«Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по:

- обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- организации изобретательской и рационализаторской работы;

- профессиональной адаптации;

- оценке кандидатов на вакантную должность;

- текущей периодической оценке кадров;

- планированию деловой карьеры;

- работе с кадровым резервом».

34. Основные этапы подбора персонала в рекрутинговых агентствах

I этап

Сбор детальной информации о позиции: интервью с ключевыми менеджерами - консультантами агентства о ситуации на рынке и среднерыночном уровне заработных плат и компенсаций, уточнение должностных обязанностей и требований к кандидатам и места должности в структуре предприятия, перспектив карьерного развития, системы материального и нематериального стимулирования;

II этап

Подготовка информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;

Осуществление личных контактов с агентами рынка, сбор экспертных мнений, рекомендаций, прямой выход на кандидатов;

Размещение объявлений о вакансии в СМИ и Интернет-ресурсах ;

Предварительные телефонные интервью с кандидатами. Первичная оценка соответствия кандидатов формальным требованиям по технологиям, разработанным в агентстве;

Личные интервью с кандидатами. Подтверждение информации, полученной в результате предварительного поиска (образование, опыт работы). Оценка профессиональных навыков кандидата. Определение личностного соответствия, его мотивации, профессиональной компетенции, ожиданий по заработной плате и компенсациям

III этап

Подготовка отобранных кандидатов к интервью с Заказчиком.

Организация и проведение первых интервью кандидатов с Заказчиком.

Обсуждение с заказчиком лучших кандидатов. Подготовка кандидатов и Заказчика к финальному интервью;

Обсуждение с заказчиком и кандидатом итогов финального интервью.

IV этап

Обсуждение и принятие решения по кандидату.

Формирование официального предложения кандидату о работе (компенсационный пакет, условия работы, название должности, функциональные обязанности и день выхода на работу).

V этап

Контроль прохождения кандидатом испытательного срока в компании заказчика.

Соблюдение рекрутинговым агентством принятых гарантийных обязательств и сроков гарантии, в течение которых агентство заменит отобранного сотрудника бесплатно.

35. Основные этапы создания кадрового резерва на предприятии

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один -- три года.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

* актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

* соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

* перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

* руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

* главные и ведущие специалисты;

* специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

* молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

36. Основные этапы управления деловой карьерой персонала на предприятии

Планирование карьеры

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

В любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры:

Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации)

Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры - берем создание карьеры и снимаем с них фото - и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры

Плановые карьеры - разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность.

Существует горизонтальное продвижение. В этом случае в организации карьеры работники ищут в основном рост профессионализма и персонального обогащения (знания, деньги, духовная составляющая).

Решение о продвижении, которое мы принимаем сами и наш работодатель. Если мы стремимся к повышению, то, следовательно, мы стремимся к повышению ответственности. Но при повышении ответственности надо принимать во внимание следующие факторы:

если у нас компетентность

есть ли у нас опыт

Если человек стремится к стабильности, то он должен стремиться к профессионализму.

Изначально вся организация карьеры строится из расстановки кадров.

Российский подход к подготовке кадров строится из следующих составляющих:

1). Оценка потенциала сотрудника:

а) оценка текущего вклада работника

б) возраста сотрудника

в) стажа

г) наличия вакантных мест

2). Из условий оплаты труда и заключения контракта.

3). Перемещения, которые могут быть:

а) повышением

б) понижением

в) выбытием

Американский подход предполагает все что угодно для возможности быстрой карьеры.

Цель найма - более полно исполнять возможности работника. Следовательно, есть возможность более полно само реализоваться.

Целью управления карьерой являются следующие факторы:

Опираться на фактические модели карьеры

Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры

Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации

В РФ вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют, то есть, не было даже научных исследований в этой области. А существующая номенклатура должностей до 1990 года была пререготивой соответствующих организаций.

Основные принципы собственной карьеры:

избежание удара действительности, который может быть создан простыми исполнителями. Значит, не нужно ограждаться каким-либо одним заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.

необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут воспользоваться сразу после заключения договора

необходимо требовать: в течение периода адаптации хорошо у «мамы на работе». Но позже вас начинают воспринимать как полноценного сотрудника. «Мягко стелят, да жестко спать». Следовательно, надо стараться быть требовательным. Не бояться смены деятельности. Так как, чем больше вы себя бережете, тем хуже. Иногда можно даже заменять должность по горизонтали.

Все время должна происходить карьерно-горизонтальная оценка. Так как всегда есть какой-то жизненный план и он должен быть оценен.

Иногда можно устраивать себе праздники или «недели отдыха», чтобы дать себе возможность расслабиться и «понять смысл жизни».

37.0собенности коммуникационных процессов на рынке кадровых консалтинговых услуг

Раскрывая специфику рынка консалтинговых услуг, следует также обозначить свойства консалтинговых услуг, являющихся на этом рынке предметом купли и продажи. Так, согласно Ф. Котлеру, существует классический перечень свойств услуг, который мы постараемся спроецировать на природе консалтинговых услуг. Это дает возможность проследить также генезис коммуникационных процессов на рынке консалтинговых услуг.

Неосязаемость консалтинговых услуг. Клиент не может «поддержать в руках» то, что ему предлагают: у консалтинговой услуги нет формы, цвета, запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределённостью рынка консалтинговых услуг, что обуславливает большое количество факторов, влияющих на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, что обуславливает необходимость налаживания коммуникации, носящей в себе информацию об услугах. Такого рода коммуникация способствуют преодолению психологических барьеров, демонстрируя уникальность и выгодность приобретаемых консалтинговых услуг клиентом.

Неотделимость консалтинговых услуг от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что консалтинговые услуги практически невозможно распространять через посредников. Здесь важную роль играют интерактивные коммуникации, поскольку такое свойство услуги, как неотделимость от источника, предполагает, наравне с высокой компетентностью консультанта, способность донести нужную информацию до нужного клиента, преодолевая таким образом пространственно-временные барьеры на пути развития рынка консалтинговых услуг.

Непостоянство качества консалтинговых услуг. Однотипные услуги разных консультантов могут существенно разниться по своему качеству. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Кроме того, качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено различными клиентами. Такое свойство консалтинговых услуг заставляет задуматься консультантов в налаживании внутриорганизационных коммуникаций, способствующих образованию организационного капитала и поддержанию необходимого уровня качества предоставляемых консалтинговых услуг.

Несохраняемость консалтинговых услуг. Услуги невозможно хранить. Консалтинговая компания не может делать «отчёты про запас» или «на продажу». Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги не стабилен и носит ярко выраженную сезонность. В этой ситуации необходимо внедрять такие коммуникационные технологии, которые, способны в какой-то мере аккумулировать научные достижения и сформировать инновационный потенциал.

Более того, к специфике консалтинговых услуг в отличие от стандартного перечня можно отнести, во-первых, то, что консалтинговые услуги это в первую очередь интеллектуальный продукт, что предъявляет определённые требования к их производителям, такие как воспроизводство, качество, уровень и т.д., во-вторых, производители консалтинговых услуг должны обладать знаниями практической психологии, которые дадут им возможность предрасполагать к себе потребителей своих услуг, без чего не возможно достижения взаимопонимания, доверия, открытости, а значит, невозможен рост деятельности консалтинговых компаний в целом.

Таким образом, эти и ряд других свойств консалтинговых услуг - таких, как уникальность, длительный цикл продаж консалтинговых услуг, длительный жизненный цикл самого консалтингового продукта, определяющий период взаимодействия фирм по оказанию консалтинговых услуг и клиентов этих фирм, неотделимость услуги от непосредственного потребления, а также устойчивая зависимость объёмов и направлений консалтинговых услуг от внешних факторов (изменения рыночной конъюнктуры, законодательства, привлечения внешних инвестиций, независимость от сезонного фактора и высокая мобильность услуг) - во многом определяют специфическую природу рынка консалтинговых услуг и объясняют генезис коммуникационных процессов на рынке консалтинговых услуг.

Принцип коммуникации в режиме обратной связи. Весь интеллектуальный потенциал, накопленный консультантами, используется для повышения эффективности деятельности компании и увеличения коммуникация как процесс обмена опытом знаниями, информацией и интеллектуальной собственностью производительности труда индивидуума. Совершенно очевидно, что это достигается посредством контакта консультанта и клиента, который сопровождается обменом опытом, знаниями и информацией. Это означает, что рынок консалтинговых услуг функционирует на основе контакта консультанта и клиента, то есть на основе процесса коммуникации, так как есть сторона (консультант), отправляющая своё сообщение посредством различных коммуникационных каналов другой стороне (клиент), что образует коммуникационный процесс. Принцип коммуникации в режиме обратной связи в данном случае предполагает, что весь коммуникационный процесс должен сопровождаться ответными реакциями с обеих сторон, и это является обязательным условием успешного функционирования рынка консалтинговых услуг, поскольку лишь коммуникация в режиме обратной связи позволит в полной мере обеспечить взаимопонимание в решениях, адекватность в действиях и стабильность в долгосрочных партнёрских отношениях.

Принцип открытых межличностных коммуникаций. Одним из факторов развития рынка консалтинговых услуг является соблюдения консультанта*ми необходимой конфиденциальности. Её отсутствие ведёт к скрытию клиентами мнопгх ключевых проблем своей деятельности, что препятствует консультанту изучать проблемы клиента, что, в свою очередь, может стать причиной недопонимания. Принцип открытого общения на рынке консалтинговых услуг предполагает со стороны клиента полное и детальное информирование консультанта о состоянии дел компании, а со стороны консультанта - обеспечение необходимой конфиденциальности, поскольку успешное развитие рынка консалтинговых услуг возможно лишь при формировании прочных и долгосрочных межличностных коммуникаций между сторонами, участвующими на рынке консалтинговых услуг.

38. Отбор персонала: основное содержание и задачи

Отбор кадров:

Основное содержание: Процесс отбора персонала это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника для того чтобы отобрать на имеющуюся вакансию оптимально подходящего по личностным и профессиональным качествам сотрудника.

Этапы предварительной подготовки:

1. анализ содержания работы

2. описание характера работы

3. формулирование требований к персоналу

Этапы отбора:

1. предварительная беседа

2. заполнение формализованной анкеты

3. обработка результатов

Задачи отбора

1. установление пригодности кандидата на вакансию для выполнения им обязанностей на определенном рабочем месте или должности

2. выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого

Характеристика методов сравнительной оценки кандидатов при отборе персонала.

-анализ и оценка заявленных документов (заявления, биографии, свидетельства об образовании, фотография, анкетные данные)

-тестирование

-собеседование (первичное и серьезное) - стрессовое структурирование

-групповая дискуссия (если несколько кандидатов)

-графологическая экспертиза

39. Оценка персонала: количественные и качественные показатели

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

К традиционным методам характеризуются следующим:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

· ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Это обусловило появление новых, нетрадиционных методов оценки, которые имеют следующие характеристики:

· новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

· оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

· во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Качественные и количественные методы, применяемые при диагностике системы управления персоналом (анализ документов; анкетирование; глубинное и экспертное интервью, наблюдение; фокус-группы, моделирование, проективные методы и др.).

Методики кадровой диагностики:

анализ документов;

анкетирование;

интервьюирование;

экспертный опрос (мозговая атака, фокус-группы, SWOT-анализ и т.д.);

наблюдение;

эксперимент;

психологическое и квалификационное тестирование;

моделирование.

40. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом организации

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

* обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

* реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

* определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

* благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

* ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

* ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.)-

Оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом

Разработка и внедрение программ совершенствования системы УП требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективности:

Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации;

народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t -м шаге (Эt) выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта

Ф(t)={ Пi(t) - Оi(t)}+{ П1(t) - О2(t) }= Ф1(t)+ Ф^(t)

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект Вt. Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение доходов бюджета Дt над расходами Рt в связи с осуществлением данного проекта:

Вt = Дt - Рt

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты; социальные и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.

Расчёт затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты совершенствование системы управления персоналом включают в себя:

Ку =Ку1+Ку2+Ку3+Ку4,

где Ку1- предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы УП);

Ку2- капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств);

Ку3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.);

Ку4- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия.

Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так:

Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11,

где З1- основная и дополнительная зарплата; З2- отчисления на социальное страхование; З3- расходы на командировки; З4- расходы на служебные разъезды; З5- расходы на содержание легкового транспорта; З6- канцелярские и типографские расходы; З7- почтовые, телеграфные и телефонные расходы; З8- расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря; З9-расходы на содержание оргтехники и ЭВМ; З10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; З11- прочие управленческие расходы; Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий. При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путём приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Техническое приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t -ом шаге расчёта реализации проекта, удобно приводить путём их умножения на коэффициент дисконтирования (Lt), определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

Lt = (1+E) t

Где t- номер шага расчёта (t= 0,1,2…T); T- горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором прекращается действие оргпроекта.

41. Оценка эффективности кадрового консалтинга

Эффективность консалтингового проекта оценивается через достижение поставленных целей. Для этого цели должны быть сформулированы четко с количественным выражением. При этом постановка целей и задач консалтинговых проектов, а также оценка эффективности его реализации должна занимать не менее 10-20% от сметы проекта. При выборе консультанта очень важно письменно сформулировать запрос, критерии оценки эффективности выполнения данного проекта, выбрать пять-шесть компаний для проведения закрытого тендера, провести с ними встречи для обсуждения видения реализации данного проекта, изучить их предложения и проверить рекомендации по референс-листу по аналогичным завершенным проектам.

Для оценка эффективности HR консалтинга можно выделить большое число критериев, которые демонстрируют положительные сдвиги в течение 1 - 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб и т.д. Бесспорно, наиболее показательна оценка в денежном выражении. Пример предварительной оценки процедур по гармонизации окладной системы для компании со штатом 150 человек, ежегодный фонд оплаты труда компании составляет около 1 млн USD без учета налогов. Оптимизация позволяет увеличить фондоотдачу как минимум на 20%, т.е. приносит доход от 200000 USD в год, при этом расходы на консалтинг Кадрового Клуба составят около 10000 USD. Прибыльность инвестиций в гармонизацию системы окладов составляет 2000% годовых в валюте или 190000 USD чистой прибыли. Но значительно важнее то, что компания стала более управляемой, а ее сотрудники счастливыми и работящими.

Для расчета эффективности вложений в человеческие ресурсы можно также воспользоваться формулой ROI.

«Return of investment» - распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности. В последнее время формулой заинтересовались и в сфере управления персоналом.

ROI= (доход-затраты)/затраты *100% По определению видов эффективности см. 40 также ответ

42. Планирование как важнейший инструмент управленческого и кадрового консалтинга

Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:

численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;

совершенствование процесса приема на работу

организация профессионального обучения

создание основы для развития других программ управления персоналом

сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов.

Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий:

анализ имеющихся ресурсов	прогноз будущих потребностей	планирование мер для удовлетворения этих потребностей

Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ):

Чппп=Чб Jq ЭЧ.

Более точным является метод расчета плановой численности промышленно-производственного персонала на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

Чппп = ,

где t - полная плановая трудоемкость производственной программы, чел.-ч.; Б - баланс рабочего времени одного работника (расчетный эффективный фонд рабочего времени); Кв.н. - ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Общая численность рабочих (чел.), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле:

где t - плановая трудоемкость единицы определенного вида продукции, чел.-ч.; m - количество изделий данного вида продукции, единиц.

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.

43. Поведение личности в организации и его составляющие

Организационное поведение - систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение - изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.

В соответствии с последним определением будем выделять 3 уровня проблем поведения:

Личностные;

Групповые;

Общеорганизационные.

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы:

Потребности осознанная необходимость в получении чего либо, необходимого для поддержания жизнедеятельности подразделяются в соответствии с иерархией Маслоу;

Интерес - основная побудительная сила, поддерживающая желание индивида заниматься чем-либо;

Желания потребность, возникающая у индивида в связи с осознанной необходимостью индивида в обладании чем либо, представляющим для него ценность;

Стремления сформировавшаяся на уровне внутренних целевых установок необходимость в достижении цели, поставленной для себя человеком;

Ценности социально-психологическая категория, означающая конечную цель индивида, к которой надо стремится, некое конечное состояние;

Ценностные ориентации концепция, сформировавшаяся в сознании индивида под влиянием сложившихся в период социализации личности ценностей;

Идеалы метафизическая конструкция, находящаяся в сознании индивидуума, сформировавшаяся под влиянием внешних образов, закрепленных глубинными переживаниями;

Мотивы это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека.

Внешние побудительные силы, оказывающие влияние на трудовое поведение сотрудника в организации - факторы, определяемые внешней средой организации (окружение сотрудника, экономическая ситуация во вне, социальная система общества, и т.п.)

44. Понятие «кадровый консалтинг» в системе наук о персонале

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Можно говорить о том, что кадровое консультирование является практическим применением теоретических положений науки «управления персонала»

С помощью управленческого консультирования могут решиться следующие задачи::

повышение эффективности системы управления компанией;

оптимизация организационной структуры, распределение зон ответственности и полномочий между руководителями;

организация эффективного взаимодействия подразделений;

снижение временных затрат на управление для собственников и руководителей;

повышение лояльности и уровня мотивации сотрудников, разработка и внедрение системы мотивации;

увеличение объемов продаж;

повышение качества обслуживания потребителей, разработка и внедрение стандартов сервиса.

Успешные управленческие решения зачастую просты, а иногда даже и очевидны.

Используемые в управленческом консультировании знания описывают организацию в соответствии с двумя измерениями:

· техническим, относящимся к процессам управления и ведению дел, а также проблемам, с которыми приходится сталкиваться клиенту, и способам анализа и разрешения этих проблем;

· социально-психологическим, касающимся отношений между людьми, восприятия ими проблем и их заинтересованности в исправлении текущей ситуации, а также отношений между клиентом и консультантом.

Сответственно, можно говорить о существовании двух типов консультирования. Первый - преимущественно технический.

Консультантов второго типа интересуют, прежде всего, социально-психологические проблемы организации.

Типичными представителями консультирования второго типа являются консультанты по развитию человеческих ресурсов (human resource development - HRD). Их доля в индустрии консультирования относительно невелика, но оказываемое ими влияние непропорционально их количеству. В отличие от представителей предыдущей группы, приверженцы этого направления не только много консультируют, но и активно публикуются, популяризуя свой опыт и свои взгляды.

45. Прием на работу: основные документы, предъявляемые работником и документы, создаваемые работодателем

Прием на работу производится на основании заявления гражданина. Основанием может послужить и письменный трудовой договор (контракт).Заявление, как правило, пишется от руки, но некоторые организации имеют трафаретные бланки для заявлений определенных видов. Рекомендуемый формат заявления - А4.

Заявление адресуют на имя руководителя организации и составляют в виде просьбы. Реквизиты заявления:- адресат;- автор;- наименование вида документа;- текст;- отметка о наличии приложения;- подпись;- дата. В реквизите "автор" указывают фамилию, имя, отчество (полностью) и домашний адрес (иногда номер телефона, паспортные данные). После резолюции руководителя заявление подшивается в личное дело работника.

Трудовой контракт - этот договор, фиксирующий письменное соглашение между организацией и частным лицом об установлении трудовых отношений и регулирующих эти отношения. Трудовой контракт составляется в двух экземплярах, каждый из которых имеет одинаковую юридическую силу. Один экземпляр договора хранится в организации, второй у работника. Реквизиты трудового контракта наименование вида документа;- дата;- регистрационный номер документа;- место составления;- текст;- подписи;- печать.

Текст договора должен подробно указывать условия работы, оплату труда, права и обязанности работника, условия отдыха, социального страхования, дату начала и окончания работы. Контракт может содержать и другие условия (например, испытательный срок).Трудовой контракт, подписанный руководителем организации и работником, хранится в личном деле работника.

Граждане, поступающие на работу, обязаны предъявить в организацию паспорт, трудовую книжку (военный билет, справку о последнем занятии), документы об образовании, профессии, в некоторых случаях и другие документы (например, медицинскую справку). Ими заполняются личные листки по учету кадров, составляется автобиография.

На основании заявления о приеме на работу издается приказ по личному составу. В тексте приказа обязательно должны быть указаны должность, наименование структурного подразделения, установленный размер оплаты труда, при необходимости и другие сведения. Если в тексте приказа не указана дата приема на работу, то действие приказа считается с момента его подписания.

После издания приказа оформляется личная карточка (форма Т-2) и делается запись в трудовой книжке. В бухгалтерии организации на основании приказа заводится лицевой счет по зарплате, а в отделе кадров личное дело работника.

46. Принципы, функции и методы работы с персоналом фирмы

Принципы управление персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Основные принципы:

- научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства, отбора, подбора и расстановки кадров, сочетания единоначалия и коллегиальности, линейного и целевого управления, контроля исполнения решений и т.д.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Методы управления персоналом представлены на рисунке 1. Каждый из представленных на рисунке методов отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. Рассмотрим каждый из перечисленных выше методов.



2

Рисунок 1 - Методы управления персоналом предприятия

Экономические методы управления персоналом являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как поощрять, так и наказывать. Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление персоналом отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),

планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,

отбор кандидатов,

ориентация и обучение новых работников,

управление оплатой труда,

обеспечение мотивации и льгот,

оценка исполнения,

общение,

обучение и развитие,

создание у работников чувства ответственности,

здоровье и безопасность работников,

работа с жалобами и трудовые отношения.

Сущность и классификация методов управления персоналом

Методы УП - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработала три группы методов УП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Эти методы отличает прямой характер воздействия, соответствие правовым нормам (утверждение административных норм, правовое регулирование, издание приказов и распоряжений, должностные инструкции, утверждение методик, установление санкций и т.д.) Т.е.:

- организационное регламентирование (чем должен заниматься работник)

- организационное нормирование (установка нормативов)

- организационно-методическое инструктирование (указания, приказы, инструкции)

- распорядительное воздействие

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе экономические методы управления.

Социально-психологические основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения, базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей (социологические методы - анкетирование, интервью, социометрический метод, наблюдение, собеседование) и отдельные личности (психологические методы).

47. Профессиональный портрет менеджера по персоналу

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. “Кадровый стратег” -- член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы управления персоналом” -- организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” -- разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор” -- руководитель, лидер--разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель” -- специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.