Управленческие решения

12. ОБШИЕ ПОНЯТИЯ О НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКЕ

Каково содержание понятий «неопределенность» и «риск» при ПРУР?

Каков перечень типовых ошибок, возникающих в компании при большом объеме неопределенностей?

Каковы области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности?

Как уменьшить отрицательные последствия рисков? Проанализируйте ситуацию

51. каково содержание понятий «неопределенность» и «риск» при ПРУР?

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сделать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обобщением практики ПРУР. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам.

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно -- «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 20%, неопределенность разработанного решения составляет 15% (при этом допускается большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5--25% считается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск -- с реализацией УР, то есть с результатами (рис. 51.1).

Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую -- определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения.

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР (рис. 51.2).

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальнейшем наши рассуждения будут вестись применительно к неопределенности.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания



конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям ведущих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его представления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс -- это деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

В практике ПРУР неопределённость рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации УР: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01 %). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50% : 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.

52. Каков перечень типовых ошибок, возникающих в компании при большом объеме неопределенностей?

Материал ответа на данный вопрос составлен на базе информации, полученной от ряда консультационных фирм, участвовавших в работе семинара по функциональному аудиту управленческой деятельности в Государственном университете управления. Материал сгруппирован по пяти составляющим управленческой деятельности: организационной, экономической, технологической, социальной и правовой.

Ошибки в организационной составляющей деятельности при:

* создании или выборе базы знаний;

* выборе, создании и пополнении базы данных;

* выборе схемы организации процесса управления;

* выборе и (или) подготовке организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;

* формировании или выборе внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);

* выборе или составлении сценариев проведения собраний и совещаний;

* составлении данных о партнерах и клиентах;

* организации информационного (технологического и общественного) поиска требуемых сведений;

* выборе или подготовке набора должностных инструкций для персонала и подразделений;

* накоплении статистических данных о работе фирмы;

* создании надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами;

* формировании деловой репутации компании.

Ошибки в экономической составляющей деятельности при:

* подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений;

* выборе или подготовке структуры цены на продукцию;

* выборе или подготовке методов и средств морального и материального стимулирования персонала;

* выборе или подготовке метода минимизации налогооблагаемой базы компании.

Ошибки в технологической составляющей деятельности при:

* подготовке или выборе технологий управления организацией и ее подразделений;

* выборе, закупке и установке организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;

* выборе методов изучения рынков сбыта и продаж;

* выборе или подготовке методов при подготовке и реализации управленческих решений;

* подготовке или закупке системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации;

* подборе и расстановке кадров;

* выборе или подготовке собственных стандартов на систему управления и производства;

* составлении перечня функций управления и выборе методики их распределения;

* составлении перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;

* выборе системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства.

Ошибки в социальной составляющей деятельности при:

* выборе или подготовке методики формирования социальных групп;

* выборе или подготовке методики оценки персонала;

* выборе или подготовке методики формирования человеческого потенциала;

* подготовке методики профессионального внутреннего обучения (умения, навыки и опыт);

* выборе или подготовке методики управления противоречиями.

Ошибки в правовой составляющей деятельности при:

* подготовке и реализации условий сделок и контрактов;

* подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами;

* подготовке и корректировке уставных и регистрационных документов компании;

* подготовке и реализации учетной политики компании.

Точно рассчитать неопределенность при ПРУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным способам ее оценки и снижения. Большое влияние на рост неопределенностей оказывает профессионализм выполнения задания и условия выполнения задания, в том числе:

* ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения (материальные, интеллектуальные и др.);

* воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорные);

* наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

* недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

* несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

53. Каковы области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности?

Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разделить на четыре уровня:

10--15% -- низкий, не влияющий на перечень и содержание типовых процедур ПРУ Р;

40--50% -- средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

70--80% -- высокий, требующий пересмотра перечня и содержания процедур ПРУР;

90--100% -- сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов для ПРУР.

Перечень процедур рассмотрен в материале ответа на 46-й вопрос. Примеры. Общая ситуация: В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответственного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов.

Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес проведения конференции оказался неточным, и специалистам компании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выяснение его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на конференцию.

Средний уровень неопределенностей. Руководство компании давно ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить материалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конференции. Поэтому пришлось спешным образом переносить намеченные ранее встречи и мероприятия.

Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия

министра на участие в конференции. В приглашении была допечатка, что это не просто конференция, а смотр достижений компаний. Руководство компании стало решать проблему -- посылать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки УР были нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образцы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию.

Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Директор помнил примерное время начала конференции, но остальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конференции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти приглашение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реализовать какое-либо решение не удавались.

Для уменьшения степени неопределенности необходимо консультироваться со специалистами и даже со случайными людьми (позиция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить с чужими, незаинтересованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопределенности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностями является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рис. 53.1 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

Стабильный характер управленческой деятельности определяется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воз-, действиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационный характер управленческой деятельности необходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.



При низком уровне неопределенностей (рис. 53.1) большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководитель будет принимать обоснованные решения с отрицательным минимальным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности руководителя (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы будут тормозить процесс принятия новых решений -- новые решения не нужны.

При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области A3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятельности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся.

При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется возможность получить диаметрально противоположный результат: от невозможности подготовить и реализовать решения до супероптимальных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в голову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирования из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот).

Таким образом, приведенная матрица определяет условия подготовки эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности их реализации. Эта матрица также может служить инструментарием для анализа и оценки управленческой деятельности в компании.

54. Как уменьшить отрицательные последствия рисков?

Управление риском включает шесть стратегий:

* уклонение от деятельности, содержащей большой риск;

* принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

* распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

* создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

* продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

* сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы взаимозаменяемости и совмещения профессий, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д.

В каждой организации в различной степени должны использоваться все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.

Снижению неопределенностей и рисков способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он предусматривает выполнение семи этапов: подготовительного, информационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого.

Подготовительный этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА.

Информационный этап состоит в подготовке модели использования ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изучении рационализаторских предложений по ОУ, составлении и анализе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-стоимостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач.

Аналитический этап включает составление перечня функций ОУ и их классификацию, определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций, анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций, построение новой скорректированной модели ОУ, калькуляцию затрат, экспертную оценку нового состава функций ОУ.

Творческий этап заключается в поиске приемов и методов активизации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов.

Исследовательский этап включает подготовку эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, внешнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или модели опытного ОУ.

Рекомендательный этап предполагает составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ, обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

Этап внедрения включает организацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

Семь этапов ФСА могут выполняться по последовательной, параллельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии компаниях. Смешанная схема организации используется на уровне крупных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом.

55. Проанализируйте ситуацию

Ситуация. Компания ОАО «Интеллект-M» занимается издательской деятельностью -- в основном изданием учебной литературы для высших и средних учебных заведений. Директор задумал подготовить решение о расширении торговой базы компании. Он поручил своим специалистам подготовить информацию для этого решения по следующим направлениям:

* результаты маркетингового анализа о возможном спросе;

* предложения о конкретной организационной форме торговой организации и требуемых специалистах;

* возможные контрагенты по строительству или аренде помещений;

* возможные форс-мажорные ситуации;

* сроки осуществления такого расширения.

После ознакомления с собранными сведениями было принято решение об аренде прилавков в четырех книжных магазинах без изменения организационной формы компании. Однако это решение не было выполнено полностью из-за выявившейся экономической нецелесообразности и трудности подбора добросовестных профессиональных работников.

Вопросы. В каких типовых процедурах подготовки УР возможны существенные неопределенности для данной ситуации? Составьте набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рисков. Какие стратегии можно использовать для уменьшения рисков? .

Обсуждение ситуации. Анализ фрагмента текста постановления основан на материале ответа на 46-й и 49-й вопросы.

В состав типовых процедур подготовки УР входят: информационная подготовка, разработка вариантов УР, согласование вариантов с надзорными органами, выбор (принятие) одного решения, утверждение одного решения. Неопределенности в данной ситуации могут возникнуть за счет невыполнения какой-либо процедуры и за счет действий в рамках самой процедуры. В предложенной ситуации явно выполняются только две процедуры из пяти: информационная подготовка и принятие решения. Каждая невыполненная процедура может внести целый букет неопределенностей. Таким образом, в процессе подготовки решения уже заложена неизбежность появления неопределенностей. Среди выполняемых процедур наибольшее количество неопределенностей будет в принятии решения, так как не указан метод выбора решения.

Набор ключевых неопределенностей и соответствующих им рисков рассмотрим на примере процедуры: «Информационная подготовка».

Набор ключевых неопределенностей можно выявить из перечня заданий, порученных специалистам для подготовки УР. Эти неопределенности и соответствующие им риски представлены на рис. 55.1.



Рассмотрим возможности пяти стратегий управления рисками: « Уклонение от деятельности, содержащей большой риск. В данном случае риск нельзя оценить как большой, поэтому стратегия неэффективна;

* Принятие полной ответственности за риск и распределение риска среди непосредственных участников бизнеса. Учитывая, что руководитель не согласовывал свое решение и не утверждал его, полная ответственность ложится только на него. Поэтому эти две стратеги использоваться им не будут;

* Создание сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью. Данная стратегия будет полезна для компании и может снять часть ответственности с руководителя ОАО «Интеллект-М»;

* Страхование ответственности за риск. Эта стратегия является универсальной и широко используется в мире бизнеса. Для данной ситуации ее также можно использовать;

* Сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер. Эта стратегия предполагает заключение предварительных соглашений о намерениях аренды или строительства торговых помещений. Она может быть использована для данной ситуации.

Выводы. Рассматриваемая ситуация, несомненно, приведет к большим рискам, если не учитывать при подготовке УР источники появления неопределенностей и приемов снижения возможных рисков.

12. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ПОДГОТОВКУ И РЕАЛИЗАЦИЮ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Какой набор элементов составляет внешнюю среду компании?

Каковы особенности элементов внешней среды ближнего окружения компании?

В чем заключаются особенности элементов внешней среды дальнего окружения компании?

Дайте характеристику основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды

Проанализируйте ситуацию

56. Какой набор элементов составляет внешнюю среду компании?

Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (далее -- элементов), прямо или косвенно влияющих на деятельность компании, в том числе на уровень неопределенностей и рисков при подготовке и реализации УР.

Внешняя среда для компаний имеет два кольца окружения: ближнее и дальнее. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, законодательная база в соответствующей области деятельности. К дальнему окружению компании относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния:

* система ценностей и их приоритеты в обществе;

* социальное и политическое развитие населения;

* обычаи местного и международного делового оборота;

* политическая обстановка в стране и мире;

* налоговая система;

* экономическая обстановка в отрасли, стране и мире;

* социальная и экологическая ответственность;

* институциональная структура;

* природные катаклизмы;

* народные волнения;

* криминализация внешних связей.

Каждый из перечисленных элементов должен быть понятен руководству компании для принятия адекватных мер. Рассмотрим элемент внешней среды «социальное и политическое развитие населения». Информация о состоянии и функционировании этого элемента может быть представлена в упрощенном или очень подробном виде. В структуре этой информации какие-то важные сведения могут быть не учтены, а какие-то незначительные -- могут быть даны очень обширно. Поэтому важно определить структуру сведений о состоянии и функционировании элементов внешней среды. В литературе [15} обобщенно рассматриваются семь факторов, используемых при анализе элементов внешней среды для конкретной компании. К этим факторам относятся: конкурентные, международные, политические, рыночные, социальные, технологические и экономические. Таким образом, основным требованием к описанию элемента внешней среды должно быть наличие информации по конкретному фактору. Схематично структура описания любого элемента внешней среды должна иметь следующий вид:

Конкурентная	Международная	Политическая	Рыночная
Социальная	Технологическая	Экономическая	Прочие части

Конкурентная часть включает информацию о конкурентах и клиентах: бизнес-планы, сильные и слабые стороны, источники сырья и информации.

Международная часть заполняется информацией о реакциях общественности, политических деятелей и бизнеса на состояние соответствующего элемента внешней среды.

Политическая часть состоит из сведений о внутренней стратегии государства и ее отношении к соответствующему элементу внешней среды.

Рыночная часть представляет информацию о положении соответствующего элемента внешней среды на кривой жизненного цикла, интерес к данному элементу со стороны покупателей.

Социальная часть включает информацию о степени реализации социальных потребностей и интересов общества или общественных групп по данному элементу внешней среды.

Технологическая часть описывает достигнутые уровни техники и технологии, технической и экологической безопасности в рассматриваемом элементе внешней среды.

Экономическая часть состоит из информации о затратах, прибыли, прогнозах экономического характера функционирования рассматриваемого элемента внешней среды.

В прочей части указываются другие сведения, представляющие интерес для заказчика описания элемента внешней среды.

В результате каждая компания поданным частям описания внешней среды сможет составить для себя объективную картину положительных и отрицательных сторон ее влияния. Состояние каждого элемента может по-разному оцениваться для каждой компании -- на одних этот элемент вообще не окажет влияния, а на других его влияние будет существенным. Влияние внешней среды на процесс ПРУР может быть оценено и поэлементно, и в целом.

57. Каковы особенности элементов внешней среды ближнего окружения компании?

Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее существенных элементов внешней среды ближнего окружения (рис. 57.1).

Клиенты -- это лица, пользующиеся услугами компании или покупающие у нее какую-либо ее продукцию. Для потенциальных клиентов компании обычно формируют рекламные материалы.

Контролирующие организации -- это налоговые, административные, санитарные и другие надзирающие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды; различные комиссии.

Заинтересованные внешние физические и юридические лица -- это лица, заинтересованные в процветании компании исходя из своих личных или корпоративных интересов. К ним относятся члены семей работников компании, держатели ее ценных бумаг, пенсионеры, о которых дополнительно заботится компания; организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (например, торговые, обслуживающие); вышестоящие материнские и другие компании.

Общественность (общественное мнение) формирует в сознании населения отношение к компании и ее продукции.

Законодательная база в соответствующей области деятельности.

Конкуренты (конкуренция) -- обязательный элемент рыночной экономики.



Партнеры по бизнесу -- это участники какой-либо совместной с компанией деятельности, которая может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенсационных сделок.

Финансово-кредитные учреждения -- это организации, непосредственно участвующие в финансовом цикле компании. Они предназначены для выполнения расчетно-кассовых, ипотечных, кредитных и других операций.

Исходя из материалов ответа на 56-й вопрос, составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды ближнего окружения (табл. 57.1).



Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполнителей анализа элементов внешней среды ближнего окружения и предоставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять времени и финансовых средств.

58. В чем заключаются особенности элементов внешней среды дальнего окружения компании?

Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее существенных элементов внешней среды дальнего окружения. Система ценностей и их приоритеты в обществе К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности, в том числе представление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Этот набор может формировать как положительную систему ценностей, так и отрицательную. Руководитель компании должен ориентироваться в существующем раскладе ценностей и формировать совместимую с общественными нормами систему ценностей своей компании, включающую нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальную ответственность.

Социальное и политическое развитие населения

Данное развитие может рассматриваться как процесс приближения социальных и политических потребностей и интересов населения к желаемому уровню. К социальным относятся потребности в информации, знаниях, общении, семье, творческом труде, самовыражении, отдыхе, к политическим -- потребность в вере, патриотизме, власти и управлении. Уровень социального и политического развития оценивается отношением людей к труду, друг к другу, старикам, наркотикам, органам власти, экономической политике государства.

Обычаи местного и международного делового оборота

Обычаи формируются на базе общепринятых норм цивилизованных отношений между участниками каких-либо соглашений, которые не регулируются законодательными актами. Развитие обычаев осуществляется за счет прецедентов, стабильно вошедших в систему отношений. Прецедент -- это случай, имевший место ранее и служащий примером или оправданием для последующих подобного рода случаев. Прецедентное право имеется, например, в Великобритании. К основным параметрам данного элемента относят:

* масштаб обычаев делового оборота;

* значение, придаваемое в обществе обычаям делового оборота;

* статистику соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании;

* ответственность за нарушение обычаев делового оборота. Политическая обстановка в стране и мире

Политическая обстановка в стране определяется деятельностью: органов государственного управления, характеризующей общественный строй и экономическую структуру общества;

партийных организаций, общественных классов и группировок. Основными параметрами данного элемента являются:

* уровень доверия населения органам государственной власти;

* степень вовлеченности населения в реализацию главных программ государственной власти;

* количество активных партий и общественных движений;

* степень интеграции страны с мировым сообществом. Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире Она зависит от финансово-хозяйственной деятельности организации, структуры и состояния хозяйственной деятельности отрасли, страны или мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести:

* уровень ликвидности основных акций или облигаций;

* уровень стабильности экономической обстановки;

* продолжительность цикла спада-подъема;

* уровень инфляции;

* степень привлекательности для инвесторов.

Социальная и экологическая ответственность

Новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гуманитарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных лиц за существенные отрицательные последствия реализованных управленческих решений, то есть за ущерб, причиненный людям или природе. Параметрами социальной и экологической ответственности являются:

* широта ответственности;

* временной интервал ответственности. Он может быть бессрочным и на заданный срок. Например, на период выполнения определенного задания;

* придаваемое значение ответственности;

* вовлеченность персонала в долевую ответственность.

Институциональные структуры

Эти структуры состоят из обслуживающих компанию организаций, например, страховых, финансовых организаций, фондов, бирж, посреднических организаций, судов, охранных фирм и др. К основным параметрам институциональных структур относятся:

* степень удовлетворения потребностей компаний в необходимых услугах;

* доступность услуг для пользователей.

Налоговая система

Определяет порядок расчета и организацию сборов обязательных платежей, взимаемых государством с физических и юридических лиц.

Характеризуется следующими основными параметрами:

* количеством налогов;

* уровнем налогообложения;

* характером стимулирования производства продукции;

* уровнем организации сбора налогов.

Природные и общественные катаклизмы

Данный элемент включает как форс-мажорные, так и характерные (часто повторяющиеся) природные или общественные аномалии. К природным катаклизмам относятся землетрясения, проливные дожди, ураганы, шаровые молнии и другие нарушения геомагнитной обстановки. К общественным -- государственные перевороты, бандитские разборки.

Основными параметрами катаклизмов являются:

* характерный перечень природных и общественных катаклизмов;

* частота повторений;

* характер и уровень ущерба, вызванного катаклизмами;

* уровень защитных мер по уменьшению возможного ущерба. Народные волнения

Элемент связан с несоответствием общественно необходимого уровня удовлетворения Потребностей большинства Населения с ре-

ально существующим уровнем. Это касается материальных и социальных потребностей. Основными параметрами данного элемента являются:

* процент людей, живущих за чертой бедности;

* уровень и структура безработицы;

* наличие объединяющих целей или идей;

* уровень расслоения общества.

Криминализация внешних для компании связей

К данному элементу относится коррупция и рэкет как формы вымогательства чужих доходов (коррупция -- это неявное, а рэкет -- явное вымогательство). Коррупция имеет большее отношение к государственным чиновникам, так или иначе связанным с надзирательской или контрольной деятельностью над компаниями. Коррупция встречается и среди служащих высших эшелонов власти в объединениях организаций. Вымогательство путем шантажа или угроз также иногда замечается со стороны как государственных, так и частных преступных группировок. Основными параметрами для данного элемента являются:

* реальный прожиточный уровень большинства населения;

* объем теневого бизнеса;

* величина упущенной прибыли компании;

* моральный ущерб.

Каждый из перечисленных элементов в конкретный момент имеет определенное значение своих параметров. Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя, принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может:

* принимать и учитывать значения этих параметров как должное в деятельности компании. При этом внешняя среда играет роль пассивного ограничителя или ускорителя подго- * товки, реализаций УР и получения результата;

* лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса;

* заранее учитывать элементы внешней среды, добиваясь их положительного влияния на деятельность компании.

Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию УР.

Исходя из материалов ответа на 56-й вопрос, составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды дальнего окружения (табл. 58.1).

Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполнителей анализа элементов внешней среды дальнего окружения и предоставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять время и финансовые средства.

59. Дайте характеристику основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды

Для определения состояния внешней среды относительно компании необходимо проанализировать 8 элементов ближнего и 11 элементов дальнего окружения внешней среды. Каждый элемент имеет до семи частей описания (от двух для элемента «общественность» до семи для элементов «конкуренты, институциональная структура, криминализация связей»),

К основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды относятся: объемность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность (рис. 59.1).

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при подготовке и реализации управленческих решений. Принято выделять большую, среднюю и малую объемности. Большой объемности соответствует 15--17 учитываемых в первую очередь элементов, средней объемности -- 8--10 элементов и малой объемности -- 3--5 элементов. Большая объемность увеличивает точность оценки влияния внешней среды на компанию, но при этом существенно увеличиваются затраты на проведение этого процесса. Малая объемность снижает точность, однако проведение такого анализа потребует относительно меньших затрат. Нулевая объемность недопустима для профессионального управления.

Сложность определяется количеством анализируемых частей в каждом элементе внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокий, средний и низкий. Высокий уровень соответствует 100%-му охвату составных частей элемента. Например, для элемента «обычаи делового оборота» этот уровень соответствует анализу б частей. Средний уровень составляет 60--70% анализируемых частей элемента. Низкий уровень соответствует 15--29%.

Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:

п = к/т,

где К -- количество измененных или обновленных значений

параметров; Т -- календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Выделяют большую и низкую подвижность. Основным критерием оценки подвижности является знакомство заинтересованного населения с параметрами элементов внешней среды. Если большинство этого населения знакомо и постоянно использует параметры элемента внешней среды, то это низкий уровень подвижности. Если большинство заинтересованного населения не успело познакомиться и применять новые значения параметров элементов внешней среды, то это высокая подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел в компании. Большой подвижностью обладает законодательство России. В ряде стран законодательство имеет значительно меньшую подвижность. Так, в Австрии действует Общий гражданский кодекс, принятый в 1811 г., в Люксембурге -- Закон о компаниях, принятый в 1915 г., в Финляндии -- Закон об акционерном обществе, принятый в 1939 г.

Однако очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.

Неопределенность, как уже отмечалось, характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например, информации о времени принятия новых законов и их содержании. Она обусловлена прежде всего ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д. Более подробно материал о неопределенностях изложен при ответе на 51-й вопрос.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между частями одного элемента и элементами внешней среды между собой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие и преимущественное противодействие. Так, эффективные параметры конкурентной части элемента внешней среды могут мешать хорошей реализации экономической части элемента.

Таким образом, части элементов и сами элементы внешней среды могут быть в гармонии друг с другом, а могут и мешать друг другу.

60. Проанализируйте ситуацию

Ситуация. Рекламное агентство ЗАО «Каро-РА» было создано в 1998 г. и занимается продвижением на рынок рекламно-сувенирной продукции из текстиля, стекла, керамики, драгоценных камней с нанесением фирменной символики клиента. Штат компании включает директора, трех менеджеров по продажам, менеджера по производству, главного бухгалтера, секретаря и курьера -- итого 8 человек. Компания имеет один магазин для розничной и оптовой продажи, а также отправляет продукцию в другие магазины. Все годы вплоть до начала второго квартала 2000 г. компания получала хорошую прибыль. Однако в начале апреля 2000 г. заказы на стекло и керамику -- основной источник доходов -- стали катастрофически уменьшаться. Директор уволил менеджера по продажам этой продукции и переложил работу по продвижению стекла и керамики на других менеджеров. Однако положение не улучшилось. Увольнение работника и отвлечение оставшихся менеджеров от их основной работы внесли нервозность и добавили новые убытки по продажам указанной продукции. Экстренная рекламная кампания с раздачей бесплатных образцов не принесла компании успеха. Финансовое положение компании существенно ухудшилось.

Вопросы. Какие элементы ближнего и дальнего окружения внешней среды учитывались директором в компании? Какие информационные части учтенных элементов внешней среды анализировались в компании?

Обсуждение ситуации. Анализ ситуации основан на материале ответов на 56--59-й вопросы.

Рассмотрим использование всех перечисленных в материалах ответа на 56-й вопрос элементов внешней среды в форме табл. 60.1.

В таблице знаком «плюс» обозначается наличие элемента, а знаком «минус» обозначается отсутствие элемента.

Из 19 элементов явно и неявно в компании анализировали всего 5.

Проанализируем 5 элементов в виде табл. 60.2.

В таблице буквой «ж» обозначено желаемое состояние составной части элемента (наличие или отсутствие), а буквой «р» -- реальное положение дел.

В результате из 31 части, входящей в состав 5 элементов, используются для анализа только 11 частей.

Таблица 60.1

Использование элементов внешней среды в рассматриваемой ситуации

Элементы внешней среды ближнего окружения	Использование	Использование	Использование
Клиенты Контролирующие организации Заинтересованные внешние лица Общественность Законодательная база Конкуренты Партнеры по бизнесу Финансовые учреждения	+ ? - - + - - +	Система ценностей и их приоритеты Социальное и политическое развитие Обычаи делового оборота Политическая обстановка Экономическая обстановка Социальная и экологическая ответственность Институциональная структура Налоговая система Катаклизмы Народные волнения Криминализация связей	+ - - - - - - + - - -



Выводы. Рассматриваемая ситуация в компании «Каро-РА» несомненно приведет к большим потерям, так как из 19 элементов внешней среды анализируются только 5 элементов, а в этих 5 элементах анализируется только треть информационных частей.

13. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Каково взаимодействие методов и моделей при ПРУР? Как выбрать и использовать процедуры и механизм ПРУР? Объясните алгоритм формирования нового УР Проанализируйте ситуацию

61. Каково взаимодействие методов и моделей при ПРУР?

Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм.

Метод -- это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи.

Алгоритм -- это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу.

Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.

Примером модели человека является его характеристика или фотография. На основании характеристики и фотографии можно составить набор приемов для знакомства с этим человеком, выбрать для него место работы или учебы.

Связь между методом, алгоритмом и моделью при ПРУР иллюстрируется на рис. 61.1.

Общий цикл подготовки УР (сплошные стрелки) и реализации УР (пунктирные стрелки) завершается по достижении проблемой приемлемых значений.

Таким образом, чтобы разрешить какую-то проблему, необходимо иметь:

* модель источника этой проблемы (человека, отдела, компании);

* руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию;

* метод и алгоритм подготовки УР;

* модель процесса подготовки У Р.

Каждая модель должна периодически проверяться на достоверность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с действительными значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется количеством формализованных параметров оригинала. Формализация -- это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на ПРУР без использования модели и при использовании ее. Организационная эффективность оценивается как факт подготовки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации. В технологии подготовки УР допустимы два пути: разработка альтернативных УР или отбор нескольких альтернативных УР с последующим выбором одного (рис. 61.2).

Методы реализации УР являются продолжением методов подготовки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.

В теории управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений». Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические -- используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» -- сетевую модель. Таким образом, мы будем обсуждать методы и модели ПРУР совместно.

62. Как выбрать и использовать процедуры и механизм ПРУР?

Подготовка и реализация УР может начинаться на разных стадиях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР -- архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист.

Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления: подготовка и реализация новых УР, корректировка ранее подготовленных или уже реализуемых УР, выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора.

Первый вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от стадии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР. Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вышестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаще используется второй вариант.

Первый вариант процесса ПРУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, которые никак нельзя свести к типовым. Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об уже имеющемся опыте разрешения таких проблем. Этот вариант самый дорогостоящий. Однако в США многие руководители следуют правилу, что если затраты на ПРУР не превышают 10 тыс. дол., то лучше самим подготовить УР, чем искать информацию о нем в других компаниях, литературе и т.д.

Второй вариант процесса ПРУР эффективен при большой практике управленческой деятельности в компании, устоявшейся организационной культуре, наличии базы УР. На практике в большинстве компаний таких условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР.

Третий вариант процесса ПРУР эффективен при устоявшемся разделении управленческого труда в больших компаниях типа холдингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР.

Таким образом, логика совершенствования процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму:

* руководители должны получить хорошие знания и практические навыки по ПРУР в учебных заведениях:

* учебное заведение должно снабдить каждого слушателя альбомом типовых проблем, методов их разрешения и адреса-I ми источников данного материала для возможных консультаций;

* слушатели должны некоторое время поработать в больших I компаниях для отработки навыков по реализации отдельных процедур ПРУР;

* слушатели должны получить практику по УР в малых компаниях, работая по второму варианту. Анализ и корректировка чужих УР приносит большую пользу руководителям;

* завершающую часть практики слушатели должны пройти на инновационных в области управления компаниях. К ним | относятся компании, на которых проводится реформирование, реструктуризация или банкротство -- первый вариант процесса ПРУР.

Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 62.2):

* в начале развития проблемы (стадия 1), когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению. И возможно, в точке А величина проблемы будет уменьшаться (пунктирная линия);