Организационное поведение

"Замораживание" конфликта - его приостановка, не изменяющая объективной ситуации. Чревато еще более острой ситуацией. "Замораживание" ни в коей степени нельзя принимать за разрешение конфликта.

Участников конфликта часто называют оппонентами. Оппоненты могут вступать с различных уровней. Так, оппонент, отстаивающий свои интересы как частного лица, выступает в качестве оппонента первого уровня. Оппонент, отстаивающий интересы группы людей, является оппонентом второго уровня. Оппонента, выступающего от лица государства, можно назвать оппонентом третьего уровня.

В то же время человек, переживающий личностный конфликт, классификацию которых предложили Кан и Вольф, является оппонентом нулевого уровня.

Одна из сторон процесса конфликта состоит в двустороннем изменении уровней оппонирования, его снижении и повышении. При этом повышение собственного уровня оппонирования дает больше шансов решить конфликт на более выгодных для себя условиях, а снижение ухудшает шансы.

Повышение уровня оппонирования задается отождествлением оппонентами своих целей (истинное или мнимое) с целями более широкой социальной или организационной структуры. Если это удается, оппонент получает дополнительные преимущества по сравнению с противоположной стороной. Второй вариант получения преимуществ состоит в снижении уровня оппонирования конкурента. Максимального эффекта оппонент достигает в том случае, когда ему удается снизить уровень конкурента до нулевого. Иначе говоря, довести конкурента до состояния внутреннего конфликта или противоречия в разнонаправленных мотивах.

Подмена объектов конфликта имеет целью снизить уровень оппонента и поднять свой собственный.

Позитивные функции конфликта.

Л.Козер систематизировал функции конфликта, предложенные Г.Зиммелем.

Функции конфликта:

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Известно утверждение о том, что дружить легче против кого-то. Без сомнения внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики.

2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности.

3. Получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции используется так называемая разведка боем.

4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающей сложившейся ситуации.

5. Нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его процессе.

6. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из родоначальников новых организаций и направлений деятельности. Большое число организаций возникли в процессе и в результате отделения групп сотрудников из тела материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов своих прежних сослуживцев и руководителей.

7. Интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более краткие интервалы времени.

8. Качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, у которых нет прямых предшественников в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений. Тоже можно сказать о многих образцах социальной и материальной жизни.

Завершение конфликта

Некоторые социальные процессы конечны: ухаживание чаще всего заканчивается браком, обучение - дипломом. Другие процессы могут продолжаться до тех пор, пока не будут выработаны условия их прекращения. Таков конфликт.

Можно построить классификацию конфликтов. На одном полюсе институционализированные (спорт, соревнование), на другом абсолютный конфликт, завершающийся с устранением оппонента (война, дуэль).

Чтобы погасить конфликт стороны должны заключить договор относительно норм и правил, которые позволять определить взаимное соотношение сил.

Чем четче очерчен объект конфликта, тем очевиднее признаки, знаменующие победу, тем больше шансов, что конфликт будет локализован во времени и пространстве.

Типичные ошибки в конфликтологии

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь "спотыкаются" о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. "Замораживание" конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.

3. Неверно определен предмет конфликта и оппоненты. Даже если диагностика компонентов конфликта проведена, не может быть исключена вероятность ошибки в определении предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в "тени". Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностика должна производится по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, требующим ответа, является вопрос: "Кому это выгодно?"

4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, даже эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Не комплексность, односторонность мер: силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

6. Неудачный выбор посредника.

Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Лучше всего, если какой либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считать каждой из сторон своим. Если положение посредника ассиметрично относительно оппонентов, это вызывает снижение доверия к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную "карту". Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта. Если он даст повод для того, чтобы даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Нет работы с эмоциями и напряжением.

Конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, значительно видоизменяют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так оно и может произойти, если не сопровождать переговоры по содержанию конфликта психологической работой, направленной на снижение уровня напряжения и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны, оппоненты и посредники, в психологической работе посредники должны участвовать раздельно.

10. Нет работы со стереотипами.

Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект "туннельного" видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техник расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны.

11. Ошибки в договоре.

Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Конечно, мы имеем в виду отнюдь не грамматические ошибки. Речь идет об ошибках содержательных, при которых стороны и посредники не предусмотрели каких либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает не предусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. Об этих пунктах она не договаривалась и посему свободна> от каких либо обязательств.

12. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления - привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов.

Стили поведения конфликтологов

Традиционный конфликтолог ориентирует оппонентов на результат. Он находится от оппонентов на дистанции, его собственный тип мышления остается вне критического анализа. Доминирует предвосхищение улучшения сложившейся ситуации.

Инновационный конфликтолог ориентирует оппонентов на исследование процессов, в которых они находятся. Устанавливается принцип взаимной открытости. Критическому анализу подвергается не только мышление клиентов, но и мышление самого конфликтолога. В процессе совместного исследования конфликтолог передает оппонентам методы диагностики, ограничения, управления и профилактики конфликтов.

Такому конфликтологу присуще познавательное мышление, способное удерживать противоречивые тенденции, не пытаясь их упростить, огрубить и навязать другому.

Технология разрешения конфликта

Предполагает перевод конфликта в позитивно-функциональную стадию, придание ему институциализированных и рациональных форм. В рамках технологии выделяются четыре этапа.

Первый этап. Изучение параметров конфликта:

Состоит из задач:

1. Исследование степени остроты конфликта.

2. Определение стадии развития конфликта.

3. Определение основных действующих сил.

4. Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап. Оценка конфликта.

В нее входят задачи:

Установить его действительных участников;

Изучить их характеристики;

Выявить их отношения в предконфликтной фазе;

Выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту;

Узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта;

Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта.

Оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению.

Третий этап. Воздействие на конфликт включает:

1. Создание атмосферы диалога;

2. Снижение психологической напряженности;

3. Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов;

4. Создание у оппонентов позитивных установок;

5. Преодоление явлений "замкнутости" сознания;

6. Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента;

7. Помощь в разработке договора между оппонентами.

Четвертый этап. Оценка результатов воздействия.

Включает:

1. Диалог с бывшими оппонентами по заключения договора.

2. Оценка результатов воздействия.

3. Принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.

В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия, как и любая другая. Точно также он обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы психологические характеристики затяжного конфликта, не нашедшего какого-либо разрешения?

2. Какие подразделения в организации могли бы взять на себя функции разрешения конфликтов?

3. Почему непосредственный руководитель может и не может быть идеальным посредником при разрешении конфликтов?

Используемая литература

Т.Ф.Крам. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2000

Р.ван Хувейк. Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры (окончание) Директор школы. N 4. С. 25-30 (1997)

K.Anderson. Resolving Everyday Conflicts Sooner. Разрешение ежедневных конфликтов.

Б.И.Максимов. Классовый конфликт на Выборгском ЦБК: наблюдения и анализ. Социологические исследования . N 1. С. 35-47 (2001)

В.В.Козловский. Социология конфликта (Учебная программа)

Тема 11. Организация как система

В этой теме вы узнаете:

· О системном подходе к организации;

· О типах систем.

Один из наиболее распространенных взглядов на организацию - системный взгляд. Он позволяет находить в человеческой организации много общего со значительным классом явлений. Справедливости ради, стоит сказать, что его чрезмерная абстрактность выражает не столько закономерности реальных процессов, сколько правила построения абстрактных моделей. Тем не менее, системному мышлению нельзя отказать в организующем влиянии на работу исследователя. Рассмотрим некоторые положения теории систем в приложении к организациям.

Истоки системного подхода

А.А.Богданов в 1913-17-м годах написал книгу о тектология или всеобщей организационной науке, в которой попытался предложить общую теорию иерархической структуры природы. Его попытка пришлась не ко времени. В 1928-м году Богданов умер, и его книга осталась лежать на библиотечных полках не востребованной.

Попытки продолжить размышления в этом направлении были предприняты на Западе более чем через 35 лет. Сначала Л. фон Берталанфи в своих публикациях в 1951-м и 1962-м годах, а затем У.Эшби в 1966-м году предложили принципы общей теории систем (Берталанфи Л., 1969). Об организации как о системе писали также Макс Вебер, Талкотт Парсонс и Р.Акофф, Мильнер Б.З., Гвишиани Д.М., С. Роббинс.

Общая теория систем - это не столько научная теория в традиционном смысле слова, сколько комплекс методологических подходов к обширному классу объектов, объединенных названием "сложные системы" (Шрейдер Ю.А., Шаров А.А., 1982).

Сложность здесь означает не огромное количество составляющих систему компонентов, а сложную организацию изучаемого объекта, многообразие взаимодействий между ее компонентами.

Полезно различение теоретико-множественного и системного подходов. Ведущей для первого подхода является идея множества как "многого, мыслимого как целое". Она привлекательна тем, что низводит сущность целого к сущности элементов множества.

В системном подходе центр тяжести лежит в схватывании особой сущности "целого, мыслимого как многое", в выделении особых целостных свойств, позволяющих считать некоторую структуру не конгломератом разрозненных частей, а именно системой.

Системный анализ опирается на построение обобщенной модели, отображающей взаимосвязи реальной ситуации.

Системный подход ориентирует исследователей на раскрытие целостности объекта, на выявления многообразных типов связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину.

Определения и свойства системы

Часть смысловых связей понятия "система" можно обнаружить в его противопоставлении с несколькими понятиями:

· система - беспорядочное образование;

· система - аморфность;

· система - случайная совокупность;

· система - случайность;

· система - множество из элементов, не связанных в целое.

Система тесно связана с понятиями системность, целостность, тотальность, организованность, закономерность.

Система - это целостность, определяемая некоторой организующей общностью этого целого.

Система (от греч.- целое, составленное из частей; соединение) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

По Л.А.Блюменфельду, системой можно назвать такую совокупность элементов, в которой:

1. заданы связи, существующие между этими элементами;

2. каждый элемент внутри системы является неделимым;

3. с миром вне системы она взаимодействует как целое;

4. при эволюции во времени совокупность будет считаться одной системой, если между ее элементами можно провести однозначное соответствие.

Можно добавить также такие свойства системы как:

5. состоит из иерархии подсистем более низких уровней;

6. имеет вертикальные и горизонтальные связи между внутренними элементами и внешним окружением;

7. является подсистемой систем более высокого порядка;

8. сохраняет общую структуру при изменении внешних условий и внутреннего состояния;

9. наличие входных переменных;

10. наличие выходных переменных;

11. внутренняя последовательная или параллельная переработка информации.

Наиболее общая характеристика системы состоит в описании всей совокупности величин, определяющих ее поведение.

Такое описание может иметь форму таблицы, семейства графиков или пространства состояний системы.

Существенной характеристикой системы является степень ее организованности.

Организованность (упорядоченность) системы определяется степенью ее отклонения от максимально неупорядоченного состояния системы молекул, находящейся в термодинамическом равновесии. Такое определение позволяет использовать показатели энтропии, предложенные еще в 1948 году Э.Шенноном.

Высота организации системы обеспечивается степенью разнообразия ее элементов и связей между ними, а также их множественностью, т.е. достаточной структурной и функциональной сложностью.

Системе необходима энергия извне. Она повышает свою сложность за счет роста энтропии в окружающей среде. Если же поток энергии и информации извне ослабевает, упрощается и внутренняя структура системы.

Типы систем[

Традиционно выделяют материальные и абстрактные системы. Первые разделяются на системы неорганической природы (физические, химические, геологические) и живые системы (организмы, популяции, виды, экосистемы, социальные системы). Таким образом, социальные системы, в том числе и организации, могут быть отнесены к особому классу материальных живых систем.

Абстрактные системы - понятия, гипотезы, теории, формализованные, логические, лингвистические системы.

С.Бир предложил классифицировать системы по двум основным показателям: сложности структуры и степени определенности функционирования (см. табл.11.1.).

По сложности структуры он разделил все системы на три класса:

1. простые динамические;

2. сложные, поддающиеся описанию;

3. очень сложные.

По степени определенности функционирования выделяются два класса:

a. детерминированные;

b. вероятностные.

Таблица 11.1. Классификация систем по С.Биру

Системы	Простые	Сложные	Очень сложные
Детерминированные	Оконная задвижка	Компьютер	Нет
Вероятностные	Подбрасывание монеты	Прибыль, рефлекс	Экономика, организация, мозг

Под детерминированными системами понимают такие, в которых элементы однозначно взаимодействуют только определенным образом.

Вероятностными называют системы, в которых элементы находятся под влиянием столь большого числа воздействий, что взаимодействие всех элементов не может быть точно описано и становится в каком-то отношении неопределенным.

Если изображать поведение системы в пространстве ее состояний, то поведение детерминированной системы можно изобразить как траекторию фиксированной длины с определенным вектором.

Изменения вероятностной системы будут выглядеть как расплывчатое многовекторное поле.

* Сложность системы

Пока нет формальных критериев перехода от простой к сложной системе. Нет и оценки вида структуры, мер связности элементов.

Например, система, состоящая всего из 10 элементов, но обладающая такой высокой связностью, что каждый элемент оказывает влияние на любую из 90 межэлементных связей, может находиться в 2 в 90-й степени состояниях. Это число близко к количеству атомов в видимой вселенной (10 в 73-й степени).

Большая система представляет собой совокупность сложных и очень сложных, большей частью вероятностных систем, выступающих в роли подсистем при выполнении общей целевой функции (энергосистема, биоценоз, холдинг).

И.Пригожин (1986) писал, что в настоящее время произошел поворот в науке, связанный с поиском таких свойств как неустойчивость, эволюция, диверсификация (порождение разнообразия). Оказалось, что дистанция, разделяющая простое и сложное, беспорядок и порядок меньше, чем думали раньше.

Главные черты сложности - необратимость и стохастичность проникают в большинство научных дисциплин. В особой мере эти черты можно отнести к биологическим и социальным системам, к классу которых можно отнести организации.

Внутренний аспект системы: исходная целостность мыслится как нерасчлененная, а присущая ей организация позволяет выделять в ней естественные членения на компоненты, которые сами могут рассматриваться как подсистемы. Эти компоненты могут находиться в достаточно сложных целевых и причинных отношениях, тем самым, образуя пространственно-временное единство. Внешний аспект: целостность системы мыслится не как возможность естественного членения на компоненты, но как возможность естественного объединения в классы заранее имеющихся объектов. Общность этих объектов состоит в наличии у них единой природы, позволяющей естественным образом сопоставлять между собой эти объекты и образовывать из них естественные классы.

Для того чтобы существовать и поддерживать внутренний и внешний баланс система нуждается в управлении. Различают иерархический и гетерархический принципы управления. Для первого характерно управление из единого центра, занимающего вершину в иерархии компонентов системы. Второй принцип управления состоит в множественности центров управления, находящихся на разных этажах системы. Управляемые таким образом системы более гибки и активны. Большинство таких систем относятся к живым, сложным и вероятностным. Среди организаций таковыми являются матричные и свободные организации.

Вопросы для самопроверки

1. В чем проявляются недостатки системного видения организации?

2. Можно ли построить организацию как детерминированную систему?

3. В каких случаях эффективнее работает гетерархически построенная организация?

Используемая литература

А.С.Большаков, В.И.Михайлов. Современный менеджмент: теория и практика. 2-е изд. Санкт-Петербург: Питер , 2002, cерия "Теория и практика менеджмента "

Й.Рюэгг-Штюрм. Новая системная теория и внутрифирменные изменения. Проблемы теории и практики управления. N 5/98. (Июнь 1998)

Т.Г.Бахматова.Социология организаций Тема: Сетевые организации: генезис, структура, управление. Форум по социологии организаций.

Ред.: М.Желены. Информационные технологии в бизнесе. Бизнес-класс. Санкт-Петербург: Питер, 2002

Н.М.Абдикеев, Т.П.Данько. Когнитивная экономика (Учебный курс)

Тема 12. Модели жизненного цикла организации

В этой теме вы узнаете:

· О моделях жизненного цикла организации и организационном развитии;

· О различных моделях развития организации.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис”.

Таким образом, возникает закономерный вопрос - в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации?

Определимся, в каком значении будем использовать термин “организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода:

- организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;

- организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;

- организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Предметом нашей статьи будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.

За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”.

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй - “природно-объективистским”.

Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:

- организационное развитие - результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;

- “прогрессивность” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

- будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами - “инженерами человеческих душ”;

- развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс; - человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

- человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия; - организация - это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Модели развития организации

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

Анализ моделей развития организации

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей - это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам: - во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации; - во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты; - в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития; - в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 12.1.).

Таблица 12.1. Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” - отмечает Л.Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании - лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

Эволюция, кризис, революция

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации - есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая - медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации - необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

В таблице 12.2. размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Таблица 12.2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Фазы развития	Состояние (Situation)	Организация и структура (Organization)	Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy)
Рождение (Birth Phase)	-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда	-Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации	-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску
Развитие (Growth Phase)	-Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда	-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений	-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост
Зрелость (Maturity Phase)	-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда	-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии	-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста
Расцвет (Revival Phase)	-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда	-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация	-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост
Спад (Decline Phase)	-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда	-Формальная, бюрократическая структура	-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Вопросы для самопроверки

1. Почему сосуществует так много моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы во многом повторяют один другого?

2. Почему моделей, описывающих ранние стадии организации больше, чем тех, которые рассматривают поздние стадии жизненного цикла?

3. Что помимо распада происходит с организацией, если кризис ее жизненного цикла удачно преодолеть не удалось?

Используемая литература

А.И.Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

Н.Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.:В.В.Радаев Перев.:М.С.Добрякова (ориг.: английский) Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49-58 (Ноябрь 2001)

К.М.Ушаков. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. Директор школы. N 2. С. 18-22 (1998)

Тема 13. Управление нововведениями в организации

В этой теме вы узнаете:

· О том, как управлять инновациями в организации;

· О видах изменений, происходящих в жизни организации;

· О технологиях работы с организационным сопротивлением;