Менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает её (обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджер срединной линии выступают посредниками в формировании стратегии своих подразделений.

Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики, которые обслуживают институт, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке - они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются участниками. Техноструктуру в институте составляют техники-нормировщики (инженер по качеству и стандартизации), стандартизирующие выполнение проектной документации и заказов; аналитики-кадровики (менеджер по обучению), стандартизирующие квалификацию, часть центра поддержки технологий и качества. Немалую долю рабочего времени данных аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Вспомогательный персонал

Вспомогательным персоналом в ВНИИЭМ являются подразделения, обеспечивающие поддержку ВНИИЭМ за рамками рабочего процесса. Это юридическая служба, инновационный центр, отдел маркетинга и ВЭД, отдел безопасности. Некоторое вспомогательные службы являются замкнутыми. В ВНИИЭМ таким подразделением является отдел снабжения, целью которого выступает обеспечение материальными ресурсами основной деятельности ВНИИЭМ.

Разработка должностных инструкций

ВНИИЭМ при проектировании индивидуальных должностных инструкций рассматривает три параметра дизайна: специализацию в выполнении рабочих задач, формализацию поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными инструкциями обучение и «воспитание».

Первый параметр: в институте осуществляется как горизонтальная, так и вертикальная специализация в выполнении рабочих заданий. Примером горизонтальной специализации является работа научных сотрудников службы технологического обеспечения (СТО): один сотрудник занимается проектированием средства диагностики изоляции, другой - автоматизацией прибора и расчетов, третий - описанием модели исследования и т.д. Примером вертикальной специализации является работа ряда сотрудников этого же отдела, связанная с руководством отдела: руководители 10 лабораторий отдела, выполняющие функции по общему руководству своих лабораторий, координации действий сотрудников, отслеживанию законодательных норм, представлению результатов труда лабораторий при рассмотрению проектной документации в государственных органах, подчиняются начальнику сектора СТО, которые выполняют некоторые аналогичные функции руководителей лабораторий по руководству своими подразделениями и подчиняются заместителям начальника службы, которые в свою очередь выполняются согласование оплаты труда работников отдела и пр.

80

28

Размещено на http://www.allbest.ru/

Что касается второго параметра, то поведение сотрудников института формализовано следующими способами:

а По должности, когда специфицируется непосредственно процесс труда (согласно должностным инструкциям);

а По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (порядок составления проектной документации и выпуска продукции);

а По правилам, когда разрабатываются общие спецификации (официальные бланки, правила соблюдения техники безопасности и т.д.)

Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра ВНИИЭМ. Деятельность стратегической вершины, которой обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами - преимущественно с внешней средой, - запрограммирована в наименьшей степени.

Третий параметр разработки должностных инструкций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, ВНИИЭМ определяет, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Специфика деятельности ВНИИЭМ (а именно постоянное улучшение способов использования технологий в компании и постоянно улучшение самих технологий) требует привлечения профессиональных специалистов, а также молодых специалистов, уже подготовленных для начала работы в ВНИИЭМ. С этой целью в регионе деятельности ВНИИЭМ созданы на базе вузов совместные с компанией учебно-научные центры, в которых в частности проводится дополнительное обучение студентов старших курсов по специальным дисциплинам и специфики деятельности ВНИИЭМ и компании. В институте также широко используются различные программы обучения сотрудников, находящихся на различных уровнях иерархии - от научных сотрудников до руководства, реализуемые по собственной и корпоративной инициативе.

1.4.5 Проектирование организационной структуры ВНИИЭМ

При проектировании организационной структуры необходимо ответить на два вопроса: в чем состоят принципы группирования должностных позиций в организационные единицы (подразделения) и каким должен быть размер организационных единиц?

В ВНИИЭМ применяются следующие принципы группирования:

а По рабочим процессам и функциям (отдел маркетинга, отдел закупок, отдел научного развития и инвестиций, отдел по атомной энергетике, отдел по космическим программам и системному развитию и т.д.)

а По знаниям и навыкам (в отделе маркетинга работают маркетологи и аналитики, в юридической службе юристы и т.д.)

а По выпуску (помимо составления проектной документации как основного вида деятельности ВНИИЭМ разрабатываются и внедряются в производство системы связи, двигатели, космические объекты, коммуникационные установки, разрабатываются различные химические реагенты и технологии);

а По клиентам (помимо основного заказчика - государство - у института имеется ряд сторонних заказчиков).

Размер подразделений ВНИИЭМ зависит от степени стандартизации для целей координации. Средний размер подразделений в ВНИИЭМ (норма управляемости) составляет 8 человек.

1.4.6 Взаимодействие внутри ВНИИЭМ

1.4.6.1 Система контроля и планирования

Для обеспечения функций контроля и планирования в ВНИИЭМ используются следующие инструменты:

а Цели, оперативные планы, бюджеты, графики финансирования, графики выполнения проектной документации и выпуска продукции, которые характеризуют систему контроля над исполнением. Функции контроля над исполнением в ВНИИЭМ выполняют менеджеры стратегической вершины (общие организационные цели), линейные менеджеры срединной линии и техноструктуры (система финансовой отчетности, контроль над агрегированным исполнением, системы мотивации линейных менеджеров), а также сотрудники операционного ядра (операционные планы);

а Стратегические планы, программы, детальные графики выполнения работ, характеризующие систему планирования действий. Функции планирования выполняют менеджеры стратегической вершины (стратегическое планирование и распределение бюджета), ряд сотрудников срединной линии и техноструктуры (оценка планов и сетевое планирование), а также операционного ядра (составление календарных производственных графиков).

1.4.6.2 Инструменты взаимодействия

Что касается таких способов взаимодействия, как прямой контроль, стандартизация, то они с успехов применяются в ВНИИЭМ. Однако часто возникает необходимость приходить к взаимному согласию с целью достижения координации. Такой способ взаимодействия применяется особенно широко в обособленных (от составления проектной документации и выпуска продукции) проектах, связанных с применением информационных технологий. Работа таких проектных групп строится на принципе «частых конструктивных дискуссий», в результате которых вся группа после обработки (одного раза в неделю) всех замечаний, ошибок вырабатывает планы по дальнейшему продвижению проектов.

1.4.6.3 Децентрализация структуры

В ВНИИЭМ работает свыше 2500 сотрудников. Для координации деятельности всех сотрудников, для принятия правильных управленческих решений структура в ВНИИЭМ децентрализована. При этом используются следующие типы децентрализации:

а Ограниченная вертикальная децентрализация (рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий). Ограниченной децентрализация является потому, что властью наделяются не все части организации, а только часть сотрудников срединной линии и техноструктуры (естественно помимо стратегической вершины);

а Ограниченная горизонтальная децентрализация (передача власти экспертам).

1.4.7 Внутренняя и внешняя среда ВНИИЭМ

1.4.7.1 Возраст и размер

Существует несколько гипотез о влиянии на структуру организаций факторов внутренней и внешней среды. Рассмотрим эти гипотезы в разрезе ВНИИЭМ:

а Чем старше и крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Эту гипотезу можно «наложить» на ВНИИЭМ, сравнив его с другими отраслевыми НИИ. Практически все аналогичные НИИ созданы более 30 лет назад как основные (и зачастую единственные) научные институциональные подразделения крупных предприятий. Численность их достигает полутора тысяч человек. Рассматриваемый ВНИИЭМ создан 65 лет назад, численность его более 2500 человек. Однако когда создавалось предприятие, оно было гораздо крупнее и имело обширный ряд филиалов, которые впоследствии стали самостоятельными предприятиями и тенденция продолжается. Деятельность ВНИИЭМ формализована достаточно сильно по сравнению с другими предприятиями такого класса и определяется государством.

а Чем крупнее предприятие, тем сложнее её структура (рабочие задания являются более специализированными, организационные единицы - более дифференцированными, административный компонент - более развитым). Структура ВНИИЭМ отличается лишь сравнительно большим числом подразделений с относительно простой их взаимосвязью.

а Чем крупнее организация, тем больше размер её организационных единиц. Средний размер подразделений ВНИИЭМ составляет 8 человек, тогда как в аналогичных отраслевых организациях это число значительно выше.

1.4.7.2 Техническая система

Под технической системой будем понимать инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат. Главным образом, техническую систему ВНИИЭМ составляет мощная компьютерная база и сложное программное обеспечение для трехмерного моделирования продукции военной электротехники.

Сложное программное обеспечение предполагает достаточно развитую неоперационную структуру - для обеспечения её сопровождения и поддержки.

1.4.7.3 Внешняя среда

Выделим 4 показателя внешней среды.

а Стабильность. Наибольшую угрозу со стороны внешней среды представляют политические риски, предложения конкурентов (особенно в области разработок решений коммуникационного оборудования), переориентация государства на другие области обороны.

а Сложность. С этой точки зрения ВНИИЭМ сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны подобных НИИ, а также со стороны разветвленной сети дилеров продаж западных компаний в сегменте серверные шкафы, начиная с 90-х годов, и вынужден постоянно совершенствовать свои технологии и способы их внедрения.

а Разнообразие рынка. Профильное направление деятельности ВНИИЭМ (проектная документация) в наименьшей степени подвержена рыночным рискам в ближайшей перспективе. Рыночное разнообразие влияет на промежуточную переменную разнообразия выполняемой работы. Выбранное для исследование направление производства, подвержена рыночным рискам, посредством насыщения.

а Враждебность. Среди показателей враждебности наиболее влиятельным является конкуренция.

1.4.7.4 Стратегический принцип функционирования

Различают 2 стратегических принципа функционирования: дифференциация - выделение частей в ответ на спрос внешней среды и интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества в организации.

ВНИИЭМ проектная организация и работает по заказам (проектам), связанным чаще всего с разработкой космических спутников, а, как известно, это достаточно сложная работа. На основе этого строится и организационная структура, в связи с этим деятельность ВНИИЭМ интегрирована между отделами.

1.4.7.5 Конфигурация структуры

Подводя итог, обозначим структурную конфигурацию ВНИИЭМ. Основные свойства структуры ВНИИЭМ следующие. Основным координационным механизмом является стандартизация выпуска. Ключевая часть организации - стратегический апекс и операционное ядро. Тип децентрализации - ограниченная вертикальная и горизонтальная децентрализация. Из этого можно сделать вывод о том, что конфигурация структуры ВНИИЭМ - это симбиоз дивизиональной структуры (по видам продукции) и простой структуры (управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возлагаются на штабную структуру).

1.4.7.6 Подготовка к изменениям

Процесс организационного развития никогда не должен стоять на месте, в успешно работающей организации этот процесс должен быть постоянным. Так организация может терять свой потенциал из-за изменения технологий, прихода новых людей или повышения квалификации персонала, изменения внешней среды.

ВНИИЭМ планирует организовать и внедрить схему бюджетного централизованного финансирования. Эта схема принципиально отличается от нынешней схемы финансирования ВНИИЭМ, при которых ВНИИЭМ самостоятелен в выборе общего годового объема работ. При внедрении такой схемы ВНИИЭМ вынужден будет следовать следующим этапам:

а Уточнение стратегии развития на определенный период времени. Стратегия изменится в сторону выделения в аутсорсинг непрофильных видов деятельности и работ, выполняемых для сторонних организаций;

а Проведение диагностики возникающих управленческих проблем и оценки существующих ресурсов изменения. Станет неэффективным содержание некоторых подразделений ВНИИЭМ;

а Как следствие, перепроектирование организации.

1.5 Анализ региональной цепи

Региональные отделения компании ВНИИЭМ являются звеном общей цепи поставок по продвижению товара от головного офиса до региональных потребителей готовой продукции (серверных шкафов и стоек).

Все участники региональной цепи ориентированы на одну цель - удовлетворение потребности конечного потребителя готовой продукции, поставками товаров необходимого ему качества, по компромиссной цене, в нужное время, в нужное место, в необходимом количестве.

Для успешного функционирования в нынешних экономических условиях при высоком уровне конкуренции необходимо стратегическое системное мышление. Сейчас при анализе, планировании и оптимизации деятельности, важно учитывать условия функционирования, связанные не только с непосредственными поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды, напрямую оказывающими влияние на деятельность фирмы. Необходим анализ структуры всей логистико-региональной цепи.

Изобразим исследуемую цепь, отталкиваясь от пути движения материального потока от голоного офиса до конечного потребителя с целью выделения метода отношений взаимосвязей с регионами, ориентации региональных представительств на поставщиков продукции (головного офиса и локального поставщика) и выявления возможностей по уменьшению возможности «переключения» ориентации регионального представительства на локального поставщика, что приведет, в конечном итоге, к отделению данного представительства, а, следовательно, к потере доли продаж и рынка сбыта.

На рисунке 1.6 логистически-региональная цепь изображена для случая поставок серверных шкафов производимых в г.Москве.

Рис.1.6

Помимо участников процесса изображенных на рисунке, в нем могут принимать участие различные транспортные, экспедиторские и прочие компании, осуществляющие непосредственное перемещение товара, и другие сопутствующие операции и необходимую поддержку.

Конечная стоимость готовой продукции создается на всех звеньях цепи. Затратные составляющие можно сгруппировать по следующим статьям в соответствии с природой их возникновения:

1. затраты на приобретение материалов и комплектующих;

2. затраты на транспортировку и сопутствующие операции;

3. затраты связанные с таможенным оформлением и помещением продукции под определенный таможенный режим;

4. затраты связанные с производством (оплата персонала, энергии, амортизация основных средств и проч.);

5. затраты связанные со сбытом.

Очевидно, что при открытии производства в регионах можно сократить затраты по большинству статей.

Сокращение пути следования комплектующих позволит снизить транспортные и сопутствующие расходы.

Затраты, связанные с таможенным оформлением и помещением продукции под определенный таможенный режим будут исключены для продукции, произведенной в соответствующем регионе.

Сокращение информационных задержек на принятие решений, приведет к удовлетворенности потребителя нашей продукции, что дает возможность к росту доли продаж.

1.6 Постановка цели и задач исследования

Основной целью настоящего дипломного проекта является разработка организационной структуры управления холдинга, анализ устойчивости действующей системы и реструктуризация «узких мест». Информационные связи и организационная структура должны обеспечить удовлетворение потребителя собственными средствами и силами и насыщать рынок и тем самым улучшить позиции компании на рынках регионов.

Для достижения указанной выше цели, необходимо решить следующие задачи:

· организационный анализ внутренней среды компании ВНИИЭМ и внешней инфраструктуры создаваемого предприятия;

· Анализ общей цепи информационных и материальных потоков по продвижению товара компании на рынки регионов;

· Разработка системы организационного управления функционированием производственно-сбытовой системы на основе принципа первичности функций над организационной структурой:

· Исследование организационных структур управления в мировой практике;

· Анализ на устойчивость системы и выявление «узких мест»;

· Анализ развития предприятия с требованиями времени и стремлении её к сетевой экономике;

· Разработка системы управления филиалами;

· Разработка системы управления связями между участниками процесса (по принятию решений);

· Расчет эффективности изменений в региональной сети, и в организационной системе участников процесса.

2. Исследовательская часть. Разработка организационной системы управления холдинга

2.1 Анализ организационных структур предприятия

Формирование организационных структур управления представляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными сотрудниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В состав организации может входит одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появилась и такая форма организации, как холдинговые компании - держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами, главным образом промышленных фирм.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале 20в. Немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», представляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения:

1. четкое распределение труда;

2. иерархичность управления;

3. наличие формальных правил и норм;

4. дух формальной обезличенности;

5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Невозможно с помощью структур бюрократического типа управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающих потребность в более гибких и адаптированных структурах. Эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия и которая больше ценить дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Основные черты:

1. решения принимаются на основе обсуждений;

2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

3. главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

6. распределение работы между сотрудниками обусловлены не их должностями, а характером решаемых проблем;

7. имеет место постоянная готовность в проведению в организации прогрессивных изменений.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. [1]

2.1.1 Организационное проектирование в новой экономике

В конце 20в. Главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки адекватных систем управления.

При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях указанные методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компании. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям: во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации; во-вторых, между различными уровнями управления (рис.2.1)



Рис.2.1 Схема проектирования структуры управления

2.1.2 Функционирование современной организации

Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Исходя из системного подхода к анализу деятельности организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития, на которой находится предприятие, составляет основу выбора методов его реформирования.

В работах американского исследователя И. Адиезиса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком - «рождение», «детство», «зрелость» и т.д.

Рис. 2.2 Стадии жизненного цикла предприятия.

Положительные стороны модели Адеизиса состоят в следующем. Во-первых, предложен механизм прогноза развития коммерческой организации. Установлена последовательность стадий развития предприятия, связанных с объемом производства товаров или услуг. При этом задан жесткий порядок следований стадий, независящий от искусности менеджера и состояния внешней среды.

Во-вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от рода и вида деятельности.

Исследование подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, обусловленные внутренним развитием, а, следовательно, создавать условия для их предотвращения. По сути определена одна большая группа рисков банкротства предприятия. Иными словами, модель позволяет выявить причины кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия.

В-третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать организацию как форму реализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость таких системных особенностей развития предприятия как управление знаниями и представлений об интеллектуальной организации.

Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки модели жизненного цикла. Так, модель Адиезиса носит качественных характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия.

Современные представления о развитии конкурентного механизма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информационного пространства, глобализации экономики и нового уровня договорных отношений. Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (например, З.П. Румянцева и др.) и зарубежных ученых. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ-менеджмент консалтинг» и названную авторами теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).

Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. Можно выделить следующие фазы:

а фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать её. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально, фактически - идеальный вариант анархии.

а Фаза управления функциями - стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти», и другие названия, которыми оперируют авторы при описании традиционных организационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях ограничена.

а Фаза управления процессами - стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результат деятельности. Типичный пример процессного управления - заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции - от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом - изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, после выполнения которых появляется общий, заранее запланированный результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано в 1952 г. Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».

а Фаза управления сетями - стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример - «Газпром», контролирующий товароматериальные потоки своих «дочек», но не вмешивается в технологии и систем управления на местах.

а Фаза управления нематериальными активами - стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски - goodwill). Сюда входит управление как интеллектуальной собственностью, так и формированием репутации, создание брэнда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. На этой стадии выбирают те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельно производством и продажами, а иногда, так же как и Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительной ценности, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которой реализуется данная коммерческая деятельность, носит специфический характер, и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства. [14]

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис.2.3).

Рис 2.3. Кризисы организаций по ТФТБ

Рассмотрим некоторые из этих кризисов более подробно.

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их выше стоящему руководству для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иными словами, требуется реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товаро-материальными и денежными потоками системы. [1]

2.2 Виды организационных структур управления

2.2.1 Иерархические структуры управления

Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двухмерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены 2 измерениями: горизонтальным и вертикальным. Мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двухмерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают следующие серьезные и дорогостоящие последствия.

Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.

Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным способом.

В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, неподдающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.

В-четвертых, представление организационной структуры в виде двухмерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых постоянно растут.

Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для её достижения.

Перечисленные недостатки возможно преодолеть на основе построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура предполагает демократический принцип управления и делегирования полномочий.

2.2.2 Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными ещё в начале 20в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

а Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый ниже стоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

а Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

а Принцип разделения труда на отдельные функции специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

а Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

а Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

2.2.3 Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.2.4).

Рис. 2.4. Линейная структура управления.

Преимущества линейной структуры:

· Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· Четкая система единоначалия - вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю;

· Ясно выраженная ответственность;

· Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

· Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· Перегрузка правленцев верхнего уровня;

· Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Иными словами, в современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.2.4 Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ей важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа (рис.2.5)



Рис.2.5. Линейно-штабная структура управления.

Достоинства линейно-штабной структуры:

· Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· Некоторая разгрузка высших руководителей;

· Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура представляет хорошую основу для перехода к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

· Отсутствие четкого распределения ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· Тенденции к чрезмерной централизации управления;

· Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятия включает 5 основных частей:

· Ядро;

· Сердцевина;

· Стратегическая вершина;

· Обеспечивающий персонал;

· Техноструктура. (рис.2.6)

Рис. 2.6. Пять основных частей предприятия.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между основными её частями и распределение между ними прав и ответственности. В организационной структуре предприятия реализуются различные требования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Соотношение частей и видов организации

Ключевая часть организации	Виды организации	Координирующий механизм	Типы децентрализации
Стратегическая вершина	Предпринимательская организация	Прямое наблюдение	Вертикальная и горизонтальная децентрализация
Техноструктура	Машинная организация	Стандартизация рабочих процессов	Ограниченная горизонтальная децентрализация
Ядро	Профессиональная организация	Стандартизация умений	Горизонтальная децентрализация
Сердцевина	Диверсифицированная организация	Стандартизация результатов	Ограниченная вертикальная децентрализация
Обеспечивающий персонал	Инновационная организация	Взаимная адаптация	Избранная децентрализация

2.3 Формальные и неформальные организации

Чтобы достичь цели в соответствии с потенциалом человека, работа должна быть разделена на множество различных задач, пригодных к выполнению одним человеком или группой. Это отражается в горизонтальных и функциональных аспектах организации.

Одновременно с горизонтально-функциональной организацией существует и вертикально-иерархическая линия координаторов и лиц, принимающих решения.

Организационная схема может указывать место каждого человека в организации и каналы взаимодействия между ними.

От формальной схемы берет начало идея уровней власти и решений, задач и специализации работ, формальных связей. Однако даже в таких структурах могут возникать ошибки.

Неизбежно искажается информационный поток, и организация может стать громоздкой. Может появиться слишком большое число людей, отчитывающихся перед одним лицом. Может возникнуть ситуация, когда отдел занимается всем заводом, но подчиняется управляющему производством.

Отсюда формальная схема может не отражать то, что фактически происходит в организации, поскольку действует множество скрытых факторов, не охватываемых простой схемой. Симпатии и антипатии персонала могут влиять на коммуникации. Неформальное воздействие некоторых работников создает неформальную структуру.

На состав неформальных групп могут воздействовать физическое расположение, сходство работы или интересов, а также особые интересы. Постоянные непосредственные контакты могут содействовать появлению у работников чувства причастности. Люди одинаковых профессий стремятся собираться вместе и говорить на собственном жаргоне, они имеют схожие взгляды, убеждения и надежды. Люди с интересами в области техники, искусства, музыки могут объединяться и вне работы. Иногда политические, идеологические и религиозные взгляды могут объединять (или разделять) людей на работе.

Неформальные группы и неформальные организации, как и все социальные группировки, часто выступают как агенты общественного контроля. Они могут устанавливать определенные нормы поведения, которые, в свою очередь, требуют согласованности от членов группы. Однако эти нормы могут вступать в противоречие с официальными стандартами. Даже сегодня существует масса организаций, уровень выпуска которых определяется неформальными организациями. Способы, которыми неформальная организация может противодействовать целям официальной организации, проявляются различным образом. Иногда имеет место воздействие на методы работы; люди в рабочей группе могут обмениваться повторяющимися работами, один может делать два дела, пока коллега его отдыхает; человек может изменить размах операций для сокращения монотонности труда. Однако все это порой сказывается на стандартах, устанавливаемых официальной организацией. Особенно это относится к работе в ночное время, когда контроль обычно ослаблен.

То, что называется культурой фирмы, включает ее стиль производства, ее особенные цели, ее уровень технической и кадровой искушенности, обычаи руководства и ценности различных видов работ. Культура -- более широкое понятие, чем организационная структура, которая только описывает задачи, размещение людей и их официальные роли. Но роли -- это не есть люди, и результаты формальных ролей могут существенно отличаться от концепции этой роли, выполняемой человеком, и от функций и деятельности, которые ассоциируются с этой ролью. Это вновь расширяет разрыв между формальной и неформальной структурами бизнеса.

Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие помещения людей в формальную структуру. Особенные способности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию.

2.4 Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования

2.4.1 Определение объекта организационного проектирования

Ограничимся рассмотрением организаций (предприятий), ведущих бизнес -- экономическую деятельность в условиях независимой конкуренции и добровольного потребления. Важным свойством организаций является общность действий ее сотрудников в достижении целей, стоящих перед организацией в целом -- корпоративность.

Корпоративность обеспечивается организационной формой ведения деятельности. Последняя в свою очередь определяется типом правовых отношений с государством, разграничением ресурсов организации от внешней среды и формированием устойчивых организационных отношений внутри: подчинение сотрудников, делегирование полномочий и распределение сфер ответственности.

Далее рассматриваются организации, обладающие перечисленными свойствами.

2.4.2 Подходы к развитию организаций

Подходы к развитию организаций можно выделить в три класса.

Гуманитарные подходы рассматривают организацию как социальный организм. Из представленных на текущий момент можно назвать организационно-деятельностные игры, коучинг, коллективные формы организации труда на основе концепции рабочих команд, эволюционные подходы.

В качестве методологической базы используются социология и психология. Развитие организации осуществляется за счет самоопределения людей и выстраивания эффективных коммуникаций между ними. Данную группу подходов можно также охарактеризовать как личностно-ориентированную во всех смыслах. Здесь основным объектом и субъектом преобразований выступает личность.

Инженерные подходы к развитию организаций эволюционировали от методов создания сложных технических систем.

Методологическая база -- теория систем, системотехника, системный анализ, кибернетика. Рассматривая организацию как систему, инженерные подходы развивают технологии и структуру информационных потоков организации. Специфической чертой этих подходов является родственность формализации, регламентации деятельности до определенной степени. Перечислим некоторые широко известные подходы: системный анализ, научная организация труда, Total Quality Management (TQM), Structure Analysis and Design Technique (SADT), реинжиниринг бизнес-процессов (business-process reengineering).