- - консалтинговые услуги по отдельным проблемам управления персоналом.

Обычно оплата услуг посреднических организаций определяется как доля от годового фонда оплаты сотрудника, предложенного посреднической фирмой.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

23. Многопрофильный мониторинг предприятия в системе кадрового консалтинга

Кадровый консалтинг - это комплекс специальных технологий, позволяющих выявить организационную проблему в деталях и решить ее эффективным способом.

У молодых организаций, как правило, возникает немало вопросов, связанных с периодом вхождения в бизнес. Особенно узким местом оказывается квалификация и менеджерские умения. Экспертные знания консультантов по организационному развитию могут оказаться тем ресурсом, который позволит Вам пройти этот период с максимальной эффективностью, заложив фундамент для дальнейшего строительства.

В качестве первого шага в любых организационных преобразованиях необходимо оценить текущую ситуацию с точки зрения состояния имеющихся ресурсов и их способности к изменению. Поэтому любые изменения следует начинать с проведения организационной диагностики бизнеса, цель и результат которой - сформировать перечень необходимых изменений и шагов для их осуществления. Организационная диагностика также незаменима при оценке управляемости.

Цель диагностики - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее совершенствования.

Что изучается в ходе диагностики?

Административно-функциональная структура и иерархия. Структура управления, формальное и неформальное лидерство.

Преобладающие в организации нормы и ценности. Система формализованных и неформальных правил и запретов, применяемые технологии принятия решений, планирования и контроля.

Согласованность действий подразделений и сотрудников.

Поощряемые потребности и установки сотрудников, поведенческие стереотипы и стандарты.

Уровень регламентации и четкости формализованных процедур управления (документационного обеспечения управления).

Внутренняя и внешняя символика организации, корпоративные традиции и ритуалы.

Взаимосвязи различных управленческих проблем, существующих в организации

Две модели и два подхода к диагностике организации

Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления предприятием.

"Механистическая" модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит прежде всего в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей.

"Гуманистическая" модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д.

Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту, - и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности.

Качественные и количественные методы, применяемые при диагностике системы управления персоналом (анализ документов; анкетирование; глубинное и экспертное интервью, наблюдение; фокус - группы, моделирование, проективные методы и др.). Достоинства, недостатки, степень достоверности каждого метода. Технология применения и требования к использованию каждого метода.

Методики кадровой диагностики:

анализ документов; анкетирование; интервьюирование; экспертный опрос (мозговая атака, фокус-группы, SWOT-анализ и т.д.); наблюдение; эксперимент; психологическое и квалификационное тестирование; моделирование.

24. Моральное и материальное стимулирование работника

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

· Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса) ;

· Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

· Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

· Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

· Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

· Предоставление места для парковки автомобиля;

· Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

· Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

· Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

· Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

· Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

· Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

· Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

· Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

· Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

· Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

1. Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

2. Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

25. Морально-этический кодекс рекрутера

Рекрутеры всегда обязаны соблюдать этические нормы, применимые в равной степени, как к клиентам, так и к соискателям: обеспечение конфиденциальности информации, получаемой от клиентов и соискателей, включая неразглашение сведений и сохранение анонимности клиента и соискателя до тех пор, пока от них не будет получено разрешение с обеих сторон; отказ от работы с клиентами и соискателями, чья деятельность не укладывается в рамки этических норм, принятых в демократическом обществе.

Заповеди рекрутера

Рекрутер никогда не использует информацию, касающуюся дел клиента или кандидата, тем более в своих личных интересах. «При обращение в кадровые агентства для заказчиков очень важен момент соблюдения рекрутерами конфиденциальности предоставляемой ими информации. Не каждый руководитель согласен, чтобы по рынку ходили сведения о том, что его компании требуется новый персонал. Многие конкуренты благодаря такой информации могут догадаться, что в компании открывается новое направление и украсть эту идею, также они могут сделать выводы, что компания находится в затруднительном положении. Этический кодекс, помогает избежать многие недоразумения и нанесение вреда компании-заказчику.

Конечно, этический кодекс профессионального рекрутерского агентства не сводится только к пункту о сохранении информации, но именно соблюдение конфиденциальности является залогом уверенности и клиента, и кандидата в том, что к их интересам отнесутся бережно. В отношении клиента действует еще одна важная этическая норма рекрутмента абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных специалистов, а также других сотрудников компании-клиента.

Доверие является важным условием поиска и подбора персонала. Клиенты всегда уверены, что информация, которую они предоставляют рекрутеру никогда не будет разглашаться, и агентство никогда не будет переманивать персонал из компании заказчика, а все предоставленные кандидаты будут полностью отвечать всем требованиям заказчика. Когда между кадровым агентством и заказчиком устанавливается полное доверие, повышается качество самой работы рекрутеров, а клиенты в свою очередь легко делятся необходимой для рекрутера информацией, зная, что условия конфиденциальности будут соблюдены».

Этический кодекс рекрутмента также помогает регулировать отношения с кандидатами. Здесь основными нормами этики являются: недопущение дискриминации соискателей по каким-либо признакам, будь то половая, расовая, национальная или религиозная принадлежность, а также по возрастным и политическим признакам. Рекрутер руководствуется в работе с соискателями исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика, соблюдает принципы независимости и объективности при оценке кандидата. Этический кодекс категорически запрещает взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство, а также использование каких-либо специальных методов оценки и обследования кандидатов без их на то согласия.

Положение соискателя, обращающегося при смене работы к рекрутеру, который по сути для него является лишь посредником и посторонним человеком, весьма рисовано, поскольку соискатель подвергает себя риску потерять существующую работу и при этом не найти новую. Задача рекрутера, таким образом, заключается в том, чтобы, с одной стороны, никак не навредить соискателю на его нынешнем месте работы и, с другой - обеспечить ему нормальные условия для труда на новом месте. Именно поэтому рекрутер обязан проявлять осмотрительность и тактичность на протяжении всего процесса работы с кандидатами начиная с первого контакта.

Выдержка из стандартного кодекса

2.4 Консультант-рекрутер не имеет права разглашать вне пределов агентства сведения о заказчиках агентства и любую информацию, которую он/а получит от компании-заказчика по данной конкретной вакансии или о компании вообще. Желательно не сообщать кандидатам информацию о том, кто является нашим клиентом до того момента, когда Консультант-рекрутер решит, что данный кандидат подходит под описание вакансии, и он/а будет направлять кандидата заказчику.

2.9 Консультант-рекрутер обязан/а дать стандартный вежливый ответ каждому кандидату, который прислал свое резюме на вакансии агентства в следующей форме: "Уважаемый Имярек! Большое спасибо за Ваше резюме, которое Вы прислали на нашу вакансию "Название вакансии". Мы рассмотрим его в течение ближайших пяти рабочих дней, и если решим пригласить Вас на собеседование, то свяжемся с Вами по… С уважением, Консультант-рекрутер". Таким образом, все резюме должны быть рассмотрены в течение пяти рабочих дней с момента их получения.

2.10 Консультант-рекрутер не имеет права разглашать или передавать кому бы то ни было вне пределов агентства информацию о кандидатах (их ФИО, личные данные, опыт работы и образования, квалификацию и свои собственные оценки и мнения о кандидатах) без разрешения Президента агентства и/или согласия кандидата.

2.18 Консультант-рекрутер агентства обязан/а своевременно дать ответ всем кандидатам по состоянию процесса их найма: объяснить - как можно более вежливо, не умаляя достоинства кандидатов, сколь странными бы они не показались Консультанту-рекрутеру, и как можно более объективно - причины, по которым кандидату отказано либо самим Консультантом-рекрутером, либо заказчиком, по возможности дать тактичные рекомендации/консультации по коррекции поиска работы кандидатом, испросив разрешение привлечь кандидата к работе по другим подходящим под кандидата вакансиям, если таковые появятся.

2.21 Консультант-рекрутер обязан подобрать замену кандидату, который не прошел трехмесячный испытательный срок у заказчика (если причина увольнения кандидата в нем самом, а не инициирована самой компанией-заказчиком - например, сокращение позиции кандидата). Замена производится без начисления комиссионных, в сроки, согласованные с заказчиком, при этом Консультант-рекрутер не имеет право отказываться от работы по подбору замены, сколько бы текущих вакансий у него/нее не было в данный момент.

2.23 Президент агентства имеет право отстранить Консультанта-рекрутера от работы над конкретной вакансией и передать ее другому Консультанту-рекрутеру, если он/а сочтет, что качество работы Консультанта-рекрутера по данной вакансии не соответствует требованиям заказчика и агентства или же его/ее временные ресурсы не позволяют закрыть эту вакансию в срок.

5.2 Разглашение Консультантом-рекрутером сведений о заказчике агентства третим лицам (вне агентства), повлекшее за собой судебный иск со стороны компании-заказчика, потерю клиента, другие серьезные последствия, наказывается увольнением, без выплаты задолженности по зарплате или комиссионным. Если разглашение сведений, указанных в пункте 2.4, не привело к тяжелым последствиям для агентства, то Консультант-рекрутер наказывается Строгим предупреждением. При повторной аналогичной утечке данных Консультант-рекрутер будет уволен из агентства без выплаты задолженности.

5.3 Разглашение сведений о кандидатах (см. пункт 2.9) наказывается Выговором.

5.4 Не своевременное информирование кандидатов, не мотивированное молчание по-поводу причин отказа или состояния процесса найма кандидата, наказывается Выговором.

26.Нормативные акты, регламентирующие делопроизводство в кадровой службе

Система документации - это совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению.

Управленческие функции во всех организациях однотипны, поэтому и документы по каждой функции должны быть одинаковы по видам и формам. Приведение документов к оптимальному единообразию по составу и формам называется унификацией документов. Унифицированная форма документа - это совокупность реквизитов, установленных в соответствии с решаемыми в данной сфере деятельности задачами и расположенных в определенном порядке на носителе информации.

Унифицируют не только отдельные документы, но и системы документации в целом. Унифицированная система документации - это система документации, созданная по единым правилам и требованиям, содержащая информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности.

Унификация документов является одним из методов их стандартизации. Стандартизация - это деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сфере производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг.

В стандартах на управленческую документацию устанавливается состав отдельных элементов документа (реквизитов), их расположение и правила оформления.

Многочисленность видов и разновидностей документов, сложность их состава, наличие специальных правил придания документам юридической силы и другие серьезные проблемы, связанные с управленческой документацией, вызывают необходимость выделения специальной отрасли деятельности, обеспечивающей документирование и организацию работы с официальными документами. Эта отрасль деятельности называется делопроизводством или документационным обеспечением управления.

Нормативная база

1. Федеральный закон от 20.02.95 № 24-ФЗ “Об информации, информатизации и защите информации”.

2. Федеральный закон от 27.12.02 № 184-ФЗ “О техническом регулировании”.

3. ГОСТ Р 51141-98 “Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения”.

4. Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93.

27. Общие понятия делопроизводства. Особенности ведения кадрового делопроизводства

Документационное обеспечение системы управления персоналом следует описать более подробно.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом (кадровое делопроизводство) - это, во-первых, совокупность документов организационно-распорядительного, информационно-справочного и учетного характера по персоналу организации и, во-вторых, их создание (или получение извне), обработка и организация движения по всем уровням вплоть до передачи в другие подразделения.

Часть кадрового делопроизводства, непосредственно связанная с созданием названных документов в соответствии с установленными требованиями, называется документированием. Вопросы движения и учета документов (получение, обработка, регистрация, контроль исполнения, текущее хранение, отправка) охватываются понятием документооборот. Деятельность по организации долговременного хранения документов (экспертиза ценности документов, оформление дел, передача в архив, архивное хранение) относятся к архивному делу.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:

1. своевременная обработка поступающей кадровой документации;

2. регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу;

3. разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам;

4. доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения;

5. контроль за исполнением требований документов;

6. размножение документов по кадровым вопросам и др.

Требования к оформлению документов базируются на нормативно-правовой базе делопроизводства, которую представляет совокупность законодательных актов Российской Федерации, правовых и нормативных актов и методических документов, регламентирующих вопросы создания, технологию обработки и хранения деловых документов, а также регулирующих работу служб делопроизводства на всех уровнях управления.

В дальнейшем соответствующе положения, требования, правила, оговоренными законодательными и нормативными актами, методическими документами, будут реализовываться со ссылкой на них.

В системе управления персоналом организации, предприятия обращаются следующие виды документации:

1. организационно-кадровая документация - устав организации, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале), положения о структурных подразделениях, положения (инструкции, стандарты предприятия) о выполнения отдельных видов работ (например, инструкция по кадровому делопроизводству), должностные инструкции;

2. организационно-распорядительная документация, которую условно можно подразделить на два вида:

а) распорядительная документация - приказы, постановления, распоряжения, указания, решения;

б) информационно-справочная документация - письма, телеграммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки;

3. документация по личному составу - приказы (распоряжения) по кадрам, трудовые договоры, личные и учетные карточки, автобиографии, резюме, рекомендации, заявления, характеристики, трудовые книжки, обязательства о неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и т. д.

Кроме того, в системе управления персоналом обращается плановая, отчетно-статистическая документация, документация по социальному обеспечению. В структурных подразделениях организации разрабатывается и используется ряд других документов внутреннего характера, связанных с управлением персоналом. В связи с большим и зачастую неоправданным разнообразием используемых в системе управления персоналом документов отдельные их виды (например, учетные формы) подверглись унификации, требования к оформлению других видов, в частности к оформлению организационно-распорядительной документации, - стандартизированы.

Особым видом документов в системе управления персоналом предприятия выступают локальные нормативные акты предприятия которые по праву занимают особое место в формировании эффективной системы управления персоналом. Для целей настоящей дипломной работы необходимо подробно проанализировать этот вид документов и его место в системе управления персоналом предприятия.

Создание внутренних документов осуществляется самой организацией в соответствии с принципами и правилами, имеющимися в законодательстве, с учетом собственного понимания путей и способов достижения легитимных целей своей деятельности.

28. Организационная культура в мотивации и стимулировании персонала

Проявления организационной культуры в системе мотивации и стимулирования зависит от ее типа.

Т. Ю. Базаров описывает типы организационной культуры исходя из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результата деятельности.

Описание основных типов организационной культуры

Следует обратить внимание, что обычно существующая в организациях организационная культура является оригинальной смесью из приведенных выше типов организационной культуры.

29. Организационная культура и ее влияние на поведение персонала и эффективность деятельности организации

Организационная культура -- интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает «уникальная общая психология».

Организационная культура не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа -- организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся ОК она как бы «отделяется» от людей, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное влияние на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с нормами и принципами сосуществования, составляющими ее основу. Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении -- определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами и т. д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о: миссии организации; целях, отражающих эту миссию; средствах достижения целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Внутренняя интеграция -- это процесс становления коллектива, превращение отдельных «Я» в общее «МЫ». К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и др.

Формируются общие для всех: язык общения; критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»; критерии и правила распределения власти и статуса; правила неформальных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний;внутренняя идеология.

Выделим некоторые компоненты организационной культуры:

осознание себя и своего места в организации;

2

коммуникационная система и язык общения;

2

внешний вид, одежда и представление себя на рабочем месте

2

;

осознание времени, отношение к нему и его использование;

2

взаимоотношения между людьми;

2

ценности;

2

вера во что-то и расположение к чему-то;

2

процесс развития работников и научение;

2

трудовая этика и мотивирование.

2

В настоящий момент в литературе по менеджменту выделены следующие основные исторические типы организационных культур:

органическая (ООК);

предпринимательская (ПрОК);

2

бюрократическая (БОК);

партиципаторная (ПартОК).

2

30. Организационное поведение как наука и ее место в решении проблем управления персоналом

Организационное поведение - систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение - изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом. В соответствии с последним определением выделим 3 уровня проблем поведения: Личностные; Групповые; Общеорганизационные.

Эта дисциплина интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других.

В качестве организационных систем в данной дисциплине рассматривается личность, группа (трудовой коллектив (исчез из ГК)), организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные). Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.

Концепции менеджмента, на которые опирается организационное поведение. Выделяют 4 наиболее важных:

1. Научное управление (классический менеджмент).

2. Административное управление.

3. Управление с позиций психологии и человеческих отношений.

4. Управление с позиций науки о поведении.

Организационное поведение опирается на две последние концепции, и вместе с управлением персонала образуют общественную систему управления человеческими ресурсами. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений - менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепция управления с позиций науки о поведении - эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющими являются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство, организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качество жизни.

31. Организация аттестации персонала, ее задачи и основное содержание

Оценка степени эффективности труда каждого сотрудника редакции является обязательным элементом контроля и направлена на решение административных, информационных и мотивационных задач. Административные цели включают повышение по службе, перевод на другую работу, поощрение, наказание, направление на повышение квалификации, прекращение трудового договора. Информационная функция оценки кадров обеспечивает потребность сотрудника в знании оценки своего труда и возможность в корректировке отношения к работе. Результаты оценки являются важным мотивационным стимулом для сотрудника.

Деятельность по оценке работы персонала называют аттестацией. Как правило, при аттестации оцениваются результаты работы сотрудников по заранее определенным показателям и отдельные личные качества. Подробнее о видах оценки изложено. Форма проведения аттестации в коммерческих организациях определяется особенностью компании, численностью персонала, целями аттестации. Для аттестации служащих государственных организаций, учреждений, находящихся на бюджетном финансировании целесообразно использовать «Основные положения о порядке проведения аттестации…», утвержденные постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. № 27.

Подготовка и проведение аттестации включает:

- подготовку необходимых документов на аттестуемых;

- разработку графиков проведения аттестации;

- определение состава аттестационных комиссий;

- организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

В положении по аттестации должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации сотрудников. По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции сотрудника, необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, с тем чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов представленных на каждого аттестуемого и по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности.

Основные показатели, по которым оценивается профессиональный уровень сотрудника, определены в должностной инструкции. Кадровой службе целесообразно установить названия должностей работников в соответствии с «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов», утвержденных постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года №367.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами),

Элементы аттестации: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

* разработку принципов и методики проведения аттестации;

* издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

* подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

* подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

* аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

* аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

* анализируются результаты;

* проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

* анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

* подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

* утверждение результатов аттестации.

Методы оценки, используемые при аттестации

· Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (рекомендуется использовать балльную шкалу) оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

· Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной шкале.

Дополнительные методы:

· Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

· Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.

· Метод собеседования.

· Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

32. Основные направления деятельности кадровых служб фирм

При определении направлений деятельности служб по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные.

К основным относятся:

Определение потребности в персонале

Обеспечение потребности в персонале

Мотивация результатов труда и поведения персонала

Использование персонала (определение результатов и содержания труда, адаптация, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала)

Развитие персонала

Обеспечение процесса управления персоналом (правовое регулирование, учет и статистика персонала и т.п.)

К дополнительным относятся функции, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К задачам такого рода относятся:

охрана труда и техника безопасности;

расчет и выплата заработной платы;

оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

33. Основные составляющие технологии развития персонала

Общее определение таково: «развитие - необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов» или «направленное закономерное изменение; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта»

Выделяют восходящую линию развития - прогресс («(от лат. progressus - движение вперед): направление развития, для которого характерен переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному» и нисходящую линию - регресс. В дальнейшем, если не оговорено особо, будем понимать под развитием именно прогресс.

Итак, в процессе развития объект переходит в качественно новое состояние - в нем возникают, трансформируются или исчезают элементы, связи, функции, свойства и т.д. В случае управления развитием персонала эти изменяемые компоненты (эффективность развития) оцениваются с точки зрения организации.

Под саморазвитием понимается самодвижение, связанное с переходом на более высокую ступень организации; под самодвижением - изменение объекта под влиянием внутренне присущих ему противоречий, факторов и условий. При этом внешние воздействия играют модифицирующую или опосредующую роль.

Более общим является понятие самоорганизации - процесса, в ходе которого создается, воспроизводится или совершенствуется организация сложной системы (термин «самоорганизующаяся система» ввел У.Р. Эшби ). Различают три типа самоорганизации: самостоятельное зарождение организации (возникновение новой целостной системы), гомеостатические процессы и процессы совершенствования и саморазвития систем, которые способны накапливать и использовать прошлый опыт. Очевидно, в управлении развитием наиболее существенны первый и третий типы самоорганизации (так как гомеостазис, как правило, характерен для стационарной ситуации). Управлением называется воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого ее поведения .

Если говорить об управлении организационной системой (ОС, организация - «объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил» ), то в теории управления организационными системами выделяют следующие типы управлений (основание их перечисления - компоненты модели ОС, на которые направлено управленческое воздействие) :

- управление составом участников,

- управление структурой,

- мотивационное управление (управление мотивами и предпочтениями),

- институциональное управление (управление ограничениями и нормами деятельности),

- информационное управление (управление информацией, используемой при принятии решений).

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:

- механизмы стимулирования;

- механизмы управления развитием, в том числе - функционированием динамических организационных систем;

- механизмы управления составом организационных систем ;

- механизмы управления образовательными системами.

Собирая воедино приведенные выше определения терминов «развитие», «управление» и «персонал», под управлением развитием персонала нужно понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации.

Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности (динамический аспект), в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием