Организационное поведение

Планирование и контроль: концепция управления временем Б. Франклина

Э.Шейн, ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982) обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы. Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяется его способностью руководствоваться все более длительными планами. В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

Хронометраж: концепция Любищева

Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева - учёт уже использованного времени. Наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

Небольшая историческая справка: с 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести почасовой учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько времени - на дополнительную, какие были ещё работы, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учёта - 10 минут. Следует ещё раз подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно на протяжении 56 лет. Прежде всего, такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П.Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает. "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много... Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета".

Суммируя достижения системы Любищева, С.Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

1. Разведка;

2. Перегруппировка сил;

3. Наступление;

Разведка С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг - наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени - составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах. На наш взгляд, достаточно подробная и вместе с тем обоснованная форма учета предложена Д.Литваком.

Месяц для учета следует выбирать обычный - не отпускной, лучше весной или осенью. После накопления данных за месяц их нужно проанализировать. Для того, чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить три списка нагрузок. В первый список (условно - основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению достойной цели жизни и время на которые хочется увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить. И, наконец, в третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

Перегруппировка К целям этого этапа относятся:

· продолжение поиска или достижения достойной цели жизни;

· освоение технологии планирования;

· уменьшение неравномерности нагрузки;

· увеличение полезной работы за счет навязанной работы;

· освоение управления резервами.

Рекомендация - не стремиться повышать суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей на Этапе 2 является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной. Также начинает учитываться бытовое время. Сначала такие записи ведутся для очень укрупненных отрезков времени личной жизни. Разные по характеру затраты времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать разными карандашами. Применение символических обозначений делает карточку очень компактной. В идеальном случае для учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны.

К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов (о чем мы подробно писали выше). Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно вырос.

Функционально-стоимостной анализ в управлении временем

Описываемый далее метод явился развитием наших собственных исследований по анализу работы (см. Приложение 4).

Обычная сфера использования функционально-стоимостного анализа соотнесение прибыльности направления деятельности и затрат. Однако, если мы подходим ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тратим. Наша методика предполагает заполнение форм (см. таблицы 6.1 и 6.2.), содержащих самооценку времени в часах, которое уходит на исполнение тех или иных действий, их важности (по мнению вашего начальника) и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают). Единицей для оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти. Шкала из пяти делений выбрана не случайно, она привычна и проста в обращении. После заполнения трех колонок таблицы консультируемый специалист самостоятельно вычисляет показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. Этот показатель будет нам нужен в дальнейшем. Кроме того, в четвертой колонке он помещает ранг (место) показателя, полученного в четвертой колонке. Как видим, в таблице 1 действиями, получившими высший ранг (25 единиц) стали действия 3, 6, 16 и 17. Что они означают, мы покажем ниже.

организация поведение руководитель планирование

Таблица 6.1. Прораб по техническому обслуживанию и ремонту лифтов

Выполняемые действия	Время	Важность	Трудность	Место	Важ ? Трудн
1. Составление плана подготовки лифт.оборудования к ТО	1,5	4	3		12
2.Учет заявок за период времени и выявление проблемных лифтов	0.5	5	3	3	15
3.Определение работ на проблемных лифтах для механиков	1,5	5	5	1	25
4.Организация мероприятий по охране труда и ООС	1,5	4	5	2	20
5.Работа с владельцем по эксплуатации лифта	7	4	5	2	20
6.Работа с владельцем по улучшению работы оборудования	1	5	5	1	25
7.Работа с жалобами на работу лифтов	3	3	5	3	15
8.Ведение учета рабочего времени	2.5	3	3		9
9.Учет проведенных рабочими работ	0,5	3	4		12
10.Работа с арендодателем	0,5	3	3		9
11.Работа с инспекцией	1,5	4	5	2	20
12.Организация отпусков (дежурств)	0,5	3	4		12
13.Выявление и направление на обучение рабочих с меньшими знаниями	0,5	3	3		9
14.Зарплата (наряды)	1,5	5	4	2	20
15.Заказ материалов	1,5	3	3		9
16.Работа с аварийной службой	5	5	5	1	25
17.Разъезды по участкам	10	5	5	1	25
18.Заполнение документации	8,5	3	3		9
19.Собрания	6	5	4	2	20
Итого (час.):	54,5

Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является апериодичность выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости колебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же действий. В таблице 2 помещено описание деятельности генерального директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит гендиректору уехать в командировку (п.33), как вынужденно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также отличаются по времени исполнения в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность, по нашему мнению, находится за пределами традиционных методов управления временем. Она нуждается в особом подходе, который может быть назван неклассическим и которого мы коснемся позже.

Таблица 6.2. Гендиректор

Выполняемые действия	Время(в час.)	Важность	Трудность	Место	Важ ?труд
1.Работа с руководителями подразделений.	0,25-2	4	3		12
2.Информирование о внешней ситуации	0,1- 0,5	3	3		9
3.Инструктаж сотрудников	0,1-0,33	4	4		16
4.Анализ оперативной работы	0,25-2	-	4		-
5.Руководство внедрением новых технологий	0,5-1	5	5	1	25
6.Создание позитивного психологического состояния	-	-	-		-
7.Текущий анализ работы	0,1-0,5	5	4	2	20
8.Участие в совещаниях	0,1-2	4	4		16
9.Участие в аттестации	~ 1	4	3		12
10.Координация процессов	0,1-0,33	5	4	2	20
11.Планирование	0,25-0,66	5	4	2	20
12.Участие в комиссии	До 2	3	3		9
13.Работа с внешними организациями	0,1-1,5	4	4		16
14.Коодинация деятельности подразделений	0,1-0,5	5	4	2	20
15.Проведение маркетинговых работ	До 2	5	5	1	25
16.Обход подразделений	До 1	3	3		9
17.Подготовка отчетов	0,1-2	5	4	2	20
18.Работа с клиентами	0,1-2	5	4	2	20
19.Прием сотрудников	1	3	5		15
20.Координация действий подразделений	0,2-1	5	4	2	20
21.Работа по мат.-тех.снабжению	До 1	5	5	1	25
22.Встречи с инспекторами	0,5-1	5	3		15
23.Повышение квалификации	0,5-1	4	4		16
24.Самоподготовка	0,1-2	4	5	2	20
25.Чтение технической литературы	0,1-1	3	3		9
26.Контроль за персоналом	0,5-1	5	5	1	25
27.Работа с отчетами	0,1-2	4	4		16
28.Связь с подрядными организациями	0,1-2	5	5	1	25
29.Самообразование	До 1	4	4		16
30.Телефонные переговоры	~ 1	3	3		9
31.Выезды в организации	1-4	4	4		16
32.Командировки местные	1-4	4	4		16
33.Командировки междугородние	От 1 до 7 дней	5	5	1	25
34.Подписание документов	До 0,5	3	3		9
Рабочая неделя (час.):	44 +-10

Следующим шагом в анализе действий является построение своеобразного графика, используемого в функционально-стоимостном анализе (см. Приложение 4). Вверх от центральной горизонтали мы откладываем оценки важности выполняемых действий из заполненных таблиц (это колонка 2), а вниз от центральной горизонтали оценки временных затрат в рамках рабочей недели (колонка 1). При этом заполнения графика начинается слева направо. Крайними левыми столбиками становятся отображения наиболее важные действия, затем идут средне важные и затем наименее важные. Затраты времени отображаются на графике на следующем этапе. Понятно, что адекватно сформированный график специалиста или руководителя визуально представлен симметрично сокращающимся слева направо. Каждая градация в степени важности действия должна находить свое выражение в сокращении времени, затрачиваемого на него. Психологический эффект от создания такого графика часто бывает шокирующим. Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени ему приходится тратить на чепуху. Графически это выглядит как значительная ассиметрия (эксцесс) в нижней части графика. Указанные эксцессы обозначают те действия, в которых происходят неоправданные затраты времени. Кроме того, они могут быть осмыслены и как имеющиеся у данного специалиста ресурсы времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может быть проведена путем перераспределения времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная ассиметрия (важность высока, а времени им уделяется мало). Если же рабочая неделя специалиста чрезмерно длинная, как, например, в табл.1, то может быть произведено простое срезание времени, уходящего на малозначимые действия. Так, в указанном примере стоит сократить время на заполнение документации. Не исключено, что это действие вообще может быть передано другому сотруднику.

Важность действия

Затраты времени

Теперь вернемся к показателю (Важность Х Трудность). Что он может обозначать?! С нашей точки зрения, его важнейшая функция это определение резервов компетентности специалиста. Самыми большими по данному показателю будут те действия, которые еще не вполне освоены специалистом, но в то же время представляющимися ему корневыми в его деятельности. Это указатель на направление его дальнейшего совершенствования, не важно в какой форме оно будет осуществляться: в форме дополнительного образования, самообразования или консультаций с коллегами. Таким образом, предложенная здесь методика выходит за рамки управления временем, касается совершенствования компетенций специалиста. Может быть поэтому, она традиционно вызывает живой интерес среди участников проводимых нами семинаров.

Инструментальные навыки

К навыкам, полезным в деле управления временем, относятся навыки печати слепым десятипальцевым методом, навыки ведения переговоров и совещаний (в том числе телефонных), методы обращения с документацией и бумагами (см. например, довольно интересную статью Олега Смирнова о применении картотеки в работе менеджера), методы быстрого чтения и многие другие. Глеб Архангельский пишет о том, что при обращении с бумагами также действует правило Парето: 80% полезной информации можно получить из 20% документов. Следовательно, к ним необходимо применять те же правила расстановки приоритетов.

А.Лакейн рекомендует не смешивать бумаги, относящиеся к делам высокого класса А с делами В. На столе стоит закрепить особое место для дел А. Во второй части статьи будут обсуждаться преимущества такого метода перед тщательно распланированным, линейным размещением документов.

На входящую документацию лучше реагировать немедленно, потому что если реакция отложена во времени, бумагу придется читать как минимум еще один раз. Старайтесь брать каждую бумагу лишь один раз. Если это невозможно, то пытайтесь сделать с ней хотя бы что-нибудь для того, чтобы продвинуть вперед то дело, с которым она связана.

Относительно обучения быстрочтению Лакейн настроен скорее скептически. Его метод предполагает ограничение объема чтения во-первых, за счет менее важных книг и, во-вторых, тех, чтение которых не представляется срочным. Порой вам попадается книга, которая может оказаться полезной для вас в будущем. Не тратьте времени на ее чтение сейчас; все равно вы забудете многое из прочитанного. И дальше: В чтении важнее сообразительность, чем скорость. Другими словами, постарайтесь избавиться от чтения В, не приносящего удовлетворения, не дающего информации или неинтересного, и получить больше времени и энергии для чтения А (сохраняя вашу обычную скорость).

Неклассические подходы к организации времени

Критика классических концепций

Если отбросить замечания в адрес традиционных систем управления временем, связанные с указанием на их высокую трудоемкость, низкую эффективности и т.д., можно выделить несколько направлений в целом обоснованной критики:

1. Традиционные системы превращают человека в агрессивного рационализатора, лишенного спонтанности, не использующего возможности интуиции и мало интересующегося жизнью близких. Например, Д.Гранин в книге Эта странная жизнь пишет о том, что Любищев вел запись временных затрат даже во время разговора с дочерьми. В одном из его годовых отчетов содержится сожаление по поводу того, что пришлось отложить написание научной статьи из-за болезни Оли и Вали.

А.Лакейн описывает три одиозные фигуры, представляющие собой результат крайнего увлечения тайм-менеджментом. Сверхорганизованный человек, который постоянно составляет списки;

Сверхактивный человек настолько занят делами, что у него не хватает времени на то, чтобы взвесить, насколько они ценны и значимы.

Внимание человека, помешанного на хронометраже, постоянно поглощено циферблатом часов.

2. Большинство методик организации времени рассчитаны на довольно определенный тип личности: упорядоченный, аналитичный и т.д. Такое положение не является нормальным и создает очень вредное предубеждение: что есть люди предрасположенные к организации собственного времени, а есть - не предрасположенные.

3. Классические техники планирования не учитывают такие факторы, как ограничения человеческой памяти, ума, мотивации; преувеличивают возможности контроля и планирования событий. Проблема мотивации занимает, пожалуй, наиболее важную позицию: люди склонны откладывать важные и несрочные дела ради менее важных, поскольку

o они требуют значительных затрат времени и сил

o достаточно велика вероятности неудачи и высока ее цена, что ставит под угрозу самооценку.

4. Классические подходы слабо учитывают специфику апериодичных и неустойчивых видов работ, число которых постоянно растет в условиях новой экономики и предпринимательского отношения к управлению.

5. Личные техники планирования времени

6. Борьба с недостатком мотивации: техники работы с промедлением. Одной из причин нехватки времени является склонность или привычка откладывать дела, поступки, действия до какого-нибудь срока, который чаще всего неопределен. Промедление приносит беспокойство по двум причинам. Во-первых, откладывание дел приводит к внешним последствиям. Во-вторых, промедлитель страдает от внутренних последствий, испытывая различные негативные чувства от легкой раздражительности и сожаления до отчаяния.

Техники преодоления промедления довольно подробно описаны в работе Лакейна. Упомянем некоторые, наиболее интересные из них.

Метод «швейцарского сыра» Лакейн пишет о том, что лучший способ сдвинуть с места неподъемное дело А-1 - проделать в нем дырки. Такими дырками являются задания немедленного исполнения. Главной предпосылкой для осуществления метода швейцарского сыра является возможность начать что-нибудь делать, когда для этого есть всего лишь пять минут. Как только вы начали дело, то получили возможность продолжать его. Важно, чтобы дело было легким - чем легче, тем лучше, и при этом связано с делом А-1. При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию дела А-1. Потребуется осуществить много заданий немедленного исполнения прежде, чем дело А-1 наберет инерцию движения.

Представление о сложности

Исследования показали, что люди, которые надеялись (и пытались) добиться успеха были более счастливы и достигли большего, чем те, кто боялись (и ожидали) провалов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к его исполнению ниже по сравнению с более легким. Лакейн пишет, что такое впечатление рождено чувствами, а не фактами. Так как вы не знаете наверняка, насколько трудным является то или иное дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не трудное и вы легко с ним справитесь.

Вопросы для самопроверки

1. Как Вам кажется, каких дел больше срочных или не срочных? Почему?

2. Обоснуйте истинность утверждения, что беспорядок - это особая форма порядка. Тогда, почему беспорядок не приветствуется?

3. Используя приложения 3 и 4 пособия рассчитайте свое недельное расписание дел и попытайтесь его оптимизировать.

Используемая литература

1. У.Райс-Джонстон. Тактический менеджмент (Tactical Management. A Management Model for Challenging Times, William Rice-Johnston). Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента "

2. И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Управление проектами. Москва: ЗАО , 2001

3. Д.Хасси. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера (Strategy and Planning. A Manager's Guide, David Hussey). Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента".

4. M.E.McGrath. Setting the PACE in Product Development: A Guide to Product and Cycle Excellence (Как задать темп созданию продукта: руководство по достижению превосходства в продукте и процессе его разработки). Изд-во: Butterworth Heinemann , 1996

5. Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Д.Лэмпел. Школы стратегий (Strategy Safari. A guided tour through the wilds of strategic management, Henry Mintzberg , Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel). Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента".

Тема 7. Группа: как управлять коллективом

В этой теме вы узнаете:

· Какие типы групп выделяют специалисты, свойства групп и как этими группами управлять;

· О модели Джоржа Хоманса;

· Об имплицитной теории личности;

· О традициях групповой работы;

· О факторах, который должен учитывать ведущий рабочей группы;

В 70-х годах начался процесс неуклонного роста интереса к группе как объекту исследования.

Фрезер в 1978-м году предложил список 6-ти основных характеристик группы:

o взаимодействие членов,

o восприятие группы как чего-то реального,

o наличие групповых целей,

o формирование норм взаимодействия в группе,

o синергетический эффект от взаимодействия в группе,

o эмоциональные отношения между членами группы,

o относительная закрепленность ролей.

Психологической группой можно назвать некоторое число людей, которые:

h. взаимодействуют друг с другом,

i. знают друг друга,

j. воспринимают себя членами одной группы.

Типы групп:

o сеть,

o рабочая,

o семья,

o дружеская,

o институциональная (организация),

o специально созданная.

Свойства группы:

o размер,

o гомогенность,

o фоновые свойства,

o статусы членов,

o степень открытости,

o слаженность.

Имеет смысл различать неформальные и формальные группы. Формальные группы имеют ряд общих характеристик:

o имеют формальную структуру,

o имеют целевую ориентацию,

o часто организованы на постоянной основе,

o вносят вклад в деятельность более крупной общности людей,

o сознательно организованы кем-либо.

Неформальные группы представляют собой выборку людей, ставшую группой посредством развития взаимоотношений, влияния на поведение друг друга и вклада в совместное удовлетворение каких-либо потребностей.

Группа имеет определенные стадии развития. Б.Такмен (1965) предложит такую последовательность стадий группового развития:

1. Forming,

2. Storming,

3. Norming,

4. Performing

Многие проблемы группы могут быть объяснены, исходя из этапов ее развития. То же относится к малой группе социальный работник клиент. Действительных результатов можно добиться, лишь совместно пройдя ранние этапы развития группы.

Если соотнести группу с процессом членства в ней человека может получиться схема, подобная разработанной Морлендом и Ливайном в 1982-м году. Перед вхождением в группу происходит ее исследование, затем вхождение, социализация (освоение ее норм и ценностей), затем принятие норм, затем постепенное отторжение норм, ресоциализация, выход из группы. И, наконец, наступает стадия реминисценций (воспоминаний).

6. Модель Джоржа Хоманса Любая группа существует в трех измерениях: физическом, культурном и технологическом окружении. Эти окружения формируют деятельность и взаимодействия внутри группы. В свою очередь деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название "внешней системы", поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействия и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем относятся друг к другу все более положительно. Верно и обратное , чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия.

Однако задав начальные условия существованию группы внешняя система, влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Хоменс назвал "внутренней системой", включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности.

Тем не менее, внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к последствиям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию.

7. Имплицитная теория личности

К.Бруннер предложил концепцию имплицитной теории личности (ИТЛ). ИТЛ лежит в основе нашего восприятия других людей и объяснения их поведения.

Источниками ИТЛ могут быть:

o культура воспитания,

o авторитет родителей,

o индукция в процессе получения личного опыта,

o сознательное конструирование,

o каузальная атрибуция,

o предубеждение.

Атрибуция проявляется во взаимодействии с другими людьми. Наблюдая их реакции, мы пытаемся их как-то объяснить, и обобщаем на личностные черты человека. Атрибуция часто ведет к ошибкам, так как там не учитываются влияния ситуации и дополнительная информация, которой может обладать другой человек. Часто происходит "наклеивание ярлыков". Другим источником ошибок может быть проекция и перенос.

На механизме атрибуции базируется такое явление как предубеждения по отношению к другим людям. Переход от оценки ситуационных факторов к оценке личностных свойств осуществляется при поддержке негибкой генерализации.

· Традиции групповой работы

Психология накопила значительный опыт работы в группах с личностными проблемами. Конечно, первоначально никто из родоначальников группового движения не думал об использовании этого опыта в обучении менеджеров. Членами групп становились люди, обремененные личностными проблемами, и на первый взгляд казалось, что менеджеров трудно отнести к этой категории. Они должны были являть образец личного преуспевания. Тем не менее, при ближайшем рассмотрении выяснилось, что менеджеров вполне можно отнести к группе риска. Ведь именно они вынуждены выдерживать подчас непосильные психологические перегрузки, нести бремя ответственности за значительное число людей.

Кроме того, в групповой психотерапии был накоплен арсенал методов управления процессами, подчас бурно развивающимися в группе, в фокусе которой находятся личные проблемы ее членов. Все это сделало методологию групповой психотерапии релевантной целям обучения менеджеров.

Если рассмотреть связи этих методов с методами обучения менеджеров оказывается, что наиболее популярное в настоящее время понятие "тренинг" можно отнести, прежде всего, к поведенческой традиции в психотерапии. Оставшиеся три направления в применении к менеджерам чаще всего связываются с понятием "группа личностного роста".

· Факторы, учитываемые ведущим рабочей группы

Наиболее важным вкладом психологической традиции в методику обучения менеджеров можно считать разделение фокуса внимания преподавателя, ведущего занятие на два плана: план содержания и план процесса.

В план содержания входит рассматриваемый на занятии предметный материал, касающийся, например, разработки должностных инструкций или технологии принятия решений в организации.

В план процесса входят конкретные психологические явления, разворачивающиеся в группе и касающиеся развития взаимоотношений между членами учебной группы. Все они должны отслеживаться ведущим и использоваться с целью получения результата взаимодействия в наиболее приемлемом виде.

Кроме того, важнейшим параметром являются стилевые характеристики, присущие самому ведущему. Опытный ведущий в состоянии видоизменять свой стиль в зависимости от преследуемых целей и особенностей членов группы и групповой динамики.

Можно выделить, по крайней мере, девять параметров, которые так или иначе проявляются при взаимодействии членов учебной группы. Все они могут стать предметом управления со стороны ведущего.

0. Эмоциональная раскованность - напряженность:

Легко диагносцируемая переменная, поведенчески проявляющаяся в вербальных и невербальных аспектах. Ведущий в большинстве случаев должен способствовать росту эмоциональной раскованности с помощью смены обсуждаемых тем, поощрения юмора, перехода к обсуждению причины напряжения.

1. "Разогрев" и "охлаждение" группы

Обучение в группе основывается на частичном отождествлении учения и игры, при котором моделирование достаточно серьезных ситуации осуществляется как бы не всерьез и тем самым позволяет снять у участников многие ограничения и защиты. Для того чтобы быстрее снять их многие важные техники и упражнения должны предваряться относительно краткосрочными игровыми упражнениями, "разогревающими" членов группы, демонстрирующими им игровой характер происходящего, активизирующими эмоции и чувства. В то же время эмоциональность происходящих в группе процессов может превосходить оптимальный уровень и тем самым мешать продвижению в предметной части осваиваемого материала. Для снижения эмоциональности и накала страстей также существует некоторое количество техник, например, переход к лекционной форме работы.

Ведущим должен постоянно отслеживать уровень "разогрева" группы и своевременно вводить техники, корректирующие его.

2. Ускорение групповой динамики - замедление групповой динамики. Как уже указывалось, в своем развитии группа претерпевает ряд этапов. Если время работы группы ограничено, в интересах повышения эффективности обучения ее членов полезно ускорить прохождение ею ряда начальных этапов становления. Например, пока не установлено лидерство, потенциал членов группы будет расходоваться на этот процесс, а не на решение учебных задач. Здесь полезно ускорить групповую динамику, предложив группе техники выяснения отношений.

В другой ситуации погружение членов группы во внутренние разборки может оказать чрезмерным и ведущий обязан вывести группу на уровень предметной работы.

3. Внимание - невнимание к кинестетическим ощущениям.

Известно различение традиций групповой работы на более или менее телесно ориентированные. В пределе некоторые ведущие, работающие в жанре телесно-ориентированной гештальт-терапии вообще обходятся минимумом слов. В большинстве групп кинестетические ощущения членов группы используются в той или иной мере и ведущий может изменять меру работы с телом, включая или исключая из процесса более или менее телесно-ориентированные задания. Критерием для этого является необходимость в большем или меньшем обсуждении чувств и ощущений членов группы по поводу происходящего в ней.

4. Близость - дистантность к предмету деятельности тренируемых. Содержание учебных заданий может напрямую влиять на групповой процесс. Если содержание задания совпадает с содержанием деятельности членов группы, обобщение может происходить не по требуемому основанию. Участники погружаются в обсуждение конкретики своего бизнеса и рискуют не заметить существенных деталей упражнения, выходящих за рамки их ежедневной практики.

Поэтому среди традиционных упражнений в группах значительную долю составляют задания с тематикой, внешне никак не связанной с реальной деятельностью менеджеров. Тут и планирование полета на Луну, и переговоры с папуасами, и продажа лошадей. Такое содержание легче позволяет достигать озарения обучаемых, обобщения полученного на вымышленном материале результата на стиль и практику своей ежедневной деятельности.

Другая часть упражнений более близка практике реального управления. Но каждый раз при подборе заданий они должны видоизменяться ведущим, их содержание должно переноситься в контекст наименее известной участникам деятельности. Проще говоря, моряки должны решать задачки про пожарников, пожарники про рыбаков, рыбаки про строителей.

5. Ориентация на программу - ориентация на процесс.

Ведущий вправе выбирать меру, в которой он будет следовать подготовленной им программе обучения. Наиболее важным основанием для такого выбора считается опыт ведения групп. Чем больше опыт и тем самым, чем больше разнообразных упражнений, задач и техник в арсенале ведущего, чем с большим успехом он может отказаться от запланированного порядка обучения. Наиболее опытные ведущие в состоянии вообще не планировать в деталях групповую работу. Они исходят не столько из плана, сколько из реальных личных и профессиональных проблем, заявленных участниками группы. В ответ на заявленную проблему ведущий в таком случае предлагает ту или иную процедуру работы или вообще отдает инициативу участникам обучения, инициирует обсуждение или осуществляет моделирование проблемной ситуации.

Кроме того, осознанный выбор ориентации по указанной координате может отражать преследуемые при групповом обучении цели. Чем в большей мере целью обучения является освоение определенного набора действий, тем в большей мере оправдана ориентация на программу. И наоборот. Если основной нашей целью является личностный рост участников, тем с большим успехом может использоваться ориентация на групповой процесс.

6. Директивность - индирективность.

Означенный вектор отражает стилевые особенности ведущего. Под директивностью имеется в виду жесткое ведение группы, больший контроль за происходящими процессами, директивную манеру отдачи распоряжений, широкое использование санкций за отклонение участника от принятых правил поведения в группе. Соответственно индирективность означает отсутствие поведения, включающего директивные действия. Иногда большая или меньшая приверженность ведущего к одному из указанных полюсов является индивидуальной константой, не подвластной изменению. На самом же деле ведущий должен осознанно варьировать стиль ведения в зависимости от своих целей и особенностей ситуации.

Так в группах, где отрабатываются профессиональные навыки, возможен больший уровень директивности. В группах, где осваиваются, например, методы повышения креативности сотрудников, директивность противопоказана.

7. Размер группы:

Для того чтобы группе было достаточно интеллектуального и энергетического потенциала для продуктивной работы ее минимальный размер не должен быть менее 5-6 человек. Чем группа меньше, тем недостаточность ее параметров должна все в большей мере восполняться активностью ведущего и темпом перехода к все новым темам.

Если размер группы превышает 20 человек, увеличивается вероятность незадействованности многих ее членов в совместной работе. Кроме того, появляется тенденция к нарушению непосредственного общения между всеми участниками. Появляются микрогруппы, члены которых предпочитают общаться между собой, а не на "миру". Тем не менее, и при более значительных размерах группы методически возможно активизировать ее деятельность. Наиболее часто для этого используется реорганизация группы в ряд субгрупп, каждой из которых дается отдельное задание. В этом случае участие в выполняемых упражнениях осуществляется по-разному в форме активного участия и в форме сопереживания.

8. Сравнительная активность участников:

Борьба за лидерство, установление иерархии взаимоотношений сопровождаются заметным неравенством в активности членов группы. Если часть членов группы молчит, а другая "не закрывает рта", происходит нарушение взаимодействия и увеличивается различие в ощущении комфортности среди молчащей части группы. Ведущий обязан стоять на страже права каждого из членов группы быть выслушанным. Поэтому он должен поощрять молчащих и ненавязчиво регулировать продолжительность и частоту выступления особенно говорливых участников.

Вопросы для самопроверки

1. На основе каких признаков выделено такое явления как «малая группа»?

2. Всегда ли надо стремиться к тому, чтобы группа становилась сплоченнее?

3. Какие из приемов работы с группой наиболее полезны в практике управления?

Используемая литература

Малая группа (словарная статья)

Группа неформальная. (Словарная статья)

Социометрия. (Словарная статья)

C.M.Avery. Individual-based Teamwork. Личностно ориентированные команды The Journal for Quality Participation. No. 1. (Январь 2002)

C.Margerison. Team competencies (Компетентность команды) Team Performance Management . Vol. 7. No. 7. P. 117-122 (2001)

Раздел 2. Формирование группового поведения в организации

Тема 8. Лидерство в организации Е.Б.Моргунов

В этой теме вы узнаете:

· О лидерстве в организации и типах лидерства;

· О лидерстве и психологии личности;

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.

Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность.

В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Лидер всегда не только выражает себя, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О'Доннел: "Если починенный руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных".

· Типы лидерства

Теория Ф.Э.Фидлера допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть лидером если:

o группа ему доверяет и симпатизирует,

o группа выполняет четко сформулированные задачи,

o положение лидера подкреплено реальной властью.

Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.

Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу.

Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения.

Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет "помещен" определенный лидер.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно.

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории "человеческих ресурсов" Д.Мак-Грегор. Он считает, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменные:

характеристики лидера,

позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,

характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению,

социальная, экономическая и политическая среда.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Так в концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (см. Таблицу 8.1).

Таблица 8.1. Матрица стилей лидерства

		Ориентация на задачу
		Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Обосабливающий стиль	Стиль преданности делу
	Высокая	Связующий стиль	Объединяющий стиль

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ.

· Лидер и менеджер В общественном сознании эти понятия практически не различаются. Тем не менее, люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.

Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.

Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следитза исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.

Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей.

Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

Очевидно, что наилучшее руководство организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера.

· Лидер и руководитель

Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения - должностные, с неформальной - личностные. Соответственно, руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер - с неформальной. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение в его ведущих позиций, как с формальной, так и с неформальной точек зрения.

· Лидерство и психология личности

Исследования личности представляют интерес для решения проблем лидерства, прежде всего с двух точек зрения: первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих лидеров, вторая - направлена от лидеров к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.

Эффективные ответы на поставленные вопросы могли бы привести к решению целого списка конкретных практических задач, среди которых: качественный подбор и обучение руководителей, обучение персонала, рациональная расстановка кадров, повышение эффективности в принятии управленческих решений и многое другое.

Следует признать, что однозначных ответов на эти вопросы психология не дает. В частности, это связано с тем, что как уже было отмечено, лидерство не есть функция только свойств лидера, но социальное отношение со многими переменными. Поэтому ответы на вопросы в основном носят вероятностный характер. Тем не менее, в отборе кандидатур на руководящие посты весьма ценными оказываются тестовые методики, разработанные в русле исследований личностных черт, например, тесты Кэттелла и Роттера, Томаса и Фидлера.

Важны для практики управления некоторые закономерности, рассматриваемые психоанализом. Так, например, признание того факта, что мотивы поведения не всегда осознаются самим человеком, может помочь руководителю понять действия подчиненного, лишенные логики с внешней

Поведенческая психология может служить хорошей основой для построения системы положительных и отрицательных стимулов в организации. Знание о важности стимулов может помочь руководителю более внимательно относиться к содержанию той обратной связи о результатах их работы, которую он дает подчиненным.

Дополнением к этому может оказать учет иерархии потребностей сотрудников, модель которой предложена А.Маслоу.

Созданию климата доверия в коллективе в значительной мере помогают групповые методы и тренинги, разработанные в гуманистической психологии и когнитивно-эмоциональной психотерапии.

· Место лидера в команде

Рыночная среда последнего десятилетия оказывает все более усиливающееся давление на организации, прежде всего, за счет своей динамичности. Это ее свойство нашло отражение в новых понятиях. Теперь все чаще рыночную среду называют высокоскоростной (high-velocity) (Eisenhardt, 1989) и гиперконкурентной (hypercompetitive) (D'Aveni, 1994). Так, среди менеджеров получила распространение шутка, что «единственным свойством бизнеса, оставшимся стабильным, стала изменчивость».

Чтобы выжить, фирмы вносят изменения в принципы своей организации и функционирования. Организационные структуры становятся более динамичными, теряют стабильные свойства, к которым все привыкли за последнее столетие. Люди должны быть готовы к тому, что вслед за достижением результата структура будет расформирована. Однако, новая задача приведет к созданию новой временной организационной структуры. Во многих фирмах данный принцип постоянной реорганизации уже положен в основание функционирования. Он нашел свою концептуализацию в рамках проектного менеджмента и привел к признанию «проектной команды» в качестве центральной ячейки современной организации.

Несмотря на свою концептуализацию многим менеджерам пока не ясно, чем команда отличается от обычного подразделения и в чем управление командой и лидерство в ней отличается от традиционного менеджмента и лидерства (Моргунов, 2001). В данной статье мы постараемся доопределить указанные понятия.

Имеются два основных подхода к созданию команд, в первом из которых большее внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся естественных образом (его связывают с понятием командообразование “team building and development”). Второй подход более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей. Его можно назвать проектированием команды и распределением ролей в ней (team design and role distribution). В данной статье нас в основном будет интересовать последний.

· Определение команды

В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

Tannenbaum, Beard и Salas (1992) называют командой малую группу, состоящую из 5 - 7, реже из 15 - 20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командой со стороны руководства.

Несмотря на жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий. Первое из них состоит в получении сотрудниками определенного удовлетворения от командной работы. И чем она сложнее по своему предмету, тем удовлетворение должно быть выше. Например, теория социального обмена (Gergen, Greenberg и Wills, 1980) предполагает, что в любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, с тем, что они получают от него.

Если отношение кажется не сбалансированным с субъективной точки зрения, результатом может стать дистресс. Нормальному человеку дистресс не может нравиться, поэтому он будет стремиться его сократить путем достижения нового баланса, например, снижая свой вклад в деятельность команды. А это не есть хорошо. Поэтому управление командой предполагает меры по повышению у члена команды ощущения ценности своего участия в ней.

Теория социального обмена была использована в исследованиях развития групп Moreland, Levine и Cini (1993), которые утверждали, что члены группы периодически оценивают выигрыш, получаемый от членства в группе, принимая во внимание свой вклад в группу и удовлетворение группой собственных потребностей. Поэтому в команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может достигаться действенностью распределения ролей в команде. Понятно, что команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени.

· Действенность распределения ролей

Нам надо более точно определить, что означает действенность в распределении ролей. Очевидно, что, во-первых, это означает их правильное выделение, во-вторых, установление правил взаимодействия между ними и, в-третьих, расстановка отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.

В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование, например, специалист по электронике, маркетолог, специалист по инвестициям, руководитель.

Команды, укомплектованные высококвалифицированными специалистами как, например, проектные команды и перекрестные функциональные команды характеризуются разнородностью целевых ролей. Такая команда мало похожа на бригаду шахтеров или токарей, каждый из которых выполняет примерно одинаковые действия. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. Тем не менее, у них должны быть и сходные умения и качества. Так, O'Neil, Allfred и Baker (1997) перечислили четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время. Это, прежде всего: