Управленческие решения

Память человека -- это основа его мыслительной деятельности. Условно память человека можно представить в виде восьми директорий информационного массива (рис. 75.1). Первая директория -- это память, относящаяся к сознанию живущего человека.

Он -- создатель и владелец этой информации. Семь остальных -- это память предшествующих поколений, переданная ему генным путем. Доступа к памяти предшествующих поколений в нормальных условиях у живущего человека нет. Однако она оказывает влияние на обработку информации из первой директории. Иногда проявление этого влияния называют менталитетом человека.

При рождении ребенка наступает перемещение директорий: информация персональной директории родителей занимает второе место в его памяти, остальные директории перемещаются на следующее по порядку место, а последняя директория безвозвратно теряется, и так поколение за поколением.

Первая директория определяет сознание, а остальные -- подсознание человека.

Психологические методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно -- подсознание человека. Именно в подсознании заложен колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса * мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

* запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

* число участников -- 4--12;

* формулируются 1--2 зависимые друг от друга задачи;

* время обсуждения ограничивается 30--50 минутами;

* ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

В Европе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Для этой цели приглашаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с разработчиками решения, они пытаются активизировать их подсознание, то есть обеспечить доступ человека к информации, заложенной в других директориях. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем, в частности:

* Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

* Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

* Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

* Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

* Можно ли сделать это более приятным?

* Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

* Можно ли сделать это более безопасным?

76. КАКОВА ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРЕТИКО-ИГРОВОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР?

Основную массу УР руководители готовят и реализуют на уровне обыденного профессионального мышления. Для этого процесса они используют обычный объем информации, обычную процедуру ее обработки и обычную методику составления УР. И все получается довольно неплохо. Однако иногда приходится готовить ответственные решения, определяющие судьбы сотен или тысяч человек, судьбу компании или свою собственную судьбу. Для этого нужны достаточное количество информации, высокая скорость ее обработки, использование надежных методов расчета или оценки. Подобных случаев не так много, и быть всегда к ним готовым не представляется возможным. Поэтому в качестве помощника используется теоретико-игровой метод. В его основе функционирует человеко-машинная система разработки решений. Теоретико - игровой метод весьма плодотворен, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений.

Метод опирается на интеллектуальную модель компании, включающую концептуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношений.

В состав интеллектуальной модели входят:

* справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

* имитационная модель компании;

* методики экономического расчета и прогнозирования;

* информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;

* набор законодательных актов и др.

Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается несколько сеансов, обычно 10--12. На первом сеансе все участники (директор, маркетолог, главный инженер, заместитель директора по социальным вопросам и др.) вводят в компьютер свои максимальные требования (рис. 76.1). После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Следует отметить, что любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели. Использование данного метода эффективно:

* при принятии очень ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;

* в крупных по численности персонала компаниях;

* при большом объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;

* при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя;

* при подготовке и реализации типовых УР.

Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией участников такого совещания, так и интеллектуальной мощностью имитационной модели компании.

Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность

УР и достижение цели.

77. КАК РЕАЛИЗУЮТСЯ МЕТОДЫ ПОДКЛЮЧЕНИЯ НОВЫХ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИ ПРУР?

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста. К ним относятся: метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Наставником признается специалист, который на практике может передавать ученику свой опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма.

Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Это стимулирует мышление всех участников процесса ПРУР. Схематично процесс развития мышления иллюстрируется рис. 77.1 и рис. 77.2.

Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6--10 человек, она включает: 1--2 признанных специалистов в данном направлении; 2--3 -- со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4--5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).

В такой группе наиболее полно реализуется потребность в самовыражении, самопроявлении, информации и знаниях.

Работа с внешними консультантами в последние 5--10 лет получила широкое развитие. Консультант-- это знаток передового опыта и методологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Важной особенностью консультанта является то, что он имеет большую практику работы с разнообразными компаниями, различными руководителями и специалистами.

Консультанты используют в своей работе достижения широкого круга дисциплин -- статистики, психологии, социологии, менеджмента и информационных технологий.

Метод работы с внешними консультантами раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать давно назревшие решения и получить независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компании. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой.

Управленческое консультирование -- это один из видов квалифицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разработка набора решений либо по созданию нового процесса -- это развитие, либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых -- это совершенствование. Разработке предшествуют сбор информации, контроль, исследование и диагностика. За управленческим консультированием следует внедрение конкретных мероприятий.

Таким образом, обобщенно весь цикл работы с компанией будет выглядеть следующим образом (рис. 77.3).

Основные условия эффективного использования данного метода:

* наличие системы наставничества или системы работы с внешними консультантами;

* потребность в ответственных решениях, определяющих развитие подразделений компании или судьбу их персонала. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией наставника или внешнего консультанта.

Метод подключения новых интеллектуальных источников гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

78. КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ЭВРИСТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР?

Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений, запугивания и т.д. Часто правильное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь тусовке, в ресторане, в салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает: «Нашел решение!» -- это и есть результат явного или неявного использования эвристического метода.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при текущей недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов ПРУР. Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих, задач -- довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, которые сопровождают производственную деятельность. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень умному, человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название этому методу.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не доставляют удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона, который гласит: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей». Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также уменьшении их различий.

Основные условия эффективного использования данного метода:

* необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;

* большой объем информации, трудности ее обработки;

* наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность УР

и достижение цели.

79. КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНОГО НАБОРА ПРИЕМОВ, ВХОДЯЩИХ В СОСТАВ ЭВРИСТИЧЕСКОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР?

Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем один из них:

* обобщение задачи; * конкретизация задачи; * формулирование обратной задачи; * включение в другую структуру; * критика очевидных решений; * поиск привнесенных условий; * движение от конца к началу; * сближение данных и цели	* перекодирование текста в модель; * использование сходных задач; * рассмотрение с различных сторон; * анализ условий; * анализ конфликта; * выдвижение любых идей; * переструктурирование

Рассмотрим вкратце содержание приемов эвристического метода на примере фрагмента распоряжения: «Генеральный директор компании издал распоряжение «Начальнику цеха наружной рекламы (имярек) уменьшить количество прогулов и опозданий на работу».

Обобщение задачи. При получении задания (задачи) для выполнения желательно мысленно расширить задание на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на совершенно новое решение, более эффективное. Например, начальник цеха наружной рекламы мог бы, конечно, тут же издать грозное распоряжение о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины. Однако он решил выяснить, как обстоят дела в других подразделениях. Оказалось, что примерно так же. Все руководители подразделений получили однотипные поручения. Начальник цеха предложил генеральному директору издать один приказ по всей компании с одинаковыми, приемлемыми способами .уменьшения нарушений. Это, во-первых, дешевле, а во-вторых, не будет двойственности или неравных условий для работников одной компании. Руководитель компании с этим согласился.

Конкретизация задачи -- это дополнение ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания. Для предыдущего примера такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин, по которым имеют место прогулы и опоздания. Возможно, это связано с транспортом или с очень напряженным, рабочим днем, когда работники не успевают дома отдохнуть и др. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение об организации 2--3 рейсов микроавтобуса для перевозки работников от метро до компании перед началом работы и от компании до метро -- после окончания работы.

Формулирование обратной задачи заключается в том, что, возможно, она и окажется лучше прямой. Для предыдущею примера обратная задача может иметь следующую формулировку: «Начальнику цеха наружной рекламы. В последнее время участились случаи прогулов и опозданий на работу. Введите по согласованию с работниками гибкий график выхода их на работу». Возможно, такая формулировка обратной задачи принесет компании большую пользу.

Включение в другую структуру означает переложение выполнения задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление). В рассматриваемом примере в приеме обобщения задачи был реализован и этот прием, когда решение задания было переложено на руководителя компании.

Критика очевидных решений заключается в том, что первое решение, которое приходит в голову руководителя, является не самым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез. Поэтому нереализованное решение начальника цеха наружной рекламы о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины было бы не самым лучшим.

Поиск привнесенных условий -- это выявление и фиксирование явных и неявных условий выполнения задания, чтобы в процессе ПРУР следить за наличием таких условий. Если какое-то условие перестает соблюдаться, то следует пересмотреть процесс ПРУР и перейти к приему «Анализ условий». В рассматриваемом примере такими условиями могут быть: полезность и своевременность распоряжения, положительный пример руководства в дисциплинарном

плане.

Движение от конца к началу предполагает оценку конечного состояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю цепочку решений. Если предполагаемый результат положительный, то надо активизировать выбранный вариант УР. Для приведенного примера руководитель должен представить себе, хорошо или плохо, если количество прогулов и опозданий резко сократится? Наверное, это хорошо и руководитель должен продолжать подготовку и реализацию УР.

Сближение цели и данных -- это стремление уменьшить проблему. Учитывая, что проблема вычисляется как разность между величиной цели и соответствующей ей ситуацией, необходимо изменять ситуацию относительно цели. В данном приеме очень важно иметь сформулированную цель, а ситуация всегда перед глазами.

Перекодирование текста в модель -- это попытка использовать аналитические методы. Всякий текст отражает события на некотором ограниченном участке, а аналитическая зависимость показывает перспективу и ретроспективу процесса.

Использование сходных задач -- это поиск уже реализованных аналогий, имеющих хороший результат. Такие аналогии могут быть в различных сферах деятельности.

Рассмотрение с различных сторон позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Еще раз напомним, что лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей. Если имеется совпадение, когда лучшее решение поддерживается всеми участниками ПРУР и его потребителями, то это -- вершина профессионализма руководителя.

Анализ условий является логическим продолжением приема «Поиск привлеченных условий» и заключается в том, что если не все условия выполняются, то необходимо найти причины, проанализировать их и предложить варианты решений относительно соблюдения условий.

Анализ конфликта относится к социально-психологической стороне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек. Это и субъект решения (руководитель), и объект решения (исполнители), и потребители решения (персонал или население). Результаты реализации любого УР имеют отрицательные последствия различного уровня, поэтому конфликты неизбежны. Тем не менее их можно предусмотреть и частично уменьшить. Это важнейший прием для достижения социально-психологической согласованности УР.

Выдвижение любых идей состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания. Дело в том, что после детального обсуждения и корректировки УР с помощью предыдущих приемов наступает общее облегчение от выполненной работы и раскрепощение. Иногда новые идеи оказываются более перспективными, и тогда процесс ПРУР начинается снова по всем приемам эвристического метода.

Переструктурирование заключается в составлении новой версии документального оформления ПРУР. Оно включает формы УР, все регламенты выполнения, в том числе условия, ресурсы и др.

80. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Фрагмент приказа Мособлобразования от 25 ноября 1996 г. № 625 «О предупреждении несчастных случаев на воде»:

«В связи с неблагополучной обстановкой на водоемах Московской области и во исполнение распоряжения первого Вице-главы Администрации Московской области от 12.11.96 № 963-РВГ

«О поддержке Московского областного совета Всероссийского общества спасения на водах (ВОСВОДа)» приказываю: Руководителям муниципальных органов управления образованием и образовательных учреждений Московской области спланировать работу по обеспечению безопасности и охраны жизни детей на водоемах, в зонах отдыха, оздоровительных лагерях и лагерях труда и отдыха.

« Председатель Департамента Московской области по образованию»

Вопросы. Эффективен ли эвристический метод при разработке УР руководителями муниципальных органов? Какие промежуточные результаты можно получить при использовании трех первых приемов эвристических методов?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 78--79-й вопросы.

Эффективность применения эвристического метода определяется соблюдением в данной ситуации трех условий.

Первое условие касается наличия новых и ответственных решений. Оно соблюдается, так как решение касается многочисленных жителей Московской области, особенно детей.

Второе условие о большом объеме информации также соблюдается.

Третье условие относится к наличию организационной культуры обсуждения ответственных заданий. Оно также реализовано, так как в практике работы администрации Московской области коллегиальный подход к разработке важных решений является давней традицией.

Таким образом, решение по рассматриваемому заданию может быть подготовлено с помощью эвристического метода.

В первую тройку приемов входят следующие: обобщение задачи, конкретизация задачи и формулирование обратной задачи.

Обобщение задачи заключается в расширении этого приказа на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Каждый руководитель муниципального органа должен представить себе общий масштаб данного задания. Этот масштаб, очевидно, простирается на всю Московскую область и даже на всю территорию РФ. Поэтому такую задачу лучше решать не муниципальным органам управления образованием, а в масштабе Московской области, и еще лучше в масштабе РФ.

Конкретизация задачи состоит в дополнительном наполнении ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания. Для фрагмента приказа такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин неблагополучия на водоемах. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение о бесплатной

раздаче всем желающим индивидуальных спасательных надувных плотиков и др.

Формулирование обратной задачи заключается в формулировании задания в следующем виде: «В связи с неблагополучной обстановкой на водоемах Московской области, руководителям муниципальных органов управления образованием запретить проводить все мероприятия на водоемах области». Очевидно, что для данной ситуации этот прием не является позитивным.

Таким образом, первые два приема эвристического метода могут привести к более правильным решениям.

Выводы. Для рассматриваемого фрагмента приказа эвристический метод может привести к хорошим результатам при ПРУР.

18. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ

Какова суть экспертного метода? Какова классификация критериев оценки?

Каковы особенности методов, составляющих экспертные методы?

Проанализируйте ситуацию

81. КАКОВА СУТЬ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА?

Эксперт -- это специалист или искусственная интеллектуальная система, дающие количественную или порядковую оценку процессов или явлений, не поддающихся непосредственному измерению.

Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы принята следующей: независимые, зависимые, лично заинтересованные, диссиденты и антагонисты.

Независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями.

Зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влияние от результата экспертной оценки.

Лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспертизы прямо или косвенно.

Эксперты-диссиденты -- это специалисты, оценки которых резко отличаются от основной массы экспертов.

Эксперты-антагонисты -- это специалисты, которые в рамках одной комиссии по одному и тому же вопросу имеют противоположные мнения.

Считается, что оплата компанией труда экспертов не является средством давления и зависимости. В договоре на оказание экспертных услуг заказчиком не ставятся условия относительно характера экспертного заключения.

Подбор экспертов -- это большое искусство. Для работы с экспертами придумано много приемов, чтобы сделать их зависимыми или лично заинтересованными. Однако заранее согласованные заключения послушных («карманных») экспертов чаще всего приносят компании вред. На практике существует ряд способов формирования экспертной комиссии:

* формальный способ подбора по должности, ученой степени, званию, стажу, числу публикаций;

* способ «снежного кома» -- вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме -- уже становится четыре эксперта. Затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трех достойных экспертов. Если не будет повторений фамилий, то экспертов будет 16 человек. Так продолжается до тех пор, пока 5--10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

Методы проведения экспертизы весьма разнообразны. Остановимся только на трех из них:

1) метод большинства основывается на мнении простого или подавляющего большинства экспертов, участвующих в составе комиссии;

2) метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому, среднеквадратичному и др.);

3) метод Дельфи, который реализуется следующим образом:

* приглашают 5--12 экспертов, которые не знакомы друг с другом;

* каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление);

* письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а возможно, и нет. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они и принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается;

* оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа;

* если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается;

* оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа;

* этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния;

* в случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным методам.

Основное условие применения экспертных методов -- отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР.

В состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области ПРУР; решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений; экспертная комиссия и каждый эксперт в отдельности не должны быть заинтересованы в конкретном результате оценки решения; области применения экспертных методов должны давать им преимущества перед другими.

Экспертные методы используются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют три основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод оценочных сравнений и метод задания весовых коэффициентов.

Экспертный метод не гарантирует высокой эффективности УР

и достижения цели.

82. КАКОВА КЛАССИФИКАЦИЯ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ?

В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности: стратегическом планировании, управлении управленческой деятельностью, управлении человеческими ресурсами, управлении вспомогательным и основным производством, управлении внешними и внутренними коммуникациями, во внутреннем управленческом консультировании и формировании системы управления компанией. Например, при выборе кандидата на должность критериями являются возраст, стаж, имидж учебного заведения, который окончил претендент, и др.

Каждый критерий набора может иметь количественное или качественное выражение, структура его должна быть понятной для специалистов и объекта оценки (рис. 82.1).

Классификация критериев:

* по функциональной направленности: при планировании, организации, активизации, координации, контроле;

* по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

* по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

* по повторяемости использования: постоянные, периодические;

* по принадлежности: собственные, заранее заданные;

* по масштабам воздействия: общие и частные;

* по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

* по характеру действия: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

* по числу: единичные и групповые;

* по структуре: простые и составные;

* по направлению оценки: внутренние и внешние;

* по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

* по способу фиксации: письменные и устные.

Так, примером составного критерия является индекс Доу--Джонса, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов.

В набор критериев чаще всего включают следующие: законность, выполнимость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.

Например, критерий «время» может иметь несколько показателей, например, время реализации, время подготовки, время согласования и др. Критерии и показатели можно дробить на более мелкие составляющие. Например, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей -- время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасности, время согласования с пожарными службами. Также можно делить и значения показателей. Например, значение показателя: «один месяц» может быть разделено на дни, часы и т.д.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные или промежуточные численные или качественные значения. Часто в качестве значений параметров указывают не конкретное значение, а направление. Например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимального времени -- к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальных финансовых ресурсов для разработки и реализации УР -- к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Обычно наличие только одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке УР. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев.

Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

83. КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДОВ, СОСТАВЛЯЮЩИХ ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ?

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает УР друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не превышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типовому набору критериев относятся: качество, законность, выполнимость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 -- следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и

оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. В качестве примера приведена таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (табл. 83.1).

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов показателей критериев. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого фактический приоритет совпадает с желаемым по второму показателю критерия и имеются небольшие отклонения по остальным.

Метод оценочных сравнений является модификацией метода простой ранжировки. Отличие состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого показателя.

Метод включает выполнение следующих операций:

1) составляется перечень показателей критериев;

2) перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;

3) по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям -- максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 83.2);

4) по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя критерия;

5) производится сортировка полученных значений, и по максимальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. Поданным примера предпочтительный вариант имеет решение № 1 с суммой в 108 баллов.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствующий весовой коэффициент (коэффициент значимости) по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

* сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1, 0,1 -- в сумме это составляет 1;

для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 10), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,7).

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. В качестве примера приведена аналогичная таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (табл. 83.3).

Наиболее приемлемым считается решение № 3, у которого наибольшая сумма весовых коэффициентов.

84. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация. Туристическая фирма ЗАО «Лазурный берег» находится в Москве и по договору с рядом курортов Средиземноморья занимается комплектованием групп для отдыха и лечения на этих курортах. В связи с существенным увеличением спроса на предлагаемые услуги фирма задумала открыть два филиала: один в Санкт-Петербурге, а другой -- в Екатеринбурге. Для этого необходимо подобрать хороших специалистов. Варианты решений были типовыми:

1. Дать объявление в газету. Однако наверняка придет много желающих с очень хорошими легендами об их успешной работе. Возможно, среди них будут информаторы из других туристических фирм -- риск очень большой;

2. Заключить контракт с Академией туризма или с Государственным университетом управления. Выпускники имеют хорошую современную подготовку по туристическому бизнесу. Однако они неопытны и не приучены к ответственности;

3. Попытаться переманить к себе двух первоклассных менеджеров из туристической компании «Золотые пески». Однако наживать себе врага в лице данной компании было бы нежелательно;

4. Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобожденных четырех работников отправить организовывать работу филиалов. Однако большая нагрузка снизит качество выполняемых функций, увеличит спешку. Это приведет к недоброжелательности и злости при работе с клиентами;

5. Продвигать путевки на курорты в качестве посредника другим туристическим компаниям.

В качестве признаков были выбраны:

* минимум времени и финансовых затрат на подбор персонала;

* более 5 лет работы в туристическом бизнесе;

* возраст претендента 25--35 лет;

* личностные качества, способствующие работе с клиентами (коммуникабельность, доброжелательность, улыбчивость);

* сохранение устойчивого социально-психологического климата.

Для экспертной оценки пяти предложенных решений была сформирована группа из наиболее квалифицированных и уважаемых в фирме «Лазурный берег» специалистов. Результатом их деятельности стала таблица экспертных оценок (табл. 84.1). ,

По данным таблицы предпочтительными вариантами являются УР первое, четвертое и близкое к ним -- третье:

дать объявление в газету;

2) увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобожденных четырех работников отправить организовывать работу филиалов;

3) попытаться переманить к себе двух первоклассных менеджеров из туристической компании «Золотые пески».

Учитывая правило эвристического метода, что первое решение не является лучшим, руководство компании выбрало четвертое УР со следующей формулировкой: «Увеличить нагрузку на собственных работников, а высвобожденных четырех работников отправить организовывать работу филиалов».

Через год работы филиалы добились хороших показателей в организационно-финансовой деятельности.

Вопросы. Какие экспертные методы могли быть полезными для выбора УР? Были ли какие-либо нарушения в методике организации и проведении экспертной оценки УР?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 81--83-й вопросы.

Для выбора УР в данной ситуации могли бы быть полезными все три метода, входящие в экспертные методы. Дело за выбором экспертов производить расчеты в балЛьном или приоритетном виде.

При организации и проведении экспертизы было одно нарушение, касающееся формирования группы целиком из сотрудников компании, хотя очень квалифицированных и уважаемых. Их можно отнести к зависимым экспертам, поскольку на их мнение явно или неявно будет оказываться давление.

Выводы. Для рассматриваемой ситуации в туристической фирме ЗАО «Лазурный берег» был, в общем, правильно использован экспертный метод разработано хорошее УР и получен ожидаемый результат.

19. МЕТОД СЦЕНАРИЕВ И МЕТОД «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ»

Какова суть метода сценариев? В чем особенности метода сценариев при ПРУР? Как использовать метод «дерева решений» при ПРУР? Проанализируйте ситуацию

85. КАКОВА СУТЬ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ?

Сценарий (по литературной версии) -- это краткое изложение содержания пьесы, сюжетная схема, по которой создаются спектакли.

Метод сценариев -- это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Для УР данный метод особенно эффективен, так как общий уровень художественного образования и культуры у населения России достаточно высок. После некоторого спада растет посещаемость театров, концертных залов, увеличивается спрос на художественную литературу.

Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека.

Характерным примером общенационального использования метода сценариев был советский художественный фильм «Премия». Идея фильма заключалась в том, что передовой рабочий (его играл замечательный актер Евгений Леонов) отказался от премии из-за плохой, по его мнению, работы завода. Его решение ставило под угрозу выплату премии и другим работникам завода. Влияние этого фильма на производственные отношения в стране было очень большое. Многие рабочие стали глубже вникать в деятельность своей администрации и показатели деятельности компании. В стране на некоторое время существенно поднялась производительность труда.

В состав метода сценариев входят 5 элементов (рис. 85.1):

* полный набор сведений о цели компании, имеющейся ситуации, характере проблемы и перечень причин, вызвавших данную проблему;

* текст сценария;

* социально-психологические методы воздействия;

* организационные методы проведения коллективных мероприятий;

* специалисты по формированию сценариев.

Все элементы, составляющие данный метод, работают на текст сценария и потенциальных потребителей заложенных в нем решений.

Сценарий по каждой проблеме обычно записывается на любой носитель (на бумагу, в память компьютера, на магнитную ленту). Его структура аналогична структуре литературного сценария -- пролог, основная часть и эпилог (рис. 85.2).

В прологе (2--3 страницы) очерчивается ретроспектива рассматриваемой проблемы и обосновывается ее актуальность.

В основной части (20--30 страниц) описывается набор волнующих работников ситуаций, эффектных решений, а также положительные и отрицательные последствия их реализации.

В эпилоге (2--3 страницы) приводятся назидательные советы, намеки, рекомендации, типа: «В сказке ложь, да в ней намек, добрым молодцам урок».

Метод предусматривает проведение совещаний в форме репетиций для доведения текста сценария и понимания цели, ситуации и проблемы до процедуры разработки и реализации решения. Количество репетиций ограничивается временем и ресурсами, обычно их 4--8.

Сценарии всех спектаклей по сути представляют собой прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем. При этом зрители играют роль не только арбитров, но и потребителей части этих решений. Спектакли с плохими вариантами решений обречены на провал, и их обычно не спасает талантливая игра актеров. В этом случае сценарные решения бесполезны для зрителей и их реакция заставляет режиссеров искать новые решения, новые сценарии.

86. В ЧЕМ ОСОБЕННОСТИ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ ПРИ ПРУР?

Организационная сторона реализации метода сценария состоит в следующем:

1) руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему. Он также вырабатывает социально-психологические методы согласования потребностей и интересов между участниками ПРУР;

2) руководитель или его подчиненные разрабатывают варианты решения проблемы;

3) специалисту по формированию сценариев дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов и потребителей решения;

4) текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

5) созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;

внесение в него корректив, утверждение технологии разработки и реализации решения;

очевидное несогласие и переделка сценария;

6) составляется окончательный сценарий для ориентировки всех участников процесса ПРУР.

Основная часть сценария (сюжет) должна включать содержательную часть и количественные параметры. В состав содержательной части рекомендуется включать три части: завязка событий, конфликт и развязка событий (рис. 86.1).

Завязка включает следующие блоки информации:

* история развития объекта управления;

* цель, вытекающая из инициирующей ситуации;

* ситуация, приведшая к необходимости ПРУР, и исторические параллели решения похожих проблем;

* действующие лица внешней и внутренней для организации среды;

* перечень технических и социальных проблем, исходя из цели;

* противоречия между основными действующими лицами. Конфликт включает несколько типов или уровней противостояния:

* технологический, перерастающий в психологический;

* социальный, перерастающий в межличностный.

Развязка содержит блоки решений:

* по социально-психологическим и по технологическим проблемам;

* по межличностным, затем по социальным и технологическим проблемам;

* информация о возможных результатах.

В тексте сценария объем содержательной информации должен составлять примерно 70%, а количественной -- примерно 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. А существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценария эффективно:

* для большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

* для людей, у которых не совпадают менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

* для пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

* для среды гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Метод сценариев гарантирует высокую эффективность УР и

достижение цели.

87. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МЕТОД «ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ» ПРИ ПРУР?

Наглядность часто служит основным мотивом при выборе УР. В этой связи метод «дерева решений» имеет преимущества по сравнению с методом сценариев. Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предполагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности. Это очень полезный метод, в случае тупикового варианта он позволяет отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него.

Пример. Юноша хочет отдохнуть, расслабиться после напряженной работы и учебы. Он начинает размышлять. Первая цепочка решений: пойти куда-нибудь на дискотеку, взять с собой вина, с кем-нибудь повеселиться и, возможно, оказаться в милиции. Конец этого набора плохой, поэтому всю цепочку решений нужно отбросить. Вторая цепочка решений: пойти в какой-нибудь спортивный тренажерный зал, выбрать интересный вид занятий, усовершенствовать фигуру, поправить здоровье. Результат безусловно хороший, поэтому можно детально проработать и промежуточные решения.

Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рис. 87.1. Данный метод хорошо сочетается с экспертными методами, так как ряд этапов требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерева решений»:

1 -- составление новой цели развития или совершенствования компании;

2 -- сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3 -- формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4 -- выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 -- декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6 -- поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7 -- разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8 -- разработка вариантов детализирующих решений для каждого варианта основных решений;

9 -- разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирующих решений и т.д.;

10 -- оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

11 -- выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12 -- практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений.

Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разработке компьютерных игр на выбор стратегий, при предварительной проработке вариантов решений.

Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффективности УР и достижения цели.

88. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Ситуация, В туристическом холдинге ЗАО «Летучий голландец» объединены 30 туристических компаний со статусом зависимых компаний. В холдинге сосредоточены только общие управленческие функции. Руководители зависимых компаний давно почувствовали, что эффективность работы управленческого персонала в материнской структуре низкая, присутствует постоянное дублирование, низкая ответственность руководителей за свои решения. На совещании, где обсуждался этот вопрос, было принято решение о разработке мероприятий по совершенствованию системы распределения функций управления между работниками материнской компании методом «дерева решений». Для упрощения в схеме приведены только два альтернативных решения по каждому разветвлению (рис. 88.1). Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принималось за основу для выдачи задания на разработку наборов УР. Все другие наборы игнорировались.

Первое решение связано с заключением договора на оказание консультационных услуг, по которому фирма «Профи-M» должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осуществить совершенствование функциональной структуры управления. Продолжением этого решения должно быть два альтернативных:

* подключение к деятельности консультантов своих работников -- сотрудников отдела развития (ОР);

* подключение к работе консультантов руководителей ключевых подразделений компании ЗАО «Летучий голландец».

Второе решение включает комплекс мероприятий по совершенствованию распределения функций управления силами отдела развития холдинга. Продолжением этого решения должно быть два альтернативных:

* выдача рекомендаций для высшего руководства холдинга в виде отчета о проделанной работе;

* участие работников отдела развития в реальном проведении мероприятий по совершенствованию функциональной структуры управления и устранения дублирования.

Каждая из приведенных альтернатив второго решения -- неэффективна, поэтому вся цепочка решений игнорируется.

По альтернативам первого решения имеется набор Позитивных решений, который и выбран в качестве рабочего набора для дальнейшего внедрения. На рис. 88.1 путь этого:набора обозначен двойными линиями.

1, 2, 3, 4 и 5 -- узловые точки формирования альтернативных решений.

В приведенном примере лучшее сочетание дают следующие решения:

* заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой «Профи-M». По этому договору фирма должна разработать рекомендации и осуществить их внедрение;

* подключить к работе консультационной фирмы сотрудников отдела стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы.

Эффективность других сочетаний решений оценивается как более низкая.

Реализация выбранного набора решений оказалась эффективной для холдинга «Летучий голландец».

Вопросы. Имеются ли нарушения в методике использования метода «дерева решений»? Какие другие варианты из набора дерева решений были бы лучше выбранного холдингом «Летучий голландец»?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответа на 87-й вопрос.

Методика формирования «дерева решений» руководством холдинга осуществляется правильно. Выполнены все 12 этапов подготовки вариантов решений, в том числе:

* сформирована новая цель компании -- совершенствование системы распределения функций управления в холдинге;

* на совещании в холдинге ЗАО «Летучий голландец» осуществлен сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;