Экономика управления персоналом

Выбор стратегии дифференциации означает, что компания стремится к уникальности своей продукции в каком-либо аспекте: продукция, методы доставки и т.д. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна искать пути повышения эффективности производства и снижения издержек. Разница между двумя типами стратегии заключается в том, что лидерства в области снижения издержек можно достичь лишь путем установления эффективной структуры затрат, тогда как дифференциации можно добиться разными путями. Выбор аспекта уникальности продукции будет определять ориентацию и содержание программ повышения квалификации: создание и поддержание высокого потенциала НИОКР, обеспечение качества продукции, особенности стратегии сбыта. Дж. Артур напрямую связывает потребность в изменении технологических процессов, обусловленную реализацией стратегии дифференциации, и потребность в реализации программ обучения персонала, ориентированных на развитие всех сторон квалификации сотрудника.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и работать на нем, реализуя стратегию достижения лидерства в снижении издержек или стратегию дифференциации. Реализуемая стратегия предопределяет направление инвестирования фирм и влияет на активность организации в сфере переобучения и ориентацию обучающих программ на специальные или общие знания, на определенную категорию персонала.

Исследователи и практики предпринимают попытки определить и классифицировать не только типы рыночных стратегий, но и различные типы стратегий в области управления персоналом. Наибольший интерес, на наш взгляд, представляет предложение Питера Бамбергера и Илана Мешулама классифицировать стратегии, основываясь на подходах к приобретению человеческих ресурсов («сделай сам или купи»), и на направленности системы контроля (на трудовое поведение и процессы или на конечные результаты). В результате ими выделено четыре типа стратегий в области человеческих ресурсов:

*стратегия взаимных обязательств -- ориентация на внутренний рынок труда, фокусирование на результатах;

*стратегия свободного агента -- ориентация на внешний рынок, фокусирование на результатах;

*стратегия патернализма -- ориентация на внутренний рынок, фокусирование на процессах;

*вторичная стратегия -- ориентация на внешний рынок, фокусирование на процесс

Дж. Артур показал, что существует тесная взаимосвязь между бизнес -стратегиями и стратегиями в области человеческих ресурсов. В качестве бизнес - стратегий он выделяет рыночную дифференциацию и минимизацию издержек, а в качестве двух основных подходов в управлении человеческими ресурсами -- взаимные обязательства и системы контроля. На основании эмпирических исследований в американской сталелитейной промышленности Дж. Артур доказал, что стратегия минимизации издержек чаще всего ассоциируется с системами, ориентированными на контроль, а стратегия дифференциации -- с системами взаимных обязательств.

Разработка стратегии управления персоналом может включать в себя следующие этапы:

1) принятие решения о разработке проекта «Стратегия управления персоналом»;

2) создание целевой проектной группы, определение ее состава и принципов коммуникации, координации и кооперации между ее участниками. Ознакомление (при необходимости) членов группы с современными теоретическими и практическими подходами к управлению персоналом;

3) операционализация группой целей и ключевых принципов стратегии управления персоналом;

4)определение перечня показателей деятельности и ситуации на фирме, включая объективные показатели (показатели производительности, абсентеизма, затрат на персонал и т.д.) и субъективные показатели, получаемые в ходе регулярных опросов работников об их удовлетворенности работой и отношении к различным аспектам деятельности фирмы;

5) анализ ситуации, в которой действует фирма (использование инструментов SWOT-анализа с дифференцированной оценкой сильных и слабых сторон организации и ее трудового потенциала, либо метода разработки сценариев);

6) определение возможных вариантов реакции на изменение исходной ситуации;

7)разработка общей концепции стратегии управления персоналом и формулирование ее принципов в виде программы;

8) подробное раскрытие содержания отдельных программных положений и их возможное оформление в отдельные проекты

6.2 Подходы к построению кадровых стратегий. Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

* разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

* организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

* информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

* финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

* политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

* оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1.Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием

6.3 Модели кадрового менеджмента

Конкретное содержание кадровой стратегии, ее идеология и принципы обычно формируют определенную модель кадрового менеджмента. Эти модели могут быть классифицированы по разным основаниям.

Так один из широко известных подходов, предложенный Ричардом Эдвардсом, состоит в классификации моделей руководства персоналом организации на основании особенностей используемой системы контроля.

Под системой контроля понимают способ реализации трех управленческих функций:

а) руководство - это механизм или метод с помощью которого работодатель устанавливает рабочие задачи, определяя ,что должно быть сделано ,в какой последовательности ,с какой степенью точности ,и в какой период времени.

б) мониторинг и оценка - процедура ,с помощью которой работодатель наблюдает за ходом производства, оценивая вклад каждого работника.

в) дисциплина - аппарат , который работодатель использует для наказания или поощрения работников с целью достижения сотрудничества и согласия.

В соответствии с этим подходом выделяются три системы контроля представляющие собой три модели кадрового менеджмента простой (иерархический контроль),технологический контроль и бюрократический контроль.

Модель кадрового менеджмента основана на системе простого контроля, была характерна в XIX века, когда большинство фирм были небольшими и действовали в условиях ограничений. Ресурсов было явно недостаточно для создания сложных управленческих структур. Как правило, фирмой руководил один предприниматель. Он лично осуществлял руководство, нанимал и увольнял работников по своему усмотрению, вознаграждая их за хорошие достижения или лояльность, действуя, как деспот или как благодетель. Поскольку работников было немного, а «хозяин» был всемогущ, у работников было мало шансов добиться успеха в противодействии установленным им правилам. Работодатель в этих условиях стремился выплачивать минимальную заработную плату, одновременно под непосредственным присмотром добиваясь максимизации усилий работников. Такая модель кадрового менеджмента (правда, в несколько модифицированном виде) сохраняется до сих пор в некоторых небольших организациях (возможно, их число не так уж мало).

Примерно в конце XIX в. тенденция к концентрации экономических ресурсов подорвала основы простого контроля. С ростом сложности выпускаемого продукта, а также с ростом масштабов производства потребность в координации действий работников стала увеличиваться. Производство принимало всевозрастающий общественный характер, требуя большего «социального» планирования, предполагающего более высокий уровень контроля. Поскольку фирмы стали использовать труд тысяч рабочих, дистанция между ними и собственниками предприятия увеличилась, и образовавшееся пространство стало заполняться растущим числом мастеров, старших мастеров, контролеров и других младших управляющих. Ранее успешно действовавшая система простого контроля перестала функционировать, когда появились наемные управляющие, и руководители среднего и низшего звена часто оказывались в состоянии жесткого конфликта, как с вышестоящим руководством, так и с рабочими.

Рабочие стали более успешно противостоять ускорению темпа работы и произволу руководства, в обществе назревал серьезный социальный конфликт, основу которого составлял кризис контроля на производстве.

Компании искали выход из этого кризиса. Крупные и мелкие работодатели объединялись, чтобы противостоять работникам. Однако параллельно крупнейшие корпорации начали предпринимать системную реорганизацию работы. Они осознавали серьезность проблем контроля, но располагали огромными ресурсами для решения этих проблем. Их размеры и мощь позволили им выйти за узкие рамки текущих рыночных условий и впервые начать определять свою деятельность в терминах долгосрочных интересов.

Крупнейшие фирмы стали вырабатывать более формализованные и более продуманные методы организации, чем простой контроль -- так называемые структурные формы контроля. Более формальные, сознательно организованные формы контроля могли быть встроены как в «физическую» структуру трудового процесса («технологический» контроль), так и в его социальную структуру («бюрократический» контроль). Со временем работодатели стали использовать обе формы, поскольку обнаружилось, что новые системы делают контроль более институциональным, и, следовательно, менее ощутимым для рабочих. Они также стали для работодателей средством контроля «промежуточных пластов», т.е. руководителей среднего и низшего звеньев управления.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе технологического контроля, появилась в результате попыток работодателей формализовать контроль над производственными операциями на фирме. Оборудование (например, сборочный конвейер) само определяло содержание и структуру трудового процесса и задавало темп работы. Условия производства, при которых обычно использовался технологический контроль, привели к «уплощению» сетки заработной платы. Рабочие места стали более однородными, различия в квалификации сократились, и неравенство в заработках снизилось. Основным последствием внедрения технологического контроля стало появление совершенно иной стратегии организации производства и труда. Технологический контроль свел роль рабочих к обслуживанию оборудования с заданными режимами работы, и заменить таких рабочих при необходимости не составляло труда. Однако повсеместное усиление профсоюзного движения привело к тому, что в современных условиях на крупных фирмах, особенно в отраслях массового производства, система технологического контроля осуществляется при участии работников. Например, в Германии профсоюзы вовлекаются в процесс технического нормирования, их мнение учитывается при построении режимов труда и отдыха и т.д.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе бюрократического контроля, также впервые появилась в крупнейших корпорациях, однако несколько позже, примерно в середине XX в. В отличие от технологического контроля, встроенного в индустриальную архитектуру предприятия, физические аспекты производственного процесса, бюрократический контроль встроен в организационную и социальную структуру фирмы, то есть в категории рабочих мест, правила работ, процедуры вознаграждения, дисциплину, величину вознаграждений, определение уровней ответственности.

Система, основанная на бюрократическом контроле, позволила добиться существенного повышения производительности. Используя де персонифицированную силу «правил компании», или «политики компании» как основу контроля, фирмы получили тщательно разработанный набор социально-организационных стимулов и санкций, побуждающих росту производительности. Бюрократический контроль институционализировал реализацию иерархической власти в организации. Определение объема работ, оценка достижений работников, распределение вознаграждений и наложение взысканий -- все стало определяться установленными правилами и процедурами, системно и основательно разрабатываемыми. Бюрократические правила устанавливаются предельно четко с целью достижения адекватного выполнения задач. Описания работ становятся основой для определения уровней вознаграждения, рабочих нагрузок и других позиций, и они часто разрабатываются в контакте с работниками или профсоюзами. Бюрократически контролируемые компании обычно утверждают критерии оценки работ, устанавливая специфические задачи, которые должны быть решены, специфические продуктовые ряды, которые должны разрабатываться и производиться, определяя ресурсы, которые могут быть использованы. При этом корпорации, использующие бюрократический контроль, ориентируют работников не на достижение наивысших результатов, а на выполнение стандартных требований. Однако они стремятся поднять, насколько это возможно, сами стандарты.

Формализация описания работ, распределения работников по рабочим местам, последовательности выполнения работ, их темпа и качества не устранила потенциальные конфликты на рабочих местах. Тем не менее переговоры с профсоюзами сейчас концентрируются вокруг вопросов применения конкретных правил и процедур, т.е. интерпретации «законов», действующих на рабочих местах. Конфликты такого рода не представляют угрозу для общей структуры контроля трудового процесса. Так, бюрократический контроль выполняет свою первую управленческую функцию (т.е. функцию руководства).

Что касается функции мониторинга и оценки, то новая система существенно трансформировала роль и власть мастеров и других управляющих. Новый метод оценки построен на двух элементах. Во-первых, работники должны оцениваться на основе того, что содержится в описании работ. Во-вторых, те, кто формально несет ответственность за осуществление процедур оценки -- менеджеры различных уровней -- сами должны подвергаться оценке на основании описания их собственных работ. Это сделало процедуры оценки гораздо более объективными.

Наконец, бюрократический контроль институционализировал реализацию власти работодателя - собственника, представив ее имманентной формой самой организации. Иерархические отношения трансформировались из отношений между неравными людьми в отношения между должностными позициями, абстрагированными от конкретных личностей. «Право закона» -- закона фирмы -- пришло на смену права управленческой команды. В большинстве фирм новая форма контроля не означала резкого разрыва со старой практикой. Новые процедуры внедрялись постепенно, в основном как ответ на реальные проблемы, а не как часть продуманного плана. Со временем бюрократический контроль стал доминирующей системой контроля, придав форму и логику организации деятельности фирмы, но не устранил полностью элементы других систем контроля.

Иной путь развития (хотя во многом параллельный) был характерен для фирм, где существовали профсоюзы. Здесь неадекватность технологического контроля и переговоры между профсоюзами и управляющими привели к модификации технологического контроля в направлении его бюрократизации. Менеджмент пытался использовать бюрократический контроль в целях ограничения влияния профсоюзов, вовлечения их в совместный процесс укрепления трудовой дисциплины.

В любом случае бюрократический контроль представлял собой принципиально новое изменение, внесенное современной корпорацией в трудовой процесс.

Таким образом, рассмотренные модели управления персоналом различаются способами реализации основных управленческих функций в их историческом и содержательном контексте.

Второй подход к описанию моделей кадрового менеджмента основан на критерии разделения функций в области управления персоналом в деятельности менеджеров разного уровня.

На основании этого критерия выделяют четыре модели управления персоналом:

1) «интегрированная» модель, в которой проблемы, связанные с персоналом, решаются в рамках ответственности, возложенной на общих и линейных менеджеров, а внутреннее разделение отсутствует или допускается в незначительной степени (даже если используется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи прибегают с определенными целями);

2) модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы специалистам по управлению персоналом, имеющим относительно низкий статус, в то время как окончательное право принимать решения по возникающим вопросам остается за общими и линейными менеджерами и супервайзерами;

3) модель получения «консультации и поддержки, в которой организации используют опытных специалистов по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что создает возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за линейными или высшими менеджерами) руководителю получить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения;

4) модель «внешней рекомендации, в рамках которой менеджеры всех уровней принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способов. При этом они используют различные информационные ресурсы и знания экспертов и принимают в расчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость.

Важно отметить: то, что обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно и для современного подхода к управлению человеческими ресурсами. Модель 4 имеет меньше оснований для рассмотрения ее именно как модели управления персоналом, но считается характерной для такого рода процессов во многих странах, особенно в Западной Европе, следовательно, может существовать одновременно с другими тремя моделями. Так как ее популярность растет, то может возникнуть ситуация, когда организации будут меньше пользоваться услугами «специалистов - генералистов (широкого профиля) по персоналу» и больше полагаться на узкоспециализированных экспертов, таких, как юристы, психологи или специалисты по вопросам заработной платы (которые могут заниматься начислением заработной платы или предоставлением консультаций на временной основе).

Третий подход к построению моделей кадрового менеджмента основан на анализе изменения функций (ролей) и статуса менеджера по персоналу в организации.

В этом подходе выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о хороших условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX -- начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль:

а) осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений;

б) регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

в) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

В отличие от предыдущего подхода данная классификация моделей предполагает выделение руководства персоналом в отдельную функцию менеджмента, а также отражает исторический процесс развития функций управления персоналом (а не способов, как это имело место в первом из рассмотренных подходов).

Четвертый подход представляет собой модель руководства, сконцентрированного на действиях -- Action-centred leadership (рис. 6.1) . Данный подход представлен не несколькими моделями, выделенными на основании заданного критерия, как в предыдущих случаях, а единой моделью, определяемой содержательными характеристиками кадрового менеджмента.

Суть модели сводится к тезису, что, руководя группой людей, важно принимать во внимание не только потребности производства, но и индивидуальные и групповые потребности. В данной модели потребности производства включают в себя определение задач, планирование, распределение ресурсов, контроль и мониторинг исполнения, индивидуальные потребности -- развитие, мотивацию и признание работников, а групповые потребности -- создание команд (рабочих групп), коммуникаций, координации, установление стандартов и управление конфликтами.

Хороший руководитель способен обеспечивать сбалансированный подход к использованию этих трех элементов модели. Зона пересечения данных элементов показывает степень их гармонизации. Вместе с тем при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость сконцентрировать внимание лишь на одном из элементов модели -- например, во время кризиса целесообразно в первую очередь сфокусироваться на потребностях производства, в то время как при формировании рабочих команд наиболее важными могут оказаться групповые интересы. Элементы данной модели могут быть использованы при оценке работы менеджеров по персоналу и других руководителей.

Пятый подход известен как «решетка менеджмента». Он классифицирует модели управления персоналом на основании таких критериев, как степень внимания к потребностям производства и внимания к людям (работникам). Эта степень оценивается по девятибалльной шкале и может быть измерена с помощью специальных опросников (анкет). Как и в предыдущем подходе, здесь в центре внимания находятся основные потребности, на удовлетворение которых должна быть нацелена деятельность руководства. Однако при этом предполагается, что степень учета этих потребностей может быть различной, что формирует различные стили руководства.

Внимание к людям -- это внимание к потребностям, желаниям, чувствам, мнениям и другим индивидуальным характеристикам. Внимание к потребностям производства -- это отношение к задачам, ресурсам, структурам и процедурам, которые способствуют достижению производственных целей.

В соответствии с изложенным подходом выделяется пять моделей кадрового менеджмента: ослабленный менеджмент, при котором демонстрируется низкое внимание, как к людям, так и производственной деятельности; менеджмент сельского клуба»

Внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства

Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие совместную цель

Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозит развитие оптимистического взгляда

Минимальное внимание к результатам производства и человеку

Достигается крупный производственный результат без внимания к человеческим нуждам, при котором главным является поддержание хороших взаимоотношений с минимальным вниманием к достижению рабочих результатов; командный менеджмент, где очень велико внимание как к людям, так и к вопросам производства; менеджмент задач -- концентрация только на производственной деятельности; компромиссный менеджмент (Dampened pendulum) -- внимание к проблемам людей и производства находится «на середине пути*.

Данная модель, как и предыдущая, может использоваться при оценке менеджмента организации, организационных стилей и т.д.

Шестой подход -- модель ситуационного руководства (Situational leadership)™. Как и в двух предыдущих подходах, эта модель основана не столько на объективных, сколько на субъективных факторах принятия решений. Исходной предпосылкой модели является тезис о том, что стиль руководства персоналом зависит как от объема указаний и оказываемой подчиненным поддержки, так и от готовности группы выполнять поставленные задачи.

В модели выделяются такие стили руководства персоналом, как делегирование, участие, наставление и указание.

Делегирование предполагает передачу руководителем ответственности за принятие решений и выполнение задач другим. Участие -- руководитель действует, как помощник, через неформальные взаимоотношения и поддержку. Наставление -- руководитель обеспечивает руководство, предоставляя возможности для обсуждения принимаемых решений. Указание -- предоставление четких инструкций и осуществление контроля над реализацией поставленных задач.

Эффективный руководитель может использовать то один стиль, то другой в зависимости от конкретной ситуации. В частности, по мере роста уровня компетентности сотрудников и их готовности решать проблемы руководитель может переходить от указаний к делегированию.

Сопоставив эти подходы к формированию моделей кадрового менеджмента, несложно заметить, что все они в совокупности основаны на учете объективных и субъективных факторов, составляющих основу принятия решений в сфере руководства персоналом. Прежде всего, они с разных позиций отражают исторический процесс формирования взаимоотношений между работниками и управляющими. Эти взаимоотношения во многом обусловливались логикой развития производительных сил и трансформацией отношений в системе «человек -- машина», которые постепенно повышали роль и значение работника в производстве. Вместе с тем, поскольку роль и значимость личности руководителя не может не накладывать отпечаток на принимаемые решения, возможные варианты его поведения также формируют разные модели руководства персоналом.

6.4 Кадровая политика как средство реализации кадровых стратегий

Кадровая политика может быть охарактеризована как совокупность норм, правил и процедур, призванных реализовать кадровую стратегию организации.

Составными элементами кадровой политики являются политика занятости, политика вознаграждения, политика в области социально-трудовых отношений, политика развития персонала.

Политика занятости включает в себя формирование системы привлечения, отбора и найма персонала, определение количественной и качественной потребности организации в кадрах, закрепление работников в организации, обеспечение гибкости состава персонала, а также определение критериев и способов высвобождения работников в случае необходимости.

Политика вознаграждения предполагает периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, создание системы оценки, мотивации и стимулирования труда персонала.

Политика в области социально-трудовых отношений предусматривает соответствующее информационное обеспечение работников организации, анализ причин текучести кадров, определение способов диагностики и разрешения конфликтов, налаживание каналов обратной связи, наличие системы социальной зашиты работников, создание и поддержание организационной культуры, повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства.

Политика развития персонала включает в себя политику профессионального обучения, повышения квалификации и переобучения, а также политику профессионального и должностного продвижения, карьерного роста сотрудников.

Выявление и описание отдельных элементов кадровой политики (направлений работы с персоналом) в различных организациях имеет большое практическое значение. Однако не менее важно не только описать эти направления и сравнить способы, с помощью которых в организациях реализуется каждое из них, но и выявить наиболее эффективные способы. Поэтому в последние годы внимание исследователей и практиков все чаше привлекает степень влияния кадровой политики на конкурентные преимущества организации и эффективность ее деятельности.

Специалисты в области кадрового менеджмента полагают, что современная кадровая политика дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

* относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

* имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

* системы оплаты построены на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

* поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

* применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

* функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двусторонние и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Кроме того, внимание исследователей концентрируется на выявлении опосредствующих переменных между кадровой политикой и результатами деятельности фирмы. В качестве таких переменных чаще всего исследуются уровень мотивации сотрудников, развитие их способностей и их приверженность организации. Действительно, результаты работы сотрудников существенно зависят от их квалификации и знаний, и если работники достаточно мотивированы, они, скорее всего, внесут более существенный вклад в успех организации. Умение организации обеспечить приверженность своих сотрудников также весьма значимо, поскольку в противном случае высокая текучесть персонала может привести к значительным потерям. Таким образом, важно выявить, в какой степени кадровая политика влияет на развитие мотивации сотрудников, их профессионализма и компетентности, а также на приверженность организации, и, опосредованно либо непосредственно, на результаты деятельности организации.

Исследование, проведенное среди иностранных компаний, работающих в России , показало наличие тесной взаимосвязи между их кадровой политикой и результатами деятельности. При этом анализировались те характеристики кадровой политики, которые описаны в специальной литературе как «высокорезультативная практика руководства человеческими ресурсами» («high-performance HRM practices»):

* системы вознаграждения, основанные на учете индивидуальных результатов работников;

* продвижение работников на основе их заслуг;

* высокие гарантии занятости;

* внутрифирменное обучение (общее и специфическое);

* планирование карьеры;

* децентрализация в принятии решений;

* внутрифирменное продвижение;

* система разрешения конфликтов;

* высокий уровень вознаграждения.?

Регрессионный анализ показал, что для менеджеров наиболее значимыми элементами кадровой политики, влияющими на результаты деятельности фирмы, являются продвижение на основе их заслуг, децентрализация в принятии решений, внутрифирменное обучение и высокий уровень вознаграждения. Для остальных работников наиболее значимыми оказались высокие гарантии занятости и высокий уровень вознаграждения. При этом у рядовых сотрудников, в отличие от менеджеров, не было выявлено статистически значимой опосредованной зависимости между элементами кадровой политики, уровнем мотивации, развития способностей и приверженности компании и результатами деятельности организации. Важное значение при разработке эффективной кадровой политики организации имеют также исследование и учет особенностей национальной культуры (особенно в мультинациональных организациях).

Исходя из особенностей национальных культур сложились своеобразные «национальные модели» кадрового менеджмента. Чаще других в литературе упоминаются японская и американская модели. Масштабных исследований влияния особенностей российской национальной культуры на кадровую политику организации пока не проводилось, однако можно предположить, что существует огромное разнообразие подходов к построению кадровой политики в зависимости от формы собственности, размеров предприятия, сферы деятельности и т.д. Кроме того, переход от «советского» к рыночному типу хозяйствования еще полностью не завершен, в силу чего выделить специфическую российскую национальную модель кадровой политики в настоящее время крайне сложно.

7. Построение организационных и кадровых структур

7.1 Структура организации, ее основные компоненты и эффективность деятельности персонала

Организации имеют различные структуры, посредством которых реализуют стоящие перед ними цели и задачи. Организационная структура определяет, каким образом эти задачи формально разделяются, группируются и координируются. Эффективная организационная структура дает возможность согласованного взаимодействия всех структурных подразделений и работников в соответствии с целями организации, а также возможность самореализации всех работников.

Организационные структуры строятся на основе шести принципиальных элементов: разделение труда и специализация; создание специализированных подразделений; иерархия должностей; тип и периодичность контроля; централизация и децентрализация; и формализация.

При построении организационной структуры, соответствующей условиям конкретной организации, важно ответить на следующие вопросы:

1) каким образом, стоящие перед организацией задачи должны быть разделены на конкретные виды работ?

2) на какой основе эти работы могут быть сгруппированы?

3) кому должны подчиняться отдельные работники и рабочие группы?

4) каким количеством подчиненных менеджеры могут эффективно управлять?

5) кто должен нести ответственность за принятие решений?

6) до какой степени должны быть формализованы правила и руководства для менеджеров и работников?

При ответе на первый вопрос важно учитывать, что глубокое разделение труда имеет как преимущества, так и недостатки. К первым относятся значительный рост производительности в результате специализации, более эффективного использования квалификационного потенциала сотрудников, рабочего времени, сокращение затрат на обучение работников, особенно выполняющих повторяющиеся рутинные функции, и т.д. Ко вторым можно отнести рост монотонности, усталости, стрессов у работников, вследствие чего снижаются производительность и качество работы, увеличивается текучесть кадров. Поэтому степень и глубина разделения труда имеют важное значение.

В зависимости от ответа на второй вопрос в организациях создаются специализированные подразделения. Они могут быть сформированы по функциональному, продуктовому, территориальному принципу, по видам процессов и целевым группам потребителей.

Функциональный принцип позволяет извлекать эффект масштаба при объединении специалистов одного профиля и сферы деятельности.

Организационные структуры, построенные по территориальному принципу, наиболее характерны для организаций, осуществляющих свою деятельность в разных регионах, странах. В них могут быть структурные подразделения, например, по продажам продукции в странах Юго-Восточной Азии, в Западной и Восточной Европе и других.

Создание структурных подразделений по видам процессов характерно для крупных комбинатов -- например, литейное, кузнечнопрессовое, прокатное производство.

Наконец, организации могут строить свои структуры по целевым группам потребителей. Например, компания Microsoft была реорганизована по четырем целевым рынкам: крупные корпорации, разработчики программных продуктов, рядовые потребители и малый бизнес. При этом исходили из того, что выделенные группы потребителей имеют сходные потребности и запросы, которые могут быть в наилучшей степени удовлетворены соответствующими специалистами.

Крупные организации могут использовать практически все из названных принципов при построении своих организационных структур.

Ответ на третий вопрос формирует иерархию должностей -- распределение властных полномочий в организации сверху донизу. Это распределение может быть достаточно жестким, когда для каждой позиции оговаривается право отдавать распоряжения по конкретным вопросам, а каждый работник имеет только одного вышестоящего руководителя, которому он непосредственно подчиняется. Однако в современных условиях, когда все более широкое распространение получают информационно-телекоммуникационные технологии, облегчающие доступ к информации, а также концепция обогащения труда работающих и работа в группах, жесткая иерархия должностей уходит в прошлое.

Ответ на четвертый вопрос во многом предопределяет число иерархических уровней в организации и, соответственно, количество менеджеров. Практика показывает, что при прочих равных условиях организации с меньшим числом уровней иерархии имеют возможности существенно экономить на управленческих расходах, в них менее затруднены вертикальные коммуникации, ускоряется процесс принятия решений, они становятся более гибкими, ближе к потребителям. При это однако, эффективность контроля может несколько снизиться, если одновременно не проводить соответствующее обучение работающих.

Пятый вопрос определяет соотношение централизации и децентрализации в организации. В организациях с высокой степенью централизации практически все решения принимаются наверху и спускаются вниз в виде директив. Эффективность таких организаций, как показала практика, постепенно снижается. Необходимый уровень децентрализации позволяет быстрее решать проблемы, повышает чувство сопричастности у рядовых сотрудников и, соответственно, уровень их мотивации, снижает вероятность принятия неверных решений, а принимаемые решения становятся более адекватными реальной ситуации.

Делегирование полномочий предусматривает последовательное осуществление следующих этапов:

1) выяснить, что и кому должно быть делегировано. Определить человека, наиболее подходящего для выполнения задачи, а затем установить, имеет ли он время и мотивацию выполнять эту работу. При наличии такого человека вы должны предоставить ему четкую информацию о том, что именно ему делегируется, и каких результатов вы ожидаете;

2) определить, что именно передается на усмотрение работника. Любое делегирование имеет ограничения. Вы делегируете полномочия принимать решения по определенным вопросам и (в рамках этих вопросов) по определенным параметрам. Необходимо определить эти параметры, чтобы работник четко знал уровень своих полномочий;

3) предоставить работнику возможность участвовать в определении того, что делегируется, и стандартов, на основании которых будет осуществляться оценка;

4) проинформировать других о факте делегирования полномочий. О нем должны знать те, кого так или иначе это делегирование затрагивает;

5) установить обратную связь и контроль. Это повысит вероятность того, что важные проблемы могут быть вовремя обнаружены и задача будет выполнена.

Шестой вопрос определяет уровень формализации, или стандартизации работ в организации. При высоком уровне стандартизации работа в организации осуществляется в соответствии с детально разработанными описаниями трудовых процессов и процедур, должностными инструкциями, многочисленными организационными правилами. При этом уровень стандартизации работ может существенно варьировать не только в разных организациях, но и в рамках каждой из них, в зависимости от должностной позиции, и является объектом осознанного выбора.

Ответы на эти шесть вопросов зависят как от объективных (размер организации, тип рыночной стратегии, применяемые технологии, особенности внешней среды), так и от субъективных факторов (стиль и компетентность руководства).

Конкретная модель организационной структуры представляет собой, таким образом, определенную комбинацию рассмотренных элементов.

Можно выделить две полярные модели организационных структур -- механистическую и органическую.

Для механистической модели характерны высокий уровень специализации, жесткое разделение функций между структурными подразделениями, четкая иерархия должностных позиций в организации, узкий тип контроля, централизация и высокая формализация. Основу органической модели составляют межфункциональные и межиерархические команды, свободный поток информации, широкий тип контроля, децентрализация и низкая формализация. Нетрудно предположить, что данная модель, предоставляя работникам больше самостоятельности, оказывает значительно большее мотивирующее воздействие на их трудовое поведение и результативность, чем механистическая. Вместе с тем нельзя забывать о том, что существует определенная часть работников, предпочитающих рутинные, повторяющиеся виды работ, не требующие интеллектуальных усилий. Поэтому при оценке возможного влияния типа организационной структуры на трудовое поведение работников важно учитывать их индивидуальные особенности (опыт, личностные качества, национальные и культурные особенности).

7.2 Подходы к структуризации персонала организации

Персонал -- совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Выше речь шла о роли персонала в системе социально-трудовых отношений современной организации. Здесь же важно определить, в каких целях должна исследоваться структура персонала организации, на основании каких критериев должна осуществляться эта структуризация, какими факторами она определяется и в каких направлениях может изменяться.

Исследования структуры персонала организации и её динамики могут преследовать различные цели:

* соответствие состава персонала целям и задачам организации, оценка степени достижимости этих целей;

* выявление потребности в обучении и повышении квалификации сотрудников;

* разработка планов трудовой карьеры;

* разработка баланса рабочего времени среднесписочного работника для определения потребности в персонале;

* оценка эффективности использования рабочего времени;

* выявление резервов роста производительности труда и других показателей эффективности функционирования организации;

* определение возможностей для реструктуризации деятельности, в случае необходимости -- разработка планов высвобождения;

* изучение форм, причин и динамики движения работников, состояния дисциплины труда;

* исследование удовлетворенности трудом, мотивации трудовой деятельности и т.д.

Многообразие возможных целей анализа структуры персонала организации требует разработки достаточно большого количества критериев, на основании которых может осуществляться структуризация персонала (табл. 1).

7.3 Категории персонала и их характеристики

При группировке персонала по категориям к рабочим относят лиц, занятых созданием продукции (оказанием услуг), либо способствующих этим процессам. По производственному признаку рабочие делятся на основных (слесари-сборщики, токари, монтажники, каменщики) и вспомогательных (ремонтные рабочие, подсобные рабочие и т.д.).

Таблица 1 Структуризация персонала

Критерии структуризации	Группы персонала
Категории	Рабочие, служащие (в том числе руководители, специалисты, технические исполнители)
Сфера деятельности	Занятые основной и неосновной деятельностью
Структурное подразделение	Работники соответствующих подразделений и служб
Место основной работы	Состоящие и не состоящие в штате
Имущественные отношения	Собственники (акционеры) и наемные работники
Профессия	Экономисты, юристы, инженеры, слесари и т.д.
Уровень квалификации	Рабочие соответствующих разрядов и специалисты определенных категорий
Гражданство	Граждане РФ, иностранные граждане и лица без гражданства
Стаж работы на предприятии	Работающие до одного года, 1 --3 года, 3--5 лет и т.д.
Тип трудового контракта	Работающие по срочному или бессрочному контракту
Пол	Мужчины и женщины
Возраст	Молодежь и подростки, 25--30 лет и т.д.
Уровень образования	Высшее и незаконченное высшее, среднее специальное, среднее (полное) общее, основное общее и ниже
Перспективы роста	Состоящие и не состоящие в резерве на выдвижение
Система оплаты труда	Работники -- сдельщики или повременщики и т.д. Оплата по уровню компетенции. Индивидуальные или групповые формы оплаты

Индивидуальные или групповые формы оплаты категории -- руководители, специалисты и технические исполнители. Руководители классифицируются по уровням -- высшее руководящее звено (top management), среднее звено (middle management) и нижнее руководящее звено (lowest management). В состав специалистов входят работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, имеющие высшее или среднее специальное образование. К техническим исполнителям относят работников, занятых подготовкой и оформлением документации, осуществляющих функции учета и контроля. Группировка персонала по категориям позволяет установить потребность в определенных группах работников, обосновать применение той или иной формы оплаты труда, выявить потребность во внутрифирменном обучении.

Группировка по сфере деятельности необходима для формирования себестоимости продукции, а также для определения возможностей использования аутсорсинга и других форм количественной гибкости персонала. К работникам, занятым основной деятельностью, или промышленно-производственному персоналу, относятся работники основных и вспомогательных цехов, заводоуправления, научно-исследовательских подразделений, охраны и т.д. К занятым в неосновной деятельности относятся работники транспортных и коммунальных предприятий, учебных центров, медсанчастей, оздоровительных учреждений, подсобных сельскохозяйственных производств, учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе организаций. Расходы на содержание этих работников не входят в себестоимость продукции и осуществляются из прибыли организации.

Группировка работников по структурным подразделениям позволяет оценить рациональность организационной структуры, измерить вклад каждого структурного подразделения в общие результаты деятельности.

Группировка по месту основной работы позволяет оптимизировать штатную численность персонала, устанавливать рациональные соотношения между штатными сотрудниками и работающими по трудовым договорам и договорам подряда гражданско-правового характера, а также работающими по совместительству по трудовым договорам, анализировать налогообложение персонала, использовать возможности. По критерию «имущественные отношения» персонал делится на собственников, получающих вознаграждение в виде доли прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, и наемных работников, вознаграждение которых определяется в соответствующих договорах найма. Во многих организациях разрабатываются специальные системы участия работников в собственности в целях преодоления их отчуждения от средств производства и роста заинтересованности в долгосрочных целях развития.