Организационное поведение

o базовые исследовательские умения,

o мыслительные умения высокого уровня,

o умение межличностной коммуникации и групповой работы,

o позитивные личные черты.

Каждый из названных типов предполагает большой список подчиненных качеств и умений, которые также могут быть расписаны в спецификации работы (job specification). Если такая предварительная работа проведена, то в отношении каждого члена команды может быть установлена степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности).

· Принципы компетентности и предпочтений

Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствие с которыми происходит распределение ролей в команде - принципы компетентности и предпочтения.

Принцип компетентности гласит: «действенным можно считать такое распределение целевых ролей (task roles), при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась».

Члены команды будут предпочитать такие целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако, временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них требует руководство.

Принцип предпочтения - действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция, и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения и предпочтения своих коллег.

· Центральность роли

Основное предположение концепции действенности распределения ролей состоит в том, что относительный вес каждого из двух названных принципов будет разным для каждой определенной целевой роли в зависимости от того, что можно назвать центральностью (centrality) целевой роли. В этом понятии нашла свое развитие социометрическая концепция Я.Морено, позволяющая графически отобразить местоположение любого члена группы относительно остальных членов. Так, лидер оказывается в центре, а так называемые «изгои» на периферии группы. Отличие нового представления о центральности состоит в гораздо большем весе в ее определении, придаваемом целям функционирования команды. Центральность члена команды можно определить только исходя из поставленных перед ней целей. Если цели изменяется, изменяется и относительная центральность выполняемых членами целевых ролей. В связи с этим свойством и введено понятие «целевая роль». Это, так сказать роль, «помноженная» на цель команды. Роль лидера команды - целевая роль, обладающая максимальной центральностью, в наибольшей степени релевантна поставленной цели. Роль технического исполнителя более независима от цели и вследствие этого намного менее центральна. Можно ввести также понятие «периферийности» целевой роли, которая может определяться как минимальная степень центральности (См.рис.8.1).

Рис. 8.1. Факторы, влияющие на результат работы команды

Буквой «П» обозначено положение периферийной целевой роли

Параметры центральности роли:

0. Чем более центральна целевая роль, тем больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей.

1. Чем центральнее целевая роль, тем выше уровень качеств и умений, требуемых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует значительных знаний и практического опыта.

2. Чем центральнее целевая роль, тем сложнее ее передать от одного члена группы другому во время динамичного процесса при командной работе. Передача центральной целевой роли может оказаться избыточно тяжелой и потребовать чрезмерно длительного времени.

Чем менее центральной является целевая роль, тем в большей степени она может быть занята исходя из предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды. Иначе говоря, если проранжировать все целевые роли, требующиеся команде по степени центральности, то выбор периферийных ролей могут осуществлять сами члены команды, исходя из своих предпочтений. Но чем выше уровень центральности роли, тем сложнее должны быть процедуры оценки компетентности претендентов. И для их занятия просто желания претендента становится совершенно недостаточно.

· Давление внешней среды

Кроме двух названных принципов и свойства центральности роли имеет смысл рассмотреть еще и четвертый важный фактор, оказывающий влияние на работу команды. Его обычно называют его давлением внешней среды. Фактически мы начали статью с него, но в макроорганизационном смысле. И договорились, что давление рыночной среды в настоящее время велико и продолжает нарастать. Это сказывается на самом жизненном цикле коммерческих организаций. Грубо говоря, повсеместно «они дохнут как мухи». Так, известно, что ежегодно в США разоряются десятки тысяч предприятий. В то же время они и «размножаются как мухи», поэтому их не становится меньше. Давление среды велико, если от эффективности деятельности фирмы напрямую и в короткие сроки зависит ее выживание. В отношении команды давление среды велико, если значителен поток ресурсов, которые получает команда и/или члены команды и которые напрямую зависят от командного успеха или неудачи. При значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все происходит наоборот. Все это сказывается на специфике свободы индивидуального выбора. В гуманной социальной среде перед человеком действительно открывалось «сто дорог» и многое зависело от его личных потребностей. Кроме того, вполне реальными были и смены личного курса уже на срединных стадиях трудовой карьеры. Более жесткая конкурентная среда также оставляет свободу для выбора. Однако, это другой выбор. Он подразумевает более раннее самоопределение и постоянное углубление своей компетентности на протяжении всей трудовой карьеры.

Вопросы для самопроверки

0. В чем различия лидера в малой группе и в команде?

1. Что делать, если назначенный руководитель лишен лидерских качеств?

2. Что делать, если во вверенном Вам подразделении два сотрудника претендуют на роль неформального лидера?

Используемая литература

В.Байхем, О.Б.Смит, М.Д.Пизи. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. Москва: Издательский дом "Вильямс" , 2002.

Р.Дилтс. НЛП. Навыки эффективного лидерства. Санкт-Петербург : Питер, 2001.

Э.Кристофер, Л.Смит. Тренинг лидерства. Санкт-Петербург: Питер, 2001.

Г.Х.Альтманн. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва : Интерэксперт , 2002.

М.Д.Мартынова. Развитие лидерства и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание для формирования управленческих качеств будущих специалистов. Университетское управление. N 5-6(28-29). С. 129-133 (2003)

А.И.Пригожин. Патологии политического лидерства в России. Общественные науки и современность. N 3. С. 23-29 (1996)

C.D.Shelton. Leading in the age of paradox: optimizing behavioral style, job fit and cultural cohesion. Парадокс лидерства в возрасте: оптимизация стиля поведения, соответствие работе и культурное единство. Leadership and Organization Development Journal. No. 7. P. 372-379 (Октябрь 2002)

Тема 9. Влияние, власть, доверие

В этой теме вы узнаете:

· О социальном интеллекте;

· Об этике корректного менеджмента;

· О коммуникативной активности руководителя на совещании;

· О приемах оптимизации общения;

· О техниках повышения доверия в организации.

С психологической точки зрения влиять на людей означает понимать то, чего люди добиваются, помогать им в этом и рассчитывать на ответную помощь с их стороны. К сожалению, не всем дано понимать других людей достаточно глубоко. На это есть несколько причин, которые изучаются в рамках направления под названием - изучение социального интеллекта.

Социальный интеллект

Коммуникативные умения и функции общения задают его внешний проявляющийся в поведении менеджера контекст. Но что лежит внутри конкретных действий?! Как объяснить разнообразие стилей общения?! Один и вариантов ответа лежит в попытке объяснить коммуникативную компетентность через особенности интеллекта. Для этого стоит предположить, что за особенности общения отвечает особая разновидность, аспект человеческого интеллекта - интеллект социальный, вступающий в дело, когда менеджеру приходится решать задачи взаимодействия с деловыми партнерами. Так, отечественный исследователь А.П. Вяткин выделил четыре аспекта социального интеллекта (2):

1. Способность предвидеть последствия деловой ситуации и своего поведения.

2. Способность понимать и интерпретировать в общении невербальные проявления другого участника общения.

3. Способность понимать обороты речи в контексте ситуации и состояния делового партнера.

4. Способность понимать существо проблемы и варианты развития сложной социальной или деловой ситуации.

В таблице 9.1 приведены краткие характеристики психологических свойств, входящих в социальный интеллект при его низких и высоких оценках.

Таблица 9.1. Проявление низких и высоких оценок социального интеллекта

	Низкие оценки	Высокие оценки
1	Плохое понимание связей поведения и его результатов. Частые ошибки, конфликтное поведение. Неверное представление о себе. Плохая ориентация в нормах поведения.	Предвосхищение поступков людей. Хорошее понимание чувств, мыслей, и намерений людей. Четкое выстраивание стратегии своего поведения для достижения цели.
2	Плохое владение языком телодвижений, взглядов, жестов. Ориентация на слова, игнорирование жестов, ошибки в смыслах слов.	Правильная оценка состояний, чувств и намерений людей по их мимике, позам, жестам. Повышенная способность понимать других людей.
3	Затруднения в распознавании смыслов, зависящих от контекста ситуации. Говорение «невпопад», ошибки в интерпретации слов.	Высокая чувствительность к оттенкам взаимоотношений, правильное понимание речи. Быстрое нахождение правильного тона.
4	Трудности в анализе ситуации делового взаимодействия. Плохая адаптация к различным системам взаимоотношения людей.	Умение анализировать сложные ситуации. Понимание логики развития ситуации, высокая чувствительность к изменению смысла. Успешность получения ясной картины ситуации при неполных данных.

Даже не используя сложных тестовых методов, каждый может приложить данные описания к себе или своим деловым партнерам, чтобы понять, на какие аспекты деловой коммуникации им стоит обращать большее внимание.

Этика корректного менеджмента

Менеджмент высокого профессионального уровня тесно связан с высокой нравственностью. Она включает, во-первых, духовный потенциал личности, во-вторых, этику поведения в обществе и, в-третьих, этику поведения в бизнесе.

Этика поведения в обществе предполагает вежливость, терпимость, уравновешенность, благожелательность, доброту, тактичность, справедливость, чуткость и даже элегантность. Этика поведения в бизнесе немыслима без порядочности, честности, обязательности, доверия. Чем шире становится круг людей, осваивающих трудные законы бизнеса, тем актуальнее для общества становится проблема этики бизнеса, нравственности предпринимателя.

В бизнесе не может быть, чтобы кто-либо не оставался, пусть слегка, но в обиде, поскольку приходится кого-то обходить и обгонять. Однако, имеет огромное значение, преуспеваете ли вы в честной борьбе, здоровой конкуренции или забываете о всяких приличиях, дабы «урвать кусок пожирнее». Интересует вас дело или только выгода от дела, задеваете вы интересы только вашего конкурента или оскорбляете все общество.

Руководитель является гарантом, символом порядочности задуманного им проекта не только в его сути, но и во всех деталях реализации. Слово руководителя, данное партнеру, подчиненному или банкиру, должно цениться гораздо выше, чем контракт, составленный при участии лучших адвокатов. Настоящий руководитель, лидер бизнеса не может быть непорядочным и нечестным. В противном случае он переходит в разряд мошенников. В этом смысле интересно интерпретация конкуренции, которая всегда была жесткой борьбой, но осуществлялась по правилам, в которые обман партнера вписан как очень большое преступление (см. табл. 9.2.).

Недавно Ватиканом было признано, что заработанное богатство помогает очищению души и ведет в рай, что предпринимательство надо поддерживать, поскольку оно облегчает положение человека на этом свете, дает ему средства к возвышению. Религия, которой всегда были близки нравственные начала, приняла бизнес в свое лоно, признала его этические принципы.

Для соблюдения этики в управленческом общении необходимо соблюдение трех основных принципов:

· Взаимопонимание руководителя и подчиненных.

· Принятие распоряжений подчиненными.

· Налаженность взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Таблица 9.2. Принципы и условия соблюдения управленческой этики

Принцип взаимопонимания руководителя и подчиненного
А	общий профессиональный язык
Б	учет интеллекта подчиненного
В	полнота предоставляемой информации
Г	логичность изложения
Д	концентрация внимания
Принцип принятия распоряжений
А	непротиворечивость взглядов руководителя и подчиненных
Б	поиск и демонстрация личных интересов подчиненного в выполнении распоряжения
В	Конкретность информации, содержащейся в распоряжении
Принцип налаженности взаимоотношений
А	поддержка у подчиненных ощущения их значительности
Б	понимание целей и интересов подчиненных
В	умение влиять на позиции подчиненных
Г	наличие должного авторитета руководителя

Лидерская роль руководителя проявляется практически в каждой из выделенных нами ранее задач и функций. Даже само присутствие руководителя может оказывать значительное влияние на процесс и результат событий, происходящих в организации. В качестве примера можно взять влияние руководителя на проведение совещания и на те процессы, которые происходят по его ходу.

Коммуникативная активность руководителя на совещании[

Большинство руководителей управленческих команд не осознают или не достаточно осознают степени важности своего личного вклада в настоящую стратегию принятия решений. Исследование, проведенное В.Риндова (1998), позволило сформулировать некоторые рекомендации по поводу участия руководителя в совещании.

1. Чем выше сложность и неопределенность, связанная со стратегическим решением, тем предпочтительнее личное участие директора в его принятии.

2. Чем опытнее директор в решении стратегических проблем, тем предпочтительнее его участие в принятии стратегических решений.

3. Если директор участвует в сканировании, то группа по принятию решения соберет больше информации и эта информация будет охватывать больше источников информации, имеющих отношение к ситуации принимаемого решения, чем в том случае, когда группа по принятию решения состоит только из высших менеджеров.

4. Если директор участвует в интерпретации имеющейся информации, группа по принятию решения сможет предложить менее типичные интерпретации для фирмы или отрасли и в большей степени отражающие сложность и разнообразие интересов, которые характеризуют ситуацию принятия решения, чем в том случае, когда группа состоит только из высших менеджеров.

5. Если директор участвует в выборе, то группа по принятию решения с большей вероятностью придет к консенсусу о «Лучшей» альтернативе посредством переговоров, чем в том случае, когда группа составлена только из высших менеджеров.

Схема 9.1. Модель вкладов директора в коллективное принятие решения

6. Приемы оптимизации общения

Отношение к использованию приемов в деловом общении неоднозначно. С одной стороны, бытует подход, нашедший наивысшее развитие в книгах Дейла Карнеги и состоящий в манипуляциях поведением деловых партнеров. У данного подхода много сторонников, однако, он не только очень далек от этических принципов общения, но и опасен. Поскольку, распознав манипуляцию, коллеги по бизнесу и деловые партнеры более не станут доверять коммуниканту, и он может увязнуть в собственных играх. С другой стороны, в качестве альтернативного карнегианскому подходу вполне сложился основанный на этике общения свод правил, содержащийся в частности в книге Шострома «Анти-Карнеги». Основная мысль, содержащаяся там, состоит в том, что некоторое количество приемов, оптимизирующих общение, оправдано. Однако, все они должны быть проверены на предмет этического, основанного на доверии отношения к деловым партнерам. Этика делового общения тесно связана с корпоративной культурой и эволюционирует вместе с ней. Так, в рамках классической концепции менеджмента исповедовался определенный подход к человеку как к исполнителю регламента и соответствующая этика, скорее, концентрировала внимание менеджера на точности и конкретности распоряжений и регулярности контроля, чем на поиске взаимопонимания с подчиненным. В этом смысле и манипуляции были допустимее. Современный подход в деловой этике менее терпим к манипуляциям, поскольку более глубокое включение каждого сотрудника в дела компании трудно построить на двусмысленностях и невнимании к чувствам каждого без исключения ее члена. Поэтому сейчас скорее говорят некоторых рекомендациях руководителю или приемах оптимизации делового общения.

В книге А.Панасюка приводятся несколько приемов оптимизации управленческого общения.

1. Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям;

2. Прием «зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.

3. Прием «золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.

При использовании данного правила важно соблюдение нескольких требований к комплиментам:

A. «один смысл» (комплемент должен отражать лишь положительные качества подчиненного);

B. «без гипербол» (отражаемое в комплименте положительное качество может содержать лишь небольшое преувеличение);

C. «высокое мнение» (собственное мнение подчиненного об отражаемом в комплименте качестве);

D. «без дидактики» (отсутствие рекомендации по дальнейшему улучшению качества);

E. «без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицательные эмоции).

4. Прием «терпеливый слушатель» предполагает внимательное выслушивание подчиненных и удовлетворение их потребности в самовыражении.

5. Прием «личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.

Известно, что несовпадение поступков и распоряжений руководителя с подчиненными вызывает у последних:

F. осуждение при отсутствии коллегиальности;

G. обвинение в безволии при демократичности руководителя.

Поэтому так важно взаимопонимание и лояльность самих подчиненных. Отсюда вытекает, как минимум, мере три задачи построения взаимоотношений со стороны подчиненных:

1. оказание руководителю реальной помощи и качественное выполнение его поручений;

2. защита и повышение авторитета руководителя;

3. коммуникативные умения, формирующие облик лояльного и приятного сотрудника.

Чтобы оказывать руководителю реальную помощь, необходимо:

4. Быть дипломатичным, не спорить по мелочам, не задавать неприятных вопросов;

5. Разговаривать без раздражения;

6. Не делать тематику личного общения достоянием общественности;

7. Подписав документ, не снимать с себя ответственность за его исполнение.

Для защиты авторитета руководителя полезно:

8. Не подводить его;

9. Делиться с руководителем собственным авторитетом;

10. Воспринимать и предавать распоряжения руководителя как свои собственные без искажений и интерпретаций.

Для повышения собственной привлекательности полезно:

§ Быть тактичным, вежливым и приветливым;

§ Не унижаться, но и не заискивать;

§ Не скрывать собственные служебные проблемы и недостатки.

Общение между коллегами по работе, основанное на соблюдении этически обоснованных отношений, приводит к появлению доверия в отношении друг друга и, в конечном счете, укрепляет организацию, делает ее более монолитной. Нечто подобное можно сказать и о взаимоотношениях на рынке между партнерскими и даже конкурирующими организациями. Фактически многие бизнес процессы на рынке в своем основании имеют доверие. Это несомненно. Потеря доверия на рынке в значительном масштабе, которую мы не раз наблюдали в новейшей российской истории, не раз приводила к банковским или финансовым кризисам. Безусловно, значительная роль в формировании доверия отводится не только коммуникациям, но и взаимодействиям. Но и роль деловой коммуникации не стоит преуменьшать.

H. Доверие и делегирование полномочий

[В любом взаимодействии и распределении функций между людьми имеются как минимум две договаривающиеся стороны. Они получили наименование «клиент» и «контрактор». Клиент делегирует контрактору некоторое задание и рассчитывает на его выполнение. Организации базируются на ролях, а роли - ни что иное, как группы делегированных задач.

Перечисленное выше основывается на социальных обязательствах, которые предполагают, что мы делаем что-то для других, понимая, что на нас рассчитывают. В этом смысле нормы - групповые предписания осуществлять или не осуществлять определенные действия, в основе которых лежит определенное доверие.

Делегирование полномочий есть действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Доверие рождается в общении и взаимодействии как некоторая вторичная система наряду с ценностями и верованиями. Без доверия слаба как отдельная организация, так и взаимоотношения на рынке.

Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту У (контрагенту или коллеге), клиент должен верить, что то, чего он желает, в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение).

Определение доверия из учебника Д.Гамбретта «Доверие»: «Доверие- это субъективная оценка вероятности, из-за которой индивид А ожидает, что другой индивид В выполнит определенное действие, от которого зависит благосостояние А».

При доверии должны выполняться некоторые условия.

Первое. Один индивид доверяет другому только относительно некоей цели, которую желает достичь. Теоретически, если у человека нет целей, он не сможет ни принять решение, ни заботиться о чем-либо. В этом случае ему незачем и доверять кому-либо.

Второе. Доверие само по себе состоит из надежд. Это ментальное состояние, комплекс установок клиента относительно контрактора по поводу его поведения, релевантного цели клиента.

I. Х - это полагающийся агент, который испытывает чувство доверия. Это человек, наделенный внутренними целями и надеждами.

J. У - человек или даже объект, которому доверяют. Это может быть и инструмент, вовлеченный в действия Х, и даже естественное событие или сила. От него необходимо лишь следующее:

а) он должен быть в состоянии стать причиной результата Р посредством некоторых действий Т;

б) результат Р полезен для Х (или цель Х) и Х рассчитывает на У в отношении получения Р;

K. Х доверяет У относительно Р\Т и для Р\Т; Х верит также, что Р возможен и достижим.

Поскольку действия У полезны для Х, и Х на них рассчитывает, это может означать, что Х делегирует право на некоторые действия и даже постановку промежуточных целей У. Это органичные отношения между доверием и делегированием. Иначе говоря, доверие это психологический двойник делегирования.

При делегировании Х нуждается или желает некоторого действия У и включает его в свой план. Х создает нечто вроде плана (проекта) взаимодействий нескольких агентов, в которые включен У. Делегированная У задача присутствует в этом плане в качестве цели-состояния и цели-действия.

Делегирование в слабом смысле не требует двустороннего осознания самого делегирования и договоренности о нем: У может не осознавать того факта, что Х использует его действия. Примером такого делегирования может послужить охота на уток, в которой охотник включает поведение утки в свой план: полет утки в определенном направлении. Поэтому охотник не целится в саму утку, а в то место, где она будет через мгновение. Он делегирует птице в своем плане определенное действие и птица без всякого осознания участвует в плане охотника.

Более строгая форма делегирования основывается на осознании У намерения Х использовать его действия; обычно эта форма основывается на принятии У цели X (по определенной причине: материальная компенсация, общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончившихся некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом).

Доверие и делегирование - не одно и то же. Само слово «доверие» многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать «глубинным доверием»), и то же самое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать «расчетом»), и действие доверия, порождающее зависимость одного человека от поведения другого.

Люди могут доверять без делегирования:

L. если уровень доверия недостаточен для делегирования;

M. если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, запрещающие делегирование (например, запрет).

Делегирование также может осуществляться без доверия:

N. в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;

O. клиент не имеет достаточно информации;

P. клиент имеет альтернативу;

Q. клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование вслепую).

Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уровни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.

Что руководитель предположительно может думать в отношении своего подчиненного (У), которому поручается выполнить некоторый проект. Во-первых, у него есть цель Р, к которой он стремится с помощью подчиненного. Во-вторых, у руководителя есть несколько надежд.

0. Надежда на «компетентность»: позитивная оценка У - У может быть полезным для достижения Р.

1. Надежда на «диспозицию»: руководитель должен верить, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.

2. Надежда «зависимости»: Руководитель зависит от того, делегирует ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для руководителя будет лучше положиться на У, чем не положиться (слабая зависимость).

3. Надежда «осуществимости»: Руководитель должен верить, что цель Р может быть достигнута. Очевидно, что если руководитель доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.

Описанные выше положения концепции доверия и делегирования очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Очень часто в новейшей российской истории некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия делегирования, регулируют деятельность контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентированный на установление личных отношений с подчиненными. Даже только самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетом описанной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.

Культура организаций, в которых доверие присутствует в минимальной степени, характеризуется значительной дистанцией между администрацией и подчиненными. Для них более характерны авторитарные методы управления. Такая ситуация, в конечном счете. Приводит в значительной внутренней отчужденности рядовых сотрудников от того дела, ради которого они ходят на работу. В подобных организациях не ценится человеческий капитал и за небрежение к себе он возвращает сторицей.

Итак, нами рассмотрено несколько тем, имеющих отношение к деловой коммуникации. Мы посвятили внимание значительному числу явлений, связанных с коммуникацией, и понятий, с помощью которых ее принято анализировать как в индивидуальном, так и в организационном контексте. Все они, так или иначе, связаны с культурой организации, влияют на нее или являются производными от нее. Знание рассмотренных явлений, с нашей точки зрения, может помочь руководителю вести себя в отношении коллег и руководителей других организаций более взвешенно и эффективно.

Техники повышения доверия в организации

Организационное доверие - вертикальное и горизонтальное - зиждется на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Технологии построения культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде переменных. Учет переменных различных уровней (организационные и рабочие характеристики, индивидуальные переменные) и их комбинирование позволяют лучше контролировать уровень доверия. Для того, чтобы различить общую технологию от наборов тактических мер воздействия на отдельные переменные, мы используем термин «техники».

Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей

А) Техника повышения доверия к компетентности

Информация и совместная история одинаково влияют и на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя, необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

В) Техника повышения доверия к намерениям

Техника построения доверительных отношений рекомендуют руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

С) Техника повышения доверия к интегрированности руководителя

Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах.

Еще одной техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение; и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

Техники повышения доверия, связанные с работой

А) Техники улучшения коммуникации

Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы - это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе.

Наши исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях не может не вызывать озабоченности. Коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. И если мы хотим от мастеров больше эффективности в посреднических функциях, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

В) Техники повышения участия работников в принятии решений

Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции бригад и подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений. Следует отметить, что построение сплоченности производственной группы выступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

В) Техники повышения доверия, основанные на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя

Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование. Обучение корректному предоставлению обратной связи и своевременного информирования могут быть предметом специального тренинга, который можно предлагать начинающим руководителям.

Г) Техника повышения доверия с помощью автономности работы

Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, пир очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

Техники влияния на организационные переменные, повышающие уровень социального доверия

А) Техника повышения доверия через возможности карьерного продвижения

Организационные переменные отображают ценности предприятия. Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то требуются и развития знаний и умений работников. Такое развитие нуждается в определенной мотивации работников. Наличие программы карьерного продвижения является одним из таких компонентов мотивирования развития работников и повышения их доверия к руководству. Наличие данной программы гарантирует компенсацию усилий сотрудников со стороны руководства, а строгое следование данной программе позволяет поддерживать атмосферу доверия на предприятии. Разработка четких, реальных и ясных критериев продвижения позволяют воспринимать работниками благие намерения руководства, что влияет на степень доверия с их стороны.

В) Техника повышения доверия посредством укрепления гарантий работы

Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений. Здесь особая роль должна отводиться Управлению социальной политики, которое обязано следить за коммуникационными процессами. Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций - заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие, - их продолжительность. Задержка во времени производимых изменений повышают напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия. Поэтому, все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

С) Техника повышения доверия, предполагающая развитие системы оценки вкладов сотрудников

Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству - находятся в прямой зависимости. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, несомненно, оказывают влияние на позитивность принятия управленческих решений и введения инноваций. Поэтому чем больше будет сделано руководством организации на пути укрепления доверия, тем успешнее проходят любые инновации.

Вопросы для самопроверки

1. На сколько шагов вперед Вы планируете собственные действия? Подсчитайте и обоснуйте.

2. Почему, по Вашему мнению, многие отечественные руководители общаются с подчиненными довольно грубо?

3. Что сделать, если доверия к подчиненному мало, но задание надо поручить именно ему?

Используемая литература

Р.Л.Дафт. Менеджмент Санкт-Петербург: Питер , 2002

К.М.Ушаков, Н.Дерзкова. Власть: основные источники и формы. Директор школы . N 5. С. 3-9 (1997)

В.В.Радаев. Издержки деловых схем и причины легализации бизнеса /ГУ-ВШЭ, Москва

В.С.Катькало. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы

А.М.Разумная. Факторы, оказывающие влияние на поддержание сетей взаимодействующих фирм.

Тема 10. Конфликт: предотвращение и управление

В этой теме вы узнаете:

· Все о конфликтах, о типологии конфликтов, а также их предотвращении;

· О причинах и фазах конфликта;

· О конфликте и эмоциях;

· О задачах и основных понятиях конфликтологии;

· О типичных ошибках конфликтологии и технологии разрешения конфликта;

Необходимо сразу оговорить, что безконфликтных организаций не существует. Более того, чем более активна организация, тем чаще в ее деятельности имеются основания для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением - неотъемлемое умение руководителя.

Договоримся, что организация может быть отнесена к сложным вероятностным системам, т.е. имеет ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Они неизбежный атрибут такого рода систем. Если противоречие получает развитие, говорят о возникновении конфликта. Анализом конфликтов занимается самостоятельная научно-практическая дисциплина - конфликтология. Настало время рассмотреть ее взгляд на организацию.

Подходы к конфликту

Принято различать два ведущих подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие.

С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты. Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта.

Определения конфликта

Для большей панорамности картины введем три определения конфликта.

1. Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

2. Конфликт - столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

3. Конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), которая затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно расходятся.

Типологии конфликтов

По критерию масштаба:

· внутриличностный;

· личностно-ролевой;

· межличностный;

· внутригрупповой;

· межгрупповой;

· социальный;

· классовый;

· межнациональный.

По критериям осознания цели конфликта и его объективности:

· целенаправленный объективный;

· нецеленаправленный объективный;

· целенаправленный субъективный;

· нецеленаправленный субъективный.

По критерию институциональности:

· абсолютный

· институционализированный.

Типы конфликтов по Р.Кану и Д.Вольфу

1. Межиндивидуальные.

2. Внутрииндивидуальные: между личностными чертами и функциональной ролью.

3. Межролевые: между разными функциональными ролями.

4. Ценностно-ролевые: между ценностями и ролью.

5. Роле-подавляющие: роль подавляет личность.

6. Роле-заполняющие: личность подавляет роль.

Причины конфликтов

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической теории организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.

Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов. Вторая причина - многоначалие.

Третья причина - у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник - порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Управлять не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять - означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.

Фазы конфликта

Первая классификация:

· конфронтационная - обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого;

· компромиссная - достижение своего интереса за счет его замены на общий компромиссный интерес;

· управленческая - стремление к взаимному дополнению интересов, понимание позиционной разницы интересов.

Вторая классификация:

Предконфликтный период - есть различие интересов, но субъекты взаимодействия их не осознают. Начало конфликта - осознание одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. Часто сочетается с началом односторонних действий по обеспечению своих интересов. Признак начала конфликта - напряженность в отношениях. Инцидент - повод для объявления конфронтационных действий. Предмет конфликта - конкретные интересы, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие. Кризис - такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит перехода от фазы к фазе. Удачное развитие конфликта - деятельность по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия.

Третья классификация:

Стадии конфликта: латентная, переход к открытому конфликту, организационное принуждение прекратить конфликт, технологическое завершение конфликта.

Конфликт и эмоции

Мотив конфликта - его внутренняя психологическая причина. Эмоциональные конфликты - конфликты, которые безразличны к объектам конфликта и держатся в основном на мотивах.

Выхода из эмоционального конфликта только два:

1. разъединение оппонентов;

2. перестройка оппонентов, изменяющая их мотивы.

Цепь содержательных конфликтов, в которые вовлечены постоянные оппоненты, имеют тенденцию переходить в эмоциональные.

Эмоциональное содержание состоит в переживании зависимости, ущемленности, навязанности извне чувства вины.

Разрешение конфликта связано с разрешением конфликтной ситуации, а способы его разрешения - со способами ее изменения.

Эмоциональное состояние оппонентов в значительной степени определяют ту стратегию, которую они избирают в преодолении конфликта. Факторы, которыми описывается ситуация индивидуального и группового поведения в ситуации конфликта, включены в модель, предложенную Томасом и Киллменом (см. схему 7.1.). С точки зрения указанных авторов, участники конфликта могут быть более или менее активными, а также в большей или меньшей степени отстаивать собственные интересы. Кроме того, оппоненты могут стремиться или не стремиться к совместным с противоположной стороной действиям. В результате полученных сочетаний получается 5 типов стратегий, которые можно изобразить графически. В приложении содержится тест Томаса, позволяющий произвести оценку собственной основной стратегии преодоления конфликта.

Схема 10.1. Типы поведения в конфликте (Модель К.У.Томаса - Р.Х.Килменна)

Задачи конфликтологии

Конфликтология возникла в границах социологии и связана, прежде всего, с работами Г.Зиммеля и Л.Козера.

В настоящее время происходит интенсивная дифференциация направлений конфликтологии. Выделяются юридическая,педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта.

Конфликтология - область научно-практической деятельности, занимающаяся сопровождением и разрешением конфликтов.

Основное для фундаментальной конфликтологии - прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем.

В этом плане конфликтолог-исследователь должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для теоретического познания требуется разделение и противопоставление того, что ранее было единым, в данный момент субъект-объектные отношения и связи. Для того, чтобы вернуться в практику, необходимо совершить обратное действие, преобразующее ситуацию.

Основные понятия конфликтологии

Конфликтная ситуация имеет следующие элементы: участники (оппоненты) с их несовпадающими целями, объект (предмет) конфликта.

Конфликт это конфликтная ситуация плюс инцидент.

Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может начаться без конфликтной ситуации.

Типы конфликтов: социальные и внутриличностные.

Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу "все или ничего". Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов кроме одного от своих целей.

Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а, следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.