Организационное поведение

Y1

5

10

4

1

20

Сумма (среднее)

17 (8,5)

22 (11)

11 (5,5)

6 (3)

56 (28)

Не удалось образовать подгрупп по нескольким направлениям деятельности. Чаще всего причина этому - наличие в подгруппе только одного респондента. Тем не менее, даже внешние признаки подтверждают достоверность результатов. Так, например, руководители информационного направления выделяют меньше качеств, чем руководители подгруппы «люди и организации». Это вполне объяснимо даже с точки зрения здравого смысла - предмет деятельности оказывает влияние на компетентность в нем.

В Таблице 5 представлены суммы и средние названных ПВ-качеств по подгруппам.

Таблица 5. Средние числа ПВ-качеств по направлениям деятельности

N	Специализ	Когнитив	Социальн	Мотив	Исполнит	Сумма (среднее)
l.	Производство	14 (4,6)	11 (3,6)	23 (7,7)	10 (3,3)	59 (19,6)
ll.	Люди	21 (7)	8 (2,7)	13 (4,3)	14 (4,6)	56 (18,7)
lll.	Финансы- бухгалтерия	30 (6)	11 (2,2)	15 (3)	9 (1,8)	65 (13)
lV.	Информация	8 (4)	2 (1)	7 (3,5)	6 (3)	23 (11,5)
V.	Фед- программы	17 (8,5)	22 (11)	11 (5,5)	6 (3)	56 (28)

Интересный результат связан со значительным превышением над всеми другими результатов подгруппы «Федеральные программы». Особенно впечатляет превышение по социально-психологическим качествам. Это может означать, что взаимодействие с правительственными структурами не остается без эффекта в способности понимать человеческие качества.

На втором месте по числу названных качеств оказались руководители-производственники.



Выводы

1. Число названных ПВ-качеств в зависимости от направления деятельности имело определенные различия.

2. Наиболее далекими друг от друга по структуре названных качеств оказались руководители производства и подгруппы «федеральные программы». Первые больше внимания уделяли мотивационным качества, вторые - коммуникативным.

3. В числе названных качеств нашла отражение специфика деятельности респондентов: подгруппа «информация» назвала меньше качеств, чем подгруппа «люди и организации».

Ракурс 3. Не приветствуемые качества сотрудников с точки зрения центрального офиса и производства [

Респонденты назвали значительное число не приветствуемых качеств. Необходимо было проверить:

а) насколько они отличаются в центральном офисе и «на местах»,

б) насколько не приветствуемые качества симметричны с профессионально-важными качествами.



Прежде всего, обращает на себя внимание топологическое сходство полученных кривых. Оно свидетельствует о незначительном различии в точках зрения руководителей центрального офиса и производственников на не приветствуемые качества их подчиненных. Лидером среди нежелательных качеств являются нарушения мотивационного плана. На втором месте у производственников нарушения в когнитивной сфере, а у руководителей центрального офиса - нарушения в исполнительности. На третьем месте у производственников нарушения коммуникативного плана, у руководителей из центрального офиса - нежелательные качества когнитивного плана. На последнем месте у производственников качества, связанные с исполнительностью подчиненных, а в центральном офисе - коммуникативные качества сотрудников.

В среднем основное внимание руководителей концентрируется на мотивационных и исполнительских качествах. Наименьшее внимание обращается на коммуникативные недостатки и даже пробелы в знаниях не вызывают особых предубеждений.

Выводы

1. Можно сказать, что профессионально-важные и не приветствуемые качества асимметричны. Так, среди ПВ качеств были когнитивные и коммуникативные, а среди не приветствуемых - мотивационные и исполнительские.

2. Доказано, что специфика не приветствуемых качеств должна найти отражение в разрабатываемой спецификации.

Ракурс 4. Профессионально важные качества, присущие разным иерархическим уровням организации

Теперь необходимо изменить фокус рассмотрения. Выше мы изучали различия в ПВ-качествах, названные респондентами в зависимости от их уровня упрвления. При этом сами ПВ-качества рассматривались в едином массиве данных. Теперь же мы будем рассматривать респондентов как единую группу, а сами профессиональные качества разделим на подгруппы. Появятся подгруппы качеств рядового специалиста, начальника подразделения и начальника управления. Так, после перечисления приветствуемых качеств специалиста респондентам задавался вопрос: «Какие дополнительные качества появляются на уровне начальника управления?».

На данном этапе исследования необходимо было избавиться от дублирования профессиональных качеств. Например, многие называли ПВ-качеством «профессионализм». Все эти упоминания мы пересчитали как одно. В результате количество анализируемых ПВ-качеств сократилось с 367 до 210. Полученные результаты представлены в Таблице 6.

Таблица 6. Категории ПВ-качеств у специалистов разного уровня

	Категории	Когнит	Соц.-пс	Мотив	Исполнит.	Итого
1	Специалисты	25 (33%)	21 (27%)	16 (21%)	14 (18%)	76 (100%)
2	Начальники подразделений	21 (55%)	17 (46%)	0 (0)	0 (0)	38 (100%)
3	Начальники управлений	11 (50%)	11 (50%)	0 (0)	0 (0)	22 (100%)
4	Не приветствуемые качества	17 (23%)	14 (19%)	25 (34%)	18 (24%)	74 (100%)
	ИТОГ:	74 (35%)	63 (30%)	41 (19,5%)	32 (15,5%)	210

На уровне специалистов ПВ-качества представлены относительно пропорционально: 33% когнитивных качеств, 27% - коммуникативных, 21% - мотивационных и 18% - исполнительских. Уже на уровне начальников отделов картина резко меняется. Мотивационные и исполнительские качества практически выпадают из поля внимания. То же повторяется и на уровне качеств начальников управлений. Это чрезвычайно важный факт. Его интерпретация может быть следующей:

Выдвижение на пост руководителей, как бы предполагает, что с мотивацией и уровнем исполнения у выдвиженца уже все в порядке. Считается, что они своей деятельностью уже подтвердили высокие показатели по указанным ПВ-качествам.

Данный вывод подтверждают результаты анализа не приветствуемых качеств. Мотивационные и исполнительские недостатки выходят здесь на первые места. Иначе говоря, респонденты в большей степени не приветствуют отсутствие должной мотивации и исполнительских качеств, чем невысокий уровень компетентности и отсутствие коммуникативных умений. Такое мнение по крайней мере 4 - 5 раз отчетливо повторялось при проведении интервью. Респонденты говорили: «Высокий индивидуальный уровень сотрудника плохо воспринимаем» или «Не важно, открытый или закрытый человек»; «Последнее место - характер. Характеры притираются, если есть общее дело».

Итог. Модель «сэндвича»или представленность профессионально-важных качеств на разных уровнях управления

Полученные результаты могут быть подытожены моделью, имеющей сходство с сэндвичем. Представленность качеств на разных уровнях руководства изменяется - на уровне рядового специалиста четыре категории качеств; на уровне начальника подразделения к ним добавляются качества только по двум категориям; на уровне начальников управлений добавляются еще несколько качеств по двум категориям. «Гамбургер» качеств превращается в двойной «сэндвич».

На уровне начальника подразделения дополнительно проявляются только когнитивные и коммуникативные качества. Мотивационные и исполнительские как бы подтверждены самим фактом продвижения специалиста по служебной лестнице. У него не было выраженных мотивационных и исполнительских недостатков. Поэтому он «вырос», а не уволен, как те, кто проявлял не приветствуемые качества.



Схема 1. Модель «сэндвича» профессионально важных качеств

Исходя из модели «сэндвича», оценка специалистов может проводиться на первом уровне ПВ-качеств. Оценка начальников подразделений может проводиться посредством объединения оценки на первом и на втором уровнях. Оценка руководителей управлений должна включать оценки первого, второго и третьего уровней. Учет не приветствуемых качеств может производиться путем их учета в единой расчетной формуле, разработанной на основе модели «сэндвича».

Вопросы для самопроверки

1. Почему у топ-менеджеров качество исполнительности не оценивается работниками организации?

2. Почему по мере повышения статуса дополнительных профессионально важных качеств руководителя становится меньше?

3. Почему, по Вашему мнению, в технических подразделениях используются менее длинные списки профессионально важных качеств?

Используемая литература

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления (Книга)

А.В.Авилов. Рефлексивное управление. Методологические основания (Книга) Москва: ГУУ , 2003

Основы профессиональной компетенции: практика управленческого консультирования. Интернет-ресурс. Также здесь

С.Уиддет, С.Холлифорд. Москва:HIPPO, 2003 Руководство по компетенциям.

А.Кац. Идея - американская, воплощение - российское. О казусах и парадоксах аттестации и государственной аккредитации учебных заведений. Директор школы. 4. С. 3-13 (1999)

Л.Н.Беднова Автореферат канд.диссертации. Методика моделирования управленческой деятельности в системе муниципального общего, допрофессионального и начального профессионального образования

Тема 3. Принятие решений руководителем (когнитивные компетенции) Е.Б.Моргунов

В этой теме вы узнаете о существующих теориях принятия решений:

· Принятие решений как игра;

· Виды стратегий;

· Дилемма заключенного;

· М.Висненски о методах принятия решений;

· Методика принятия решения "Семь ступеней";

· Когерентность решений;

· Реализация решений;

· Теория стилей управленческого решения Врума-Еттона-Яго;

Теории принятия решений обычно при классификации подразделяют на две большие группы: нормативные и дескриптивные. Первые рассматривают процесс мышления и принятия решения с точки зрения того, какими они должны быть, чтобы чаще решать задачу правильно. Такие теории чаще других становятся основанием для компьютерного моделирования процесса мышления. Дескриптивные теории скорее рассматривают реальный процесс человеческого мышления со всеми его противоречиями и эмоциональными составляющими. Имеются теории, занимающие промежуточное положение между двумя указанными полярностями.

Принятие решений как игра

Известные исследователи процессов принятия решений А. Диксит и Б. Налевав в книге "Стратегическое мышление: конкурентное преимущество в бизнесе" уподобляют ситуацию принятия решения игре (Dixit,A.K. et al, 1991).

Одно из ключевых понятий теории стратегического мышления- понятие игра, под которым имеется в виду ситуация стратегической взаимозависимости, когда результат выбора зависит от выбора соперника или соперников. Участники игры как и в обычном языке, называются игроками, а сделанный выбор - действием. Интересы игроков могут находиться в прямом конфликте, когда победа одного автоматически означает поражение другого. Такие игры называются играми с нулевой суммой. Однако часто интересы игроков пересекаются, и стратегии соответственно должны быть комбинированными. Действия в игре могут происходить одновременно или последовательно. Последовательные действия стоятся по принципу: Если я сделаю так-то, то мой соперник поступит..." В игре с одновременными действиями принятие решений цикличны: Я думаю, что он думает, что я думаю... " Чтобы найти лучший вариант поведения часто строятся таблицы, показывающие результаты всех возможных комбинаций действий обеих сторон. Естественно, что на практике игра может совмещать последовательные и одновременные действия - соответственно следует применять комбинированную стратегию, включающие элементы указанных выше размышлений.

Стратегическое действие предназначено для изменения в желаемом направлении представлений и действий другого игрока. Все действия делятся на активные и действия-ответы. Последние бывают двух типов: угроза (например, санкция за нежелание сотрудничать) и обещание (поощрение за кооперацию). И угрозы, и обещания могут быть подчиняющими и удерживающими.

Руководитель не должен обещать больше, чем может сделать и угрожать несоразмерно ситуации, поскольку велик шанс, что в будущем ему не поверят.

Иногда различие между обещанием и угрозой относительно, например: "Если ты одолжишь мне немного денег, я тебе ничего не сделаю".

Стратегические действия могут зависеть или не зависеть от условий. Независимыми от условия являются действия, которые реализуются стороной, начинающей игру. Зависимые действия - это действия в ответ на действия соперника.

Виды стратегий

Доминирующая стратегия - стратегия, в которой один из игроков имеет и использует лучший для себя вариант действий вне зависимости от выбора соперника.

Доминантной называется стратегия наихудшая для игрока. Ее он должен отыскать, сознательно рассмотреть и исключить из планирования.

Эквилибрум - пара стратегий, при которых действия одного из игроков являются лучшим ответом на действия другого. Если эквилибрума найти не удается, можно использовать смешанную стратегию.

Дилемма заключенного.

Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу.

Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года.

Если один из них сознается, а другой - нет, первый получит 1 год, а второй - 25 лет.

Если оба сознаются, то получат по 10 лет.

Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (что не сработает, если сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой.

В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет.

Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший результат достигается,когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение.

Наиболее известный современный пример реализации данной дилеммы - Карибский кризис. Выбрав для себя худшие решения, стороны достигли неплохого общего результата.

М. Висненски о методах принятия решений

Любую проблему необходимо рассматривать в совокупности ее количественных и качественных аспектов. Принятие решения должно основываться на совместном анализе этих аспектов.

Исследования, проведенные в США, выявили, что около двух третей фирм применяют количественные методы постоянно, причем крупные фирмы применяют их более широко и часто, чем мелкие. Подавляющее большинство руководителей считают количественные методы принятия решений весьма полезными (Wisnenski, M, 1994).

Основными среди них являются:

· статистика,

· теория вероятностей,

· математическая логика,

· анализ решений,

· контроль качества,

· метод сглаживания,

· регрессионный анализ,

· линейное программирование,

· контроль запасов,

· управление проектом,

· моделирование,

· дисконтирование денежных потоков.

В современном бизнесе менеджер находится под давлением следующих факторов:

· усиление конкуренции,

· ограниченность времени,

· информационные потоки,

· увеличение цены ошибки,

· увеличение уровня неопределенности,

· изменение рынка,

· изменяющиеся потребности и ожидания потребителя,

· усложнение структуры бизнеса,

· усложнение операционной среды.

Зачастую менеджер вынужден принимать решение при недостатке начальной информации и при необходимости достаточно точного прогнозирования последствий принимаемого решения. Одна из аксиом Гарвардской школы бизнеса гласит: "Бизнес - это умение принимать правильные решения в условиях неопределенности" (Waters,C.D., 1994).

Количественные методы позволяют рассчитывать и объяснять ожидаемый результат (см. Табл.2.1).

Пример.

Компания Х, производящая компьютерные системы, имеет три альтернативных решения следующей проблемы:

· клавиатура может быть произведена самостоятельно,

· клавиатура может быть закуплена на внутреннем рынке,

· клавиатура может быть закуплена за границей.

Проблема заключается в том, что все три пути имеют различную стоимость и различную прибыль.

Для того чтобы решить эту задачу имеет смысл классифицировать вероятную прибыль от принятия каждого из решений по трем уровням: низкая, средняя и высокая.

Таблица 3.1. Оценка вариантов решения

Прибыль	Низкая	Средняя	Высокая
Решение
Своими силами	-15	10	55
За рубежом	10	25	30
На внутреннем рынке	5	20	40

После такой классификации перед лицом, принимающим решение, возникают следующие логические ходы:

a. принять решение, основываясь на самом лучшем прогнозируемом результате (критерий maximax ),

b. принять решение, основываясь на лучшем из худших результатов (критерий maximin).

Следующим важнейшим шагом является оценкавероятностей наступления каждого из исходов. Если этот шаг сделан, можно рассчитать значение ожидаемой прибыли для каждого альтернативного решения.

Так, при производстве своими силами прибыль будет равна:

V1 = (-15 Х 0,2) + (10 Х 0,5) + (55 Х 0,3) = 18,5

При покупке за рубежом:

V2 = (10 Х 0,2) + (25 Х 0,5) + (30 Х 0,3) = 24,5

При покупке на внутреннем рынке она будет равна:

V3 = (5 Х 0,2) + (20 Х 0,5) + (40 Х 0,3) = 23

Основываясь на расчете, стоит выбрать покупку за границей. Конечно, оценка носит вероятностный характер и трудно угадать будет прибыль равна 10, 25 или 30 единицам. Однако опыт показывает, что наиболее вероятен тот исход, у которого весовая комбинация прибыли и вероятности выше, чем у других решений.

Существо проблемы полезно представить в графическом виде дерева решений. Оно позволяет увидеть всю проблему и вероятные исходы в целом. Это полезно, когда необходимо принимать серию взаимосвязанных решений.

Методика принятия решения "Семь ступеней"

Известный исследователь С.Коссен считает, что прежде чем принять решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

· Вопрос 1. В чем заключается проблема?

· Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

· Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

· Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

· Вопрос 5. Какое решение является лучшим?

Критерии:

o Краткосрочный и долгосрочный эффект;

o Объем материальных и человеческих ресурсов;

o Оправдает ли результат затраченные усилия;

o Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим?

o Поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?

· Вопрос 6. Контроль за результатом?

· Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля?

Когерентность решений

Под когерентностью в физике принято понимать согласованное протекание во времени нескольких колебательных или волновых процессов. В последнее время аналогичный подход к принятию решений развивает канадский ученый Пол Тагард. Он считает, что классическая теория принятия решений, разработанная Нейманом и Моргенштейном стала не адекватной, поскольку ее важнейший постулат транзитивности в жизни не работает.

Тагард и Мильграм (1997) предложили шесть принципов, которые более близко отражают реалии процесса принятия решения с точки зрения согласованности целей и действий человека, т.е. когерентности в психологическом смысле этого слова.

Принципы когерентности решений:

· Принцип симметрии утверждает, что когерентность и некогерентность между решениями симметричны.

· Принцип фасилитации утверждает, что если решения ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой.

· Принцип неконгруентности предполагает, что решения плохо согласуемые друг с другом находятся в отношениях неконгруентности.

· Принцип приоритета цели. Некоторые цели привлекательны по своим внутренним, а не конгруентным причинам.

· Принцип оценки. Некоторые отношения зависят от когерентности цели с ее внешними, т.е. социальными оценками.

· Принцип конечного решения гласит, что такое решение принимается на основе общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки.

Теория П.Тагарда направлена на сближение формальной нормативной теории принятия решений с противоречащими ей данными дескриптивной теории решений и психологией.

Реализация решений

Не менее важная составляющая - эффективное использование своего времени и времени других людей, его правильное планирование. В центре этой составляющей удержание в сознании одновременно и общего плана действий, и мелких текущих деталей (Rees,W.D., 1988).

Здесь важно умение четко и подробно объяснить подчиненным их задание, не упуская из вида его целей и конкретных границ их полномочий и ответственности.

Следующее важное умение - делегирование полномочий подчиненным. Фактически им передается часть власти. Часто ошибка менеджера состоит в том, что он неосознанно идентифицирует себя и подчиненного, считает, что подчиненный сделает работу так же, как он сам. Это ошибка. Поэтому так важны подробные объяснения.

Делегирование права принятия решения

В реконструируемой компании необходимо начать изменения с преобразования менталитета рабочих и служащих (Pasmore, W.A., 1994). Главная ошибка руководителей состоит в том, что недооценивается потенциал сотрудников в принятии полезных решений. Ведь на них смотрят, прежде всего, с точки зрения того, каковы они в данный момент, но почти никогда, кем они могли бы стать. Руководитель должен дать каждому подчиненному шанс высказать его взгляд на проблему, научить принимать решения наравне с руководством. Все это могло бы быть полезным для фирмы.

Если мы хотим создать стабильную, отвечающую вызовам времени организацию не обойтись без того, чтобы постоянно проводить большую работу по привлечению сотрудников к участию в обновлении, дать сотрудникам понять, что судьба организации в большой мере зависит от них. Там, где менеджер и рядовой сотрудник размышляют сообща, и начинается процесс обновления.

Теория стилей управленческого решения Врума-Еттона-Яго

Одно из ранних исследований В.Врума показало, что подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают автократических лидеров. Эти данные бросали вызов принятому в то время возвышению демократического стиля лидерства, проводимому Мичиганской группой исследователей (Р.Лайкерт).

Основываясь на своих результатах В.Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического. Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, какой тип поведения необходимо использовать в каких ситуациях. Врум различил пять основных стилей принятия управленческих решений.

Известные ученые В.Врум и А.Яго (Vroom,V.H., Jago,A.G., 1988) исследовали разнообразные процедуры принятия решений. Оказалось, что многие руководители практикуют всего одну-две процедуры. Тем не менее, основания для выбора той или иной процедуры оказались достаточно разнообразными. На основании большого числа интервью Врум и Яго разработали обобщенный алгоритм учета различных условий при выборе процедуры сбора информации, обсуждения и окончательной выработки решения. Предложенный алгоритм, несмотря на полноту учтенных данных, обладал значительной процедурной сложностью. Поэтому мы преобразовали алгоритм в форму таблицы решений, что значительно облегчает его использования в практике управления.

Для того чтобы понять принцип работы алгоритма, полезно рассмотреть его в виде упражнения.

УПРАЖНЕНИЕ. Выбор процедуры принятия решения.

Задание. Перед Вами две ситуации. Основываясь на таблице 2.2, обоснуйте как руководитель свой выбор процедуры принятия решения.

Ситуация 1. Ваша организация работает уже 5 лет. Сотрудники получают стабильную зарплату. Она почти не зависит от их исполнительности и трудолюбия. Назрела необходимость изменить условия оплаты сотрудников так, чтобы более трудолюбивые получали больше. Бухгалтером подготовлена новая схема зарплаты. Как Вы будете принимать решение о ее введении в организации.

Ситуация 2. В организации появилась новое направление деятельности. Вы решили, что оно будет работать на основе самоокупаемости. Вам нужны сотрудники для занятия вакансий. По какой технологии Вы будете заполнять ставки.

Таблица 3.2. Процедуры принятия решения (Врум - Еттон - Яго)

Типы процедур Условия	А авторитарн	В квазиавтор	С консултат	D квазиколл	E коллегиал
Важность качества решения	-	+	+	+	+
Достаточность информации	+	+	-	-	-
Доверие подчиненным	-	-	-+	+	+
Структурированность проблемы	+	+	-	-	-
Ограничение времени	+	+	-+	-	-

Стили принятия управленческого решения

А1. Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию, которая доступна Вам в это время.

А2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, затем принимаете решение самостоятельно. Вы можете говорить или не говорить, что используете их информацию. Роль, которую играют ваши подчиненные в принятии решения, состоит скорее в передаче необходимой Вам информации, чем в генерации и оценке альтернативных решений.

С1. Вы обсуждаете проблему с соответствующими подчиненными индивидуально и получаете их идеи и предложения, не сводя подчиненных в группу. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных.

С2. Вы обсуждаете проблему с подчиненными, собранными в группу, коллективно обсуждаете их идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных.

G2. Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных. Совместно Вы генерируете идеи и оцениваете альтернативы и приходите к согласию (консенсусу) относительно решения. Ваша роль похожа на роль председательствующего. Вы не пытаетесь воздействовать на группу для принятия вашего решения и согласны принять любое решение, которое будет поддержано группой.

Для выбора какого либо из стилей принятия решения руководитель может воспользоваться правилами защиты качества решения и уровня принятия решения подчиненными.

Правила защиты качества решения:

1. Информационное правило. Если качество решения важно и лидер не обладает достаточной информацией, чтобы принять решение в одиночку, А1 исключается из рассматриваемого набора, так как есть опасность принятия низко качественного решения.

2. Правило доверия. Если качество решения важно и если подчиненным нельзя доверять по какой-либо причине, G2 исключается из рассмотрения. Альтернативы, которые исключают конечный контроль лидера за принятым решением ставят под угрозу его качество.

3. Правило неструктурированной проблемы.

Если:

a. качество решения важно,

b. нет достаточной информации для индивидуального принятия решения,

c. проблема не структуирована (не известно, какая информация необходима, где она локализована),

важно не только направить усилия на поиск информации, но и делать это эффективно.

Метод состоит во взаимодействии всех подчиненных с полным набором знаний о проблеме может привести к качественному решению.

В этих условиях А1, А2 и С1 исключаются из рассмотрения. А1 не годится для сбора необходимой информации, а А2 и С1 громоздки и менее эффективны, чем методы, предлагающие взаимодействие сотрудников.

Правила, повышающие степень принятия решения подчиненными:

1. Правило принятия. Если принятие решения подчиненными важно для эффективного внедрения и не очевидно, что автократическое решение самостоятельно принятое лидером будет принято подчиненными, А1 и А2 исключаются из рассмотрения.

2. Правило конфликта.Если важно принятие решения подчиненными, автократическое решение не будет принято и, похоже, подчиненные не согласны или конфликтуют по поводу решения, исключаются из рассмотрения А1, А2 и С1. Используемый метод должен помочь подчиненным преодолеть их разногласия на основе полного знания о проблеме. Использование исключенных методов несет в себе риск оставить часть подчиненных в оппозиции к принятому решению.

3. Правило справедливости. Если качество решения не важно, но принятие подчиненными необходимо и не очевидно при автократическом решении, из рассмотрения исключаются А1, А2, С1 и С2. Используемый метод должен максимизировать вероятность принятия подчиненными, поскольку именно это обстоятельство существенно для его реализации. Только G2 дает максимальную степень принятия решения подчиненными.

4. Правило приоритетности принятия. Если принятие решения подчиненными важно, но не очевидно при автократическом решении, и подчиненным можно доверять, исключаются из рассмотрения А1, А2, С1 и С2. Метод G2, который предоставляет равные права в процессе принятия решения, может привести к большему уровню принятия решения подчиненными без риска потерять его качество.

Вопросы для самопроверки

1. Для каких управленческих ситуаций модель принятия решения как игры подходит более всего?

2. Чем различаются нормативные и дескриптивные модели принятия решений?

3. Почему руководитель обязан изменять процедуры принятия решений?

Используемая литература

Г.А.Саймон. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. American Economic Review . (Декабрь 2002)

Т.В.Корнилова. Психология риска и принятия решений. Учебное пособие для ВУЗов. Москва: Аспект-Пресс, 2003

Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. диссертации канд.психол.наук.

С.Чаудхури, У.Дайал, В.Ганти. Технология баз данных в системах поддержки принятия решений. Открытые системы. N 1. (Январь 2002)

Тема 4. Мотивация и результативность организации

В этой теме вы узнаете о мотивации и методиках стимулирования персонала, а также о:

· Стимулировании производительности труда по Ф.Тейлору;

· Психотехническом подходе к стимулированию;

· Потребностях и самоактуализации по А.Маслоу;

· Потребностях, мотивах и ценностях;

· Функциях ценностей;

· Технологии "обогащения" труда (Ф. Герцберг).

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф.Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В.Штерн, Г.Мюнстерберг).

Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У.Уотсон, Р.Скиннер, А.Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д.Норман, Д.Румельхарт, Р.Л.Солсо).

Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А.Маслоу, К.Роджерс, В.Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте - школа «человеческих отношений».

Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (А.Тоффлер). Настало время постмодернизма (Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам.

Известно, что на рубеже XIX и XX в. американская промышленность была чрезвычайно экстенсивной и малопроизводительной. Ощущалась острая потребность в преобразованиях, и на предприятиях были развернуты исследования с целью понять причину непроизводительного труда рабочих и служащих. Одним из первых систему взглядов на исследование труда в организациях предложил Фредерик Тейлор (1914).

Стимулирование производительности труда по Ф.Тейлору

Ведущая заслуга Тейлора, признаваемая во всем мире, состоит в привнесении научного метода, до этого используемого в естественных науках, в исследования труда и управления. Реже отмечается другой его вклад - разработка метода рационального вознаграждения работающих за результат их труда.

Тейлор выделял как минимум три причины низкой производительности труда у рабочих:

· классовую солидарность: рабочие были уверены, что, повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;

· природную склонность человека работать медленно;

· низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точного инструктажа о наиболее эффективных методах работы. Преимущественное распространение имело лишь самообучение с помощью наблюдения за работой других рабочих.

Важнейшей целью рациональной организации труда, с точки зрения Ф.Тейлора, должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник был бы заинтересован работать быстрее и качественнее.

Тейлор сформулировал основные принципы научной организации труда:

1. Изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий.

2. Тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение всех не справляющихся.

3. Материальное поощрение скорости и точности работы.

4. Сотрудничество рабочих и администрации. Равное разделение труда между рабочими и администрацией. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

Тейлор ввел понятие "урок" как формы оплаты труда, которая должна придти на смену другим формам оплаты (поденной, сдельной, премиальной). Урок представляет собой строго определенное ежедневное задание, норму выработки (по аналогии со школьными уроками). То, что Тейлор считал "нормальной выработкой" и "хорошим рабочим днем", на деле являлось максимальной выработкой, которую выполняли лишь самые выносливые рабочие. Всех остальных рабочих он предлагал переучивать или увольнять.

При переноске чугуна рабочие по системе Тейлора повысили производительность с 12,5 до 47 тонн в день при повышении зарплаты на 64%. Излюбленным примером, к которому он постоянно возвращался в своих статьях, был рабочий Шмидт - тупой и медленный парень, готовый на все ради дополнительного заработка. Понятно, что в понимании Шмидта и администрации предприятия выгоды от системы стимулирования производительности труда, разрабатываемой Тейлором, по своему содержанию отнюдь не совпадали. Тем не менее сам Тейлор испытывал определенную гордость от того, что ему удавалось существенно повысить заработную плату рабочих и они могли приобрести, например, новый дом или дать образование детям.

Психотехнический подход к стимулированию

Наряду с традицией научного менеджмента в начале ХХ в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин "психотехника" был предложен в 1903 г. В.Штерном. Сочетание «психо» и "техника" означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии. Если тейлоризм исходил из непосредственного соотношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.

Один из основоположников психотехники Гуго Мюнстерберг выделял социальную, медицинскую, хозяйственную и правовую ветви психотехники. Затем закрепилось два понимания психотехники: психология труда в узком смысле и прикладная психология в широком смысле слова.

В 1914 г. в книге "Основы психотехники" Г.Мюнстерберг писал: "В современной научной жизни научная работа сосредоточена на изучении машин, товаров, средств обмена, короче, на всевозможных физических условиях экономического успеха, но при этом не принимается во внимание, что, в конце концов, никакая плодотворная хозяйственная работа не может быть выполнена без участия человека, без его деятельности и что психофизический аппарат человека, конечно, требует самого серьезного внимания и самого тщательного исследования с точки зрения хозяйственных интересов... точного исследования психических процессов, посредством которых работник вступает в качестве действующего члена в великий хозяйственный механизм ( Г.Мюнстерберг, 1922, с.3 - 4). Основной вопрос психотехники, с его точки зрения: - Каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг выделял три основные задачи психотехники:

· выбор подходящих людей,

· достижение наивысшей производительности труда,

· достижение желаемых психических эффектов.

Все указанные задачи в той или иной мере связаны с проблемами диагностики и совершенствования мотивации работников. Во-первых, работодатель должен найти сотрудников с высокой мотивированностью на успех и высокую производительность, во-вторых, теми или иными методами он обязан так организовать их деятельность, чтобы получить высокую производительность и, в-третьих, мотивация не должна ослабевать, а в идеале даже повышаться в процессе выполнения работы.

Мюнстерберг наметил обширную программу психологического изучения трудовой деятельности, которая включает опрос руководителей, наблюдение за работой, экспериментальное изучение успешных и неуспевающих рабочих, исследование изменчивости психических функций (в том числе мотивации) в зависимости от разных условий деятельности и т.п.

В области повышения производительности труда исследователь подробно рассматривал закономерности упражнения и обучения. Он изучил вопросы формирования навыков в зависимости от сложности их структуры, постепенного объединения нескольких движений в единый импульс, образования плато на кривых обучения, процесса автоматизации и переноса навыка и др. В области изучения утомления было подмечено отличие субъективного чувства усталости от объективных показателей снижения работоспособности, подчеркивалась комплексность этого явления и необходимость совместного его изучения психологами и физиологами.

Концепции Ф.Тейлора и Г.Мюнстерберга объединяет одно очень важное обстоятельство: в обеих из них предложены необычайно важные программы исследования и оптимизации трудовой деятельности. И того, и другого меньше всего заботило, как будет называться предложенная ими дисциплина. В их работах присутствовали компоненты, которые в настоящее время могли бы быть названы "психология труда", "организационное поведение", "менеджмент проекта", "инженерная психология", "индустриальная социология". Границы между всеми этими дисциплинами были обозначены позднее. Отцов-основателей более интересовало само живое преобразование действительности, базирующееся на рациональных основаниях.

Потребности и самоактуализация по А.Маслоу

Признанной заслугой А.Маслоу считается разработка иерархической модели потребностей человека, нашедшей широкое применение в практике менеджмента. В дальнейшем эта модель была неоднократно пересмотрена последователями Маслоу - К.Альдерфером и Ф.Герцбергом. Меньшую популярность среди менеджеров-практиков приобрел раздел концепции Маслоу, детализирующий понятие «самоактуализация» как одну из высших потребностей человека. Вместе с тем объяснительный потенциал этого понятия еще далеко не выяснен. Более того, оно становится все актуальнее в связи с растущей компьютеризацией и индивидуализацией профессиональной деятельности.

Самоактуализация личности означает полное, живое и бескорыстное переживание жизни с полным сосредоточением и погруженностью. Это - момент, когда «Я» человека реализует самое себя.

В основе самоактуализации лежит служение человека Б-ценностям (бытийным ценностям) - предельным ценностям, которые не могут быть сведены к чему-то более высокому. Их не так уж и много: истина, красота, добро древних, совершенство, простота, всесторонность, целостность, живость, уникальность, порядок и ряд других. Присвоенные человеком Б-ценности становятся его потребностями, которые А.Маслоу (1970) назвал метапотребностями. Все другие ценности получили наименование Д-ценности ( дефицитарные ценности), переживаемые как потребности в еде, воде, безопасности и т.п.

Подавление метапотребностей Маслоу назвал метапатологиями - «заболеваниями души», проявляющимися в потере доверия к миру и людям. Метапотребности живут в каждом человеке и одно из предназначений психологии заключается в том, чтобы помогать людям осознавать свои метапотребности. Роль руководителя состоит в том, чтобы активизировать метапотребности у своих коллег.

Самоактуализации часто препятствует такая психологическая защита, как деритуализация - отказ от Б-ценностей. На этом часто строится конфликт поколений, когда юношеской увлеченности Б-ценностями противостоит прагматизм и Д-ценности более пожилых, во многом разочаровавшихся людей. Деритализации можно противопоставить реритуализацию - приложение усилий к тому, чтобы вновь увидеть и почувствовать святое, вечное и символическое.

«Я-концепция» есть единство характеристик восприятия себя как такового, себя по отношению к другим людям и различным аспектам жизни, а также ценностей, включенных в это восприятие. Помимо концепции реального «Я» существует концепция идеального «Я» как цель, в направлении которой человек хотел бы развиваться.

Конгруэнтность - это соответствие концепции реального «Я» реальности и восприятию человека другими людьми. Если такого соответствия нет, человек начинает защищаться, действовать стереотипно и ограниченно. Современная жизнь, переполненная стрессами, ведет к нарушениям конгруэнтности. Так, например, руководители представляют собой одну из групп риска, из-за непомерных перегрузок теряющих ощущение богатства жизни и ориентиры личного развития.

Для борьбы против деритализации и нарушений конгруэнтности психологами, работающими в гуманистической традиции, был предложен групповой метод коррекции. В настоящее время его распространенности за рубежом может позавидовать любая другая психологическая технология.

Основатели группового метода коррекции - Карл Роджерс и Уильям Шутц. Роджерс ввел понятие "основная встреча", Шутц - "открытая встреча". Обычно различают группы, ориентированные на чувство общности, и группы, ориентированные на определенную задачу. Как правило, состав подобных групп не предполагает участия в них сослуживцев из-за того, что немногие сослуживцы хотят, чтобы подробности их личной жизни были широко известны по месту работы. В последнее время групповой метод коррекции, тем не менее, переместился на рынок психологического обслуживания организаций.

Потребности, мотивы и ценности

Углубленные исследования психологического содержания мотивации требуют более детального различения процессов и структур, входящих в круг «регуляторов деятельности». В большем уровне различения нуждаются понятия «потребность», «мотив» и «ценность».

По одной из наиболее популярных точек зрения, потребности - это непосредственные жизненные отношения человека с миром. Они действуют здесь и теперь, отражают текущее состояние указанных отношений. Личностные ценности - подобны «консервированным» отношениям с миром, обобщенные и переработанные совокупным опытом социальной группы. Они мало зависят от ситуативных факторов.

Через потребности человек переживает свои отношения с миром «один на один». Посредством ценностей человек переживает свою принадлежность к социальному целому. В потребностях человек всегда одинок, в ценностях - всегда не один. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом: по мере удовлетворения одних из них, становятся актуальными другие. Иерархия ценностей находится в неизменном индивидуальном положении.

Различаются параметры влияния потребностей и ценностей на мотивы. Потребности стимулируют действия в определенном направлении, а ценности притягивают. Субъективно потребности воспринимаются как нечто внутри нас, толкающее к чему-то снаружи. Ценности воспринимаются как нечто внешнее, относящееся к миру. По мере удовлетворения потребность насыщается, ценность принципиально не насыщаема. Поэтому движение к ценности есть «вектор в бесконечность». Потребности переживаются человеком как воплощение индивидуального желания, ценности - как объективно желаемое положение вещей не только для носителя ценности, но и для окружающих. Личностные ценности не всегда осознаются в достаточной степени, но от этого они не менее действенны.

Функции ценностей

Клакхольм писал, что без ценностей «...функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей».

Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей больших социальных групп, в том числе общечеловеческих ценностей.

Ряд исследователей различают две группы ценностей: а) ценности - цели жизнедеятельности или предельные ценности; б) ценности - принципы жизнедеятельности или инструментальные ценности. Первые обладают смещающим, корректирующим влиянием на мотивы, вторые - на возникновение актуальных мотивов.

Карьерный рост

Одним из следствий, вытекающих из концепции двух факторов мотивации Ф.Герцберга, является управление карьерой. Если быть еще более точным, то ранние теоретические корни этого направления менеджмента лежат в концепции Альфреда Адлера о мотивации преобладания и достижения. Как известно, Адлер считал стремление к преобладанию над другими людьми одним из базовых побудителей человеческой деятельности. Поэтому не учет карьерных устремлений подчиненных ведет к плачевным результатам. Так, даже самый качественный специалист, остающийся на своем месте более 5 -6 лет, начинает терять интерес к своей работе и постепенно снижает как продуктивность деятельности, так и качество ее результатов. Он лишается одной из самых плодотворных потребностей из числа включенных А.Маслоу в иерархию потребностей - потребности в развитии и признании заслуг.

Под деловой карьерой или карьерным ростом понимается продвижение сотрудника по «ступенькам» служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Принято различать карьерный рост как процесс, в котором ведущую роль играет сам растущий, и карьерный рост как продвижение (промоушн), в котором более активную роль играет человек, продвигающий другого человека по карьерной лестнице. В первом случае можно говорить о внутренней мотивации человека, которым движут мотивы роста, во втором - о практике стимулирования человека или управления его деятельностью.

При классификации сотрудников с точки зрения их карьерной перспективности полезно использовать два критерия: «потенциал продвижения» и «уровень текущей профессиональной компетенции». При использовании указанных критериев обычно выявляются четыре группы сотрудников:

1. Учащиеся (новички) - потенциал продвижения высокий, но компетенция низкая.

2. "Звезды" - и то, и другое высокое.

3. Твердые середнячки - хорошо работают, но шансы невелики.

4. "Сухостой" - работают мало и шансы на продвижение невелики.

Выделяют большое число мотивов, ведущих к карьерному росту, среди них: самостоятельность; автономия; стремление к более высокому уровню компетентности, безопасности и стабильности; расширение своих возможностей; предпринимательская креативность; потребность в первенстве; стиль жизни; материальное благосостояние; обеспечение более здоровых условий жизни. Многие из них вполне соотносимы с классификацией, введенной Герцбергом. Это означает, что даже сама возможность карьерного роста действительно ведет к самостоятельной интенсификации деятельности.

Обычно рассматривают несколько видов карьеры:

· динамичную и статичную;

· вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;

· административную и профессиональную;

· центростремительную.

Планирование деловой карьеры представляет собой систему мероприятий, если в нее включены:

· способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;

· стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;

· пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей);

· подсистема повышения квалификации;

· возможные направления ротации;

· формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Обычно карьерограмма составляется на 5-10 лет, при этом требуются:

· разработка взаимосвязи целей организации и сотрудника;

· учет потребностей сотрудника;

· изучение и оценка потенциала продвижения сотрудника;

· определение критериев успехов сотрудника;

· ознакомление сотрудников с перспективами их роста;

· избежание карьерных «тупиков», пребывая в которых человек теряет надежду на свое продвижение.

Правильно спланированная карьера и разработанное соглашение об условиях карьерного роста, основанные на учете потребностей сотрудника, могут стать надежным мотиватором его успехов, рассчитанным на длительное время.