По-третє, цілі становлять основу критеріїв для виявлення проблем, прийняття рішень, контролю й оцінювання результатів діяльності, спрямованої на їхню реалізацію, а також матеріального і морального заохочення працівників організації, які при цьому відзначилися.

По-четверте, цілі, особливо значні, незалежно від того, реальні вони чи ілюзорні, згуртовують навколо себе ентузіастів, спонукають їх добровільно брати на себе нелегкі обов'язки і докладати всіх можливих зусиль для їхнього виконання.

По-п'яте, офіційно проголошені цілі служать виправданням в очах громадськості необхідності й законності існування організації, особливо, якщо її діяльність спричиняє негативні наслідки, наприклад забруднення навколишнього середовища.

Реально існуюча система цілей організації передбачає відповідну їх класифікацію. Існує багато різних класифікацій цілей організації.

Насамперед, зупинимось на рівневій класифікації цілей:

А) загальні цілі - розробляються для організацій в цілому, формуються, як правило, в спільному діалозі вищого керівництва організації, керівників підрозділів, консультантів з питань управління, а також представників трудового колективу і профспілкової організації:

генеральна ціль - місія;

загально організаційні цілі, які розкривають і конкретизують зміст місії (вони можуть бути орієнтовані на досягнення фінансової стійкості, забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання тих чи інших ринків, розробку нових напрямків діяльності, нових видів діяльності фірми);

Б) специфічні цілі - розробляються в рамках загальних цілей і орієнтирів за основними видами і напрямами діяльності в кожному виробничому підрозділі організації і можуть виражатися в кількісних і якісних показниках:

оперативні цілі - ставляться перед підрозділами;

операційні цілі - ставляться перед окремими працівниками.

Розглянемо названі цілі більш детально.

Загальні цілі визначають концепцію розвитку фірми за основними напрямами і розробляються на тривалу перспективу. До складу загальних цілей входить генеральна мета або місія і кілька загально організаційних цілей, які розкривають і конкретизують її зміст.

Сьогодні як місія найчастіше розглядається задоволення тих чи інших суспільних потреб. Закони ринкової економіки вимагають обнародування місії організації.

Місія не залежить від нинішнього стану організації, форм і методів її роботи, оскільки в цілому вона виражає погляд в майбутнє. У місії не прийнято показувати в якості головної мети - одержання прибутку, не дивлячись на те, що прибуткова робота є найважливішим фактором життєдіяльності організації.

При системному підході використовується така класифікація цілей:

1. За ступенем важливості для організації цілі можуть бути стратегічними і тактичними. Стратегічні орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють життя й імідж організації, наприклад досягнення першості в своїй сфері діяльності, вихід на міжнародні ринки, докорінне оновлення виробничої бази тощо. Тактичні цілі є проміжними відносно стратегічних і відображують окремі етапи досягнення їх, наприклад проведення модернізації чи капітального ремонту.

2. За часовою ознакою з погляду їх реалізації цілі поділяють на довгострокові (більше 5 років), середньострокові (1--5 років) і короткострокові (до одного року).

3. За змістом (в іншій класифікації - за об'єктом спрямованості) цілі поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні тощо.

4. За формою вираження можна говорити про цілі, які виражені у кількісних і якісних показниках.

Окрім того існують і інші класифікації цілей. Наприклад:

- за рівнем абстракції (глобальна, місія, задачі);

- за ступенем відкритості (офіційно проголошені, неофіційні), тощо.

2. ТРАДИЦІЙНИЙ ПРОЦЕС ПОСТАНОВКИ ЦІЛЕЙ

Різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки велика, що без комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду, форми власності.

Процес визначення (постановки) цілей охоплює три фази:

- знаходження цілі: чого я хочу?

- ситуаційний аналіз: що я можу?

- формулювання цілей: до чого я конкретно приступаю?

Процес постановки цілей залежно від особливостей організації може відбуватися як централізовано, так і децентралізовано. У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху вниз -- як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; знизу вгору -- як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації.

Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі -- короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі -- чергова короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі, як правило, перебувають у свідомо наперед визначеній взаємозалежності.

По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загальноорганізаційну мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, у свою чергу, теж може бути конкретизована.

Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про відносну важливість їх. Воно є система цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т,д.

Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових узгоджень "цілі -- засоби", досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі.

По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо охоплення й часу існування, чим цілі нижчого рівня. У той же час на послідовність реалізації їх ця обставина не впливає. У цьому випадку зображати їх структуру у вигляді дерева не можна.

Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію місії організації; за можливістю досягнення їх в зазначений термін в умовах обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в процесі реалізації; за числом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати, або, навпаки, -- несприятливих наслідків, що виникають.

3. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ

Управління за цілями -- це філософія менеджменту, орієнтована на результати, котра передбачає розробку системи вимірів та реалістичних часових параметрів.

Використання механізму управління за цілями як методу підвищення ефективності організації дає змогу об'єднати планування й контроль; розширити залученість керівників усіх рівнів до процесу розробки цілей; стимулювати процеси зворотного зв'язку тощо. Іншою важливою перевагою цієї концепції є поєднання завдань, що стоять перед кожним менеджером, із загальними цілями організації. Управління за цілями передбачає, що керівництво організацією є не привілеєм однієї людини, а функцією менеджменту організації. У такому разі головною проблемою найвищого керівництва (керівника) є формування найбільш адекватної завданням його фірми команди професіоналів. Оскільки складовою частиною управління за цілями є широка участь у ньому підлеглих, вищі менеджери повинні визнавати й підтримувати співробітництво з ними та їхню участь у розробці рішень.

Процес управління за цілями можна представити у вигляді чотирьох етапів.

1. Визначається коло повноважень і обов'язків усіх керівників підприємства.

2. Розробляються цілі менеджменту в рамках встановлених обов'язків.

3. Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

1. Здійснюються контроль, вимірювання, оцінювання роботи й здобутих кожним керівником результатів.

Досвід також показує, що при управлінні за цілями (результатами) увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Тому дуже важливо дотримуватися логічної послідовності розробки цілей (рис. 1):

Рис 1. Послідовність розробки і реалізації цілей

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К. : Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л. : Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література:

1. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник для студентів спеціальностей 7.050201 “Менеджмент організацій”. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 600с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

3. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

МОДУЛЬ 2. ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ (18, 10* год.)

Змістовий модуль 6. Планування як загальна функція менеджменту (4, 2 год.)

Лекція 14. Планування як загальна функція менеджменту (2, 2* год.)

План лекції

1. Сутність і зміст планування як функції менеджменту

2. Основні елементи системи планування

3. Процес стратегічного планування

4. Зміст окремих етапів стратегічного планування. Базові стратегії

5. Тактика, політика, процедури, правила

КЛЮЧОВІ СЛОВА: планування,стратегічне планування, стратегія, тактика, політика, процедури, правила

1. СУТНІСТЬ І ЗМІСТ ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Однією з основних функцій менеджменту є планування. Адже будь-яка діяльність - чи то окремої людини, чи то групи людей, чи то індивідуальна, чи то спільна - повинна плануватися. Жодне підприємство не виживе в сучасному світі без реалізації його менеджментом функції планування. Адже сьогодні перед підприємствами (організаціями), відкривається безліч можливостей, скористатися якими, оминувши ризик, просто неможливо. Саме зведення до мінімуму ризику завдяки використанню наявних можливостей є, на думку Г. Кунца та С. О'Доннела, завданням планування.

Планування є загальною функцією менеджменту. З нього починається управління. Однак, це не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. У загальному розумінні планування - це постановка цілей і розробка шляхів їхнього досягнення.

Функція планування полягає у визначенні комплексу певних орієнтирів, бажаних рубежів, яких прагне досягти організація (місії та цілей організації, цілей її структурних підрозділів та окремих працівників) та в розробці змісту й послідовності дій для досягнення сформульованої мети, відображеної в планах.

Методами організаційного планування виступають графіки виконання роботи, послідовний опис операцій, сітьове планування й упрпавління, робочий календар.

2. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ

Основними елементами системи планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування.

Піраміда планування (при умові включення функції цілепокладання до складу функції планування) має такий вигляд:

Ш місія (генеральна ціль) організації;

Ш принципи роботи організації, що визначають її культуру;

Ш поставлені цілі і задачі довгострокового напрямку роботи;

Ш плановані параметри ефективності;

Ш стратегія - способи досягнення заданих параметрів;

Ш тактика - засоби реалізації стратегії.

Отже, планування слід розпочинати з визначення місії організації.

Функція планування повинна ґрунтуватися на базових принципах, яких слід обов'язково дотримуватися, інакше ефекту планування не буде досягнуто:

1. Принцип повноти. Планування повинне охоплювати всі галузі діяльності підприємства, а також усі етапи, дії та операції як господарських процесів, так і процесів управління. Якщо при плануванні дещо випаде зі сфери уваги менеджера, тоді неминуче виникнення у цій ланці “вузького місця” , тобто зривів, неузгодженості.

2. Принцип точності. При плануванні потрібно досягти максимально високої точності економічних параметрів, кількісних та якісних характеристик дій. В окремих випадках можливі відхилення параметрів, якщо це не зашкодить загальному ходу господарювання.

3. Принцип економічності. Витрати на планування мають бути меншими за ефект, що очікується від запланованих показників, дій, процесів. Дійсно, якщо, наприклад, витрати на складання плану роздрібного товарообігу в сумі 1 млн. грн.. становитимуть 20 відсотків цієї суми, то організація не матиме коштів на здійснення даного процесу товарообігу.

4. Принцип безперервності. Планування досягне визначеної мети тоді, коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно як у часі, так і просторі. Цей принцип тісно пов'язаний з принципом гнучкості : якщо плани виявляться не досить обґрунтованими, то їх потрібно переглядати, оскільки догматизація їх призведе до руху в хибному напрямі.

5. Принцип масовості. Обґрунтовані плани можуть бути розроблені тільки при залучені до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани. Залучення майбутніх виконавців до процесу розробки планів стимулює усвідомлене виконання цих планів, активізує ініціативу виконавців, дає можливість врахувати обставини, котрі, можливо, невідомі менеджеру.

6. Принцип економічності. Витрати на планування мають бути виваженими. Планування не повинно бути самоціллю.

7. Принцип участі виконавців у розробленні планів. До розроблення планів слід залучати не лише працівників, які відповідають за планування, а й співробітників інших функціональних відділів менеджменту організації та майбутніх виконавців планів.

Плани необхідні для того, щоб:

Ш забезпечити погодженість дій персоналу в процесі досягнення загальної цілі;

Ш позбутися негативного ефекту невизначеності;

Ш сконцентруватись на основних задачах;

Ш забезпечити економічне функціонування організації;

Ш встановлювати нормативи для контроля діяльності організації.

Після визначення планованих параметрів ефективності можна приступати до розробки стратегії - способу досягнення заданих параметрів і тактики - засобів реалізації стратегії. Взагалі, прийнято вважати, що планування відбувається на декількох рівнях:

стратегічні плани;

тактичні плани;

оперативні плани;

дослідження, розробки, виробництво, маркетинг, керівництво.

Планування в менеджменті має наступні завдання:

- внесення моменту свідомої організації виробничо-господарської діяльності;

- спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку організації;

- виступання плану критерієм контролю фактичних параметрів;

- організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.

Отже, планування - це вид свідомої управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення, тобто - це вираження бажаного перспективного стану організації комплексом кількісних і якісних параметрів або вербально й конкретизація цілей управління в системі показників соціально-господарської діяльності підприємства та розроблення стратегії і тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Планування як діяльність включає в себе визначення:

- кінцевої і проміжної мети;

- завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

- засобів та способів вирішення завдань;

- необхідних для виконання завдань ресурсів, їх джерел і способів оптимального розподілу в часі, між галузями діяльності організації та між виконавцями.

Основними елементами планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування.

3. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

Процес стратегічного планування складаєтьс із трьох фаз:

Фаза А - формулювання стратегії.

Фаза В - надання стратегії конкретної форми.

Фаза С - оцінка і контроль.

Фаза А. Формулювання стратегії. У цій фазі виділяють такі кроки:

перший крок - вивчення мети економічної діяльності підприємства;

другий крок - вивченн факторів оточення ( зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають у зовнішньому середовищі;

третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).

Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки.

Четвертий крок - формування стратегії.

Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі і сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов'язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.

Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.

Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватись в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Опертивний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.

Фаза С. Оцінка і контроль.

Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнють із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотнім зв'язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

4. ЗМІСТ ОКРЕМИХ ЕТАПІВ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ. БАЗОВІ СТРАТЕГІЇ

Процес стратегічного планування здійснюється в декілька етапів:

І - ІІ етапи: визначення місії та цілей діяльності організації.

Це перші й найбільш відповідальні рішення, які приймає менеджер. Місія та загальноорганізаційні цілі діяльності організації служать орієнтиром для всіх інших етапів планування. Зміст цих етапів було розглянуто на попередній лекції. Ще раз наголосимо, що цілі мають задовольняти такі основні вимоги: досяжність, конкретність, орієнтація у часі.

ІІІ етап: оцінка сильних і слабких сторін (позицій) організації. На цьому етапі процесу планування визначаються плюси і мінуси діяльності організації.

ІV етап: оцінка та аналіз зовнішнього середовища полягають у з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситуацій, здатних якісно змінити минулі тенденції.

За допомогою аналізу зовнішнього середовища організації її керівники повинні вивчати й оцінювати зміни, які можуть сприяти або перешкоджати досягненню цілей організації.

V етап - формування і аналіз стратегічних альтернатив (формування варіантів стратегій).

Стратегія - це всебічний комплексний план, призначений для реалізації місії та досягнення цілей. Іншими словами, стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Разом з цим стратегію розглядають як:

Ш спосіб для впровадження нововведень;

Ш систему всеохоплюючого контролю, що пов'язана з формуванням та розподілом ресурсів;

Ш форму стратегічного управління для зміцнення організацій, кваліфікаційного потенціалу кадрів;

Ш форму вирішення конфліктних ситуацій між групами інтересів як всередині бізнесу, так і за його межами;

Ш системну методологію дослідження майбутнього (за Б. Тейлором).

VІ етап - вибір стратегії є найважливішим етапом стратегічного планування. Передбачається порівнювання перспектив фірми у тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видами діяльності.

VІІ етап - реалізація стратегії.

Планування реалізації стратегії здійснюється з використанням адміністративних важелів (тактики, процедур, правил, політики) та економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи показників).

VІІІ етап - оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям. Процес оцінки стратегії організації - це механізм зворотного зв'язку для коригування стратегії.

Часто під час реалізації стратегічного плану виникають перешкоди, що зумовлені або недосконалим оцінюванням менеджерами зовнішнього оточення, або завищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес реалізації стратегії необхідно постійно аналізувати, що забезпечуватиме зворотний зв'язок для коригування стратегії та служитиме засобом запобігання помилкам під час розроблення нової.

5. ТАКТИКА, ПОЛІТИКА, ПРОЦЕДУРИ, ПРАВИЛА

Стратегії реалізують з використанням таких адміністративних важелів:

1. Тактика - це короткострокові плани, які конкретизують стратегію.

2. Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей, положення, у відповідності з яким встановлюються параметри прийняття другорядних рішень, які часто повторюються. Політика дає загальні вказівки по здійсненню діяльності, а фактично є найбільш типовим і простим видом так званих “стабільних планів” (директив, направлених на збільшення загальної загальної ефективності на основі дотримання найпростіших принципів організації), розрахованих на управління щоденними процесами в організації. Окрім політики, до них відносять процедури і правила.

3. Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації.

4. Правила - вказують на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Вони розраховані на конкретне, обмежене питання і часто носять рекомендаційний характер.

Застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К. : Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л. : Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К. : Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література:

1. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник для студентів спеціальностей 7.050201 “Менеджмент організацій”. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 600с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

3. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

4. Акофф Р. Планирование в больших зкономических системах. Пер. с англ. -- М.: Советское радио, 1972.

5. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст] : учебник: реком. М-вом образов. Российской Федерации для студ. ВУЗ, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" /А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 6-е изд., перераб. и доп.. - 2008.

Основна література до змістового модуля:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К.: Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л.: Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К. : Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література до змістового модуля:

1. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник для студентів спеціальностей 7.050201 “Менеджмент організацій”. - Житомир: ЖІТІ, 1998. - 600с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

3. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

4. Акофф Р. Планирование в больших зкономических системах. Пер. с англ. -- М.: Советское радио, 1972.

5. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст] : учебник: реком. М-вом образов. Российской Федерации для студ. ВУЗ, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" /А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 6-е изд., перераб. и доп.. - 2008.

МОДУЛЬ 2. ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ (18, 10* год.)

Змістовий модуль 7. Організування як загальна функція менеджменту (4, 2 год.)

Лекція 15. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту (2, 2* год.)

План лекції

1. Сутність функції організування та її місце в системі управління. Поняття та складові організаційної діяльності.

2. Повноваження, обов'язки, відповідальність. Процес делегування повноважень і відповідальності. Типи повноважень: лінійні, функціональні.

3. Вертикальна та горизонтальна структуризація управління. Скалярний процес.

4. Вертикальна координація: прямий контроль, стандартизація.

5. Департаменталізація.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: організовування, організаційна структура управління підприємством, повноваження, обов'язки, відповідальність, департаменталізація

1. СУТНІСТЬ ФУНКЦІЇ ОРГАНІЗУВАННЯ ТА ЇЇ МІСЦЕ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ. ПОНЯТТЯ ТА СКЛАДОВІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того, наскільки професійно виконується функція менеджменту «організування».

Організування -- вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Організаційна структура -- упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Вона характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Від її ефективності залежить успішне функціонування організації.

На ефективність організаційної структури впливають: існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи, що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках; філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.

Організаційна структура управління підприємством - сукупність відділів та служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою та реалізацією управлінських рішень, або склад ланок і рівнів управління підприємства, їх взаємозв'язок та співпідлеглість.

2. ПОВНОВАЖЕННЯ, ОБОВ'ЯЗКИ, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ. ПРОЦЕС ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ І ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ. ТИПИ ПОВНОВАЖЕНЬ: ЛІНІЙНІ, ФУНКЦІОНАЛЬНІ

Процес передачі обовґязків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву де легування (уповноваження).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обовґязків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.

Але делегування обовґязків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності). Надання працівникові повноважень необхідно для якісного й ініціативного виконання обовґязків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обовґязків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику само тійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких повґязано зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної до віри.

Типи повноважень

Лінійні повноваження -- це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника підлеглому і далі іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом; у результаті створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд.

Ланцюг команд, створений шляхом делегування повноважень, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших.

Адміністративний апарат виконує багато функцій у сучасних організаціях. Консультативний апарат. Якщо в лінійного керівництва виникає проблема, розв'язання якої потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних спеціалістів на тимчасовій або постійній основі і таким чином сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих спеціалістів належить консультування лінійного керівництва в їх галузі знань.

Обслуговуючий апарат. У будь-якій з галузей, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть поширюватися на виконання певних послуг.

Особистий апарат -- це різновид обслуговуючого апарату, що формується за умови, якщо керівник наймає секретаря або помічника. До складу обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник.

Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратові кожного типу. Розрізняють такі основні види штабних повноважень:

-- рекомендаційні

-- обов'язкові

-- паралельні

-- функціональні

-- лінійні повноваження усередині апарату.

3. ВЕРТИКАЛЬНА ТА ГОРИЗОНТАЛЬНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ. СКАЛЯРНИЙ ПРОЦЕС

Формою здійснення в організації функцій і ефективним механізмом саморегулювання та координації діяльності працівників є організаційна структура.

У широкому розумінні поняття "структура" означає міцний, відносно стійкий зв'язок і взаємодію складових частин (елементів) цілого (явища, процесу, соціальної системи). Це поняття визначається по-різному, залежно від того, в якій саме галузі знань (філософії, математиці, кібернетиці, соціології, економіці) воно використовується.

Структура управління організації або організаційна структура управління -- це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів системи, що визначає поділ праці і службові зв'язки між структурними підрозділами і працівниками апарату управління щодо підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами (працівниками) і регламентує потоки інформації в системі управління.

Структуру управління по горизонталі складають окремі ланки, а по вертикалі -- ступені. Ланки управління являють собою організаційно відокремлені структурні підрозділи (відділи,служби, групи). Кожна ланка в ієрархії управління виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при розробці, прийнятті і реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі та по вертикалі. Ступінь (рівень) управління -- це сукупність управлінських ланок відповідного ієрархічного рівня управління з визначеною послідовністю їх підлеглості знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, диспетчерську службу, комерційну службу тощо).

Аналіз організаційних схем управління свідчить, що управлінські зв'язки і відносини можуть набувати вертикального або горизонтального характеру. В основі вертикальних управлінських відносин лежать відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки донизу) або функціональні відносини між спеціалістами вищого і нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки.

Горизонтальні зв'язки можуть розглядатися як службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому випадку кожний структурний підрозділ (працівник) підтримує зв'язки з іншими підрозділами, але розпорядження одержує лише зверху.

Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оськільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

4. ВЕРТИКАЛЬНА КООРДИНАЦІЯ: ПРЯМИЙ КОНТРОЛЬ, СТАНДАРТИЗАЦІЯ

Координація як функція менеджменту здійснюється заради досягнення певної мети і являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різних сторін об'єкта (технічної, виробничої, фінансової та ін.) при оптимальних для даних умов трудових, грошових і матеріальних затратах. Таким чином, координація виконує інтегративну функцію, що забезпечує необхідну ефективність всієї організаційної діяльності управлінського персоналу. Можна погодитись з американськими спеціалістами в галузі менеджменту, що координація -- це мозок тіла менеджменту, вона є сферою мистецтва менеджменту, де унція попередження варта фунта ліків. Принципами координації є: раціональність, надійність, чіткість, оперативність.

За способом здійснення координація має вертикальний або горизонтальний характер. Вертикальна координація діяльності колективу (субординація, погодження функцій) діє зверху донизу по каналах прямого зв'язку. її завдання -- організація ефективного зв'язку і збалансування роботи структурних підрозділів та їх працівників, що перебувають на різних ієрархічних рівнях.

Основою вертикальної координації є ланцюг інстанцій, шо грунтується на розподілі владних повноважень, коли виший керівник спрямовує роботу на нижчих, а ті, в свою чергу, -- своїх підлеглих і т.д.

Достатній рівень координації забезпечується за умов делегування повноважень -- передачі частини прав і обов'язків керівників їх підлеглим з таким розрахунком, щоб вони одержували максимальну автономію при збереженні відповідальності керівника за стан справ на дорученій ділянці роботи. Але, щоб досягти успішного делегування, потрібно обов'язково досягти балансу відповідальності, влади і підзвітності. Часом делегування виявляється малопродуктивним і вина за це, як правило, лежить на менеджерах, які наділяють підлеглих відповідальністю без достатніх прав, або правами -- без підзвітності.

5. ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ

Департаменталізація - це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації:

- функціональну департаменталізацію - за основними функціями управління в організації;

- продуктову департаменталізацію - за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;

- територіальну департаменталізацію - за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

- департаменталізація, орієнтована на споживача - за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К. : Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л. : Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.О. Основы менеджмента. - М.: Дело. - 1992. - 702 с.

2. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: навчальний посібник. - К.: ТОВ “УВПК “Екс Об””. - 392 с.

МОДУЛЬ 2. ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ (18, 10* год.)

Змістовий модуль 7. Організування як загальна функція менеджменту (4, 2 год.)

Лекція 16. Структури організації та їх взаємодія (2, -* год.)

План лекції

1. Розмаїтість структур організації

2. Взаємодія структур організації

3. Організаційна структура управління, її сутність і елементи

КЛЮЧОВІ СЛОВА: структури організації, організаційна структура управління

1. РОЗМАЇТІСТЬ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ

Структура організації визначає, яким чином повинні бути розподілені завдання, якою повинна бути субординація, як організована координація, які моделі взаємодії.

Остаточне рішення про вибір структур організації приймається на вищому рівні її менеджменту за допомогою керівників середньої та нижчої ланок. Завдання менеджерів полягає у виборі такої структури, яка найкращим чином відповідала б завданням і цілям організації, дозволяла їй ефективно взаємодіяти з навколишнім середовищем, раціонально розподіляти і направляти зусилля співробітників.

Структури організацій відрізняються один від одного:

-складністю, тобто ступенем поділу діяльності на різні функції;

-формалізацією, тобто ступенем заздалегідь встановлених правил і процедур;

-співвідношенням централізації і децентралізації (кількістю рівнів, на яких приймаються рішення).

Є два типи організаційних структур - формальні і неформальні.

Формальна структура - це структура організації, встановлена ??системою менеджменту. Наприклад, це об'єднання людей в групи, відділи, цехи, встановлення між ними робочих зв'язків та формальних ліній зв'язків та спілкування.

Неформальна структура - це структура, яка виникає в організації незалежно від менеджменту. Наприклад, це група людей з різних підрозділів організації, які є друзями.

Формальні і неформальні структури співіснують в будь-якій організації, як правило, не є схожими. Тому що формальні створюються штучно менеджерами, а неформальні є природними об'єднання членів організації, створювані ними за інтересами, не завжди збігаються з цілями формальної організації.

2. ВЗАЄМОДІЯ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ

Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення - політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.

Цілі організації - це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом.

Завдання організації - це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки.

Структури організації - це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Технології - це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію.

Люди організації - це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації.

3. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ, ЇЇ СУТНІСТЬ І ЕЛЕМЕНТИ

Дії керівника стосовно підлеглих багато в чому залежать від організаційної структури управління. Керівник може вибирати і змінювати її, виявляючи свої індивідуальні психологічні властивості, дотримуючись певних правил і закономірностей, відпрацьованих теорією і практикою управління.

Організаційна структура управління -- розгалужена система різноманітних ланок (підрозділів, рівнів тощо), між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної праці.

Організаційна структура управління пов'язана із загальними завданнями організації, функціонування системи, спрямованими на досягнення поставлених цілей, її необхідно розглядати з урахуванням конкретних завдань розвитку економіки та господарського механізму.

Дослідження, пов'язані з розробленням методологічних питань формування організаційних структур управління, охоплюють два підходи їх побудови: функціональний та системно-цільовий.

Функціональний підхід побудови організаційних структур управління. В основу покладено необхідність відображення структурою управління сукупності функцій організації. Це передбачає поділ єдиного організаційного процесу на елементи, закріплення їх за виконавцем, аналіз технології виробництва та управління. При цьому структура управління зумовлена структурою зв'язків та відносин між елементами, яка, у свою чергу, зорієнтована на структуру процесу прийняття та реалізації рішень, тобто на технологію управління.

Залежність між структурою та функціями управління не є однозначною. Існує думка, згідно з якою організаційну структуру потрібно сприймати тільки як усталену сукупність органів управління з притаманними їм функціями за кожним різновидом діяльності.

Системно-цільовий підхід побудови організаційної структури управління. Згідно з ним структура управління має відповідати цілям системи, відповідно охоплювати технологічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які підлягають безпосередньому аналізу та проектуванню. Завдяки цьому формуються соціальні та соціально-психологічні зв'язки, зумовлені рівнем кваліфікації і здібностей працівників, їхнім ставленням до праці, стилем керівництва (вони побічно впливають через добір, розстановку, перепідготовку кадрів, налагодження раціональної системи стимулювання працівників, формування психологічного клімату).

Залежно від норми управління (кількість працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівника) розрізняють два типи організацій (див. рис. 1):



Рис. 1. Висока і плоска структури організації

1. Висока (вертикальна) структура організації. Має обмежену норму управління та багато рівнів ієрархії.

2.Плоска (горизонтальна) структура організації. У ній висока норма управління та невелика кількість рівнів ієрархії

З огляду на домінуючі ознаки організації та її внутрішнього життя розрізняють патерналістський, бюрократичний, автократичний, авторитарний, демократичний, новаторський типи організацій (табл. 1).

Типи організацій

Тип організації	Роль керівника	Основа (джерело) влади	Спосіб впливу	Другорядні цілі
Патерналістський	Підтримка, захист, непомітне маніпулювання	Індивідуальніякості керівника	Умовна любов, емоційна відданість	Підкорення, прийняття в колектив, ототожнювання себе з організацією
Бюрократичний	Обстоювання інтересів організації	Узаконена влада, апелювання до традицій	Політичні ігри, запропоновані процедури і правила	Надійність, безпека, стабільність
Автократичний	Самовпевнене пригнічення оточення	Загроза покарання	Страх, умовні примхи, фізичний вплив	Виживання організації, влада небагатьох
Авторитарний	Виконавчий директор	Експертні знання	Заохочення, санкції,взаємопідтримування, управління за результатами	Добробут, зростання, взаємозалежність, престиж
Демократичний	Генерація ідей, аналіз, реалізація ідей	Начальник -- надійне джерело, раціональна віра	Опитування, спільний аналіз проблем і можливостей їх розв'язання	Зростання, задоволення соціальних потреб, взаємозалежність
Новаторський	Натхненник,організатор	Експертні знання, раціональні угоди	Спільне вироблення лінії поведінки та образу дій	Зростання, досягнення, автономність, творчість

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К.: Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л.: Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література:

1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. - К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ - 2000”, 2003. - 336 с.

3. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

4. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: навчальний посібник. - К.: ТОВ “УВПК “Екс Об””. - 392 с.

Основна література до змістового модуля:

1. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту : підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 2-е вид., випр., допов. - К. : Академвидав, 2007. - 464 с.

2. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту : навч. посіб. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - 3-е вид., допов. і перероб. - Л.: Нац. ун-т «Львів, політехніка» (Інфор.-видав. центр «ІНТЕЛЕКТ+» Ін-ту післядипломної освіти) ; «Інтелект-захід», 2007. -384 с.

3. Менеджмент: теорія і практика : навч. посіб. / А.А. Мазаракі, Г.Є. Мошек, Л.А. Гомба та ін. -К.: Атіка, 2007. - 564 с.

Додаткова література до змістового модуля:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.О. Основы менеджмента. - М.: Дело. - 1992. - 702 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

3. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. - К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ - 2000”, 2003. - 336 с.

4. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с. (Альма-матер).

5. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: навчальний посібник. - К.: ТОВ “УВПК “Екс Об””. - 392 с.

МОДУЛЬ 2. ЗАГАЛЬНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ (18, 10* год.)

Змістовий модуль 8. Мотивування як загальна функція менеджменту (6, 2 год.)

Лекція 17. Значення людського фактора в управлінні організацією (2, -* год.)

План лекції

1. Значення людського фактора в управлінні організацією

2. Психологічні особливості працівника

3. Фізіологічні особливості працівника

КЛЮЧОВІ СЛОВА: функціональна роль менеджера, соціальний статус особистості, установка, здібності, навички, характер, темперамент.

1. Значення людського фактора в управлінні організацією

Організація як категорія менеджменту є, насамперед, складною системою відносин між різними категоріями людей, діяльність яких спрямовується на досягнення спільної цілі. Ці різні категорії людей -- не абстрактний склад, а конкретні особистості, що володіють власними і неповторними характеристиками. Будь-яка організація передбачає наявність трьох типів особистостей, діяльність яких відрізняється особливою специфічністю, що фіксує роль кожного з них у складі організації. До таких типів особистості належать:

- керівник;

- менеджер;

- виконавець.

Функція керівника. Власником організації є підприємець, що втілює свою ідею, або власник-інвестор, що створив організацію з метою одержання прибутку від вкладених інвестицій. Обидва вони можуть виконувати функції керівника. Однак власники не завжди є керівниками. Вони можуть ці функції покладати на найманого працівника -- керівника-професіонала. У такому разі керівник належить до категорії найманих працівників. Належність керівника до певної категорії має важливе значення для розгляду функції мотивації.

Функції керівника полягають у професійному управлінні організацією. Свою діяльність він проводить від імені власників. Іншими словами, він є залежною людиною, незважаючи на свій статус першого керівника. Отже залежність існує незалежно від того, хто конкретно виконує функції керівника -- сам засновник або найманий працівник.

Керівник, приймаючи важливі рішення, пристосовує використовувану ним модель управління до індивідуальних інтересів і цілей. Причому така поведінка не залежить від того, хто є керівником -- власник чи найманий працівник. Оскільки керівник несе повну відповідальність за результати діяльності організації, то він прагнутиме розглядати індивідуальні інтереси через призму спільних цілей організації. Керівнику простіше пристосувати власні інтереси до спільних цілей, ніж іншим працівникам організації. Обов'язком керівника є мотивування підлеглих до роботи у складі єдиної згуртованої команди. Але при цьому він намагається також врахувати свій інтерес у рамках чинної діяльності в процесі ухвалення рішення. Ці дії стосуються цілей організації, але несуть на собі відбитки індивідуальних інтересів.