Экономика управления персоналом

Классификация работников по профессиям и уровням квалификации позволяет оценить соответствие работников характеру выполняемой работы и определить потребности в профессиональном обучении.

Анализ структуры персонала по критерию «гражданство» может проводиться с целью выявления межкультурных различий между работниками, выработки подходов к формированию организационной культуры, учета национальных особенностей трудового поведения и т.д.

Стаж работы на предприятии и тип трудового контракта могут использоваться в качестве критериев для распределения работ и ответственности, дифференциации величины и структуры совокупного вознаграждения работников, определения «ядра» коллектива и работников, которые могут быть высвобождены без значительного ущерба для организации.

Пол, возраст, уровень образования, семейное положение и другие социально-демографические характеристики работающих важны при распределении работ, прогнозировании внутрифирменной и меж фирменной мобильности рабочей силы, планировании режимов труда и отдыха и т.д.

Классификация по признаку «перспективы роста», осуществляемая на основании результатов оценки потенциала работников, позволяет планировать и осуществлять перемещения работников в организации, формировать резерв кадров на замещение определенных ключевых позиций, планировать обучение и другие формы развития персонала.

Наряду с объективными критериями, которые можно сравнительно легко выявить, персонал может различаться по мотивируемости, способам поведения в конфликтных ситуациях, индивидуальным способностям и другим социально-психологическим характеристикам. Их выявление и учет также важны для оптимизации всех направлений кадровой работы.

Внедрение современных информационных систем (например, БОСС-кадровик, интегрированная система «Персонал» и другие) позволяет существенно облегчить процесс анализа структуры персонала по определенному заданному признаку или по ряду признаков

Можно выделить две группы факторов, оказывающих влияние на состав и структуру персонала организации -- внутренние и внешние. К внутренним факторам (определяемым и контролируемым самой организацией) относятся сфера и масштабы деятельности, характер выпускаемой продукции (оказываемых услуг), тип сложившейся организационной структуры, стратегические цели развития, стадия жизненного цикла организации, используемые критерии привлечения и отбора персонала. К внешним факторам (которые не находятся под контролем организации, но которые она может и должна учитывать в своей деятельности) относятся институциональные нормы и ограничения (например, на привлечение определенных категорий работников -- молодежи, иностранных рабочих, лиц с ограниченной трудоспособностью и т.д.), особенности рабочей силы на локальном или национальном рынке труда (возрастные, профессионально-квалификационные) и др.

Изменения структуры персонала организации могут происходить как в результате процессов текучести, реализации индивидуальных потребностей работников, так и в результате целенаправленного воздействия. Так, общая тенденция увеличения продолжительности жизни в развитых странах и соответствующего увеличения периода трудовой жизни приводит к росту среднего возраста работников и требует определенной корректировки кадровой политики (изменение структуры компенсационного пакета, пересмотр системы оплаты труда, изменение режимов труда и отдыха и т.д.).

Целенаправленное воздействие на структуру персонала при многообразии специфических проблем может преследовать следующие задачи:

* обеспечение конкурентных преимуществ организации в реализации ее текущих и перспективных целей;

* достижение максимального соответствия между требованиями, предъявляемыми к работникам на конкретных рабочих местах, и характеристиками работников;

* обеспечение оптимальной загрузки различных категорий работников с целью более полного использования их трудового потенциала;

* поддержание организационной культуры и другое.

8. Экономические аспекты кадрового планирования

8.1 Кадровое планирование в организации

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала -- «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более -- вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

* разработку процедуры кадрового планирования;

* согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;

* организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

* проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

* содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

* улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

* прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

* изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

* анализ системы рабочих мест организации;

* разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

* приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;

* использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

* предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

* Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

* Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

* Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов.

Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.) (1)

где Pi. -- потребность в определенной категории работников;

Ki. -- коэффициент;

ОФб. -- основные фонды в базовом периоде;

Коф. -- прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования.

Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

A = Чс. + Д (2)

где Чс. -- численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

Д -- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

* развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

* частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;

* возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

Дп. = Апл. - Аб. (3)

где Апл. -- общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Аб. -- общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков -- на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2-4% их общей численности в год.

Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв. = Апл. x Кв. (4)

где Кв. -- среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность -- это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3-5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности -- в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах, как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом.

Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:

А = Чр. x Кн. (5)

где Чр. -- среднесписочная численность работающих;

Кн. -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

2) Экономические аспекты кадрового планирования в организации.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Таким образом, все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Планирование использования кадров

3. Планирование обучения персонала.

4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

1. Планирование потребности в персонале.

Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

2) Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и другого.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

3) Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать: требуемое количество учеников; количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

4) Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее с прогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Рассмотрим способы привлечения персонала в организацию и оценка их экономической эффективности.

Один из способов привлечения персонала -- рекрутирование (рекруитмент) -- представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Этапы процесса привлечения персонала

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

Этапы процесса рекруитмента кандидатов:

1. Исследование рынка -- тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

2. Разработка товара -- на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании, нет общих правил).

3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, то есть способы привлечения.

Подход к процессу рекрутинга включает:

- Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

- Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

- Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

- Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

- Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

- Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

- Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Внутризаводское привлечение персонала:

Преимущества данного источника и недостатки данного источника.

- Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве)

- Незначительные затраты на привлечение

- Знание претендентом данного предприятия

- Знание работника, представления об его умениях

- Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)

- Возможность более быстрого заполнения вакансий

- Освобождение должностей для молодых кадров

- Прозрачность кадровой политики

- Управляемость за счет кадрового планирования

- Целенаправленное повышение квалификации

- Сокращение текучести Сокращение возможностей для выбора

- При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации

- Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого- либо работника на должность начальника

- Возможное появление напряженности или соперничества

- Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов

- Назначение на должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время

- Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

Привлечение персонала вне рамок предприятия

Преимущества данного источника Недостатки данного источника

- Более широкие возможности выбора

- Новые импульсы для предприятия

- Человеку со стороны легче добиться признания

- Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале Более высокие затраты на привлечение персонала

- Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести

- Высокая степень риска испытательного срока

- Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат времени)

- Блокирование возможностей служебного роста

- Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

- образование кандидата;

- уровень его профессиональных навыков;

- опыт предшествующей работы;

- медицинские характеристики;

- персональные характеристики и личные качества.

Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе персонала:

- собеседования;

- испытания;

- центры оценки.

8.2 Экономическая и социальная эффективность как категории цели в экономике персонала

Экономическая и социальная эффективность, являющаяся основой развития социально-ориентированной экономики, предопределяется поведением людей. Экономическое поведение людей является формой социального поведения, имеет сложную структуру, определяется сложным взаимодействием сознания и объективной действительности, которая влияет на формирование ценностей. И, наоборот, уже сформировавшись, ценности и экономическое сознание в целом во многом обусловливают восприятие реальности и выбор экономическими субъектами конкретного набора действий, моделей и стратегий поведения. Социальная ориентированность рыночной экономики, связанная, прежде всего, с человеческим фактором, делает его центром экономического развития и должна найти реальное воплощение в экономической политике в целом, в экономических и социальных программах государства, регионов, предприятий и организаций.

Существование разницы в подходах к человеческому фактору экономистов и политиков, социологов и психологов во многом объясняется современными теориями. Объяснение этому дал в своих работах «Экономика персонала» и «Экономика персонала для менеджеров» Э. Лазер: «...У экономистов есть сравнительные преимущества в предоставлении решений, и отставание в постановке вопросов. Экономическая теория следует научным методам подобно физике или биологии. Но слабость экономической теории заключается в том, что для строгости нужны упрощения, которые ограничивают анализ и сужают фокус исследователя. По этой причине более широко мыслящие промышленные психологи и социологи лучше идентифицируют вопросы, но хуже дают ответы».

Подход экономистов позволяет им предоставить конкретное решение, но иногда это мешает подумать о более важных сторонах проблемы. Экономист рассматривает обобщение как цель. Обобщения скорее применимы к человеческим ресурсам, чем к более обезличенным рыночным структурам, работники индивидуальны, в отличие от единиц капитала, им присущи идиосинкратические основы и модели поведения. Экономические теории являются успешными, если их применение широко, а содержание важно. Задача экономистов по персоналу -- найти простые модели, которые хорошо описывают важные компоненты поведения работника.

Р. Арон, характеризуя разницу в подходах к человеку со стороны экономический и социальной теории, отмечал, что экономическая теория изучает, как ведет себя рациональный человек, а социология (в том числе экономическая социология) -- почему человек не ведет себя рационально, или, по выражению В. Парето, «занимается логическим исследованием нелогического поведения».

Экономическая теория в моделировании экономического поведения человека на протяжении всей истории своего развития явно или косвенно всегда исходит из набора достаточно жестких предпосылок:

* во-первых, человек видится как некий «средний нормальный» автоматизированный индивид с независимыми предпочтениями, вне его конкретных социальных связей;

* во-вторых, принимается, что этот человек от природы движим исключительно эгоистическими мотивами, стремится к собственной выгоде, чем и определяются все его действия;

* в-третьих, предполагается, что человек рационален: зная, в чем состоит его выгода, он выбирает свои цели и рассчитывает сравнительные издержки, связанные с этим выбором;

* в-четвертых, имеется в виду, что человек хорошо информирован и знает не только собственные потребности, но и пути их удовлетворения.

Ключевым качеством является максимизация собственной выгоды. Полнота информации, свобода выбора, количественная оценка альтернатив -- рациональность -- выступают здесь как условия экономического действия. При таком подходе всякие политические факторы, социальные условия, культурные и этические нормы, конечно, учитываются, но выступают не более чем в качестве внешних рамок.

Подобное поведение находится в центре модели «экономического человека» и является основой практически всех экономических теорий, начиная с родоначальников английской и французской политической экономии А. Смита и Д. Рикардо и других классиков -- Дж. Бентама, К. Маркса.

Современная модель «экономического человека» («Homo Есо- nomicus») не остается неизменной и претерпевает достаточно сложную эволюцию.

В различных теориях имеется множество отступлений от базовой модели, однако они сохраняют приверженность некоему усредненному подходу к человеку. Поэтому, к примеру, рациональный эгоизм является непременным условием решения практически всех экономических задач -- от теоретических до прикладных, от расчетов поведения индивида до экономической политики.

Достоверные предпосылки экономической модели зависят от того, в какой степени человек независим в своих экономических предпочтениях. Эта степень больше, когда:

* во-первых, он не включен в систему персональных отношений (родственных, дружеских, партнерских);

*во-вторых, он не включен также в систему более общего социального порядка, выражающего этнические, религиозные, политические элементы данной культуры. Человеческие отношения погружены в контекст конкретной национальной культуры, имеющей свои нормы, кодексы поведения и т.д. Таким образом, для объяснения процессов экономика персонала, как наука должна опираться на две не зависимые друг от друга целевые компоненты: экономическую и социальную эффективность.

Учитывая сказанное, экономику персонала необходимо рассматривать как бы на основе трех методических подходов:

* во-первых, с точки зрения экономической теории. Теоретический анализ закономерностей экономики персонала должен быть достаточно последовательно реализован в различных теориях. Экономическая теория хорошо подходит для изучения микро-уровня человеческих отношений. Современная экономическая мысль не предлагает как для исследователя, так и для обучающегося одномерной, непротиворечивой, «монистической» базовой экономической теории. Тем не менее, как и все экономические науки, экономика персонала также должна строиться на теоретической основе;

* во-вторых, с точки зрения методологии институционального регулирования. Вычленение и систематизация представлений о рамочных условиях, предопределяющих процессы формирования и развития внутрифирменных социально-трудовых отношений, являются важнейшей составной частью регулирования социально-трудовых отношений на различных уровнях. В том числе и на уровне внутрифирменных отношений. Влияние институциональной структуры, деятельности общественных и государственных организаций, государственного регулирования всей системы социально-трудовых отношений, рассматривается в соответствии с концепцией данного учебника в разделе, раскрывающем рамочные условия внутрифирменных социально-трудовых отношений;

* в-третьих, с точки зрения внутрифирменных трудовых отношений, кадровой политики, управления персоналом, менеджмента, организации трудовых процессов, и др. Четкая управленческая ориентация должна расставить акценты, прежде всего на методологии и системе управления персоналом, стратегическом управлении, а также на технологиях управления персоналом и на управлении поведением персонала. Причем каждый из этих подходов имеет уже сложившиеся традиции изучения и применения понятийного аппарата.

Такие три методических подхода не являются специфической особенностью исследования сферы экономики персонала, а присуши и другим направлениям экономической науки, в которых переплетены проблемы исследования теоретических закономерностей, управленческих, институциональных решений на микроуровне.

8.3 Выбор экономических критериев и методов отбора персонала в системе социально-трудовых отношений

В развитых странах при отборе персонала в организацию первостепенное значение уделяется созданию равных возможностей для всех кандидатов и недопущению дискриминации в любой форме. Большинство работодателей стремятся гарантировать, что сотрудники и потенциальные кандидаты отобраны на основе личностных качеств, способностей и потенциала независимо от их пола, сексуальной ориентации, семейного статуса, расовой принадлежности, этнического или национального происхождения, цвета кожи, жизненного кредо, состояния здоровья, вероисповедания, членства в общественных организациях, принадлежности к определенному классу или социальной группе, или любого другого основания, не совместимого с «хорошей практикой занятости» (good employment practice).

Большое внимание уделяется определению критериев отбора претендентов. Для каждой позиции эти критерии составляются таким образом, чтобы гарантировать, что они фактически вытекают из требований к должности, поскольку введение несущественных критериев может привести к обвинениям в незаконной дискриминации. Законодательство этих стран, посвященное вопросам недопущения дискриминации (в том числе и при отборе персонала), весьма обширно и постоянно развивается.

Российское законодательство также запрещает любые формы дискриминации работников (в том числе и при найме). Однако, его нормы еще недостаточно проработаны и повсеместно нарушаются. Недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала Этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться критериями, которые могут быть восприняты как дискриминационные (в частности, половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов). Однако многие компании по-прежнему в заявках на подбор персонала продолжают указывать в качестве значимых характеристик пол и возраст работника. Кроме того, часто выделяемые компаниями критерии отбора слишком расплывчаты, не позволяют отобрать лучших кандидатов, вызывают сомнения в их обоснованности.

Поэтому критерии для отбора кандидатов должны отвечать следующим требованиям:

* увязываться с характером работы и выявлять именно те качества, которые необходимы для эффективного выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте (валидность). Вместе с тем, если в компании набор сотрудников осуществляется не на конкретные должности, а с учетом перспектив развития, это требование может быть снято;

*не зависеть от мнений отдельных людей, составляться на основе всестороннего обсуждения специалистами по отбору персонала, линейными руководителями, экспертами (объективность);

*создавать равные возможности для всех подходящих кандидатов (недискриминационность);

* включать в себя обоснованное количество характеристик и классифицироваться таким образом, чтобы отобрать наиболее подходящих кандидатов и отсеять непригодных (полнота и надежность);

* сравнительно легко поддаваться операционализации (измеримость).

Чаше всего критериями отбора являются знания, навыки, способности, предпочтения, интересы и личностные качества кандидатов.

Формализация критериев отбора позволяет более обоснованно подойти к выбору соответствующих методов и процедур отбора персонала.

Существует достаточно большое разнообразие методов, позволяющих провести отбор кандидатов в организацию. Поэтому крайне важно сделать обоснованный выбор метода (или методов), которые будут использованы в каждом конкретном случае.

Одним из наиболее популярных методов отбора является интервью. По оценкам экспертов, в четырех из пяти случаев интервью используется как самая важная часть процесса отбора персонала. Техника планирования, подготовки и проведения интервью достаточно хорошо освещена в литературе по управлению персоналом. Отметим лишь основные рекомендации по его проведению:

* интервью должно быть хорошо спланировано и структурировано;

* оно должно состоять из вводной, основной и заключительной частей;

* лучше, если его проводит не один, а несколько заранее подготовленных сотрудников;

* основной целью интервью является не сравнение кандидатов друг с другом, а получение информации о том, насколько кандидат соответствует должности;

* интервью должно быть построено таким образом, чтобы 70-- 80% времени говорил кандидат.

При подготовке и проведении интервью важно учитывать, что способ его проведения отражает уровень профессионализма организации, является важным внешним сигналом для потенциальных работников. Важность интервью состоит также в том, что оно позволяет составить общее представление о кандидате, которое, по оценке эксперта по коммуникациям Альберта Мехрабиана, лишь на 10% формируется на основании слов, на 35% -- на основании интонаций и на 55% -- на основании «языка тела», или жестов.

Моделирование работы предполагает создание ситуаций, близких к тем, которые могут возникать на конкретном рабочем месте. Оценивается способ, с помощью которого соискатель решает задачи, типичные для данной должности. Однако смоделировать, как правило, удается только часть работы, без взаимодействия с коллегами, которое обычно имело бы место. Тем не менее, для многих вакансий эта техника может быть весьма полезной.

Метод разбора бумаг включает разбор писем, записок и сообщений, которые могут быть получены на определенной должностной позиции. Кандидаты в пределах отведенного срока демонстрируют навыки в расположении документов по приоритетам, в принятии решений, коммуникациях и делегировании полномочий.

Метод критических ситуаций (Case studies) предполагает моделирование некой конкретной ситуации и предварительную подготовку кандидатов, которым представляется сценарий, содержащий проблему. Они должны идентифицировать проблему и найти пути ее решения. Формат и сложность могут изменяться в зависимости от уровня должности.

Тесты способностей (производить вычисления, выражать мысли, иметь пространственное воображение), в отличие от предыдущих методов, не предсказывают, как кандидат может поступить, а измеряют его потенциальную производительность. В частности, была обнаружена высокая валидность тестов на общую познавательную способность в тех случаях, когда выполняемая работа была связана с мыслительной нагрузкой.

Личностные опросники не являются тестами в строгом смысле слова, так как ответы на них не оцениваются как «верные» или «неверные». Эти опросники могут дать уникальную информацию, однако они должны использоваться с большой осторожностью, поскольку их правомерность часто подвергается сомнению. К тому же интерпретация полученных результатов требует серьезной специальной подготовки. Чаще всего личностные опросники используются только в сочетании с другими методами (прежде всего интервью) на заключительных стадиях отбора.

Методика Центров оценки (Assessment Centres) состоит из множества специально разработанных упражнений и испытаний, оценивающих наличие компетентностей, выделенных в личностной спецификации. Оценка выполняется специально обученными наблюдателями, которые анализируют результаты. Методика в основном используется крупными организациями при отборе кандидатов на позиции ведущих специалистов или менеджеров высшего эвена. Предсказательная способность метода очень велика, однако в силу высокой стоимости используется он не так часто.

Могут использоваться и другие методы отбора -- экспертиза почерка, медицинский осмотр, генетический анализ, метод мозговых предпочтений, однако сфера их применения ограничена.

При выборе методов отбора персонала специалисты рекомендуют учитывать следующие обстоятельства:

1) величина затрат, а также вид и объем информации, получаемой с помощью каждого из методов, могут существенно различаться;

2) прогнозирующая способность и надежность методов отбора также различна;

3) набор используемых методов во многом предопределяется типом должности, на которую осуществляется отбор;

4) применяемые организацией методы отбора кандидатов оказывают влияние на ее имидж, формируют отношение к ней не только будущих работников, но и потенциальных партнеров, конкурентов;

5)не только организация выбирает наиболее подходящих кандидатов, но и кандидаты решают, подходит ли им данная организация.

Первое обстоятельство должно побуждать к исследованию «затратности каждого метода отбора и всей их совокупности. Разумеется, чем больше методов будет использовано, тем выше вероятность отбора самых лучших кандидатов, однако суммарные затраты на подбор, по мнению некоторых исследователей, могут не окупиться. Вместе с тем известно, что производительность разных работников может различаться в три раза и более, поэтому в долгосрочном плане даже весьма значительные расходы, связанные с выявлением более производительных работников, как правило, окупаются. С другой стороны, известно, что для выявления требуемых характеристик одни методы подходят в большей, другие -- в меньшей степени. Например, профессиональные способности и знания лучше выявляются с помощью анализа документов соискателей, пробной работы, ситуационных собеседований; коммуникативные способности и способности к управлению конфликтами -- с помощью интерактивных методов (собеседование, групповые дискуссии); личностные качества -- с помощью тестов, стресс-интервью и другого).

Второе обстоятельство предполагает учет результатов исследований валидности тех или иных методов отбора персонала. Так, в результате исследования, выполненного Британским психологическим обществом, были установлены следующие коэффициенты валидности для шести наиболее часто используемых методов отбора:

* моделирование работы -- 0,45;

* тесты способностей -- 0,35;

* анализ биографических данных -- 0,30;

* структурированные интервью -- 0,25;

* личностные тесты -- 0,15;

* неструктурированные интервью -- 0.

Поскольку валидность каждого метода относительно невысока, важно комбинировать наиболее подходящие методы.

Третье обстоятельство побуждает соотносить выбор методов отбора кандидатов со спецификой вакансии. Так, согласно обследованию, проведенному в 1997 г. в Великобритании, при заполнении административных вакансий предприниматели используют три различных метода: интервью, анализ анкет и тесты способностей. При отборе на должности менеджеров использовалось не менее четырех методов: интервью (имеющие, по крайней мере, две стадии), некоторые формальные испытания, тесты способностей, личностные опросники.

Четвертое обстоятельство заставляет организацию при выборе методов отбора кандидатов руководствоваться необходимостью поддержания внешнего имиджа. Методы должны быть законными, согласовываться с этическими нормами и организационной культурой компании, использоваться профессионально и обоснованно.

Пятое обстоятельство диктует необходимость предоставления кандидатам полной и правдивой информации о компании, о характеристиках вакансии, возможностях профессионального роста, гарантиях занятости, льготах.

8.4 Проблема асимметрии информации при найме работников

Существует два типа симметрии информации - скрытые характеристики

И скрытые действия. Скрытые характеристики имеют место в том случае, когда одна из сторон рыночной сделки располагает более полной информацией, чем другая. Скрытые действия имеют место в том случае, когда располагающий более полной информацией участник рыночной сделки может предпринимать действия, которые не могут наблюдаться менее информированным участником. Для понимания сути поставленной проблемы следует учесть два обстоятельства.

Первое из них состоит в том, что скрытые характеристики являются следствием свойств самого объекта рыночной сделки, то есть благ. Существуют блага, качество которых может быть выявлено в момент покупки. Есть блага, качество которых можно выявить только в процессе потребления, то есть покупки.

Товары могут обладать скрытыми дефектами, которые обнаруживаются только в процессе эксплуатации. Но существует и третий тип благ, качество которых невозможно выявить даже в процессе потребления. Типичными примерами таких благ могут послужить лекарственные препараты и косметические средства, для которых трудно установить степень соответствия их действительных свойств заявленных продавцов. Два последних типа благ сами порождают асимметрию информации. То же можно сказать и об участниках рыночной сделки, в рамках которой намерения противостоящей стороны всегда являются открытыми характеристиками.

Второе обстоятельство заключается в том, что наличие асимметрии информации создает возможность для злоупотребления ею, то есть для недобросовестного поведения. Если продавец знает, что качество продукта

Не может быть определено даже в процессе его потребления, то почему бы ему не продавать менее качественный продукт по завышенной цене? Причем для продавца такое поведение будет вполне рациональным. Застрахованный может предпринимать действия (умышленные или неумышленные) которые оставаясь не наблюдаемыми для страховщика повлияют на наступление страхового случая.

Формы, в которых проявляется влияние асимметрии информации на рынок, многообразны.

В ряде случаев асимметрия информации может стать причиной формирования рыночной власти продавцов. Получение информации связано для покупателя с дополнительными затратами. Когда покупатели не осведомлены о величине затрат, связанных с поиском информации и величине выгод от ее получения, этим может воспользоваться продавец устанавливая цену на продукт выше равновесной. Даже на рынке совершенной конкуренции возникает ситуация, когда продавец может продавать по ценам, превышающим предельные издержки производства. Типичный пример - более высокие цены в местах, часто посещаемых туристами. Конечно, причиной тому - не только асимметрия информации. Но она играет не последнюю роль, так как часто достаточно зайти за угол, чтобы купить то же, товар по существенно более низкой цене. Но человек, не владеющий достоверной информацией об уровне цен, не будет этого делать, так как не знает, какую выгоду он при всем этом получит. Местный житель, зная порядок цен, примет решение о покупке, исходя из соизмерения дополнительных затрат (времени на ходьбу за угол) и выгод (разница в цене). Отчасти это может служить объяснением того факта, что одни и те же товары продаются по разным ценам. Вывод состоит в том, что асимметрия информации является фактором, снижающим эффективность ценовой конкуренции.

Асимметрия информации служит источником ценовой дискриминации. Часто покупатель не способен определить качественные характеристики блага. Это дает возможность продавцу дифференцировать продукт не путем реального изменения параметров продукта, а путем их имитации. Один и тот же продукт может продаваться в разных упаковках по разным ценам, под разными названиями - в данном случае мы будем иметь типичный пример ценовой дискриминации, опирающейся на асимметрию информации.

От асимметрии информации страдает не только потребитель. Скрытые характеристики, покупателей часто выступают причиной не до получения прибыли, при чем даже для фирм, которые располагают значительной рыночной властью. Например, авиаперевозчик - монополист может получить максимальную прибыль, если обеспечит установленные цены, в соответствии с предпочтениями потребителей. Готовность платить у предпринимателей выше, чем у туристов. Однако категория, к которой относится каждый конкретный пассажир, является для перевозчика скрытой характеристикой, что и выступает причиной неэффективности. Установление цены билета на «предпринимательском» уровне дает высокий доход с одного билета, но сократит совокупную выручку, из-за снижения загрузки самолета. Установление цены билета на «туристическом» уровне обеспечит полную загрузку самолета, но приведет к снижению дохода с одного билета. Скрытые характеристики представляют серьезную проблему для работодателей при найме рабочей силы. Если работодатель окажется неспособным определять профессиональные качества работников, то это может стать причиной, не только сокращения его прибыли, но и снижения эффективности функционирования рынка труда.