоотношения - это обоюдные отношения.

Справедливость, взаимность и влияние

Рассмотрим взаимоотношения двух человек: назовем их А и В. Теория справедливости утверждает, что они попытаются получать результаты, пропорциональные их вложениям. То есть каждый человек ожидает от этих взаимоотношений получения выгоды, пропорциональной тому, что оп вкладывает в эти взаимоотношения. Он также ожидает, что "результат" будет примерно равен "вкладу". Если равенство не соблюдается, то человек, получающий меньший результат, будет считать ситуацию несправедливой. Он вкладывает во взаимоотношения больше, чем другой человек, а получает пропорционально меньше. Если это неравенство не исправить, можно ожидать, что взаимоотношения будут прерваны.

Другими словами, все взаимоотношения являются обоюдными, обменными отношениями, и если этот обмен между людьми не удовлетворяет их ожиданий, тогда взаимоотношения могут распасться. Простой пример: один человек обнаруживает, что он уже 10 раз приглашал другого человека посетить какие-либо мероприятия, а тот никогда никуда его не приглашал. "Что это значит?" - спрашивает себя первый. Возможно, это значит, что другой не так сильно заботится о нем, как он сам заботится об этом человеке. Придя к такому заключению, приглашающий очень скоро заканчивает отношения с приглашаемым.