1.2 Анализ внешней среды

1.2.1 Анализ структуры рынка сбыта и потребителей продукции

1.2.2 Анализ и прогноз динамики рынка сбыта

1.2.3 Анализ конкурентов

1.3. SWOT-анализ

1.4. Этапы проектирования

1.4.1 Цели и результаты деятельности

1.4.2 Механизмы координации

1.4.3 Составные части структуры ВНИИЭМ

1.4.5 Проектирование организационной структуры ВНИИЭМ

1.4.6 Взаимодействие внутри ВНИИЭМ

1.4.6.1 Система контроля планирования

1.4.6.2 Инструменты взаимодействия

1.4.6.3 Децентрализация структуры

1.4.7 Внутренняя и внешняя среда ВНИИЭМ

1.4.7.1 Возраст и размер

1.4.7.2 Техническая система

1.4.7.3 Внешняя среда

1.4.7.4 Стратегический принцип функционирования

1.4.7.5 Конфигурация структуры

1.4.7.6 Подготовка к изменениям

1.5 Анализ региональной цепи

1.6 Постановка цели и задач исследования

2. Исследовательская часть. Разработка организационной системы управления холдинга

2.1 Анализ организационных структур предприятия

2.1.1 Организационное проектирование в новой экономике

2.1.2 Функционирование современной организации

2.2. Виды организационных структур управления

2.2.1 Иерархические структуры управления

2.2.2 Иерархический тип структур управления

2.2.3 Линейная организационная структура

2.2.4 Линейно-штабная организационная структура

2.3. Формальные и неформальные организации

2.4. Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования

2.4.1 Определение объекта организационного проектирования

2.4.2 Подходы к развитию организаций

2.4.3 Классификация инженерных подходов

2.4.4 Характеристика организационного проектирования

2.4.5 Концепция системного окружения

2.4.6 Концепция управления

2.4.7 Концепция организационных преобразований

2.5 Энтропия и динамический хаос в социуме: путь формализации представлений о функционировании социальных систем

2.6 Сетевая экономика

2.6.1 Новые социально-экономические явления и тенденции

2.6.2 Примеры Интернет инноваций и их воздействие на экономику

2.6.3 Новый объект социальной науки и его фундаментальная особенность

2.6.4 Процесс формирования сетевой экономики

2.6.5 Онлайновые сообщества

2.6.6 Сетевые организации

2.6.7 Экономические уклады новой экономики и их сетевые компоненты

2.6.8 Теоретические пределы прямых информационных взаимодействий

2.6.9 Пространственные границы информационных взаимодействий

2.6.10 Подпространства взаимодействий

2.7 Транспортная теорема

2.8 Инструментарий компьютерного моделирования

2.81 Ithink 5 Analyze

3. Проектная часть. Разработка модели анализа устойчивости системы управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ

3.1 Цели и результаты деятельности

3.2 Разработка стратегии изменений системы управления предприятием

3.3 Анализ системы управления регионами

3.4 Реструктуризация компании

3.5 Разработка системы управления региональными представительствами

3.6 Разработка модели взаимосвязей участников процесса обмена информации

3.7 Выводы по моделированию

4. Охрана труда и экология

4.1 Анализ опасных и вредных факторов при анализе устойчивости холдинга

4.1.1 Определения опасных и вредных факторов

4.1.2 Классификация опасных и вредных производственных факторов

4.1.3 Наиболее значимые опасные факторы для работы менеджеров и руководителей подразделений компании

4.1.4 Оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда

4.1.4.1 Принципы классификации условий труда

4.1.4.2 Оценка напряженности трудового процесса

4.1.5 Обоснование рекомендаций по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала

4.1.5.1 Требования к мониторам и персональным компьютерам

4.1.5.2 Требования к помещениям для эксплуатации ВДТ и ПЭВМ

4.1.5.3 Требования к освещению помещений и рабочих мест и ВДТ и ПЭВМ

4.2 Разработка оптимального рабочего места сотрудника отдела организационного планирования, расчет освещенности, расчет информационной нагрузки

4.2.1 Описание рабочего места

4.2.2 Освещенность рабочего места

4.2.3 Параметры микроклимата на рабочем месте

4.2.4 Нормирование шума

4.2.5 Методы защиты от шума

4.2.6 Вентиляция (расчет)

4.2.7 Расчет информационной нагрузки

4.3 Утилизация твердых отходов на примере утилизации картриджей

4.4 Выводы

5. Выводы и рекомендации по проекту

Заключение

Список литературы

организационная структура модель холдинг управление

Введение

Актуальность исследования. Проблема повышения эффективности бизнеса, да и организаций, во всех сферах российского общества является острой и актуальной. Наше общество продолжает неоправданно расточительно расходовать природные ресурсы, экономические и человеческие ресурсы. По уровню производительности мы по-прежнему отстаем от развитых стран. Основная проблема отставания - технологическая отсталость, несовершенство используемых методов производства. В связи с этим многие рассматривают дефицит капитала, необходимого для обновления производственной базы, как ключевое ограничение развития экономики. Но понятие дефицита капитала относительно. Капитала всегда мало, когда он используется неэффективно. Российские руководители, которые ищут решение проблемы низкой эффективности, низкой конкурентоспособности, зачастую сужают поле поиска решения материальными технологиями. Эффективность экономики и общества в целом определяется совокупностью как материальных, так и информационных, организационно-управленческих технологий, понимаемых как совокупность методов, приемов, используемых для реализации определенных базовых видов деятельности.

Согласно принципам классификации И. Ансоффа можно выделить следующие корпоративные технологии:

а Продуктовая, направленная на процессы конструирования и получение новых продуктов, типов функций, возможностей известных продуктов и услуг;

а Производственная, ориентированная на совершенствование производства и обеспечение требуемых свойств компонентов и продуктов;

а Организационная, нацеленная на организацию управления производством. Ожидаемый результат данной технологии состоит в повышении качества изделий и производительности;

а Инновационная, направленная на разработку и выведение на рынок новых продуктов, а также создание новых свойств и повышенное качество продуктов, сокращение продолжительности разработки;

а Организационно-управленческая, ориентированная на менеджмент, управление и развитие бизнеса.

В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности российского бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Корпоративной России необходимо ликвидировать разрывы по всем компонентам технологической компетентности. Однако решающее значение при этом имеет преодоление отставания по ключевой компоненте - методам организации и управления.

В российской корпоративной практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую авторитетный исследователь менеджмента Г. Минтцберг называет «механистической бюрократией». Механистическая бюрократия обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики). Важно то, что исполнители, осуществляющие производство, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Они создаются профессионалами, специалистами соответствующих служб.

Организационная форма механистической бюрократии возникла в начале 20в., и на протяжении большей его части её использование обеспечивало значительный рост эффективности во всех сферах жизни. Благодаря механистической бюрократии адекватно функционировали огромные вертикально интегрированные системы массового производства. Это позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности - эффект положительной экономии масштаба.

Другим подходом к управлению является менеджмент качества. Представителями этого направления развития управления являются американские исследователи (У. Деминг, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум). Они искали ответ на вопрос: как обеспечить «производство качественной продукции экономически эффективным образом». Решение данной задачи можно обеспечить только в том случае, если инновации и непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов становятся неотъемлемым свойством бизнес-системы. Базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Качество в этом случае понимается как степень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям «внутренних» и «внешних» потребителей, общесистемным целям. Процессное видение организации способствует пониманию важности взаимодействия, сотрудничества тех, кто участвует в реализации всех процессов, необходимости стимулирования коллективных, согласованных действий. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, реализующих процессы. С позиций теории управления переход к процессному подходу означает резкое повышение степени сложности модели, используемой в контуре управления. Однако применение иерархически вложенных процессных моделей позволяет обеспечивать соответствующую ситуации детальность, глубину модельного описания, сохраняя обобщенное видение системы в целом. За счет этого разрешается фундаментальный конфликт между требованием необходимой сложности описания и ограниченной способности человека воспринимать и анализировать чрезмерно сложные модели.

Стратегия фокусирования на качестве процессов дает «двойной» эффект. Она не только позволяет повышать удовлетворенность потребителей, увеличивать объем продаж, но также приводит к уменьшению затрат времени, ресурсов, т.е. росту производительности и эффективности. Таким образом, возникает внешне парадоксальная ситуация - отказ менеджмента от «фокусирования» на немедленных результатах в итоге создает возможность для существенно более высоких экономических достижений.

Любая жизнеспособная организационная форма представляет собой систему, в которой структурно-организационные решения, методы и стиль управления, политика и стратегии взаимно обусловлены. Это означает, что ни одна из составляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы не возникла необходимость в адекватных изменениях в других её компонентах.

Невозможно навязать конкретному руководителю, управленческой команде выбор той или иной модели менеджмента и организационной структуры управления. Однако можно показать эффективность различных подходов к проектированию системы управления организацией в реальных условиях российской и мировой экономики.

Цель работы. Анализ устойчивости и разработка модели организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ.

Основные задачи исследования:

- Анализ внутренней и внешней среды компании;

- Аудит процесса организационного проектирования предприятия;

- Анализ взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами на предмет устойчивости связей;

- Анализ взаимосвязей между участниками процесса на предмет временного поступления информации и реакции на эту информацию;

- Разработка модели организационной структуры управления холдинга;

- Разработка модели взаимосвязей участников;

- Анализ и расчет эффективности данных моделей в условиях нестабильности внешней среды.

Предмет настоящего исследования:

Теория и методы разработки организационной структуры управления материальных и информационных взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами. Объект исследования - функциональное ядро системы заказов и поставок предприятия, а также внутренние взаимодействия между участниками процесса.

Методы исследования

Для решения поставленных задач использовались методы имитационного моделирования с помощью пакета моделирования “ithink 5”, методы экономико-математического моделирования деятельности предприятия, математические методы прогнозирования, методы организационного проектирования.

Научная новизна исследования состоит в следующих результатах:

- Выделены и проанализированы основные функциональные области организационного проектирования в современных условиях;

- Разработана модель организационной структуры управления холдинга и параметры их взаимодействия.

- Разработана модель взаимосвязей между участниками процесса.

Практическая ценность работы.

Разработанная модель организационной структуры управления холдинга и модель взаимосвязей между участниками процесса позволит:

- Выделить критические значения отдельных параметров системы;

- Определить устойчивость связей между подразделениями и предприятия в целом;

- Определить оптимальный метод взаимоотношений между участниками процесса, без вреда для самого процесса;

- Определить методы взаимоотношений при принятии различных решений;

- Оптимизировать организационную структуру на основе модели;

- Определить перспективные направления и таким образом эффективно распределить ресурсы;

- Эффективно управлять производственными и сбытовыми запасами;

- Осуществлять рациональную закупочную деятельность;

Структура проекта. Настоящий проект состоит из введения, четырех частей, заключения и списка литературы.

1. Аналитическая часть. Анализ внутренней и внешней среды компании Всероссийского Научно-Исследовательского Института Электромеханики с заводом имени А.Г. Иосифьяна. ФГУП НПП ВНИИЭМ

1.1.1 Описание компании

В основе управления холдинга лежит региональная структура (рис. 1.1).

Рис. 1.1

Предприятия, производящие системы военной электротехники соответственно в регионах (указанных на схеме выше) находятся в управлении головной компании ВНИИЭМ (Москва). Заказы поступают в головной офис и распределяются между участниками проекта. В проект могут входить как несколько региональных представительств, так и только один (например, головной офис). Однако отпуском продукции в регионах занимаются региональные представительства, заказы на отгрузку продукции поступают либо непосредственно в головной офис, либо через региональные представительства в головной офис. Также региональные представительства могут заниматься собственной деятельностью по полному циклу (товары потребительского назначения - стальные серверные шкафы и стойки), подключая местных поставщиков сырья и материалов и реализуя проекты самостоятельно или же продавать готовую продукцию подобных НПП, при совпадении заказа и продукции (организуются подрядные работы).

В головном офисе сконцентрированы разработки новых изделий, техническая адаптация и сбыт по всем регионам и странам СНГ, восточной Европы, также направления на «Восток».

Региональные предприятия несут локальную, рыночную и производственную ответственность. [1]

Динамика некоторых показателей деятельности компании

Рынок электротехники является промышленным, его потребители - это АЭС, министерство обороны РФ, ФКА (федеральное космическое агентство), ряд медицинских организаций, а также ряд небольших компаний (по товарам потребительского назначения). Оценить рынок товаров военной электротехники нам в полном объеме не представляется возможным, таким образом, мы можем рассматривать ВНИИЭМ как производителя серверных шкафов и стоек (это и есть товары потребительского назначения). Проведя анализ Интернет ресурсов, можно с уверенностью сказать, что в России прямых конкурентов у ВНИИЭМ нет. На российском рынке серверных шкафов, представлен ряд зарубежных компаний с широкой системой дистрибьюции. Ценовой диапазон представляемой продукции от 100 до 2000 долл. Объем спроса на серверные шкафы будет определяться объемами роста небольших компаний, а соответственно ростом компьютерного рынка и серверного оборудования, для которого и предназначена данная продукция. Исследования пространств Интернета говорят нам о росте рынка серверного оборудования в ближайшее будущее, особенного на развивающихся рынках (Россия, Азиатское направление).

Потребителями данного вида продукции являются фирмы-клиенты компании по другим видам продукции (основной), информирование и реклама происходит средствами директ-мейл (услуга предоставлена компанией M-city). Таким образом, компания занимает нишу недоступную дистрибьюторам западных фирм. Продукция отгружается как готовая по стандартам, так и под заказ клиента. Цены ниже западных до 40-60%. Наблюдается рост данного направления производства, так как компании, являющиеся клиентами, привлекают новых клиентов, своих партнеров. Средний рост объема продаж за 2005 год - 7 % и принес 540.000 долл. выручки. Прогнозируемый рост на 2006 год - 15 % и 621,000 долл. выручки.

По видам серверных шкафов, рынок можно сегментировать следующим образом:

· напольные шкафы;

· настенные шкафы;

· полки;

· стойки и рамы.

Распределение продаж по видам продукции:

Рис. 1.3

Основных потребителей компании можно разделить на две группы, имеющие различия в масштабе предприятия. Соответственно будут отличаться и схемы взаимодействия компании с клиентами той или иной группы, а также объемы продаж.

Рис. 1.4

Особенность в том, что мелкие и средние предприятия чаще всего имеют гораздо меньший цикл жизни, появляются новые, старые исчезают, таким образом, объем продаж превышает «крупные» предприятия. [2]

1.2.2 Анализ и прогноз динамики рынка сбыта

В связи с большим развитием ИТ технологий, серверного оборудования, необходимости перехода к информационному обществу, будут развиваться отрасли поддерживающие физически оборудование, а именно производство стоек и шкафов для серверного оборудования.

Потребности внутреннего рынка серверных шкафов удовлетворяются отечественными предприятиями-производителями на 50%, следовательно, имеется большой потенциал развития, зарубежные компании удовлетворяют отечественный рынок на 50%. Главным фактором, обеспечивающим привлекательность отечественной продукции, является ее сравнительно низкая цена.

Вслед за изменениями в сфере информационных технологий трансформации подвергаются и оболочки, хранящие «IT-начинку». В частности, коммуникационный шкаф становится не просто частью инфраструктуры, а своеобразным индикатором отношения к информационным технологиям в компании.

Сегодня в коммуникационном шкафу размещают концентраторы и коммутаторы, системы питания, серверы и телефонные станции, оптические системы и многое-многое другое. В принципе главное предназначение коммуникационного шкафа - предоставление достаточного места для удобного и компактного размещения оборудования. Чаще всего отечественные потребители выбирают именно телекоммуникационные шкафы. Силовые или специализированные шкафы приобретаются гораздо реже. Коммуникационные шкафы различаются конструкцией, размерами (шириной, высотой и глубиной), набором сопутствующих элементов и аксессуаров. Как правило, малые компании выбирают небольшой (что вполне логично) настенный шкафчик, крупные организации - более массивный напольный вариант. Хотя, если оценивать рынок по объемам продаж, то напольные шкафы остаются более популярными. Технологические изменения, регулярно происходящие в отрасли, отразились и на таком, с первого взгляда довольно простом предмете, как шкаф. Он заметно расширился, увеличилась и его вместимость, точнее глубина (до 1000 мм). Это связано с увеличением габаритов различного оборудования, прежде всего серверов. Ощутимо изменился и дизайн шкафов. Наравне с 19-дюймовыми профилями все больше производителей предлагают и профили 21 дюйм (европейский стандарт, позволяющий осуществлять монтаж оборудования с установочными размерами 21 дюйм).

Как известно, шкаф - такой товар, который редко приобретается сам по себе. Как отдельный предмет его у дистрибьюторов не приобретают. Большую часть шкафов «выбирают» инсталляторы СКС и системные интеграторы. «Остатки» выкупаются операторами фиксированной и мобильной телефонной связи, интернет-провайдерами. С другой стороны, конечно же, шкаф не может существовать абсолютно пустым, хотя иногда так без «начинки» и покупается. Однако чаще всего потребитель приобретает коммуникационный шкаф с полками, ножками или роликами, с блоком розеток, кабельными организаторами, вентилятором, заземлением. Реже в комплект входят: термостат, пылезащитные устройства, осветительные модули, кондиционер. Вследствие наращивания в шкафу активного оборудования в последнее время значительно возросла востребованность вентиляторов и термостатов.

Шкаф может быть монолитным (сварным) и сборным. Первые у потребителей пока пользуются особым предпочтением - основательность в России традиционно ценится превыше удобства. И все же доля продаж сборных конструкций увеличивается.

Еще одно немаловажное свойство шкафов -- степень защиты. Отдельные новые модели имеют отличные показатели по электромагнитной защите.

Указанные параметры волнуют главным образом системных интеграторов и инсталляторов. Профессионалы уделяют больше внимания качеству изготовления, функциональности, техническим возможностям, удобству монтажа и обслуживания (съемные двери, регулировка направляющих и т. п.), базовой комплектации, грузовместимости. Рядового потребителя в основном интересуют более прозаические характеристики: размеры, внешний вид, имя производителя.

Акцент производителей

Мировые производители делают ставку в пользу той или иной характеристики, исходя из воззрений своего потребителя. Например, в воздушно-водяных шкафах семейства ВВКШ-05 (разработка ВНИИЭМ), предназначенных для размещения электронных устройств общей мощностью до 20 кВт, делается акцент на поддержании температурного режима. Внутри конструкции поддерживается температура не выше 20-25 °C.

В данном семействе охлаждение циркулирующего по шкафу воздуха осуществляется за счет водяных радиаторов, к которым извне подводится вода с температурой 6-12°С. При этом температура воды, отводимой во второй контур охлаждающей системы со скоростью 0,5-1,0 л/с, составляет 12-18 °C. Нет нужды говорить, что вода циркулирует по замкнутому кругу. От многокомпонентных комплексов, продвигаемых другими фирмами (со встроенными кондиционерами, магистральными воздуховодами огромной производительности и т. д.), шкафы семейства ВВКШ-04, помимо прочего, отличаются бесшумностью.

В некоторых моделях процессоры установленных в стойку серверов охлаждаются не циркулирующим по шкафу воздушным потоком, а непосредственно надетыми на них радиаторами с водяным охлаждением.

Willsher & Quick делает ставку на сокращение времени монтажа и снижение затрат пользователей. Для этого компания «уничтожает» угловые стойки.

MAGNONI FRANCESCO пропагандирует сборную прочную конструкцию. Итальянцы исполняют несущий каркас и профили из стали 3 мм. Прочное порошковое покрытие с использованием эпоксидной смолы надежно защищает металлоконструкцию от вредных воздействий влаги и механических повреждений. Для поддержания имиджа самой творческой нации MAGNONI FRANCESCO уделяют большое внимание и дизайну, главным составляющим которого является дверь - прозрачная дымчатая, с антистатическим покрытием 5-миллиметровыми акриловым стеклом, возможным правосторонним и левосторонним открытием. Вы можете выбрать количество дверей и степень их открытия (более чем на 180°). Справедливости ради отметим, что видеть «внутренности» шкафа нравится далеко не всем.

Нюансы.

В России наиболее популярны шкафы, произведенные в Восточной Европе (чаще всего в Чехии) - AESP, Atrack, Conteg и др., в Турции (Estap). Немецкие и испанские производители (Rittal, Schroff, SME) попадаются российским потребителям несколько реже их доля на российском рынке монтажных шкафов составила около 8%, тогда как у Rittal - 20%.

Эксперты отмечают, что наиболее востребованной остается продукция отечественных и восточноевропейских производителей в ценовом диапазоне 400-800 у.е. Такие шкафы составляют более половины продаж (в натуральном выражении). Наибольший прирост продаж (в денежном выражении) приходится на операторов мобильной связи. Их стремление к 100%-ному покрытию территории страны на руку производителям. Однако в ближайшее время ситуация может измениться.

Одной из главных тенденций последних лет можно назвать и стремление производителей поставлять не просто отдельные шкафы, а целые решения (к примеру, серверные комнаты). До нашей страны это модное течение уже «прошлось» по США и европейским странам.

(Николай ФЕДОРОВ, маркетинговый аналитик компании БТК)

Сейчас на рынке 19-дюймовых шкафов активно развивается средний сегмент, поскольку к проектам комплексной интеграции обратили свой взор корпоративные заказчики среднего масштаба. Им не по карману дорогие немецкие шкафы, поэтому системные интеграторы ищут недорогую отечественную альтернативу. Результаты наших исследований показали, что за последние несколько месяцев повысился спрос на аксессуары для монтажа СКС и разводки в шкаф. В такой ситуации однозначный выигрыш на стороне производителей телекоммуникационных шкафов, которые предлагают не только качественное «железо», но и полные наборы патч-панелей, различных средств разводки кабеля, в том числе и оптоволоконного, и др. Те производители, которые выигрывают в цене, но экономят на комплектации шкафов, обречены на потерю данного рыночного сегмента. Высоким спросом продолжают пользоваться шкафы 800 х 600 мм, так как компании, выбирающие то самое среднее ценовое решение, не приобретают дорогие глубокие сервера. Рынок 1000-миллиметровых шкафов только-только формируется.

1.2.3 Анализ конкурентов

ВНИИЭМ занимает рыночную нишу производства коммуникационных и серверных шкафов, для оборонной промышленности и средств военной электротехники и связи. Таким образом, прямых конкурентов у ВНИИЭМ на рынке серверных шкафов у ВНИИЭМ нет. Однако при расширении данного направления придется столкнуться с такими конкурентами как:

· ООО «Вентура» (www.ventura.ru) Москва, Россия -отечественный производитель, выпускает около 12 % от общего серверных шкафов РФ, продукция основана на западных технологиях, большой объем импорта, ассортимент узкий, доля рынка обеспечена низкой ценой;

· Rittal г. Херборн, федеральная земля Гессен (Германия) имеет долю рынка свыше 20%, широкий ассортимент более 10000 стандартных изделий, на мировом рынке с 1961г., 2000 патентов, обширное ноу-хау, постоянные исследования и разработки, современнейшее высокотехнологическое производство и последовательный менеджмент качества, диктует моду современных технологий всему миру;

· ESTAP (Турция), крупнейший производитель в Азии и пятый по величине в Европе. Продукция экспортируется в более чем 50 стран, включая Россию, США, Израиль, Австрию, Германию, Венгрию, Канаду, Австралию, и др. Предприятие имеет 2 завода, с производственными площадями более 17000 кв.м. и оснащено по последнему слову техники: универсальные лазерные металло-обрабатывающие центры, современные станки и линии с ЧПУ. На каждом участке внедрены современные технологии управления предприятием (ERP/MRP). Постоянный контроль качества подтверждается действующим сертификатом ISO 9001-2000 от RWTUV и Турецкого Института Стандартов. Объем производства постоянно растет и на сегодня составляет примерно 30 000 шкафов в месяц (более 1000 единиц в сутки).

Необходимо заметить, что представленные выше производители не конкурируют с ВНИИЭМ, но являются потенциальными конкурентами при выходе на широкий потребительский рынок.

1.3 SWOT-анализ

Цель данного аудита - выявление способов и мест реструктуризации компании, для его обновления и повышения конкурентоспособности. Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций - дизайн (проектирование) их структур. Элементы структур должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации - размеру организации, её возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Чтобы создать конфигурацию структуры, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

Ниже приведен анализ действующей системы проектирования структуры ВНИИЭМ. Даны рекомендации по совершенствованию этапов проектирования структуры.

Отрасль открывает большие возможности для роста и развития (спрос на серверные шкафы растет, появилась потребность в системах нового поколения).

Потенциальные сильные стороны ВНИИЭМ (поддержка государства, работа с гос.заказами, постоянный рынок сбыта, относительно низкая цена некоторых видов продукции, высокое качество изделий, огромная интеллектуальная база) позволяют компании использовать возможности внешней среды.

Однако ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе - уровень цен основных видов продукции, уровень издержек производства - не являются сильными сторонами компании, но входят в число основных достоинств конкурентов.

Необходимо создать эффективную организационную систему управления, чтобы обеспечить снижение цены продукции для российских потребителей и уменьшение времени выполнения заказа.

На рисунке 1.5 сведены в таблицу сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для компании ВНИИЭМ.

1.4 Этапы проектирования

1.4.1 Цели и результаты деятельности

Основной целью деятельности рассматриваемого предприятия являются проектирование разработки продукции военной электротехники (средств связи, источников электропитания и вооружения), однако для нашей модели я выделил производство серверных шкафов, так как каждая продукция имеет определенный рынок и для исследования рынок серверных шкафов наиболее актуален и приближен к целям работы.

Основным результатом деятельности организации является выпуск продукции в интересах обороны страны и народного хозяйства.

1.4.2 Механизмы координации

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Существуют пять классических координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний (квалификации).

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается только на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда, уровня подготовки работников. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, выпуска или знаний и навыков и, наконец, снова к взаимному согласованию.

Специфика деятельности рассматриваемого в работе в качестве объекта исследования ВНИИЭМ предполагает использование не одного, а комбинацию их всех пяти механизмов координации.

Организационная структура включает более 30 научных и 20 производственных подразделений, руководимых 12 заместителями генерального директора:

Структура управления ФГУП «НПП ВНИИЭМ»

Состав «Управления» предприятия:

Дирекция:

Генеральный директор;

Первый заместитель Генерального директора по космическим программам и системному развитию;

Первый заместитель Генерального директора по атомной энергетике и обеспечению качества;

Заместитель Генерального директора по космическим комплексам;

Заместитель Генерального директора по космической и комплексной силовой электромеханике;

Заместитель Генерального директора по электрооборудованию и системам управления для атомных электростанций (АЭС);

Заместитель Генерального директора по качеству, научно-техническому и информационному обеспечению;

Заместитель Генерального директора по научной работе и инвестиционной деятельности;

Заместитель Генерального директора по экономике;

Заместитель Генерального директора по производству;

Заместитель Генерального директора по персоналу и социальным вопросам;

Заместитель Генерального директора по безопасности и режиму;

Заместитель Генерального директора по общим вопросам;

Главный бухгалтер;

Главный инженер.

Начальствующий состав Управления:

Начальники научно-производственных комплексов;

Начальник научно-технического комплекса;

Начальник производственного комплекса;

Главные конструктора предприятия;

Главный технолог;

Главный метролог;

Заместители главного инженера;

Ведущий научный сотрудник;

Советники, помощники.

Научно-технический совет.

Диссертационный совет.

Отдел научного развития и инвестиций.

Бухгалтерия.

Финансовый отдел.

Экономический отдел.

Отдел закупок.

Отдел кадров.

Отдел безопасности.

Секретариат.

Юридическая служба.

Отдел маркетинга и ВЭД.

Инновационный центр.

Группа АСКИП.

Любая организация отличается своей спецификой трудовых взаимоотношений. Характерной чертой ВНИИЭМ является творческий подход работников, направленный на постоянное усовершенствование методов использования технологий в компании и самих технологий.

Проанализировав организационную структуру ВНИИЭМ, выделим пять уровней иерархии:

Технический персонал (лаборанты, производственные работники);

Научные сотрудники;

Линейные менеджеры;

Заместители Генерального директора;

Генеральный директор.

На первых двух уровнях применяется первый механизм координации - взаимное согласование, так как люди работают в небольших группах и приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление.

На третьем уровне, когда общее количество людей становится больше, координировать процесс труда неформальными способами становится труднее, поэтому контроль над деятельностью групп научных сотрудников и технического персонала переходит к отдельным лицам - линейным менеджерам; здесь оптимальным механизмом координации является прямой контроль.

То же касается и верхних двух уровней управления - директора и его заместителей. Но это не все - на всех уровнях применяются последние три механизма координации:

Стандартизация рабочих процессов - в ВНИИЭМ действуют внешние, российские стандарты (стандарты и регламенты работ Федерального Космического Агентства www.roscosmos.ru) и внутренние стандарты разработки и производства продукции;

Стандартизация выпуска - результаты труда оформляются в виде проектных документов, которые затем проходят стандартные процедуры согласований, рассмотрения и защиты в государственных органах по рассмотрению проектной документации, после этого приходит заказ на выпуск продукции и внедрение.

Стандартизация знаний и навыков - при ведущих высших учебных заведениях региона деятельности ВНИИЭМ созданы совместные учебные программы, по которым проводится обучение студентов, которые потенциально могут стать сотрудниками компании. В учебных классах создаются программы подготовки специалистов, необходимых для ВНИИЭМ, а также закладываются основы координации.

Нередко возникает ситуация, при которой на всех уровнях существует необходимость использования первого механизма координации - взаимного согласования. Это происходит при возникновении нештатных ситуаций, например, при исполнении срочного заказа компании, который не был заранее предусмотрен при составлении план-графика выполнения проектных работ ВНИИЭМ.

1.4.3 Составные части структуры ВНИИЭМ

Операционное ядро

Основу ВНИИЭМ составляют операторы, выполняющие базовую работу. Ими являются научные сотрудники, специалисты, ведущие специалисты института. Они составляют операционное ядро:

Операторы выполняют следующие основные функции:

Обеспечение исходной базы деятельности (сбор и обработка информации в области достижений электромеханики, разработка и использование методических материалов, связанных с проектированием разработки и выпуска продукции военной электротехники, повышением качества продукции и его технических и технологических свойств, разработка технических заданий на выполнение работ, изучение физики процессов изоляции, разработка вспомогательных программных продуктов и методов и пр.);

Трансформация исходных материалов в готовую продукцию (производство серверных шкафов - основного продукта, взятого для исследования, деятельности ВНИИЭМ);

Распределение продукции (посредством региональных представительств и непосредственно головным офисом);

Оказание прямой поддержки (так называемый институт инженеров проектов - для обеспечения мониторинга разработки продукции и поддержки взаимосвязей с потребителями).

Операционное ядро - сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но организация нуждается ещё и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру.

Стратегическая вершина

К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию. В ВНИИЭМ это генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, а также те, кто оказывает непосредственную помощь высшему руководству, - советники, помощники, советы и т.д.

Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией её миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает властью над ней.

Стратегическая вершина имеет три круга обязанностей. Во-первых, это прямой контроль. Руководители ВНИИЭМ (Ген.Директор и его заместители), а также менеджеры срединной линии влияют на ВНИИЭМ в той степени, в какой ВНИИЭМ полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы (трудовые, финансовые, временные), отдают распоряжения, санкционируют институт, подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей - управление пограничными условиями деятельности ВНИИЭМ - его взаимоотношениями с внешней средой (налоговыми органами, государственными органами статистики, сторонними организациями). Важными задачами менеджеров стратегической вершины являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности ВНИИЭМ, установление контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами.

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации.

В целом работа на уровне стратегической вершины в ВНИИЭМ характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий. Координация самих менеджеров стратегической вершины в институте достигается с помощью взаимного согласования.

Срединная линия

Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. В ВНИИЭМ такими менеджерами являются начальники основных отделов, лабораторий, секторов, имеющие главной целью деятельности - непосредственно создавать, защищать и производить продукцию военной электротехники (это научно-технические и производственные комплексы). Координация в срединной линии осуществляется с помощью прямого контроля - начальник лаборатории подчиняется начальнику отдела. Специфика деятельности ВНИИЭМ предполагает использование проектной структуры, поэтому некоторые сотрудники срединной линии могут подчиняться одновременно двум начальникам - по проекту и в рамках организационной структуры института. «Главной административной должности» как таковой нет, верхние менеджеры срединной линии подчиняются заместителям директора, отвечающим за каждое основное направление деятельности ВНИИЭМ.