75. Трудовой договор с работником: форма и содержание. Отличие трудовых договоров от гражданско-правовых договоров подряда (оказания услуг)

Отличия существенны.

По договору подряда подрядчик обязуется выполнить по заданию заказчика определенную работу и сдать ее результат, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить его (ст. 702 ГК РФ). У трудового договора иная правовая природа. Такой договор регулирует долговременный процесс труда, работник обязан лично выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности. Стороны гражданско-правового договора обладают равными правами и обязанностями и обособлены друг от друга, а трудовое законодательство приоритет отдает интересам работника, вместе с тем работник находится в подчинении у руководителя и обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка

Основное отличие гражданско-правовых договоров от трудовых договоров заключается в том, каково содержание труда гражданина и как оно сформулировано в тексте документа. Если используется терминология трудового права, например, в договоре подряда (должность, зарплата, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция и пр.), то это однозначно говорит о мнимости такого договора.

Договора, заключенные в соответствии с ГК, облагаются НДФЛ и ЕСН.

О том, как с точки зрения налогообложения «распознать» трудовой договор, разъяснил Фонд социального страхования РФ в своем письме от 20 мая 1997 г. № 051/160-97.

По гражданско-правовому договору, в отличие от трудового, исполняется индивидуально - конкретное задание (поручение, заказ и др.). Предметом такого договора служит конечный результат труда. Вторым признаком трудового договора считается прием на работу по личному заявлению, издание приказа (распоряжения) работодателя, в котором указывается профессия или должность, размер заработной платы, дата начала работы и др., а также внесение записи о работе в трудовую книжку.

Третьим признаком, разграничивающим указанные договоры, является порядок и форма оплаты труда.

Надо иметь в виду, что в ряде случае заключение договора по правилам ГК более верно отражает специфику и суть работы, а также права и обязанности сторон. Например, если необходимо выполнить монтажные, строительные и др. работы, то просто нецелесообразно выделять этому гражданину должность в штатном расписании, жестко устанавливать ему график работы и пр. Задача исполнителя - выполнить работы. Поэтому в первую очередь оценивается результат работ, а не ход его исполнения. В трудовых отношениях под контроль попадает не только результат работ, но, в первую очередь, сам ход повседневной работы. То есть, исполнитель (подрядчик) более свободен в выборе средств, методов, времени работы, чем работник.

76. Управление кадровым резервом, его задачи и основное содержание

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной

Рис. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

По виду деятельности.

Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

· возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов -- руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия -- заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

· предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· выводы и рекомендации последней аттестации;

· мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

· результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

· личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

· оценка кандидатов;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности на своем и другом предприятии;

· учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку -- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля -- сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля -- разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

77. Условия и факторы эффективной работы в группах

Рассматривая вопросы эффективного управления рабочими группами, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие важные факторы, влияющие на работу группы (см. Мескон):

1) размер группы. По мнению одних авторов, "идеальная" группа должна состоять из 3-9 человек, другие авторы считают, что это 5-11 человек. Так или иначе, "по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач");

2) состав группы, понимаемый как "степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем";

3) групповые нормы, которые в самом общем плане либо способствуют достижению целей группы (и организации в целом), либо препятствуют достижению этих целей;

4) сплоченность группы, понимаемая как "мера тяготения членов группы друг к другу и к самой группе". С одной стороны, такая сплоченность может привести к повышению эффективности работы группы, но с другой стороны, "потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие")

5) групповое единомыслие - это "тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы", когда "первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение".

Чем-то это напоминает явление конформизма, т.е. подверженность давлению группы. Тем не менее во многих случаях (при нынешнем общем уровне общекультурного развития большинства рабочих групп) такое "единомыслие" часто себя оправдывает в решении большого круга производственных задач. Наиболее отчетливо это проявляется в военизированных организациях, где закон, инструкция или приказ стоят, к сожалению, выше личной инициативы и совести конкретного работника… Кроме того, сама ориентация на "мнение группы" часто является важным условием благополучного пребывания в данной группе, а также условием "успешной" карьеры. Поэтому многие люди стремятся сначала "укрепить свои позиции" в группе или в организации (укрепить свои "тылы"), а уж потом заявлять о своем истинном мнении, если к тому времени еще останется хоть что-то от своего мнения и своей совести…

6) конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях нередко приводит к более высокой эффективности группы, но, с другой стороны, конфликтность может сильно осложнить выполнение задач и вообще привести к разрушению группового взаимодействия;

7) статус членов группы. "Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом… Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности работы группы в целом. Часто бывает и так, что люди с более высоким статусом предлагают менее ценные и новые идеи, чем новички, еще не добившиеся определенного признания. Кроме того, часто сам статус (и соответствующее влияние на принятие решений) приобретается не только благодаря успешной работе, но и благодаря связям, умению эффектно выступать ("пускать пыль в глаза"), или даже благодаря своей скандальной известности (когда другие просто "боятся связываться с таким придурком");

8) роли членов группы. "Чтобы группа функционировала более эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию". При этом выделяются две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: 1) целевые роли, ориентированные на выполнение формальных целей группы; и 2) поддерживающие роли, ориентированные на организацию внутригруппового взаимодействия. Авторы отмечают, что если в американской традиции большее внимание направляется на выполнение целевых ролей, то в восточной традиции (в частности, во многих японских фирмах) - на выполнение поддерживающих ролей.

78. Услуги рекрутинговых агентств, их виды и классификация

Все множество операторов рынка можно условно разделить на три типа: 1) элитные компании, которые предоставляют услуги по Executive Search; 2) рекрутинговые агенства по поиску специалистов; 3) агентства по трудоустройству.

Executive Search компании составляют достаточно малую долю рынка - менее 10% от общего количества игроков рынка. Доля же реальных компаний, относящихся к этому сегменту рынка, а не просто операторов, причисляющих себя к нему, и того меньше. Они занимаются поиском специалистов высшего класса и топ-менеджеров, за которых работодатели готовы заплатить 25-30% годового дохода данных работников.

Основными особенностями рекрутингового агентства можно назвать следующие: поиск производится по заявке работодателя, подбор персонала по запросу, в котором указаны требования к специалисту - квалификационные и личностные качества. Оплату услуг кадрового агентства этого типа производит работодатель; для соискателей услуги оказывают бесплатно.

Третий вид агентств - агентства по трудоустройству. В отличие от рекрутинговых они, как правило, берут оплату с соискателя - часть денег сразу, в день обращения, а часть - после первой зарплаты.

Виды услуг

Подбор персонала,

отбор персонала

кадровый консалтинг,

организация и проведение аттестаций,

различные виды оценки персонала, в том числе методом Assessment center,

карьерное консультирование,

проведение тренингов и обучающих программ,

маркетинговые и социологические исследования по рынку труда

79. Услуги рекрутинговых агентств, их виды и классификация

Все множество операторов рынка можно условно разделить на три типа: 1) элитные компании, которые предоставляют услуги по Executive Search; 2) рекрутинговые агенства по поиску специалистов; 3) агентства по трудоустройству.

Executive Search компании составляют достаточно малую долю рынка - менее 10% от общего количества игроков рынка. Доля же реальных компаний, относящихся к этому сегменту рынка, а не просто операторов, причисляющих себя к нему, и того меньше. Они занимаются поиском специалистов высшего класса и топ-менеджеров, за которых работодатели готовы заплатить 25-30% годового дохода данных работников.

Основными особенностями рекрутингового агентства можно назвать следующие: поиск производится по заявке работодателя, подбор персонала по запросу, в котором указаны требования к специалисту - квалификационные и личностные качества. Оплату услуг кадрового агентства этого типа производит работодатель; для соискателей услуги оказывают бесплатно.

Третий вид агентств - агентства по трудоустройству. В отличие от рекрутинговых они, как правило, берут оплату с соискателя - часть денег сразу, в день обращения, а часть - после первой зарплаты.

Виды услуг

Подбор персонала,

отбор персонала

кадровый консалтинг,

организация и проведение аттестаций,

различные виды оценки персонала, в том числе методом Assessment center,

карьерное консультирование,

проведение тренингов и обучающих программ,

маркетинговые и социологические исследования по рынку труда

80. Установки личности в организационном поведении

Личность и установка представляют собой две важные, когнитивно ориентированные переменные в теории организационного поведения. Понятие "личность" представляет "человека в целом". В соответствии с данным определением внешний облик

облик людей, черты их характеров, внутреннее самосознание и взаимодействие с внешней ситуацией образуют личность в целом. Теории стадий развития личности внесли существенный вклад в изучение таких проблем, как развитие карьеры, однако теория Арджириса, описывающая семимерный континуум "незрелость - зрелость", приведшая к появлению его гипотезы о несоответствии между достигшими зрелости работниками и формальными требованиями организации, явилась серьезным вкладом в построение системы понятий организационного поведения и нашла отражение в модели, используемой в этой книге. Процесс социализации в развитии личности также представляется очень существенным для понимания и приложений организационного поведения.

Установка представляет собой некую тенденцию испытывать определенные чувства или вести себя определенным образом применительно к какому-то объекту. Установки представляют собой сложный когнитивный процесс, который характеризуется тремя основными чертами: установки являются устойчивыми до той поры, пока их не изменят, по степени выраженности установки могут иметь некоторый диапазон и направлены на некий объект, относительно которого человек испытывает опрёделенные чувства, аффекты или убеждения. Установки также имеют три составляющие: эмоциональную, информационную и поведенческую.

Установки зачастую помогают работникам адаптироваться к своему окружению на работе. В этом процессе они могут исполнять четыре основные функции: 1) помогать людям приспособиться к своему окружению; 2) помогать людям защитить свое представление о самих себе; 3) дать основу для выражения своих убеждений; 4) способствовать выработке норм и стандартов, которые помогают людям объяснить и упорядочить окружающий их мир.

В отдельных случаях установки бывает трудно изменить. Одна из причин заключается в ранее приобретенных убеждениях. Другая причина состоит в отсутствии достаточной информации у человека, чью установку необходимо изменить. Исследования показывают, что к основным способам изменения установок относятся предоставление новой информации, использование страха, устранение несовпадений между установками и поведением, убеждение со стороны друзей и ровесников и вовлечение.

Удовлетворенность трудом представляет собой приятное или позитивное эмоциональное состояние, которое проистекает из оценки работы человека или производственного опыта. На удовлетворенности трудом сказывается ряд факторов. Наиболее существенные из них - это природа самой работы, заработная плата, продвижение по служебной лестнице, руководство, рабочая группа и условия труда. Удовлетворенность трудом приводит к ряду последствий. Например, хотя не существует абсолютной ясности по поводу наличия прямой связи между удовлетворенностью трудом и производительностью, низкая удовлетворенность приводит, как правило, к высокой текучести кадров и прогулам, в то время как высокая степень удовлетворенности трудом приводит к уменьшению

81. Формирование организационной культуры: влияние внешних и внутренних факторов

Организационная культура -- интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

В последние годы в разных организациях появляются программы развития корпоративной культуры, включающие различные мероприятия: от элементарных (типа пошива флагов, написания гимнов и введения униформы) до комплексных, длительных и дорогостоящих исследовательских и внедренческих программ.

В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает «уникальная общая психология».

По мнению Эдгара Шайна, организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении -- определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами и т. д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о:

· миссии организации;

· целях, отражающих эту миссию;

· средствах достижения целей;

· критериях оценки результатов деятельности;

· стратегии корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Внутренняя интеграция -- это процесс становления коллектива, превращение отдельных «Я» в общее «МЫ». К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и др.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

· язык общения;

· критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

· критерии и правила распределения власти и статуса;

· правила неформальных отношений внутри организации;

· критерии распределения поощрений и наказаний;

· внутренняя идеология.

82. «Центры оценки», как метод отбора, преимущества и недостатки

Ассессмент-центр - это особая процедура, которая позволяет оценить уровень развития профессиональных навыков сотрудников. Процедура оценки строится в виде комплекса упражнений (многие из которых имитируют типичные рабочие ситуации) и интервью. Результаты, полученные участником в ходе процедуры, показывают, насколько он будет эффективен при выполнении данного рода задач. В отличие от аттестации, ассессмент-центр позволяет спрогнозировать успешность человека на новой для него должности.

Выводы получаемые с использованием этого метода оценки аргументированы, практичны и конкретны. Они дают прямые ответы на вопросы:

1. Способен ли человек выполнять подобные задачи? Насколько хорошо он может их выполнять?

2. Каких именно знаний / умений не хватает человеку для выполнения данных задач? Чему его нужно обучать? (и нужно ли)

3. Как он поведет себя в той или иной рабочей ситуации?

4. Какие кадровые решения можно принимать по данному человеку? (например: стоит ли его повышать, оставлять на должности)

5. и т.д.

Результаты проекта оценки с использованием метода Центр Оценки По результатам оценки руководство получает отчет с выводами - насколько каждый участник оценки соответствует требованиям компании, указанным в модели компетенций. Каждая компетенция описывается отдельно и оценивается в баллах. Также указываются наиболее сильные и проблемные стороны участника. Эта информация может использоваться как для кадровых решений, так и в целях развития персонала.

1. Если оценка проводится в рамках конкурса на занятие вакантной должности, эксперты могут дать руководству рекомендации о пригодности каждого из участников оценки для данной должности.

2. В ходе обратной связи участники получают объективную оценку своих компетенций, сильных и проблемных сторон; плюс, им даются практические рекомендации по своему развитию. Процедура обратной связи как правило оказывает сильное мотивирующее воздействие.

Преимущества перед другими видами оценки

1. полноценная оценка всех необходимы параметров оцениваемого

2. возможность оценить кандидатов и сотрудников группой

3. наличие обратной связи в виде стандартизированных результатов оценки и индивидуального собеседования.

Недостатки

1. Требует высокой квалификации экспертов, неэффективно при самостоятельном проведении без соответствующей подготовки

2. Долгосрочное и дорогое мероприятие при оценке большого числа компетенций

83. Штатное расписание организации, его составление и использование в кадровой службе

В результате принятия Федерального закона от 30 июня 2006 г. N 90-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации" около трехсот статей ТК РФ изложены в новой редакции и введено свыше десятка новых.

Одно из изменений, внесенных в Трудовой кодекс РФ, - обновление содержания понятия "трудовая функция". Согласно прежней редакции ст. 15 ТК РФ трудовая функция - это работа по определенной специальности, квалификации или должности.

В новом варианте это определение звучит так: трудовая функция - это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы.

Статья 57 ТК РФ в редакции Закона N 90-ФЗ определяет, что трудовая функция является обязательным условием трудового договора. Если согласно федеральным законам с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиями и требованиям, которые указаны в квалификационных справочниках, утверждаемых в устанавливаемом Правительством РФ порядке. Следовательно, и при составлении штатного расписания необходимо использовать утвержденные в установленном порядке наименования должностей.

Штатное расписание - первичный документ по учету кадров. Унифицированные формы первичной учетной документации по учету кадров, использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда утверждены Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1.Согласно п. 2 данного Положения унифицированные формы по учету кадров должны применять юридические лица всех организационно-правовых форм и форм собственности, а по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом - все юридические лица, кроме бюджетных учреждений.

Таким образом, штатное расписание (унифицированная форма N Т-3) следует формировать всем организациям независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности.

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Оно может составляться как в виде единого документа для организации в целом, так и для ее отдельных структурных подразделений.

Штатное расписание оформляет, как правило, работник бухгалтерии (или другое уполномоченное должностное лицо организации) в необходимом количестве экземпляров. Подписывают штатное расписание руководитель кадровой службы и главный бухгалтер. При необходимости штатное расписание могут подписывать руководители структурных подразделений. Как и в любой унифицированный бланк, в штатное расписание можно добавлять новые реквизиты <1>. Обратите внимание: все внесенные изменения следует утвердить учетной политикой организации.

Порядок применения унифицированных форм первичной учетной документации (кроме форм по учету кассовых операций) регламентирует Постановление Госкомстата России от 24 марта 1999 г. N 20. (Действует)

Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченного им лица и является основным документом, определяющим организационную структуру и закрепляющим должностной и численный состав организации. Изменения в штатное расписание также вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченного им лица.

Рассмотрим порядок и особенности заполнения некоторых позиций штатного расписания. В графе "Номер документа" проставляется очередной номер штатного расписания.

Обратите внимание: штатное расписание может быть утверждено один раз и действовать последовательно из года в год, т.е. бессрочно. В этом случае для работы с документом следует учитывать все изменения и дополнения, вносимые распоряжениями (приказами) руководителя. На практике это не всегда бывает удобно. В силу того что никаких ограничений на количество изменений штатного расписания для коммерческих организаций не существует, лучше вводить при каждом изменении новое штатное расписание (в приказе об утверждении штатного расписания, например, N 5 должен быть пункт об отмене штатного расписания N 4). Для учета количества штатных расписаний организации бухгалтерия или отдел кадров должны вести специальный регистр, форму которого организация разрабатывает и утверждает самостоятельно. В графе 3 "Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации" прописываются должности и профессии согласно принятой организационной структуре. Следует иметь в виду, что наименования должностей, профессий и специальностей, которые указываются в штатном расписании организации, работодатель устанавливает самостоятельно. Однако при этом необходимо учитывать требования ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации. Выполнение работ по определенным должностям, специальностям или профессиям может быть связано с предоставлением льгот либо установлением ограничений. Например, право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день за вредные условия труда имеют работники, указанные в Списке производств, цехов, профессий и должностей, утвержденном Постановлением Госкомтруда СССР и Президиума ВЦСПС от 25 октября 1974 г. N 298/П-22. При определении наименований должностей, включаемых в штатное расписание организации, следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94, утвержденным Постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. N 367. В этом Классификаторе, в частности, приведены должности служащих в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. N 37). При необходимости штатным расписанием могут быть утверждены и должности, не предусмотренные Классификатором, но отвечающие требованиям конкретного производственного процесса. В графе 4 "Количество штатных единиц" указывается количество штатных должностей (специальностей, профессий) в полных числах или в долях (0,4; 0,5), когда штатным расписанием предусмотрена неполная штатная единица (например, для работы по совместительству).

Обратите внимание: при необходимости количество штатных единиц можно изменять (исключать либо вводить новые). Для этого руководитель организации должен издать соответствующее распоряжение (приказ).

В графе 5 "Тарифная ставка (оклад) и пр." в зависимости от системы оплаты труда, принятой в организации и утвержденной положением об оплате труда и материальном стимулировании, указывается (в рублях) месячная заработная плата по тарифной ставке, окладу (должностному окладу), тарифной сетке, проценту от выручки, коэффициенту распределения.Следует иметь в виду, что в настоящее время согласно действующему трудовому законодательству организация может установить тарифную и бестарифную системы оплаты труда .

графах 6 - 8 "Надбавки" штатного расписания показываются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты, поощрительные выплаты), установленные действующим законодательством Российской Федерации (в частности, северные надбавки), а также введенные по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда: за работу в выходные, выслугу лет, командировки). Условия получения надбавок, премий и иных выплат определяются положением об оплате труда и материальном стимулировании.

В графе 9 "Всего в месяц" расчетным путем определяется общий фонд заработной платы исходя из штатной структуры организации и тарифных ставок (окладов).

84. Экспертное кадровое консультирование

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования я проводят с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решения (ЛПР). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. "

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома". Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма насыщенных математикой и компьютеризированных

Если руководство компании всерьез озабочено качеством, то недопустимо игнорировать малоутешительный факт: любая система, зависящая от человеческой надежности, ненадежна. Это такой же факт, как и то, что человек - не автомат. Поэтому очень важно выяснить, какие именно качества и способности работника критичны для той или иной деятельности, а затем научиться эти способности в людях оценивать. Без этого не удастся реализовать ни одну систему менеджмента качества, как не удастся грамотно построить процедуры подбора и продвижения перспективных кадров или, например, внедрить эффективную модель мотивации персонала.

Эксперт - это человек, хорошо знающий специфику деятельности на конкретном месте и людей, которым он должен дать оценку. В основе его оценки лежит либо какая-то концепция, либо просто совокупность представлений, а чаще всего, интуитивное представление о некоем «даре руководителя», том самом «факторе G». Но главное - экспертиза основана на длительном наблюдении за человеком в условиях реальной деятельности. И эксперт принимает решение на основе сложившегося интегрального представления о человеке: чаще всего оно является очень точным.

Вместе с тем экспертная оценка имеет и серьезные недостатки. Во-первых, это трудоемкость ее организации и проведения, поэтому экспертным способом может быть оценено лишь весьма ограниченное количество работников, а в производственной сфере стоит задача по массовой оценке руководителей различных рангов. Во-вторых, экспертная оценка не позволяет работать с только что принятыми на работу руководителями или молодыми специалистами. Ведь чтобы эксперт мог оценить какого-либо человека как управленца, тот должен проработать достаточно долгое время на руководящей должности и успеть проявить себя в этой роли.

В-третьих, традиционные экспертные методы основываются на предположении о том, что если человек в течение длительного времени успешно справлялся с обязанностями руководителя, то он и дальше будет хорошо работать в этой должности. Но в соответствии с принципом Питера, успешная работа кандидата в качестве руководителя еще не является достаточным основанием для его повышения. Оценка управленца через результаты его труда всегда ограничена тем, что не оценивает потенциал руководителя: это оценка не способностей управленца, а проявления этих способностей в конкретных условиях. Ограниченная прогностическая значимость - это, пожалуй, самый серьезный недостаток традиционных экспертных методов оценки руководителей.

Наконец, экспертная оценка существенно ограничена тем, что людей, на самом деле способных выступить в качестве экспертов, очень мало. Если же назначать экспертами работников не со способностями, а, например, с большим стажем, то в итоге именно это приведет к субъективизму и снижению точности оценок.

Наряду с традиционными сейчас все шире используются экспертные методы, базирующиеся на мультифакторной концепции способностей. Согласно этим подходам, для успешной управленческой деятельности руководитель должен обладать некоторым набором необходимых качеств. Если оценить проявленность этих качеств в человеке, то можно дать оценку этому работнику как руководителю. Для этого обычно составляются оценочные листы с перечнем качеств, таких, например, как инициативность, способность к сотрудничеству, разносторонность, сообразительность, коммуникабельность и т.д. Оценка качеств осуществляется экспертами из числа вышестоящих руководителей, равных ему по должности и подчиненных (подобная методика известна под названием «оценка 360°»). Иногда используется и самооценка руководителя.

При всей привлекательности этих подходов экспертную оценку качеств, входящих в оценочный лист, трудно должным образом объективировать. Эта оценка неизбежно зависит от понимания того или иного качества: в одно и то же понятие разные эксперты вкладывают различное содержание. Да и оценивают эксперты наличие данного качества в человеке на основании своего профессионального и жизненного опыта, в соответствии с собственным «чутьем» к людям, и сама эта различительная способность у них очень сильно разнится.

Однако качества руководителей можно оценивать не только экспертно. Для этого предназначены разнообразные тестовые испытания.