Управленческие решения

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Таким образом, эффективность УР проявляется в различных направлениях деятельности компании, в том числе:

* в обобщенной деятельности всей компании;

* в результатах паблик-рилейшнс компании;

* в состоянии внешних коммуникаций;

* в степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

* в деятельности компании на конкретном рынке;

* в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

* в результатах непосредственного производства;

* в использовании материальных и интеллектуальных ресурсов.

100. КАК ОЦЕНИВАЕТСЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УР?

Особенностью социальной системы является отсутствие точных измерений и расчетов. Имеются лишь оценки и диапазоны. Это сильно осложняет работу эксперта или аудитора при составлении мнения о состоянии каких-либо видов деятельности в компании. В сфере экономики, управления, психологии сложились школы, противостоящие друг другу в понимании средств и методов оценки, анализа и рекомендаций. Тем не менее каждая из них имеет своих потребителей и приносит им ощутимую пользу. Многообразие суждений полезно для социальных наук, так как эти суждения отражают весьма многообразный мир компаний, подходов и ситуаций. Так же обстоит дело и с оценкой экономической эффективности УР. Особенностью УР как продукции управленческой деятельности является его нематериальная сущность. В мире нет рынков, где бы продавались приказы несекретного, или неконфиденциального, характера. Кто захочет купить приказ о переводе работника с одной должности на другую в компании «Горячий хлеб»? Если нет рынка, то нет и цены.

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э_э), имеет следующий вид:

3.j = (Стоимость прибавочного продукта/Затраты на создание прибавочного продукта) х 100%.

Реализованное в виде информации, УР формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). Кроме того, до конкретной реализации УР проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации УР) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию УР можно легко представить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и peaлизации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от УР. Из числа известных методов для оценки Э_э чаще используются следующие:

* косвенный метод сопоставления различных вариантов;

* метод по конечным результатам;

* метод по непосредственным результатам деятельности.

Эти методы дают оценочные результаты некоторого диапазона, не претендуя на строгую точность.

Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух УР при одинаковом характере производства продукции. Данный -метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

Э_э=[Кх (П₂/3₂ - П1/31)] х 100%,

где К -- коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4-0,5);

П1 -- прибыль от реализации продукции при первом варианте УР;

П₂ -- прибыль от реализации продукции при втором варианте УР;

31 -- затраты на производство продукции при первом варианте УР;

3₂ -- затраты на производство продукции при втором варианте УР.

Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2--0,3):

Э_э= [(П х К)/3] х 100%.

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли).

Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Э_э1), исходя из следующего соотношения:

Э_эi = C/R х 100%,

где С -- стандарт на использование (трату) /-го ресурса для подготовки и реализации УР;

pi -- реальное использование (затраты) 1-го ресурса для

подготовки и реализации УР (i = 1 -- m). Обработка полученных данных может идти тремя путями:

1) из всех эффективностей выбирается главная, она и определяет общую эффективность УР;

2) при равнозначности приоритетов всех ресурсов (т ресурсов) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

3) при неравнозначности приоритетов ресурсов (Г1) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

Пример. Компания ЗАО «Арт-видео» занимается продажей лицензионных художественных фильмов на видеокассетах и лазерных дисках. В компании работают 42 человека. Она имеет офис и девять киосков в г. Балашиха. Компания стабильно работает и получает ежемесячную прибыль в размере 205 тыс. руб. Директор компании задумал реорганизовать компанию путем создания сети зависимых партнерских организаций, управляемых компанией «Арт-видео». Для этого он перерегистрировал ЗАО в учреждение, работников девяти киосков перевел на индивидуально-трудовую деятельность. При этом существенно уменьшились затраты на обслуживающий аппарат компании, 8 человек было уволено, а ежемесячная прибыль выросла до 595 тыс. руб. (табл. 100.1).

Требуется определить экономическую эффективность управленческого решения директора компании.

1. Вычислим экономическую эффективность по косвенному методу сопоставления различных вариантов:

Таблица 100.1

Данные для анализа

Этап работы компании v	Общая цена реализации в месяц, млн. руб.	Общие затраты в месяц, млн. руб.	Прибыль, млн. руб.
До реализации нового УР После реализации нового УР	3,458 3,266	3,253 2,671	0,205 0,595

Э_э = 0,4 х (0,595/2,671 - 0,205/3,253) х 100%. В результате Э_э = 6,4%. Это неплохой результат.

2. Вычислим экономическую эффективность по методу конечных результатов: Э_э = (0,595/2,671) х 0,25 х 100%.

В результате Э_э = 5,6%.

Полученные значения экономической эффективности отличаются друг от друга, и этот естественно в экономике и управлении. Однако диапазон отклонений небольшой и дает возможность оценить общую картину экономической эффективности.

101. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Компания ОАО «Азияпак» 8 лет успешно работает на российском рынке. Она занимается производством и продажей упаковочного материала для жидких пищевых продуктов, а также обеспечивает заинтересованные компании технологическим оборудованием по производству упаковочного материала. В компании работает 1040 человек. Компания имеет один филиал в Санкт-Петербурге. В 1999 г. чистая прибыль компании составила 20 млн. руб. при валовом доходе 140 млн. руб. и затратах 120 млн. руб.

Директорат компании по итогам 1999 г. обсуждал вопрос об увеличении дохода. На голосование было вынесено три альтернативных УР:

1. Организовать еще два филиала -- один в г. Новосибирске, а другой в г. Самаре. По результатам маркетинговых исследований в этих городах имеется большой и долговременный спрос на продукцию компании;

2. Разобраться в управленческой и производственной деятельности компании, навести там порядок, снизить издержки и ужесточить административную и технологическую дисциплину;

3. Сделать ставку на улучшение условий работы персонала, стимулирование их производительного труда и творческой деятельности по принципу: «Сначала стимулирование, а потом -- производительность». За счет этого можно снизить непроизводительные расходы и усилить интеллектуальный и социальный потенциал компании.

Ориентировочные данные расчетов приведены в табл. 101.1. Руководство компании выбрало третий вариант УР.

Таблица 101.1 Основные данные по УР, вынесенные на голосование

Параметры	Варианты решений
	1	2	3
Валовой доход, млн. руб.	215	150	230
Затраты, млн. руб.	180	140	185
Чистая прибыль, млн. руб.	35	10	45
Время реализации УР, мес.	18	3	6
Социальная устойчивость	Средняя	Низкая	Высокая
Технологические перспективы	Высокие	Низкие	Средние

Вопросы. Какие виды эффективности было бы целесообразно рассмотреть в приведенной ситуации? Какие значения экономической эффективности имеют предложенные УР? Какие приоритеты функциональной эффективности можно предложить в данной ситуации?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 98--100-й вопросы.

В данной ситуации целесообразно рассмотреть следующие виды эффективности: организационную, экономическую, социальную, технологическую и психологическую. В них могут реализоваться общие потребности и интересы.

Организационная эффективность УР проявляется в системе стимулирования, новой организационной культуре.

Экономическая эффективность УР связана с увеличением прибыли.

Социальная эффективность УР воплощается в хорошем социально-психологическом климате в подразделении, взаимопомощи, неформальных отношениях, приводящих к лучшим экономическим показателям.

Технологическая эффективность УР претворяется в достижения научно-технического прогресса, применение современных приемов творческого труда.

Психологическая эффективность УР воплощается в достижении корпоративной культуры компании, во взаимопомощи, патриотизме и лояльности.

Оценим значения экономической эффективности для каждого решения по косвенному методу сопоставления различных их вариантов.

Решение 1. Э_а = 0,4 х (35/180 - 20/140) х 100%.

В результате Э = 2,1 %.

Решение 2. Э_э = 0,4 х (10/140 - 20/140) х 100%.

В результате Э_э = -2,8%.

Решение 3. Э_э = 0,4 х (45/185 - 20/140) х 100%.

В результате Э_э = 4,0%.

Экономическая эффективность третьего решения выше других. Кроме того, для третьего решения набор значений параметров (время реализации УР, социальная устойчивость и технологические перспективы в совокупности) является лучшим.

По значимости видов эффективности для рассматриваемой ситуации можно составить следующую ранжировку (рис. 101.1):

Выводы. Для рассматриваемой ситуации компании ОАО «Азия-пак» лучшим вариантом УР по пяти видам экономической эффективности является третий.

Послесловие. Как показало время, компания правильно выбрала и реализовала третий вариант УР. Сделав ставку на активизацию человеческих ресурсов, компания добилась того, что фактические результаты оказались лучше расчетных.

В рамках этого подхода были созданы комфортные условия для работы: обеспечение спецодеждой, пятнадцатиминутные перерывы, поддержание чистоты и комфорта в помещениях. Работникам предоставляется бесплатное медицинское страхование, бесплатное питание в столовой, оплачиваемый отдых в санатории. Сформирована организационная культура компании на базе хорошей и дружественной обстановки в коллективе, прием новых работников идет только по рекомендации работников компании.

XXIII. СУПЕРОПТИМАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ

Каково место супероптимальных решений среди качественных и эффективных?

В чем сутьлриемов и способов разработки супероптимальных решений?

Какова роль синергетического эффекта в формировании супероптимальных решений?

Каков характер отношений обстоятельств при синергетическом эффекте?

Проанализируйте ситуацию

102. КАКОВО МЕСТО СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ СРЕДИ КАЧЕСТВЕННЫХ И ЭФФЕКТИВНЫХ?

Управленческие решения могут быть качественными, эффективными, оптимальными и супероптимальными. Информация о последних появилась в 1992 г. в работе Стюарта С. Нагеля и Мириам К. Миллс. Качество и эффективность решений были рассмотрены в темах XXI и XXII данного пособия.

Критерием качества является форма процесса -- стандарты, нормы и нормативы. Критерием эффективности является содержание процесса -- прибавочный продукт, затраты в различных сферах деятельности. Форма может не соответствовать содержанию. Так, можно потратить много ресурсов на достижение высокого качества УР, получить сертификат соответствия, а результаты его реализации окажутся очень скромными -- малая прибыль, небольшие изменения структуры компании и др. В таких случаях говорят: «Гора родила мышь».

Соответствие формы содержанию определяет оптимальное решение. Такие решения наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям и имеют необходимые параметры качества и эффективности.

Качество и эффективность связаны между собой простыми соотношениями:

чем выше качество, тем больше эффективность; чем больше эффективность, тем выше качество.

Однако абсолютно эффективное решение может иметь низкое качество, и очень качественное решение может быть неэффективным.

Высокими качество и эффективность УР признаются в том случае, когда все их десять составляющих имеют высокое качество или эффективность.

Средними качество и эффективность УР признаются в том случае, когда:

2--3 ключевые составляющие имеют высокое качество или эффективность, а остальные -- любые;

все составляющие имеют качество или эффективность не ниже средних значений.

Низкими качество или эффективность УР признаются во всех остальных случаях.

Достижение полной эффективности и качества обходится дорого. Поэтому и появились методы возможной минимизации затрат и повышения эффективности при ПРУР. В результате область оптимальных решений смещена к низким качеству и эффективности (рис. 102.1).

Для супероптимальных решений нет области расположения, а есть некоторые точечные включения.

Совпадение формы и содержания, то есть гармония качества и эффективности в УР, плодотворны при построении общей схемы формирования УР (рис. 102.2).

Таким образом, по эффективности и качеству имеются четыре группы решений: качественные, эффективные, оптимальные и супероптимальные.

Рассмотрим содержательную часть появления супероптимальных решений (СОР).

Обычно на уровне компании или их объединений нет существенного противостояния целей. Например, основная цель компании -- получение максимальной прибыли в интересах учредителей -- хорошо сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение технологии производства, достижение социальной справедливости. Решения, призванные достигнуть установленных целей, обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Другое дело, когда гармонию организационных, экономических и технологических целей нарушают политические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в государственных парламентах, межгосударствен- , ных органах, таких, как ООН и др. При этом лидеры политических партий пытаются навязать правительству решение своих программных задач. Причем часть этих программных задач требуют диаметрально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, устраивающее стороны с противоположными взглядами. Уже названные английские ученые определяют супероптимальное решение как набор мероприятий, которые одновременно и самым наилучшим образом обеспечивают достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных. Супероптимальное решение -- это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали и будут существовать всегда. Традиционно при разработке таких решений прибегают к помощи посредников. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают все стороны, и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон.

103. В ЧЕМ СУТЬ ПРИЕМОВ И СПОСОБОВ РАЗРАБОТКИ СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ?

Известны приемы ведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах редко достигается истина, а обычно появляются враги или киллеры.

Вместо споров используют три приема ведения дискуссий, если предложение руководителя или коллеги вас не устраивает.

Первый прием. Необходимо развить точку зрения собеседника и довести ее до абсурда, чтобы руководитель или коллега сам понял несостоятельность своих идей.

Второй прием. Попытаться найти в предложении собеседника хорошую идею, развить ее до положительного результата и убедить собеседника, что он автор хорошего предложения.

Третий прием. Не стоит обсуждать предложение собеседника, а сразу переключиться на свою идею и наглядно показать ее полезность для собеседника.

Применительно к высшему уровню управления экономикой государств суть подготовки СОР заключается в следующем.

1. Заранее подготовиться к различным катаклизмам, в связи с которыми, возможно, появится нужда разрабатывать и реализовывать непопулярные решения. Для этого необходимо заранее расширять ресурсную базу национальной или региональной экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд полезных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к посильной работе пенсионеров, инвалидов и временно не работающих. При этом увеличивается ВНП и национальный доход страны, вследствие этого многие требования правительственных и оппозиционных партий можно удовлетворить, не перекраивая бюджет.

2. Заранее разработать более крупные цели по сравнению с имеющимися (это прием эвристического метода). Для этого необходимо включить в перечень национальных целей нойые, связанные с международными программами устойчивого развития, создания информационных технологий и др. Это поможет получить дополнительное финансирование из международных источников и подключиться к мировой интеллектуальной системе.

3. Сформировать такие проблемы, решение которых будет выгодно многим сторонам. В эти общие проблемы можно включить и свои мелкие проблемы, которые безболезненно разрешатся в массе больших проблем.

4. Привлекать к переговорам заинтересованных спонсоров. Так, утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была

бы невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Японии, которые весьма заинтересованы в экологической безопасности этих районов.

5. Выделять из диаметрально противоположных общих проблем небольшие, частные проблемы, в разрешении которых заинтересованы противоборствующие стороны. Иногда согласованное решение ничтожных частных проблем может привести к общему согласию и по крупным проблемам. Этот прием очень напоминает встречи лидеров государств «без галстуков».

6. Повышать уровень противоречий сторон с полного согласия, различия и поляризации до антагонизма или столкновения за счет временного создания искусственных конфликтов и профессионального выхода из него (рис. 103.1).

104. КАКОВА РОЛЬ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА В ФОРМИРОВАНИИ СУПЕРОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ?

Супероптимальное решение -- это результат необычного расклада (стечения) ситуаций, целей, состояния внешней среды и ее ожиданий, личностных качеств человека и его окружения. Этот расклад может вывести человека на решение с очень большим выигрышем. Например, решение игрока в рулетку, приводящее к абсолютному выигрышу -- «джек-пот». Вероятность такого выигрыша очень мала -- может быть, один раз в 20 лет на все население Нью-Йорка. Однако именно такие решения на длительные времена стимулируют творческую мысль людей по подготовке и реализации качественных, эффективных и оптимальных решений. Та-

ким образом, положительная роль и влияние таких решений очевидны. Задача заключается в способах создания такого расклада (стечения) обстоятельств, при котором было бы возможно находить супероптимальные решения (рис. 104.1).

Хотя супероптимальные решения полностью относятся к искусству управления (необъяснимым явлениям природы), можно найти некоторую логику в этом процессе, связав их с объективным законом организации -- законом синергии:

«Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно болыие простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше».

Применительно к решениям, в том числе управленческим, трактовка данного закона может быть представлена в следующем виде: «Для любого решения существует такой набор обстоятельств, при которых качество и эффективность достигнутых результатов будут существенно выше или существенно ниже качеств и эффективностей, учитываемых обстоятельств». К обстоятельствам относятся ситуации, цели, состояние внешней среды и ее ожидания, личностные качества человека и его окружения, финансовые возможности, время и др. (ситуаций, целей, состояния внешней среды и ее ожиданий, личностных качеств человека и его окружения). Для супероптимальных решений подходит первая часть формулировки: «Для супероптимальных решений существует такой набор обстоятельств, при которых качество и эффективность достигнутых результатов будет существенно выше качеств и эффективностей учитываемых обстоятельств».

Закон синергии только констатирует, что такой набор обстоятельств есть, а как его создать, найти или воспользоваться -- это задача руководителя, специалиста и любого человека. Таким примером является супероптимальное решение Президента РФ Б.Н. Ельцина в декабре 1999 г. уйти в отставку.

Важность закона синергии состоит в том, он дает надежду пассивному руководителю, ждущему наступления необходимых обстоятельств, и активному руководителю, могущему самостоятельно сформировать необходимые для своего решения обстоятельства.

Обстоятельства могут быть представлены в десяти взаимодополняющих видах: производственные, организационные, экономические, социальные, технологические, психологические, правовые, экологические, этические и политические. Рассмотрим некоторые из них.

Производственные обстоятельства определяются технологическими возможностями компании по производству продукции (объем, качество, имидж, перспектива и др.). Организационные обстоятельства связаны с возможностью персонала компании реализовать потребности в организации, безопасности, управлении, стабильности и порядке. Так, в некоторых характеристиках, представляемых кандидатами на должность, имеются фразы о его организационных способностях. Экономические обстоятельства определяют наличие или возможность компании функционировать в условиях простого или расширенного воспроизводства продукции. Это самые распространенные обстоятельства, характеризующие стабильность или ликвидность компании и определяющие темп достижения основной цели -- получение максимальной прибыли. Социальные обстоятельства рассматриваются как возможность персонала компании реализовать потребности и интересы работников и общества в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе. Технологические обстоятельства определяются возможностью персонала компании достичь результатов, запланированных в бизнес-плане. Экологические обстоятельства связаны с возможностью персонала реализовать экологические цели компании и общества в целом, а также с реализацией потребностей человека в безопасности, здоровье, организации устойчивого развития жизни. Политические обстоятельства определяются возможностью персонала компании достичь результатов в области удовлетворения потребностей и интересов в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

105. КАКОВ ХАРАКТЕР ОТНОШЕНИЙ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ ПРИ СИНЕРГЕТИЧЕСКОМ ЭФФЕКТЕ?

Каждое обстоятельство имеет свои количественные и качественные характеристики: объем, вес, производительность; цену, технический или профессиональный уровень, впечатление, производимое на других участников организационных отношений. В реальной деятельности компании важен потенциал не отдельного обстоятельства, а их совокупности. При этом возможны три варианта результатов их совместного использования:

* обстоятельства в основном совместимы друг с другом, и их общий потенциал будет равен (или немного меньше или немного больше) сумме потенциалов всех составляющих обстоятельств;

* обстоятельства хорошо подобраны или мешают деятельности друг друга, и их общий потенциал будет на 50--60% больше или меньше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании обстоятельств -- эффект эмерджентности;

* используемые обстоятельства существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в два раза и более. Общий потенциал обстоятельств будет либо существенно больше, либо существенно меньше суммы потенциалов составляющих деятельность обстоятельств -- эффект синергии.

Таким образом, различные сочетания обстоятельств могут создать большой диапазон возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого.

Низкий потенциал может возникнуть при несоответствии спроса и предложения, приобретении организацией набора некомплектного оборудования; слабом профессиональном уровне персонала, работающего на новом оборудовании; приеме на работу несовместимого с коллективом работника. Высокий потенциал может возникнуть при приобретении организацией оборудования, адекватного квалификации персонала; повышении квалификации персонала; выполнении работы по доведению целей организации до подавляющего большинства работников. Даже одно новое обстоятельство вдобавок к уже имеющимся может вызвать эффект синергии. Так, присутствие высокопоставленного государственного чиновника или олигарха на юбилее небольшой компании может вызвать необыкновенный прилив сил у работников и последующее повышение производительности труда.

Повышение общего потенциала компании эквивалентно формальному приобретению новых положительных обстоятельств (рис. 105.1а и б).

А понижение общего потенциала-- к фактическому выходу положительных обстоятельств или приобретению отрицательных обстоятельств.

На рис. 105.16 третье обстоятельство во взаимодействии с первым и вторым вызвало эффект положительной синергии.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор, при котором бы обстоятельства оптимально взаимодействовали между собой, создавая эффект положительной синергии для подготовки и реализации управленческих решений.

На практике эффект положительной эмерджентности и синергии проявляется достаточно редко. Это объясняется очень редким наличием у руководителя высочайшего управленческого профессионализма и длительного периода везения (удачи).

Оценка синергетического эффекта может осуществляться косвенно как оценка части экономической, социальной, организационной, технологической, экологической, правовой или идеологической эффективности. Прямые методы оценки синергетическогоэффекта только разрабатываются, проводятся накопления статистических данных о ее влиянии, формируются простейшие признаки ее достижения. В качестве такого набора приводим несколько типовых ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение деятельности компании к синергетическому эффекту:

* кратковременное стечение благоприятных обстоятельств личного и производственного характера;

* дружеские и деловые отношения с наиболее влиятельными компаниями или лицами;

* участие в национальных и международных конференциях, выставках, переговорах;

* длительная и прибыльная работа компании;

* использование в деятельности компании добровольных денежных и имущественных средств работников;

* доверительные отношения между персоналом;

* снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

* активизация рационализации и изобретательства;

* усиление интереса работников к повышению профессионального образования;

* активное приобретение акций своей и других компаний;

* формирование организационной культуры компании, отрасли, региона;

* усиление технологической и организационной дисциплины;

* усиление лояльности к руководству всех уровней;

* сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

* усиление устойчивости организации к внешним возмущающим воздействиям;

* проведение благотворительной деятельности и меценатства,

* выпуск продукции, имеющей устойчивый спрос;

* формирование благоприятного социально-психологического климата в компании (компания должна быть улыбчивая).

Приведенные обстоятельства могут наблюдаться, а могут и формироваться.

Руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положительные обстоятельства и формировать недостающие.

106. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. В 1953--1961 гг. президентом США был республиканец Дуайт Эйзенхауэр (1890--1969). Длительная болезнь в 1955--1956 гг. отвлекала его от активного участия в государственных делах. Он по-

прежнему проводил совещания по важным вопросам, в основном молчал, а затем говорил: «Ну что ж, ребята, кто возьмется за это дело?» Сенатор Эверетт Дирксен говорил в ту пору, что президент США не знал, что происходит в стране, и мало что понимал в особенностях функционирования правительства. Демократы активизировали критику в адрес пассивного президента, выдвигая требование, что Белый дом не должен являться лечебницей для престарелых ветеранов войны. Даже некоторые представители республиканцев стали осторожно публично критиковать президента. Внутренняя экономическая ситуация в США стала ухудшаться. Осенью 1957 г. СССР вывел на орбиту первый космический спутник. Это привело к сильному потрясению американского общества и усилению недовольства правительством и президентом. Республиканцы выдвигали своим кандидатом Ричарда Никсона, а демократы -- Джона Кеннеди. Выбор оставался за избирателями, они предпочли демократа Джона Кеннеди (1917--1963).

Вопросы. Являются ли результаты голосования по выбору президента США супероптимальным решением? Какие приемы и способы желательно использовать для нахождения супероптимального решения?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 102--103-й вопросы.

Избирательная компания всегда в какой-то мере новое дело. Время частично изменяет настроение и пристрастия людей, симпатии и антипатии. В избирательных технологиях превалирует явное несовпадение формы и содержания преподносимой избирателям информации о кандидатах. Часто избиратели голосуют за «черных лошадок», то есть людей, о которых очень мало конкретной информации и много общей. Учитывая, что любое управленческое решение имеет отрицательные последствия, можно представить, что чем больше человек занят публичной деятельностью, тем больше в его арсенале недовольных и обиженных людей и у него меньше шансов выиграть выборы. В результате профессиональные имиджмейкеры предпочитают работать с моделями своих клиентов. Эти модели они сами придумывают и раскручивают. Несовпадение качества и эффективности таких решений может привести к двум результатам голосования избирателей: к навязанному выбору («серым» решениям) или к супероптимальным решениям. Преобладание навязанного решения или осознанного решения и определяет его характер. Для ситуации, связанной с выборами президента США, -- это было коллективным супероптимальным решением.

Для нахождения супероптимального решения в выборной кампании менеджмейкеру необходимо:

заранее представить для себя более крупные цели по сравнению с предлагаемыми кандидатами в президенты. Это поможет лучше понять пользу каждой представленной программы;

сформировать такие проблемы, которые касались бы ближайшего окружения. Каждый избиратель будет доволен в том случае, когда будут разрешены не только его проблемы, но и проблемы окружающих его людей;

добиваться повышения уровня противоречий между кандидатами с полного согласия, различия и поляризации до антагонизма или столкновения за счет организации публичных дискуссий кандидатов по своим программам.

Послесловие. Как показало время, избиратели не ошиблись в своем выборе. Президент США Д. Кеннеди, вступивший в должность в 1961 г., стал ассоциироваться у населения как энергичный, всем интересующийся и пытающийся вникнуть в существо многочисленных проблем верховный администратор. За первые два месяца пребывания на посту президента США Д. Кеннеди издал 32 официальных заявления, 22 президентских указа, произнес 12 речей, направил 28 посланий главам иностранных государств, провел 7 пресс-конференций. Средний возраст членов кабинета и его советников составлял 37 лет [1]. Он стремился к налаживанию отношений с СССР.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение данного пособия может вызвать у читателя ряд дополнительных вопросов, связанных с недостаточной обоснованностью приведенных ответов или стремлением разобраться в более сложных вопросах подготовки и реализации управленческих решений (УР). Это естественно, так как УР -- это суть любой управленческой деятельности в правительстве, компании или дома. Дисциплина «Управленческие решения» -- это динамично развивающийся учебный курс, включающий теоретические и практические новации, богатый отечественный и зарубежный опыт.

Современная жизнь также ставит перед специалистом новые вопросы в области совершенствования процессов подготовки и реализации УР в условиях неопределенностей и рисков, стрессов и паники, нехватки времени или денег. Однако только сочетание теории и систематизированного практического опыта может дать специалисту ключ к ответам на новые вопросы. Основные элементы теории и опыта приведены в ответах на вопросы. Тем не менее не обольщайтесь полученными знаниями. Разрабатываются новые концепции по подготовке и реализации УР, расширяющие наши представления о возможностях целенаправленной управленческой деятельности в организациях различного уровня.

Дисциплина «Управленческие решения» может быть полезна только при полном изучении технологий, методов, форм контроля и видов ответственности за УР. Объектами практического использования данной дисциплины могут быть: человек сам для себя, семья, коллектив друзей, производственный коллектив, научное заседание, работа в органах государственного и муниципального управления, работа в чрезвычайных ситуациях и др.

Данное учебное пособие позволит Вам за короткое время войти в науку «Управленческие решения» и практически использовать некоторые ее рекомендации. Дальнейшего совершенствования знаний можно достичь за счет самообразования.

ЛИТЕРАТУРА

1. Иванян Э.А. Белый дом: президенты и политика. -- М.: Политиздат, 1975.

2. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. -- М.: НОУ МАЭП, ИИК «Калита», 2000.

3. Ильясов И.И. Система эвристических приемов решения задач. -- М.: РОУ, 1992.

4. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и как оказывать влияние на людей. -- М.: Прогресс, 1990.

5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 1998.

6. Международный стандарт ИСО 9000-1-94. Общее руководство и стандарты по обеспечению качества. -- М. ИПК. изд. Стандартов, 1996.

7. Прангишвили А.С. Исследования по психологии установки. -- Тбилиси, 1967.

8. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. -- М.: НОРМА, 1997.

9. Робертсон Дж. Аудит: Пер. с англ. -- М.: Аудиторская фирма «Контакт», 1993.

10. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы/Мод, прогр. для менеджеров № 3. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

12. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда/Мод, прогр. для менеджеров № 2, -- М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Теория управления социалистическим производством: Учебник/Под, ред. О.В. Козловой. -- М.: Экономика, 1983.

Размещено на Allbest.ru