Анализ внутренней и внешней среды компании

Разработка модели организационной структуры управления холдинга и взаимосвязей участников, анализ и расчет ее эффективности. Аудит процесса организационного проектирования предприятия. Оценка опасных и вредных факторов, напряженности трудового процесса.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.03.2012
Размер файла 3,3 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Согласно ГОСТ 12.1.003-88 ("Шум. Общие требования безопасности") характеристикой постоянного шума на рабочих местах являются среднеквадратичные уровни давлений в октавных полосах частот со среднегеометрическими стандартными частотами: 63, 125, 250, 500, 1000, 2000, 4000 и 8000 Гц. В ГОСТе указаны значения предельно допустимых уровней шума на рабочих местах предприятий. Для помещений конструкторских бюро, расчетчиков, программистов и сотрудников ООП (приравнивается к программисту) уровни шума не должны превышать соответственно: 71, 61, 54, 49, 45, 42, 40, 38 дБ. Эта совокупность восьми нормативных уровней звукового давления называется предельным спектром.

4.2.5 Методы защиты от шума

Строительно-акустические методы защиты от шума предусмотрены строительными нормами и правилами (СНиП-II-12-77) это:

а звукоизоляция ограждающих конструкции, уплотнение по периметру притворов окон и дверей;

а звукопоглощающие конструкции и экраны;

а глушители шума, звукопоглощающие облицовки.

На рабочем месте сотрудника ООП источниками шума, как правило, являются технические средства, - компьютер, принтер, вентиляционное оборудование, а также внешний шум. Они издают довольно незначительный шум, поэтому в помещении достаточно использовать звукопоглощение. Уменьшение шума, проникающего в помещение извне, достигается уплотнением по периметру притворов окон и дверей. Под звукопоглощением понимают свойство акустически обработанных поверхностей уменьшать интенсивность отраженных ими волн за счет преобразования звуковой энергии в тепловую. Звукопоглощение является достаточно эффективным мероприятием по уменьшению шума. Наиболее выраженными звукопоглощающими свойствами обладают волокнисто-пористые материалы: фибролитовые плиты, стекловолокно, минеральная вата, полиуретановый поропласт, пористый поливинилхлорид и др. К звукопоглощающим материалам относятся лишь те, коэффициент звукопоглощения которых не ниже 0.2.

Звукопоглощающие облицовки из указанных материалов (например, маты из супертонкого стекловолокна с оболочкой из стеклоткани) нужно разместить на потолке и верхних частях стен. Максимальное звукопоглощение будет достигнуто при облицовке не менее 60% общей площади ограждающих поверхностей помещения.

4.2.6 Вентиляция

Системы отопления и системы кондиционирования следует устанавливать так, чтобы ни теплый, ни холодный воздух не направлялся на людей. На производстве рекомендуется создавать динамический климат с определенными перепадами показателей. Температура воздуха у поверхности пола и на уровне головы не должна отличаться более, чем на 5 градусов. В производственных помещениях помимо естественной вентиляции предусматривают приточно-вытяжную вентиляцию. Основным параметром, определяющим характеристики вентиляционной системы, является кратность обмена, т.е. сколько раз в час сменится воздух в помещении.

Вентиляционные установки - устройства, обеспечивающие в помещении такое состояние воздушной среды, при котором человек чувствует себя нормально и микроклимат помещений не оказывает неблагоприятного действия на его здоровье.

Для обеспечения требуемого по санитарным нормам качества воздушной среды необходима постоянная смена воздуха в помещении; вместо удаляемого вводится свежий, после соответствующей обработки, воздух.

В данном подразделе будет произведен расчет общеобменной вентиляции от избытков тепла.

Общеобменная вентиляция - система, в которой воздухообмен, найденный из условий борьбы с вредностью, осуществляется путем подачи и вытяжки воздуха из всего помещения.

Количество вентиляционного воздуха определяется по формуле

,(11.5)

где Qизб - выделение в помещении явного тепла, Вт;

C - теплоемкость воздуха (C=10 Дж/кг);

g - удельная плотность воздуха ( g =1.3 кг/м );

tуд и tпр - температура удаляемого и приточного воздуха, град.

Температура удаляемого воздуха определяется из формулы:

, (11.6)

где tрз - температура воздуха в рабочей зоне (tрз=20 град);

d - коэффициент нарастания температуры на каждый метр высоты (d=1.5 град/м);

h - высота помещения (h=4 м).

Отсюда tуд = 23 град.

Количество избыточного тепла определяется из теплового баланса, как разница между теплом, поступающим в помещение и теплом, удаляемым из помещения и поглощаемым в нем.

. (11.7)

Поступающее в помещение тепло определяется по формуле:

, (11.8)

где Qобор - тепло от работы оборудования;

Qл - тепло, поступающее от людей;

Qосв - тепло от источников освещения;

. Qрад - тепло от солнечной радиации через окна.

, (11.9)

где D - доля энергии, переходящей в тепло;

Pуст - мощность установки.

, (11.10)

где n - количество человек в зале (n=5);

q - количество тепла, выделяемое человеком (q=90 Вт).

, (11.11)

где L= 0.4 для люминесцентных ламп;

Pосв - мощность осветительной установки.

, (11.12)

где А - теплопоступление в помещение с 1 кв.м стекла (127-234 Вт/м );

S - площадь окна (S=3 м );

m - количество окон (m=3);

k - коэффициент, учитывающий характер остекления (k=0.8).

Из формулы (11.8) получаем

Qприх = 4724 Вт.

(11.13)

Отсюда по формуле (11.7) Qизб = 4251.6 Вт.

Находим необходимый воздухообмен:

Определяем необходимую кратность воздухообмена:

,(11.14)

где , (11.15)

n = 5 - число людей в помещении;

Sчел - площадь производственного помещения, приходящаяся на 1 человека (по нормам для умственного труда Sчел=6 м );

h=3 м - высота помещения.

Кратность воздухообмена:

K = 42

Произведем подбор вентилятора по аэродинамическим характеристикам и специальным номограммам, составленным на основе стендовых испытаний различных видов вентиляторов.

Исходными данными для выбора вентилятора являются:

· расчетная производительность вентилятора:

, (11.16)

где 1.1 - коэффициент, учитывающий утечки и подсосы воздуха.

· напор (полное давление), обеспечиваемый вентилятором:

, (11.17)

где b=1.3 кг/м - плотность воздуха,

v - окружная скорость вентилятора; ограничивается предельно допустимым уровнем шума в помещении.

Для центробежных вентиляторов низкого давления в помещениях с малым шумом v должна быть не более 35 м/с. Для расчета примем v=25 м/с.

Тогда Hв=406 Па.

По исходным данным выбираем центробежный вентилятор низкого давления Ц4-70N5. По номограммам определяем его характеристики:

- число оборотов - 1000 щб/мин;

- КПД вентилятора - 0.8.

Необходимая установочная мощность электродвигателя:

,(11.18)

где b - радиус вентилятора.

4.2.7 Расчет информационной нагрузки сотрудника ООП

Сотрудник ООП, в зависимости от подготовки и опыта, решает задачи разной сложности, но в общем случае работа строится по следующему алгоритму:

1. Постановка задачи.

2. Изучение материалов.

3. Определение метода решения задачи.

4. Составление алгоритма решения задачи.

5. Моделирование.

6. Подготовка к отладке.

7. Отладка.

Данный алгоритм отражает общие действия работника при решении поставленной задачи независимо от ее сложности.

Все операции, производимые работником, можно разбить на три группы: афферентные (операции без воздействия), эфферентные (операции по управлению) и логические условия (информационная единица образа, понятия, суждения).

Подсчитаем количество членов алгоритма и их частоту (вероятность) относительно общего числа, принятого за единицу. Вероятность повторения i-той ситуации определяется по формуле:

, (11.1)

где k - количество повторений каждого элемента одного типа;

n - суммарное количество повторений от источника информации одного типа.

Количественные характеристики алгоритма позволяют рассчитать информационную нагрузку работника. Энтропия информации элементов каждого источника информации рассчитывается по формуле:

(11.2)

где m - число однотипных членов алгоритма рассматриваемого источника информации.

Затем определяется общая энтропия информации, бит/сигн:

,(11.3)

где Нi - энтропия информации афферентных, эфферентных элементов и логических условий соответственно.

Определяем поток информационной нагрузки, бит/мин,

(11.4)

где N - суммарное число всех членов алгоритма;

t - длительность выполнения всей работы (t=180 мин).

Рассчитанная информационная нагрузка удовлетворяет условиям нормальной работы:

, бит/мин.

4.3 Утилизация твердых отходов на примере утилизации картриджей

Уничтожение отходов может производиться

а методом механического повреждения с последующим захоронением отходов на полигонах;

а методом термического обезвреживания отходов на мусоросжигательных заводах.

Рассмотрим, как обстоит дело с утилизацией картриджей в мире.

Компания HP - один из мировых лидеров по производству копировальной техники запустила программу приема и утилизации картриджей в Германии, Австрии и Швейцарии. Уже сейчас конечные потребители картриджей в этих странах могут вернуть их удобным для них способом. В Баварии специально построен для этих целей завод. К самым популярным в продаже картриджам производитель вкладывает в упаковку почтовые конверты с марками. Для других картриджей потребители НР могут затребовать соответствующие бесплатные конверты on-line. В рамках данной программы в Германии, Австрии и Швейцарии будут вкладываться непосредственно в упаковку бесплатные конверты. В 2006 HP продолжило расширять программу "Planet Partners" возврата и утилизации струйных картриджей еще на семь европейских стран. HP объявил о расширении своей Программы возврата и утилизации струйных картриджей «Planet Partners», ориентированной на конечного покупателя. Начиная с 15 мая покупатели струйных картриджей HP в Великобритании, Франции, Люксембурге, Финляндии, Норвегии и Дании смогут без затрат сдать отработанные картриджи в HP для утилизации на специально разработанном оборудовании, расположенном в Германии. Австрия, Германия и Швейцария начали участие в Программе с декабря прошлого года. HP ожидает, что к 2006 году во всех странах-участницах Программы будет возвращено и утилизировано более 10 миллионов струйных картриджей. Программа разработана максимально удобно, с учетом занятости конечных потребителей. Для начала, конверты с оплаченной доставкой будут распространяться вместе с двумя видами наиболее популярных струйных картриджей HP: No.56 - для черной печати и No.57 - для цветной печати. Для остальных картриджей пользователи HP могут заказать бесплатные конверты с оплаченной доставкой в режиме on-line на сайте www.hp.com/recycle. Все струйные картриджи HP, возвращенные в странах-участницах Программы, будут утилизироваться на фабрике HP в Баварии, Германия. Ранее в отрасли не существовало технологии, способной успешно осуществлять сложные задачи утилизации струйных картриджей. HP работал в тесном сотрудничестве с Баварским Институтом прикладных исследований и технологий в области охраны окружающей среды (BlfA), чтобы создать соответствующее решение. Уже чуть более года такое оборудование успешно утилизирует полученные от корпоративных клиентов струйные картриджи HP. Перед началом процесса утилизации струйные картриджи HP сортируются и разбираются. Разобранные материалы разделяются на пластиковые, металлические и остатки чернил, а далее перерабатываются в сырье. Пластик и металл после переработки струйных картриджей HP обычно используют для изготовления автомобильных запчастей и т.д. Любое сырье, которое не используется для изготовления новой продукции, идет на выработку энергии либо ликвидируется без ущерба для окружающей среды. В 1991 году HP начал претворять в жизнь решения по утилизации оригинальных картриджей, начав с Программы возврата и утилизации лазерных картриджей для коммерческих и частных клиентов. С тех пор по Программе «Planet Partners» было возвращено и утилизировано более 80 миллионов картриджей для принтеров. Утилизации струйных и лазерных картриджей по Программе «Planet Partners» осуществляется бесплатно.

В России проблема утилизации картриджей решается иным способом: существуют фирмы занимающиеся утилизацией твердых отходов или приравненным к ним. Например, ООО "Наолми".

Компания ООО "Наолми" осуществляет лицензированные услуги по уничтожению, утилизации отходов, брака:

а услуги по уничтожению, утилизации твердых бытовых и приравненных к ним отходов;

а услуги по уничтожению, утилизации прочих отходов

Все работы по уничтожению отходов, утилизации отходов производятся по установленным государственным стандартам на основе действующего законодательства, в соответствии с разработанными и рекомендованными Центром ГосСанЭпидНадзором методиками с получением Заказчиком соответствующих актов об уничтожении отходов, утилизации отходов, брака.

Уничтожение может проводится в присутствии комиссии со стороны Заказчика и с участием представителей таможенных и других государственных органов.

Стоимость уничтожения инертных отходов методом термического обезвреживания - сжигание, на спецзаводе №2, ГУП «ЭКОТЕХПРОМ» (включает в себя получение санитарно-гигиенического заключения ФГУЗ г. Москвы о соответствии предложенного метода утилизации, транспортные расходы, НДС 18%). Средние цены на утилизацию твердых отходов.

Таблица 4.4

Вес (кг)

цена за партию, рубли РФ

до 100

9000,00

до 150

10000,00

до 200

13000,00

цена за 1 кг

до 300

60,00

до 500

49,00

до 800

39,00

до 900

36,00

до 1000

34,00

до 2000

27,00

до 5000

20,00

до 10000

16,00

до 20000

12,00

Свыше 20000

договорная

4.4 Выводы

В этой части дипломной работы были изложены требования к рабочему месту работника ООП (пользователя ПК), проведен анализ опасных и вредных факторов, приведена квалификация, проведена оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда, приведены рекомендации по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала. Созданные условия должны обеспечивать комфортную работу. На основании изученной литературы и интернет источников по данной проблеме, были указаны оптимальные размеры рабочего стола и кресла, рабочей поверхности, а также проведен выбор системы и расчет оптимального освещения производственного помещения (в расчетной части). Соблюдение условий, определяющих оптимальную организацию рабочего места сотрудника ООП, позволит сохранить хорошую работоспособность в течение всего рабочего дня, повысит, как в количественном, так и в качественном отношениях производительность труда сотрудника ООП. Рассмотрена проблема утилизации картриджей в мире и в России.

5. Выводы и рекомендации по проекту

Постановка задачи:

Необходимо разработать модель организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ. Выявить её слабые места, дать рекомендации по усовершенствованию системы и предприятия в целом.

Основные задачи исследования:

- Анализ внутренней и внешней среды компании;

- Аудит процесса организационного проектирования предприятия;

- Анализ взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами на предмет устойчивости связей;

- Анализ взаимосвязей между участниками процесса на предмет временного поступления информации и реакции на эту информацию;

- Разработка модели организационной структуры управления холдинга;

- Разработка модели взаимосвязей участников;

- Анализ и расчет эффективности данных моделей в условиях нестабильности внешней среды.

Предмет настоящего исследования:

Теория и методы разработки организационной структуры управления материальных и информационных взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами. Объект исследования - функциональное ядро системы заказов и поставок предприятия, а также внутренние взаимодействия между участниками процесса.

Методы исследования

Для решения поставленных задач использовались методы имитационного моделирования с помощью пакета моделирования “ithink 5”, методы экономико-математического моделирования деятельности предприятия, математические методы прогнозирования, методы организационного проектирования.

Научная новизна исследования состоит в следующих результатах:

- Выделены и проанализированы основные функциональные области организационного проектирования в современных условиях;

- Разработана модель организационной структуры управления холдинга и параметры их взаимодействия.

- Разработана модель взаимосвязей между участниками процесса.

Практическая ценность работы.

Разработанная модель организационной структуры управления холдинга и модель взаимосвязей между участниками процесса позволит:

- Выделить критические значения отдельных параметров системы;

- Определить устойчивость связей между подразделениями и предприятия в целом;

- Определить оптимальный метод взаимоотношений между участниками процесса, без вреда для самого процесса;

- Определить методы взаимоотношений при принятии различных решений;

- Оптимизировать организационную структуру на основе модели;

- Определить перспективные направления и таким образом эффективно распределить ресурсы;

- Эффективно управлять производственными и сбытовыми запасами;

- Осуществлять рациональную закупочную деятельность.

Особенности внешней и внутренней среды.

Компания НПП ВНИИЭМ имеет достаточно большую историю существования на российском рынке (год основания - 1941), однако, если рассматривать деятельность предприятия в рамках серверных шкафов и стоек, то можно сказать что НПП ВНИИЭМ новичок на рынке.

Анализ внутренней среды предприятия показал, что:

а Организационная структура управления (в рамках проекта) централизованная - линейно-функциональная. Однако на предприятии преобладает матричный тип управления (децентрализованная структура).

а Объемы продаж ежегодно растут на 5-10%.

а Средняя доходность капитала 3%.

а Рост обеспечен поддержкой государства основного вида деятельности.

а Продукция компании высоко качественная и более доступна, чем у зарубежных представителей.

а Высока доля логистических и временных издержек, интенсивность информационных и материальных потоков.

Анализ внешней среды показал, что:

а Прямых конкурентов нет (клиенты в основном военные и государственные предприятия). Возможные конкуренты при выходе на широкий потребительский рынок: ООО «Вентура», Rittal, ESTAP.

а Реклама производится средствами директ-мейл (M-city).

а Основные сегменты рынка по товарам: напольные шкафы и стойки.

а Мелкие и средние фирмы закупают продукции на 40% больше крупных.

а Рынок является растущим.

а Рынок насыщается за счет отечественных (50%), и зарубежных фирм (50%).

а SWOT-анализ выявил:

o Сильные стороны:

§ Высокое качество продукции;

§ Высокий технический и технологический уровень;

o Слабые стороны:

§ Высокие цены;

§ Большой период выполнения заказов в регионы.

o Возможности:

§ Развитие производства серверных шкафов;

§ Потребность в продукции нового поколения;

§ Организация производства в регионах.

o Угрозы:

§ Агрессивная ценовая политика конкурентов;

§ Низкие издержки конкурентов;

§ Широкий ассортимент и хорошие параметры продукции конкурентов;

§ Налаженная система и большие доли рынков.

На основе проведенных исследований выявлена необходимость разработки организационной структуры управления холдинга и реструктуризация «узких мест».

Основная проблема предприятия при функционировании региональной системы распределения продукции - это временные задержки, как на обработку информации, так и задержки материальных потоков. Т.е. эффективность управления данной системой полностью зависит от данного вида задержек. Рассмотрим теоретические основы данной проблемы, и какие способы её решения может предложить нам литература.

Теоретические рекомендации..

В основу исследования региональной структуры положены два основных аспекта (точка зрения): «транспортная теорема» и модель - «пивная игра».

«Динамическая форма "транспортной теоремы" утверждает, что сохранение единства полицентрического государственного организма возможно тогда и только тогда, когда развитие общеимперской инфраструктуры опережает экономическое развитие регионов». Если рассматривать «транспортную теорему» применительно к нашему проекту, то можно заметить, что развитие головного офиса идет быстрее, чем регионов, кроме того, структура централизуется в тем большей степени, чем больше становится компания.

Модель «пивной игры» заключается в цепочке поставок:

Рис. В.1 Схема взаимодействия участников «пивной игры».

Суть «игры» заключается в оптимизации издержек при поставках пива. Задача имеет три степени развития: первая - когда информация передается от участника к участнику последовательно, вторая - когда информация о спросе имеется у розничного продавца и завода, и третья - когда все участники имеют доступ к информации о рыночном спросе. Естественно, что минимальные издержки получаются в третьем варианте.

Такую модель я применил к исследованию региональной сети компании.

Третий аспект исследования проблемы связан со структурой взаимодействия участников проекта в обмене информацией. По Паринову, существует три зоны взаимодествия: зона А, зона В, зона С. От зоны А к зоне С обмен информацией усложняется, затраты времени, надежность и актуальность информации снижаются.

Используя средства программного обеспечения ithink analyze 5 и теоретические аспекты проблемы, были составлены модели анализа системы управления на предприятии.

Необходимо на практике добиться достаточно быстрого обмена информацией между участниками процесса. Это позволит быстрее реагировать на потребности клиента. Необходимо, чтобы информация о потребительском спросе каждого региона вводилась в общую базу данных производства, а отсюда уже велось планирование производства. В управлении регионами держаться линейно-функциональной организационной модели с централизованным управлением, а переключение на локального поставщика оформить через договора сотрудничества, для увеличения качества сервиса.

Организационную структуру на предприятии следует вести в направлении этхократической (структура будущего) с децентрализовным управлением по направлениям продуктов и рынков.

В данном проекте рассмотрены две модели:

а Управления региональными представительствами;

а Управление информационным потоком внутри системы.

Модель управления региональными представительствами помогает управляющему определить регионы, на которые следует обратить особое внимание, а также планировать развитие новых регионов. Используя данную модель можно определить, сможем ли мы управлять представительством в том или ином регионе, и какие средства для этого нам необходимы. Модель не дает четкого финансового определения затрат на развитие системы, однако она выявляет направление развития и критические точки, не вникая в средства реализации решения данных проблем. Модель определяет:

а Скорость обмена информации;

а Скорость реакции головного офиса;

а Выделения в самостоятельное предприятие;

а Уровень управляемости регионом;

а Выживаемость регионального представительства в тех или иных условиях и т.д.

Данная модель поможет менеджерам грамотно планировать развитие холдинга, системы управления, системы контроля регионами, а также увидеть необходимость развития информационных и материальных каналов.

Модель управления информационным потоком внутри системы позволяет выявить:

а Недостатки информационных связей;

а Лишних участников процесса;

а Критические пути прохождения информации (которых стоит избегать);

а Оптимальные пути и возможность увеличения коэффициента управляемости и т.д.

Данная модель не дает оптимального решения или ответа на конкретные вопросы (как должно быть), она лишь помогает указать на неэффективность того или иного метода связи или системы. Решения же, как и во многих других случаях, принимает руководство, и только оно может решить, как должно быть, исходя из целей, миссии и стратегии компании.

Анализ существующей системы управления в ВНИИЭМ в рамках проекта производства и реализации серверных шкафов и стоек выявил следующие недостатки системы управления:

· информация поступает с большими задержками и к моменту поступления утрачивает свою актуальность (что влияет на важность принятия решения головным офисом и скорость распространения информации);

· в процессе обмена информацией принимает участие слишком много участников, что затрудняет прохождение и снижает качество информации;

· нет определенных стандартов на обмен информации между участниками процесса обмена, что также увеличивает время на обработку и принятие решений.

Какими же методами можно решить данные проблемы и как их выявлять? Как должна выглядеть структура управления в данном проекте? В чем её оптимальность и выгодность?

Для выявления проблем разработан программные приложения в пакете анализа ithink. Многим это может показаться достаточно сложным методом для восприятия информации, а уж тем более для анализа системы, однако необходимо заметить, что данное программное приложение достаточно эффективно работает, особенно для анализа информационных потоков, которые в наше время являются, чуть ли не самым основным направлением развития бизнеса, государственного и частного секторов. Все что нам необходимо в работе с программой - это установление временных задержек в соответствующую ячейку, и после выбираем какие таблицы или графики нам показывать. Изменяя значения задержек, мы можем выяснить «узкие места» системы, а также «лишние» звенья системы.

На исследуемом предприятии обмен информации и документооборот используют материальную основу: бумажная форма. В последнее время на предприятии ставится система МФСО, и вводится банковская система оплаты труда, однако до электронного документооборота и обмена информацией ещё достаточно далеко. Для решения этих проблем необходима внутренняя корпоративная компьютерная сеть. На предприятии в каждом отделе имеют ПК, но все они в общую сеть не подключены, а это затрудняет обмен информации между отделами, увеличивает время на принятие решений и на управление в целом, также тяжело оценить реальные результаты работы предприятия. Многие стандарты размыты, и порой используются устаревшие формы.

Для эффективного управления предприятием в рамках проекта требуется, во-первых, и как самое основное, это выделение части бизнеса (производство и распространение серверных шкафов и стоек) в отдельное дочернее предприятие или центр финансовой ответственности (ЦФО). Это позволить более грамотно планировать деятельность этого ЦФО, а также соответствует требованиям новой экономике в её стремлении к узкой специализации направлений деятельности предприятий и децентрализации. Далее этот центр будет отвечать только за приносимый доход, а финансировать и развивать свою деятельность будет вне зависимости от деятельности головной компании. В таком случае мы имеем два пути развития:

1. головная компания - поставщик продукции (производство), ЦФО - распространитель.

2. ЦФО - поставщик и распространитель.

Вопрос о способе выделения необходимо решать на уровне руководства в зависимости от задач, а также необходимо провести полную диагностику направления и расчеты на эффективность каждого из выделений.

Во-вторых, необходимо создать корпоративную компьютерную сеть во всех отделах и представительствах. В настоящее время область создание подобных сетей достаточно развита и цены на создание такой сети не так фантастичны. Это позволит приступить к следующим шагам реструктуризации компании. Без создания компьютерной сети создать информационное предприятие будет возможно только при разработке каких-то новых методов передачи информации.

В-третьих, необходимо создать и внедрить ERP-систему для обработки заказов. Система должна имеет стандартизированные формы заказов и передачи информации. Информация стандартизируется для увеличение скорости её обработки, увеличения скорости передачи и т.д. Для работы со стандартизированной системой потребуются специалисты более низкого уровня, которые могут работать с инструкциями в роли операторов, в случае нестандартных ситуаций уже будет подключаться специалист более высокого уровня. Он имеет доступ к системе и работает уже с массивами информации, в то время как операторы обрабатывают единичные заказы. Это увеличить проходимость и объем обрабатываемой информации в десятки раз.

В-четвертых, необходимо реструктуризировать службу безопасности предприятия. Для этого необходимо обучение сотрудников работе с такими системами, изучение сотрудниками стандартов по передачи информации и уровней её защиты. Каждому пользователю необходимо раздать соответствующие права на доступ информации в системе. Система должна бы частично закрыта для внешних источников. Частично потому, что часть информации из системы необходимо предоставлять поставщикам сырья для производства. Таким образом, передача информации поставщикам позволит нам делать заказы сырья автоматически, когда на складах такие запасы «опустятся» ниже определенного уровня. Для этого необходимо стандартизировать обмен информации с поставщиками. Это также сократит время в цепочке.

В-пятых, необходимо наладить и стандартизировать обмен информации с дилерами, корпоративными и частными клиентами, таким образом, чтобы информация о потребительском спросе сразу поступала в головной офис выделенного ЦФО, что позволит добиться соответствия времени получения заказа и начало его выполнения. Даст возможность увеличить номенклатуру продукции при производстве на заказ. Сократит время на обработку информации. Для этого необходимо создать веб-сайт с поддержкой пользователей в регионах, что может способствовать распространению продукции в любые регионы страны. Заказы будут поступать непосредственно в производство, в дальнейшем это может привести к ликвидации региональных представительств или же к сокращению их величины и соответственно расходов на их содержание.

В-шестых, необходимо выделить в аутсорсинг службу доставки и службу рекламы. Использовать логистические компании для доставки продукции клиенту (например DHL, или «национальная логистическая компания»). Что позволить расширить горизонты представления предприятия на рынке.

В итоге, мы получает достаточно автоматизированное производство, где информации практически мгновенно поступает на производство и с конвейера отправляется прямо к клиенту. Региональные представительства либо сокращаются, либо ликвидируются за ненадобностью. Мы удовлетворяем спрос, вместо того чтобы его прогнозировать. Расходы сокращаются до минимальных. Продукция на складах хранится достаточно малый период времени, что сокращает наши расходы в разы.

Заключение

В соответствии с поставленной целью в работе проведены исследования и получены следующие результаты:

1) проведен анализ внутренней и внешней среды компании ВНИИЭМ выделены его сильные и слабые стороны;

2) проведен анализ региональной цепи управления представительствами и выявлены «узкие места» и угрозы модели;

3) разработана система управления региональными представительствами;

4) выделены и исследованы основные функциональные области организационного проектирования;

5) разработана система взаимосвязей между участниками процесса обмена информации для создаваемой системы управления;

6) проанализирована устойчивость системы управления;

7) разработаны имитационные модели управления материальными и информационными потоками и даны рекомендации для работы с ними.

Список литературы

1. В.А. Баринов. «Организационное проектирование», М-Инфра, 2005 (учебник для программы МВА).

2. Арии де Гиус. «Живая компания.» Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

3. Константинос К. Маркидес. «Все верные решения». Руководство по созданию стратегий прорыва. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

4. Санкт - Петербургский научно-исследовательский институт охраны труда - Официальный сайт: http://www.niiot.ru/.

5. СанФиН 2.2.2/2.4.1340-03 Гигиенические требования к ПЭВМ и организации работы.

6. Журнал «Экономическая социология».

7. http://www.connect.ru (Мир связи - информационно).

8. http://www.dist-cons.ru (Дистационный консалтинг, поддержка малого бизнеса).

9. http://fdp.hse.ru/ (Интернет школа ГУ-ВШЭ).

10. Филип Эванс, Томас С. Вустер. «Новая информационная экономика и трансформация бизнес-стратегий. Вдребезги», Москва, Издательский дом «Секрет фирмы», 2005.

11. Я.Р. Магнус, П.К. Катышев, А.А. Пересецкий. «Эконометрика. Начальный курс»: Учеб. - 5-е изд., испр. - М.:Дело, 2001.

12. Филип Котлер. «Основы маркетинга. Краткий курс». Издательский дом «ВИЛЬЯМС», Москва, Санкт-Петербург, Киев, 2002.

13. Пол Х. Ален. «Реинжиниринг банка. Программа выживания и успеха». Альпина Паблишер, Москва, 2002.

14. А.Ф. Колчин, А.Ф. Стрекалов, М.В. Овсянников, С.В. Сумароков. «Управление жизненным циклом продукции». Анахарсис, 2002.

15. О.И. Волков, В.К. Скляренко. «Экономика предприятия. Курс лекций». Москва, Инфра-М, 2002.

16. А.Н. Мардас. «Эконометрика. Гипотезы, моделирование, анализ». Питер, 2001.

17. Паринов Сергей Иванович. «К теории сетевой экономики». Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2002.

18. А.И. Литвин, С.Е. Секисова. «Математическая модель динамики иерархических систем». Институт Оптического Мониторинга СО РАН, Томск.

19. О.А. Богатырёва, А.Е. Шиллеров. «Энтропия и динамический хаос в социуме: путь формализации представлений о функционировании социальных систем». Институт философии и права СО РАН, Новосибирск.

20. Сергей Переслегин. «Транспортная теорема». Русский Архипелаг, сетевой проект «Русского Мира».

21. Р 2.2.755-99. Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса.

22. ГОСТ 12.0.003-74. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация.

23. ГОСТ 12.1.007-76. Вредные вещества. Классификация и характеристики.

24. ГОСТ 12.4.011-75. Средства защиты работающих. Классификация.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.

    курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012

  • Изучение целей, факторов внешней и внутренней (анализ технологии производства, организационной структуры) среды деревообрабатывающего предприятия. Составление организационного плана мероприятий по очистке лесосек от остатка и посадке новых деревьев.

    курсовая работа [69,9 K], добавлен 18.05.2010

  • Основные элементы процесса управления с/х предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды. Анализ экономических показателей деятельности ОАО "Русь", оценка нововведений в кадровых системах предприятия, эффективность процесса управления.

    курсовая работа [47,1 K], добавлен 30.08.2010

  • Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.

    курсовая работа [218,8 K], добавлен 30.11.2010

  • Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля компании, организационной структуры и культуры. Причины организационных изменений. Реакция организации на развитие окружающей среды. Реализация корпоративной стратегии.

    курсовая работа [202,9 K], добавлен 11.02.2013

  • Организационно-правовые особенности функционирования предприятия. Анализ его внешней и внутренней среды, структуры и культуры управления. Правовое обеспечение системы менеджмента и оценка ее конкурентоспособности. Разработка стратегии развития компании.

    курсовая работа [471,5 K], добавлен 26.05.2015

  • Ознакомление с деятельностью предприятия ОАО "Икар", работой его отделов, а также изучение процесса управления и разработка предложений по его совершенствованию. Анализ организационной структуры и структуры управления. Система управления персоналом.

    отчет по практике [113,0 K], добавлен 09.01.2011

  • Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля и организационной структуры компании. Рассмотрение традиционных, современных, отечественных и зарубежных методов анализа организационных изменений предприятия.

    курсовая работа [186,3 K], добавлен 06.02.2013

  • Распределение ресурсов и ролей участников проекта. Планирование бюджета. Формирование миссии и стратегии компании. Описание внешней и внутренней среды, организационной структуры. Описание бизнес-процесса страхования клиента. Оценка вариантов инжиниринга.

    контрольная работа [1,4 M], добавлен 16.02.2016

  • Анализ внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ и анализ среды непосредственного окружения. Организация управления, ассортимент и сбытовая политика, производственная деятельность компании. Оценка кадрового потенциала, организационной культуры.

    курсовая работа [245,4 K], добавлен 21.04.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.