Демократичний тип керівника прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації та функцій, що вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінювання роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

У ранніх дослідженнях увагу в основному звертали на один параметр поведінки керівника -- орієнтацію на завдання. Модель Фідлера зосереджує увагу на виявленні трьох факторів, що впливають на поведінку керівника:

1) стосунки між керівником і членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект);

2) структура завдання -- звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризація;

3) посадові повноваження -- обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дає йому змогу використовувати винагороди, рівень підтримки тощо.

Модель Херсі і Блапшара. П. Херсі та К. Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу", згідно з якою стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість вважається не віковою категорією, а здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід і компетентність.

Нарис. 9.3 зображено чотири стилі лідерства: давати вказівки, "продавати", брати участь, делегувати.

Перший стиль 51 передбачає, що керівник має поєднувати високий рівень орієнтації на завдання і незначний -- на людські стосунки. Цей стиль -- "видача вказівок" -- призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ), які або не прагнуть, або не можуть відповідати на конкретні завдання, їм потрібний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий стиль -- 52 -- полягає у високому ступені спрямованості й на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, а володіють лише задовільним рівнем "зрілості" (М2). Керівник дає конкретні поради й інструкції стосовно того, що і як слід робити. Водночас він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відповідальність.

Для третього стилю 53 характерний помірно високий ступінь зрілості (МЗ). У такій ситуації підлеглі можуть, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найприйнятнішим буде стиль, що ґрунтується на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі добре обізнані в тому, що і як слід виконувати, і не потребують додаткової інформації.

Для четвертого стилю в4 властивий високий ступінь зрілості (М4) -- підлеглі можуть нести відповідальність і прагнуть ЇЇ. У такій ситуації, зважаючи на наявність зрілих виконавців, від керівника не потребується особливих зусиль ні щодо завдань, ні щодо стосунків людей. Такий стиль керівництва дістав назву делегування -- дозвіл підлеглим діяти за обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.



Рис. 9.3. Ситуаційна модель керування Херсі та Бланшара

3. ФАКТОРИ ТА ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА

Роль керівника в організації є багатоплановою. Він наділений правом вирішувати, впливати на підлеглих, що передбачає певний тип стосунків з іншими людьми. Особистісний авторитет керівника і офіційні повноваження є підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації, зокрема й управлінську систему загалом.

Керівництво - це процес використання влади задля досягнення впливу на людей.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Керівник повинен мати владу не лише неформальну, але обов'язково має формальну владу: підлеглі залежать від нього в питаннях зарплати, видачі завдань, просуванні по службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги.

Авторитарне керівництво має такі форми:

Патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

Автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;

Бюрократичне. В основі його -- надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

Харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи.

4. КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ СТИЛЮ МЕНЕДЖЕРА

Провівши короткий огляд процесу управління у системі менеджменту, неважко помітити, що вияв індивідуальних особливостей людини, влада і лідерство викликаний необхідністю у гнучкому підході до встановлення стосунків між керівником і підлеглим.

У процесі управління завжди бере участь як мінімум дві людини - керівник і підлеглий. Згодом на взаємне співробітництво має різну мотивуючу основу. Керівник є лідером відповідно до своєї посади і має, як мінімум, законну владу. Він на законних підставах має можливість діяти або впливати на підлеглого для зміни поведінки останнього в інтересах організації. Підлеглий через дію індивідуальних характеристик погоджується або не погоджується на вплив керівника, обмежуючи стосунки з ними на рівні законного впливу.

Управління в принципі ситуативне. Тому влада і лідерство, як суспільні елементи управління, можуть бути використані тільки стосовно до конкретної ситуації. Різні ситуаційні моделі лідерства підтверджують необхідність застосування гнучкого підходу до управління. Керівник не може домогтися ефективного управління, використовуючи той самий стиль лідерства. Лише знання сутності ситуації керівникові для впливу на підлеглого не достатньо. Щоб точно вибрати необхідний стиль лідерства, керівник має оцінити ситуацію, добре уявити здібності й інтереси кожного підлеглого і власні, природу завдання, потреби, повноваження і якість інформації, якою воно володіють. Більше того, навіть добре уявляючи собі все вищесказане, керівнику дуже легко припуститися помилки в судженнях про когось із підлеглих.

Керівник, якщо хоче працювати ефективно, мусить навчитися користуватися всіма джерелами влади, застосовувати різноманітні стилі лідерства, уміло використовувати методи і типи впливу, що є найкращим для керівництва конкретними людьми і для конкретної ситуації. Тому ефективні керівники - це ті, хто може поводитися по - різному - залежно від вимог реальності. Лідерство є певною мірою мистецтвом і в той же час даром Божим, яким наділений керівник. Однак при добрій підготовці й бажанні керівники зможуть навчитися вибирати стиль, що відповідає ситуації і реальності.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К. : Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л. : Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література:

1. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник для студентів спеціальностей 7.050201 “Менеджмент організацій”. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 600с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

3. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

4. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник.- К.: Академвидав, 2003. - 464с. (Альмаматер).

5. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст] : учебник: реком. М-вом образов. Российской Федерации для студ. ВУЗ, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" /А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 6-е изд., перераб. и доп.. - 2008.

МОДУЛЬ 3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ МЕНЕДЖМЕНТУ (24, 12* год.)

Змістовий модуль 12. Керівництво та лідерство (8, 4 год.)

Лекція 26. Менеджер у системі управління (2, -* год.)

План лекції

1. Особистість як суб'єкт управління (на самостійну роботу: людина - головний елемент організації)

2. Загальна характеристика моделі сучасного менеджера

3. Відносини між керівником і підлеглим, критика та похвала

4. Авторитет керівника та шляхи його формування

5. Тактика входження в колектив

6. Культура одягу і зовнішнього вигляду управлінця

КЛЮЧОВІ СЛОВА: характер, темперамент, переконання, навіювання, наказ, похвала, критика, авторитет

1. ОСОБИСТІСТЬ ЯК СУБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ

Найбільшою заслугою багатьох дослідників управління стало вивчення людини, її особистісних якостей.

Спілкуючись з людьми, ми насамперед орієнтуємося на особливості їх особистісного складу.

В цілому, структура особистості може бути представлена таким чином, що, звичайно ж, досить умовно:

а) загальнолюдські властивості (відчуття, сприйняття, мислення, пам'ять, воля, емоції);

б) соціально-специфічні риси (соціальні установки, ролі, ціннісні орієнтації);

в) індивідуально-неповторні риси (темперамент, сполучення ролей, самопізнання).

Психічна організація особистості багатогранна. В ній виділяють блоки, які мають свої специфічні функції:

1-ший блок. Направленість особистості. Вона вміщує систему цілей і мотивів, поведінки й діяльності стосовно до світу і самої себе, незалежно від ситуації, цілеспрямованість.

2-гий блок. Можливості особистості або її здібності. Вони забезпечують здійснення діяльності. Особистість здатна до багатьох видів діяльності, але одні із здібностей стають більш розвинутими, ніж інші

З блок. Це характер або спосіб поведінки особистості в соціальному середовищі.

Характер -- це індивідуальні особливості поведінки особистості, які виражають її відношення до людей, обов'язків і самої себе.

Вродженою динамічною стороною характеру є темперамент.

Виділяють чотири типи темпераменту:

- холерик - швидкий у рішеннях, енергійний, ініціативний, настирливий. Але в його поведінці може проявлятися нестриманість, грубість, невиправдана різкість, швидка зміна настрою.

- сангвінік - рухливий, активний, добре орієнтується в складних, що швидко змінюються, обставинах, настійливо контролює свою поведінку і дії.

- флегматик - врівноважений, але малорухливий

- меланхолік - у зовнішній поведінці часто замкнений, хворобливо переносить ображення, грубість, складно орієнтується у важких ситуаціях. В той же час він буває відданим, чуйним товаришем, значно легше, ніж інші, переносить монотонну роботу.

Оцінка людей за властивостями темпераменту дає в руки керівнику надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності управлінської діяльності.

Існує ряд понять, котрі визначають положення й особливість поведінки особистості в групі й суспільстві. Найважливішими серед них є такі поняття: позиція, роль, статус.

Поняття позиції особистості відбиває реальне ставлення людини до подій, що відбуваються.

Поняття ролі відбиває певну соціальну чи психологічну характеристику самої особистості, важливу в системі міжособистісних чи суспільних відносин.

Поняття статусу відзначає місце індивідуума в ієрархії відносин в групі чи в суспільстві.

2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

Матеріали досліджень і багаторічна практика показують, що ефективність народного господарства лише на третину обумовлюється вкладеннями в матеріально-речові елементи виробництва. Решта залежить від людського фактора -- інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і здібностей керівників та спеціалістів.

Серед морально-психологічних якостей найбільш важливими є високі життєві ідеали, чесність і правдивість, справедливість і об'єктивність, воля і мужність, розвинуте почуття обов'язку і відповідальності, інтелігентність і толерантність тощо.

У керівника повинна бути розвинута комунікативна здібність, яка знаходить свій прояв у налагодженні сприятливих взаємовідносин між працюючими, що забезпечує успішну колективну діяльність та знаходження в ній свого місця кожним учасником трудового процесу. Якщо ж комунікативні здібності індивіда співпадають із здібностями до лідерства, то це є передумовою формування успішного менеджера.

Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне мислення, уміння заглянути на багато років вперед.

Обов'язковою рисою нинішнього керівника є його гуманізм -- розвинуте почуття справедливості, людяності, пошани до людей і їх гідності, турбота про добробут людей, постійне здійснення заходів, спрямованих на підвищення задоволеності праці усіх підлеглих.

У керівника мусять бути розвинутими організаційні здібності, вміння згуртувати колектив, мобілізувавши його на виконання прийнятих рішень, досягнення поставлених цілей. Керівник повинен демонструвати самостійність в роботі та надавати достатню автономність підлеглим.

Сучасний менеджер повинен мати фундаментальні знання з макро- і мікроекономіки, наукового менеджменту, теорії розпорядництва і лідерства.

3.ВІДНОСИНИ МІЖ КЕРІВНИКОМ І ПІДЛЕГЛИМ, КРИТИКА ТА ПОХВАЛА

У діяльності керівника найбільше значення мають контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між керівником і підлеглими.

Діапазон впливу на підлеглих великий. Можна виділити, наприклад, серед них такі:

- переконання - воно перш за все впливає на розум, активізує мислення, але одночасно зачіпає відчуття, викликає переживання, сприяючі ухваленню пропозицій, зміні спрямованості поглядів і відносин.

-навіювання - яке розраховане на некритичне сприйняття слів, виражених в них думок і вольових імпульсів. Навіювання може бути довільним і мимовільним, прямим або непрямим.

- наказ - зобов`язує підлеглих певним способом, точно і у встановлені терміни виконати завдання, яке складає суть розпорядження, і за змістом буває приписуючим, забороняючим або інструктуючим.

Контакти керівника з підлеглим найчастіше завершуються тим, що останній отримує завдання, вказівку, наказ. Форма видання завдання або вказівки в звичайних виробничих ситуаціях одна -- «прошу». Якщо доручення входять у коло прямих обов'язків підлеглого і, тим більше, якщо воно дається в екстремальних умовах, використовується більш жорстока форма -- «наказую».

Виражаючи задоволення або невдоволення роботою, слід враховувати стать, вік, темперамент підлеглого, його реакцію на критику, ставлення до нього оточуючих. Розмовляючи з підлеглим не відволікайтесь (особливо якщо справа стосується його інтересів).

Специфічними моральними методами дії керівника на підлеглих є похвала і критика.

Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями виконавців і навіть самими незначними результатами, отриманими ними, але обов`язково конкретними і сприяючими досягненню цілей організації.

Критика, тобто негативна оцінка недоліків і упущень в роботі, повинна бути перш за все конструктивною, стимулювати дії людини, направлені на їх усунення, і указувати на їх можливі варіанти. При здійсненні критики необхідні конфіденційність; доброзичливість, що створюється за рахунок ослаблення звинувачувального акценту; внесення елементів похвали; шанобливе відношення до особи критикованого, співпереживання йому; вислів зауважень іносказання, в непрямій формі; аргументованості.

4. АВТОРИТЕТ КЕРІВНИКА ТА ШЛЯХИ ЙОГО ФОРМУВАННЯ

У будь-якому колективі, на будь-якому виробництві є авторитетні люди. Однак У практиці виховання і управління особливе місце відводиться авторитету керівника.

Авторитетний керівник володіє сугестивним (навіюючим) впливом. Ця сторона авторитету має велике значення у виховному процесі, коли необхідно вплинути на глибинні психічні утворення людини.

Формування авторитету починається з приходом керівника в колектив. Перші його зустрічі з людьми і розпорядження часто мають вирішальне значення для формування авторитету, адже колектив завжди має обмежену інформацію про керівника, якого призначають, і чекає зустрічі.

Керівнику слід з самого початку продумати тактику входження в колектив.

Завоювавши авторитет, не треба забувати, що він може впасти в будь-який час. Є керівники, які думають, що авторитет може бути побудований на страхові, і через це постійно залякують покараннями. Але люди не можуть поважати, а тим більше любити тих, хто сповиває їхню свободу, обмежує можливість брати активну участь в житті колективу.Є ще й авторитет відстані, коли керівник спеціально відгороджується від людей для того, щоб показати видимість важтивості і недоступності його персони.

Авторитет керівника формується ним самим у реальній поведінці й діяльності. Словами авторитет не створити, оскільки люди судять про керівника за його справами.

5. ТАКТИКА ВХОДЖЕННЯ В КОЛЕКТИВ

Перші дні на новій роботі, як і слід того чекати, є коротким періодом знайомства з колективом. Щоб стати своїм слід дотримуватися низки простих і зрозумілих правил поводження на новому робочому місці. Далі подаємо виклад цих правил.

1. Привітність і доброзичливість. Прийшовши вранці на роботу, слід привітатися, а йдучи з роботи - прощатися.

2. Допитливість. Питання слід виясняти по мірі їх надходження і уникати накопичення їх великої кількості.

3. Стриманість, ввічливість і тактовність. Ці риси не завадять нікому і ніколи, але особливо доречними є у перший день перебування на новій роботі.

4. Корпоративна культура. Зверніть увагу на поведінку співробітників. Придивіться як ваші нові колеги спілкуються один з іншим та з начальством, одягаються, планують робочий день. Вточніть чи існує у компанії дрес-код.

5. Гідність. Відрекомендуйте себе як гідну людину. За жодних умов не підлеслюйтеся ні перед ким.

6. Служба і дружба. Навчіться вирізняти ділові і особисті питання. Пам'ятайте, що на роботі в офісі зібралися не друзі, а колеги.

7. Зваженість. Ніколи не спішіть з висновками. Доходьте них зважено. Пам'ятайте, що слідом за захопленням може настати розчарування від роботи.

8. Комунікабельність. Не будьте відлюдькуватим. Приєднуйтесь до колег під час обідньої перерви.

9. Професіоналізм. Висловлюйте свою точку зору. Це підвищуватиме в очах колег ваш професійний статус.

10. Мовчанка про минулі лаври. Не варто щоденно згадувати про свої успіхи і досягнення на попередніх місцях роботи.

11. Трудоголізму - ні. Не зображуйте із себе трудоголіка. Можливо вам з першого ж дня захочеться показати рівень своєї професійної підготовки. Якщо чогось ще не розумієте, не беріть на себе всю відповідальність за доручену справу.

12. Начальство. Підтримуйте зв'язок з вашим безпосереднім керівником.

13. Паніці - зась. Не панікуйте у випадку виникнення проблем чи дрібних конфліктів.

14. Визнання помилок. Якщо припустилася помилка, то не слід намагатися її приховати. Краще чесно зізнатися у цьому та запропонувати варіанти виправлення помилки.

15. Професійна форма. Не забувайте, що розумних, здібних і потрібних людей завжди буває чимало.

16. Табу. Новачкам категорично забороняється:

- запізнюватися та йти з роботи раніше встановленого часу;

- посилатися на незнання та звалювати провину на колег;

- відкладати виконання роботи на пізніше;

- висувати зарплатні вимоги;

- затівати спори та створювати конфліктні ситуації;

- висувати революційні "пропозиції".

6. КУЛЬТУРА ОДЯГУ І ЗОВНІШНЬОГО ВИГЛЯДУ УПРАВЛІНЦЯ

Вміння скромно, красиво, стосовно до місця і часу, одягатися -- одне із складових культури людини. Особливо це стосується управлінського працівника, який в силу специфіки своєї діяльності планує, організовує, координує і контролює діяльність людей, постійно спілкується з ними в процесі праці.

Психологічно мобілізуючий вплив одягу керівника полягає в тому, що коли він уважний до одягу, то й відповідальніше відноситься до виконання своїх обов'язків. У підлеглого або відвідувача вже тільки за одягом і зовнішнім виглядом створюється позитивна або негативна думка про ділові якості і особистість працівника.

Набір правил культури одягу і зовнішнього вигляду управлінського працівника зводиться до слідуючого:завжди стежити за чистотою і порядком в одязі;старатися, щоб одяг носив відбиток особистості і запам'ятовувався оточуючим;одягатися у міру сил добротно;ніколи на роботі не знімати піджак; слід пам'ятати, що темний костюм дешо приховує повноту, вертикальні смуги костюма видовжують постать, сорочка навипуск не підходить людям маленького зросту і таке інше;не слід носити на роботі нічого із яскравих кольорів, особливо червоного, зеленого і жовтого;для невідомої ситуації необхідно одягатися консервативно;носити краватки;перед початком ділової зустрічі необхідно переодягнутися, привести в порядок одяг і зачіску.

Значно більш строгими є вимоги, які стосуються керівників. Тут і мови немає про яскраві костюми, куртки та інші спортивні речі. Костюми в дрібну смужку, як і взагалі все яскраве, клітчатий і смугастий одяг, галстуки з дрібним малюнком, несвіжі сорочки керівнику носити на роботі настійно не рекомендується. Перевага віддається однотонному одягу.

Акуратність і поміркованість не тільки в одязі, а й у всьому зовнішньому вигляді (зачіска, поза, хода) повинні бути розпізнавальною рисою управлінського працівника. Так, безспірним є твердження про те, що його зачіска повинна відповідати середовищу.

Таким чином, нерозбірливість в одязі, намагання носити оригінальні речі, бажання виділитися зовнішнім виглядом і одягом не повинні бути притаманні керівникові. Культура одягу і зовнішнього вигляду його справедливо розцінюється науковими розробниками і практиками у всіх країнах світу як сильний мобілізуючий фактор у процесі праці. Він полягає в тому, що акуратний зовнішній вигляд керівника значною мірою дисциплінує як самого працівника, так і його підлеглих.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К.: Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л.: Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література:

7. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

8. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

9. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. для предпринимателя: Для студентов экон. спец. вузов. - К.: МП «Леся», 1995. - 368 с.: ил.

10. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст] : учебник: реком. М-вом образов. Российской Федерации для студ. ВУЗ, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" /А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 6-е изд., перераб. и доп.. - 2008.

МОДУЛЬ 3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ МЕНЕДЖМЕНТУ (24, 12* год.)

Змістовий модуль 12. Керівництво та лідерство (8, 4 год.)

Лекція 27. Особливості національних систем керівництва (2, -* год.)

План лекції

1. Західноєвропейський менеджмент

2. Керівництво в США

3. Японський досвід керування організаціями

КЛЮЧОВІ СЛОВА: американська модель, японський менеджмент

1. ЗАХІДНОЄВРОПЕЙСЬКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Західноєвропейські вчені і практики здійснили значний вклад у формування всіх чотирьох шкіл управління. Вони займалися розробкою принципів управління організацією.

Проблемами наукового управління виробництвом в Німеччині займався Вальтер Ратенау (1867-1922). Великий вклад у дослідження принципів організації здійснив німецький соціолог Макс Вебер, розробивши “ідеальний тип ” адміністративної організації, названої ним “бюрократія”. Бюрократична форма організації заснована на спеціалізації функцій, ієрархії і кар”єрі. В Англії, Голандії, Норвегії, Швеції та інших країнах Заходу широко розроблялося питання приваблення працівників до участі в управлінні.

Останнім часом велика увага приділяється колективній праці. Чітко окреслені управлінські групи, за кожною з яких закріплене коло питань. Так, німецька “модель Гарцбурга” передбачає перенесення відповідальності на нижчі рівні. Основна ідея “моделі Гарцбурга” - це передача права прийняття рішень найбільш компетентним працівникам, що підвищує якість рішень на всіх рівнях управління. Кожен працівник приймає управлінські рішення в рамках своїх обов'язків і компетенції. Прийняття ефективних рішень потребує від працівників постійного підвищення кваліфікації Західноєвропейські вчені здійснили помітний вплив на формування підходу до управління з позиції “соціальної людини ”. Цей підхід дозволив вивчати поведінку людей з точки зору впливу на них групової поведінки. Творцями соціологічного підходу до управління прийнято рахувати трьох вчених: німецький професор М.Вебер, французький вчений Е.Дюркгейм та італієць В. Парето.

Парето розглядав суспільство як соціальну систему з багатьма підсистемами. На його думку, соціальні системи підлягають зовнішному і внутрішньому впливу ссоціальних сил, тому вони прагнуть зберегти свою рівновагу. Парето називають основоположником підходу до організації і управління з допомогою “соціальних систем”.

Під керівництвом Ерхарда була проведена ефективна політика по скороченню безробіття, збільшенню кількості робочих місць та перепідготовці кадрів. Була створена спеціальна система соціального захисту населення, яку Ерхард назвав “політикою для мільйонів ”.

Концепція “соціального ринкового господарювання ” за Ерхардом включає в себе два основних положення:

Посилення державного регулювання у всіх сферах господарювання. Створення сильної “соціальної держави ”, яка б не тільки регулювала суспільні процеси, в тому числі і ринок, але і проводила б соціальну політику в інтересах підвищення добробуту населення.

Головним в шведській моделі соціалізму цей вчений рахував створення системи соціального захисту населення. З цією метою держава повинна здійснювати ряд заходів :

- Забезпечення високого прожиткового мінімуму для всіх членів суспільства;

- Створення умов для можливості заробити будь-якими способами, дозволеними законом;

- Захист громадянських і політичних прав і свобод;

- Захист від політичного переслідування;

- Забезпечення максимальної стабільності в суспільному житті.

- Більшість дослідників вважають, що теорія і практика управління західноєвропейських країн є слабшою, порівняно з менеджментом США чи Японії. Вони схильні це пояснювати деякими відмінностями в області освіти, організації виробництва і підбору кадрів.

2. КЕРІВНИЦТВО В США

Корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення організаційних структур управління почали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом організації самоврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробництва. Це позначилося на структурі управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запровадження так званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпорацій. Змінювалися не просто структури управління, а система управління корпораціями. Більшість великих компаній США перейшла до мультидивізіональних структур -- складних, горизонтально розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продуктами виробничі структурні підрозділи з автономним управлінням.

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників -- щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування -- реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад підприємець Генрі Форд (1863--1947). Основа цього -- особливість американського національного характеру -- «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Складовими стратегічного менеджменту є:

-- визначення корпоративної місії;

-- конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

-- формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

Американська модель -- це:

· отримання вищої освіти;

· незначний досвід практичної роботи;

· вища управлінська підготовка до початку кар'єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);

· ділова кар'єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл бізнесу після отримання ступеня МДА.

Менеджмент як діяльність зародився у США в останній чверті 19 ст. Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і провідне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають регіонально-національні моделі менеджменту.

1. Англо-американська модель корпоративного управління Ця модель застосовується в корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади та деяких інших країн. Характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і постійно зростаючою кількістю незалежних, тобто не пов'язаних з корпорацією акціонерів (“аутсайдери ”), а також чітко розробленими законодавчими засадами, які визначають права і обов'язки трьох ключових учасників (менеджерів, директорів, акціонерів) та порівняно простим механізмом взаємодії між корпорацією та акціонерами і між акціонерами як на щорічних загальних зборах, так і в проміжних між ними.

Акціонування - це звичайний спосіб нагромадження капіталу корпораціями Великобританії та США. Тому не дивно, що і США утворився най більший в світі ринок капіталу, а Лондонська біржа - третя у світі з капіталізації ринку після Нью-Йорка й Токіо.

2. Особливості планування в компаніях США

Американські фірми зазвичай використовують два види планування: довгострокове (стратегічне) і річне фінансове планування. Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групою фахівців при вищому керівництві фірми й концентрує увагу на розробленні довгострокових рішень, прийнятих фірмою на підставі економічного аналізу ринкової ситуації. Через складність цього процесу в ньому використовують такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями. Первинним об'єктом аналізу для стратегічного планування є стратегічний господарський центр, що поєднує кілька виробничих відділень фірми.

3. Специфіка управління персоналом у фірмах США

Добір кадрів. Американські фірми, які використовують традиційні принципи добору кадрів при прийнятті на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Загальними критеріями з добору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються.

Основні види додаткової оплати праці у США:

премії управлінському персоналу;

компенсаційні виплати при виході у відставку;

спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;

премії, що залежать від розмірів прибутку за незмінної величини базового окладу;

доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи;

оплата без погодинних ставок;

продаж працівникам акцій компанії.

Великі американські фірми, що перейшли на гнучку систему оплати праці, іноді використовують одночасно обидві системи: на рівні фірми або виробничого відділення - систему участі у прибутках; на рівні заводів, відділів - систему розподілу доходів.

3. ЯПОНСЬКИЙ ДОСВІД КЕРУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основними положеннями японської системи управління є такі:

- працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального зв'язку в організації;

- працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального зв'язку в організації;

- основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;

- при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

- всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;

- для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати планову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково - концепцію контракту), яка передбачає можливість входження у колектив та виходу з нього (принцип «контракту»);

- використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;

- менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;

- у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратися на розуміння того, що у японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

- керівник повинен максимально тривалий час протягом робочого дня перебувати на виробництві;

- службовці, які мають знання, є «ноу-хау» компанії;

- працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватися, відчувати, що до їхніх вимог та міркувань керівництво прислуховується.

Японський менеджмент передбачає оцінювання праці за можливостями працівника, а винагороду - однакову, оскільки кожен вкладає в працю все, на що здатен. Звідси - прагнення до “зрівнялівки”. Цей принцип пронизує кадровий менеджмент. “Зрівнялівка” - основа національного менталітету управління.

Центральне місце в японському менеджменті займає управління якістю. Ідея про необхідність створення руху з підвищення якості продукції належить американцю Демінгу. Але ця ідея отримала більше поширення не в Америці, а в Японії.

Японська система управління якістю практично не має недоліків. Це є результатом її простоти та продуманості. Ставка на випуск високоякісної продукції пояснюється, по-перше, національними рисами і традиціями японців, і по-друге, тим, що Японія майже не має сировинних ресурсів.

Японія побудувала свою модель менеджменту на колективних принципах і сьогодні має на своїх заводах найбільш цілеспрямованих і мотивованих працівників у світі.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К. : Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л.: Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К. : Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література:

1. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М., Менеджмент: теорія та практика. - Тернопіль, -1997. - 456с.

2. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

3. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. для предпринимателя: Для студентов экон. спец. вузов. - К.: МП «Леся», 1995. - 368 с.: ил.

4. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник: реком. М-вом образов. Российской Федерации для студ. ВУЗ, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" /А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 6-е изд., перераб. и доп.. - 2008.

Основна література до змістового модуля:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К.: Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л. : Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література до змістового модуля:

1. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М., Менеджмент: теорія та практика. - Тернопіль, -1997. - 456с.

2. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник для студентів спеціальностей 7.050201 “Менеджмент організацій”. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 600с.

3. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

4. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

5. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник.- К.: Академвидав, 2003. - 464с. (Альмаматер).

6. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. для предпринимателя: Для студентов экон. спец. вузов. - К.: МП «Леся», 1995. - 368 с.: ил.

7. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст] : учебник: реком. М-вом образов. Российской Федерации для студ. ВУЗ, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" /А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 6-е изд., перераб. и доп.. - 2008.

МОДУЛЬ 3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ МЕНЕДЖМЕНТУ (24, 12* год.)

Змістовий модуль 13. Ефективність менеджменту (4, 2 год.)

Лекція 28. Ефективність менеджменту (2, 2* год.)

План лекції

1. Видова класифікація ефективності організації: індивідуальна, групова, загально-організаційна.

2. Особливості оцінки різновидів ефективності.

3. Концепції визначення ефективності менеджменту в організації.

4. Підходи до оцінки ефективності менеджменту в організації.

5. Економічна, організаційна та соціальна ефективність менеджменту.

6. Системи показників економічної, організаційної та соціальної ефективності менеджменту, їх склад і методи визначення (на самостійну роботу: методи визначення показників економічної ефективності менеджменту).

7. Напрями підвищення ефективності управління організацією.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: ефект, ефективність, критерій ефективності.

1. ВИДОВА КЛАСИФІКАЦІЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ: ІНДИВІДУАЛЬНА, ГРУПОВА, ЗАГАЛЬНО-ОРГАНІЗАЦІЙНА

Управління, як і будь-який інший вид діяльності, вимагає конкретної оцінки, визначення його ефективності. Авторитетні дослідження, які були проведені західними фахівцями, давали розбіжні висновки стосовно впливу управлінського персоналу на ефективність організацій. Лише недавно провідні компанії визнали, що менеджери здатні зробити вирішальний внесок у досягнення організаціями успіху.

Цільова концепція відображає погляд на ефективність діяльності організації, що підкреслює центральну роль досягнення мети як критерію для оцінки ефективності. Численні управлінські методи ґрунтуються на цільовій концепції. Проте, незважаючи на свою привабливість та зовнішню простоту, застосування цільової концепції пов'язане із низкою проблем:

1) досягнення мети не завжди є легко вимірюваним;

2) організації здебільшого намагаються досягти декількох цілей, частина з яких суперечлива за змістом або гальмує виконання інших задач;

3) спірним є саме існування загального набору «офіційних» цілей для усіх членів організації.

Системна концепція організаційної ефективності передбачає визначення основних елементів в організації («входи -- процес -- виходи») і необхідність її адаптації до умов системи більш високого рівня, частиною якої вона є (зовнішнього середовища). Системна концепція пояснює, чому ресурси повинні використовуватись для діяльності, яка безпосередньо не пов'язана із досягненням мети організації.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на посиланні, що залежно від рівня управлінської відповідальності (робота окремих індивідів, груп виконавців та організації в цілому) існують три види ефективності -- індивідуальна, групова та організаційна. Необхідно враховувати, що організаційна ефективність перевищує сумарну індивідуальну, а також сумарну групову внаслідок синергічного ефекту, що виникає внаслідок скоординованої спільної діяльності. Відповідно до цього сутність управлінської діяльності полягає у координації дій індивідів (виконавців), груп (підрозділів) та організації в цілому шляхом виконання базових управлінських функцій: планування, організації, мотивації та контролю.

Часовий підхід до оцінки ефективності управління грунтується на системній концепції та додатковому факторі (параметрі часу) і дозволяє оцінити ефективність у коротко-, середньо- і довготерміновому плані. Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища.

З позиції часового підходу ефективність -- це оптимальне співвідношення (сполучення) виробництва, якості, результативності, гнучкості, задоволеності, конкурентоспроможності та розвитку організації.

2. ОСОБЛИВОСТІ ОЦІНКИ РІЗНОВИДІВ ЕФЕКТИВНОСТІ

Важливим завданням менеджменту є підвищення ефективності роботи підприємств, акціонерних товариств, концернів.

Підвищення ефективності виробництва вважається основною проблемою переходу народного господарства України до ринкової економіки. Це зумовлено тим, що воно означає найраціональніше використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, потрібних для випуску продукції, за умови, що від кожної гривни, вкладеної у виробництво, буде отримано максимальну віддачу.

Ефективність у широкому значенні цього слова означає співвідношення між результатом (ефектом) та витратами.

Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів.

Ефективність виробництва - об'єктивна економічна категорія, що характеризує ступінь досягнення загальних і окремих результатів від оптимального використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових). Головною метою розробки бізнес-плану і стратегії підприємства є забезпечення ефективного і прибуткового виробництва. Важливе значення при цьому має вибір оптимальних економічних рішень, які торкалися б усіх аспектів господарської діяльності підприємства.

Економічна ефективність від впровадження певних організаційно-технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід забезпечувати порівняність варіантів щодо поточних витрат та капітальних вкладень, враховуючи чинник часу.

Для практичного використання цієї економічної категорії під час планування та обліку необхідно розглядати її у різних аспектах, відповідно до сфери застосування, рівня матеріального виробництва обґєкта визначення та методів розрахунку.

За сферою застосування розрізняють загальну, локальну і часткову ефективність. Загальна характеризує ефективність виробництва на підприємстві в цілому; локальна - окремі стадії виробництва, розподілу, обміну та споживання; часткова - ефективність використання в процесі виробництва певних ресурсів (предметів і засобів праці, капітальних вкладень, робочої сили тощо).

За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська та госпрозрахункова. Народногосподарську ефективність визначають, виходячи з інтересів, мети і завдань народного господарства; госпрозрахункова ефективність відображає результати діяльності та витрати окремого підприємства (об'єднання).

Надзвичайно важливо знаходити такі методи управління економікою, в масштабах від держави до окремих підприємств, які б забезпечували збіг інтересів народного господарства в цілому і окремих його ланок.

Відповідно до обґєктів визначення ефективність ділять на:

· ефективність діючого виробництва на всіх його рівнях;

· ефективність капітальних вкладень, які використовуються для будівництва, реконструкції, технічного переозброєння підприємства з метою випуску нової продукції, збільшення обсягів виробництва;

· ефективність розвитку науки і техніки;

· ефективність зовнішньоекономічних зв'язків;

· ефективність охорони навколишнього середовища.

За призначенням і методами розрахунку розрізняють абсолютну та порівняльну ефективність.

Абсолютна економічна ефективність визначається по підприємству в цілому та характеризує загальний ефект (віддачу) від використання ресурсів і витрат.

Порівняльна економічна ефективність характеризує економічні переваги одного варіанта над іншими щодо раціонального використання ресурсів і витрат.

3. КОНЦЕПЦІЇ ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

На будь-якому рівні організації менеджери намагаються досягати високих результатів. Однак загальна згода щодо змісту категорії “ефективність” відсутня. Відмінності у визначенні управлінської ефективності відбивають прихильність різних авторів до однієї з наступних концепцій та підходів до оцінки організаційної ефективності .

У практичній діяльності доцільно використовувати будь-яку з наведених нижче концепцій в залежності від ситуації.

Цільова концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей.

Системна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Організація з точки зору теорії систем - це сукупність елементів, що взаємодіють між собою взаємозалежним чином. В спрощеній формі організація отримує ресурси (входи) з системи більш високого рівня (зовнішнього середовища), трансформує ці ресурси і повертає їх у зміненій формі (товари та послуги).

Концепція ефективності управління на основі досягнення "балансу інтересів" - це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп, які взаємодіють в організації та з організацією, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.

4. ПІДХОДИ ДО ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

У менеджменті термін "ефективність" -- один з найчастіше вживаних і застосовується в тих випадках, коли йдеться про конкретне оцінювання. Застосування критерію ефективності до управлінських рішень тісно пов'язане з виживанням організації.

Критерій ефективності -- це наближене вираження критерію раціональності у прийнятті рішення. Тому коли вимірюють чи оцінюють ефективність, потрібно знати, які або чиї цінності максимізуються. Визначивши їх, потрібно встановити, як виміряти ступінь досягнення цих цінностей. Наступне завдання -- поєднання ступеня досягнення цінностей з конкретною практичною діяльністю, тобто прогноз того, які результати будуть досягнуті, якщо обрати саме цей варіант управління. А в кінцевому підсумку необхідно зіставити ці результати з витратами вибору.

Ефективність і продуктивність -- це дві концепції, на яких базується кожна стратегія.

Продуктивність відображає зростання й пов'язує результати (обсяг виробництва, прибуток) із затратами (праця, вкладені активи). Вона визначається як внутрішній показник, який легко виміряти й за необхідності поліпшити.

Ефективність пов'язана із задоволенням потреб споживачів і є зовнішнім показником, який важко виміряти. Продуктивність пов'язана із затратами, ефективність -- з виявленням можливостей створення ринків. Пітер Друкер так передає їхню сутність і відмінності: "Продуктивність дає змогу виконати все необхідне, а ефективність -- знайти це необхідне".

5. ЕКОНОМІЧНА, ОРГАНІЗАЦІЙНА ТА СОЦІАЛЬНА ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організаційна ефективність (лат. effectivus -- виконання, дія) (ефективність організації) -- здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.
Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені й прогрес можна точно зафіксувати і виміряти.

Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:
якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;