Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Премия за промежуточный результат	Премия за конечный результат работы компании
Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника.	Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

фиксированный процент от маржи по сделке;

фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

64. Стили руководства в организациях и их характеристика

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам: деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", но иногда, невольно, становится марионеткой в руках "серого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисление выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорото с преобладанием одного из них.

65. Стресс на предприятии: его источники, формы проявления и последствия

Стресс - совокупность защитных реакций организма, состояние напряжение, возникающее в трудных жизненных ситуациях.

В зоне конструктивного стресса рост его интенсивности приводит к совершенствованию индивидуального уровня исполнения.

В деструктивной зоне к обратному эффекту. Поэтому можно сделать вывод:

существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности.

Стресс- это сверхмобилизация организма. Такая работа на износ не только обостряет уже имеющиеся болезни, но и провоцирует появление новых. Это психологическое явление. В первую очередь потому, что причина стрессов - это не внешние обстоятельства, а внутренне психологическое пространство человека. Одни и те же обстоятельства могут расцениваться людьми как негативно, так и позитивно. Работники испытывают сильный стресс, когда цели работы неясны, когда существует конфликт требований, предъявляемых им, когда работы слишком много или слишком мало, когда работники мало влияют на решение, касающееся их, и когда на них лежит ответственность за работу других людей. Ролевые проблемы также могут быть источником профессионального стресса, включая ролевую перегрузку, двусмысленность роли и ролевой конфликт. С 1990х гг. стресс на работе одной из наиболее актуальных производственных проблем, связанных со здоровьем. Работодатели обязаны брать на себя инициативу в решении проблем, относящихся к стрессу. По мере возрастания серьезности этой проблемы основной задачей индустриально-организационных психологов становится создание «здоровых» рабочих мест. Возможные варианты решения этого, как устранить негативные последствия связанного с работой стресса:

Во-первых, можно уменьшить интенсивность и количество стрессоров в производственной среде. Это метод, который в наибольшей степени поможет максимальному числу работников, внедрить в организациях совсем не сложно.

Во-вторых, можно предпринять какие-то действия по изменению оценки ситуации людьми, столкнувшимися со стрессом.

В-третьих, можно предпринять какие-то меры по повышению способности людей эффективно справляться с последствиями стресса. Это наиболее распространенный подход - и именно тот, о котором большинство людей думают в первую очередь, когда слышат слова «борьба со стрессом».

66. Сущность кадровой политики организации и ее особенности на современном этапе

Кадровая политика - набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.

Это генеральное направление кадровой работы, объединяющее элементы и формы с персоналом, это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выражению целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадровго потенциала.

Основная цель - создание высококвалифицированного и производственного потенциала, способного своевременно реагировать на поступающие изменения рынка с учетом стратегии развития организации.

Другие цели:

-безусловное выполнение прав и обязанностей в трудовой области, предусмотренной законодательством.

-подчиненность всей кадровой работы, задачи бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников

-формирование и поддержание работоспособных и дружных коллективов, развитие внутриорганизационной демократии

-рациональное использование кадрового потенциала, имеющего в распоряжении организации

-развитие критериев и методов подбора, отбора, оценки, обучения и расстановки квалифицированных кадров, подготовка и повышение квалификации.

Назначение - своевременно сформулировать цели и задачи в соответствии со стратегиями развития организации, выявить проблемы и наметить пути и направления для их дальнейшего осуществления. Разрабатывает единоличный владелец!

Характеристики - связь со стратегией развития бизнеса, ориентация на долговременное планирование, значимость роли персонала, философия фирмы в отношении работника, круг взаимосвязанных процедур и функций по работе с персоналом.

Элементы - качественно-количественное планирование персонала, обучение, занятость, маркетинг, контроль, высвобождение, информационная политика, социальная политика, содействие в экономической и общественной деятельности.

Этапы построения:

1.Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации

2. Построение процедур и мероприятий (кадровых технологий)

3. Мониторинг персонала (контроль эффективности конкретных мер по раскрытию и исполнению знаний, навыков персонала).

67. Сущность организационной культуры и ее характеристики

Организационная культура - это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил и норм поведения.

Составляющие организационной культуры:

· ценности, разделяемые членами организации

· философия компании

· стандарты и правила поведения

· организационный климат

Включает в себя определение правил поведения и этических норм, первичную адаптацию сотрудников к существующим в организации правилам и нормам, организацию информационного и межличностного взаимодействия, профессионально - должностное продвижение, формирование системы поощрений и взысканий наказаний.

Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование организационной культуры.

Процесс поддержания (использования) организационной культуры означает ее сохранение и укрепление. Компанией разрабатываются ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание устоявшихся правил и норм поведения.

Развитие (изменение) организационной культуры болезный и сложный процесс, который влечет за собой изменение и пересмотр ценностей организации и технологий управления персонала.

Организационная культура

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

* усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

* атмосфера или социальный климат в организации;

* доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

* внутренней интеграции : осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

* внешней адаптации : помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

* Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

* Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

* Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

* Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

* Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

* Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

* Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала

68. Сущность экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом

Первичным ресурсом любого предприятия является человек, его реализованный трудовой потенциал. Материальные, финансовые, информационные потоки появляются как следствие действий-людей, от возможностей которых, правильности принимаемых решений, в конечном итоге, зависит эффективность деятельности всего предприятия.

Осознание этого положения в экономически развитых странах произошло как минимум на полвека раньше, когда- пришло устойчивое понимание того неоспоримого факта, что успех в конкурентной борьбе обеспечивают люди, способные к созданию новых идей, новшеств и перемен. Осознание этого положения вызвало огромную волну исследований, которые привели к созданию теорий мотиваций, «поведенческой (бихевиористической)» школы в менеджменте, различных «моделей» человека («экономического», «психологического», «социального» и т.д.), теории человеческого капитала.

В России в силу сложившихся исторических и экономических условий только с введением рыночных отношений приходит необходимость определять место, роль и значимость, каждой-человеческой личности^ исследовать нереализованные возможности человека.

Оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

Разработка и внедрение программ совершенствования системы УП требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективности:

1. финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

2. бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации;

3. народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t -м шаге (Эt) выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта

Ф(t)={ Пi(t) - Оi(t)}+{ П1(t) - О2(t) }= Ф1(t)+ Ф^(t)

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект Вt. Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение доходов бюджета Дt над расходами Рt в связи с осуществлением данного проекта:

Вt = Дt - Рt

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты; социальные и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.

Расчёт затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

Единовременные затраты совершенствование системы управления персоналом включают в себя:

Ку =Ку1+Ку2+Ку3+Ку4,

где Ку1- предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы УП);

Ку2- капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств);

у3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.);

Ку4- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия.

Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так:

Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11,

где З1- основная и дополнительная зарплата;

З2- отчисления на социальное страхование;

З3- расходы на командировки;

З4- расходы на служебные разъезды;

З5- расходы на содержание легкового транспорта;

З6- канцелярские и типографские расходы;

З7- почтовые, телеграфные и телефонные расходы;

З8- расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

З9-расходы на содержание оргтехники и ЭВМ;

З10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров;

З11- прочие управленческие расходы;

Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путём приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Техническое п 1

Lt = (1+E) t

Где t- номер шага расчёта (t= 0,1,2…T); T- горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором прекращается действие оргпроекта.

69. Тактика управления стрессом персонала в организации

Методы борьбы с последствиями стрессов.

В неких фирмах имеются душевые, комнаты для кратковременного сна и даже массажные, где работники могут расслабиться в течение нескольких минут. Описанные неформальные приемы борьбы со стрессом прерывают работу и непрактичны на многих производствах. Что касается формальных программ, помогающих отдельным работникам справиться со стрессом, то здесь наиболее практичный подход для большинства организаций - это обеспечить доступные средства помощи путем осуществления программ поддержки работников. Вот некоторые из имеющихся возможностей:

помещения для физических упражнений;

релаксации и медитации;

инструкции относительно организации времени;

определения своих задач и реалистичной оценки стрессоров.

Другие мероприятия позволяющие работникам снизить уровень профессионального стресса:

программы по уходу за детьми, учебные и воспитательные проекты для детей сотрудников;

разделение труда для снижения нагрузки;

бесплатная мобильная связь несколько дней в неделю в часы пик;

услуги по реорганизации дней рождений для детей;

предоставление работникам с собой готовой еды, чтобы им не приходилось готовить дома после работы;

скидки на оборудование для домашнего компьютера;

программы по уходу за стариками в семьях сотрудников.

Для эффективного достижения результатов важно отношение работников к своей работе. Они должны:

четко понимать ее смысл;

знать , чего от них ждет компания;

быть уверенными в том, что сумеют оправдать их ожидания.

Стресс возникает, когда работники не знают своих производственных ролей или боятся, что не справятся с работой. Если роль сопряжена с чрезмерным стрессом, то руководство может прореагировать на это следующим образом:

уточнить роль человека в общей работе;

снизить нагрузку;

применить методы снижения стресса, если он имел место.

Каждый из указанных методов направлен на обеспечение большего соответствия между конкретной ролью и работой или организационной средой.

Эту же логику используют в программах обогащения труда, предполагающих уточнение и реорганизацию работ, с тем, чтобы труд стал более содержательным, интересным и заключал в себе возможность внутреннего поощрения. Назначение заданий, заключающих в себе такую возможность, обеспечивает лучшее соответствие между работником и выполняемой им работой.

2. Также важна корпоративная культура компании. Которая, диктует соответствующее поведение и мотивацию индивидов даже при наличии неопределенности и конфликта. Культуру фирмы формируют и поддерживают ее сотрудники. Если они подвержены стрессу, сверхчувствительности, депрессии и враждебным настроениям, то это найдет отражение в культуре. Если же имеются проницательные лидеры, то они постараются сформировать открытость, обучение и учет потребности работников.

3. Программы борьбы со стрессом можно реализовать в масштабе компании.

Существуют две разновидности программ борьбы со стрессом -клиническая и организационная. Первая инициируется фирмой и направлена на решение индивидуальных проблем: вторая имеет дело с подразделениями или группами трудового коллектива и ориентирована на проблемы группы или всей организации.

4. Клинические программы. Такие программы основаны на традиционном медицинском подходе к лечению. Элементы программы включают:

Диагноз. Человек, который, испытывает проблему, обращается за помощью. Медицинский персонал компании стремится поставить диагноз.

Лечение. Консультирование или укрепляющая терапия. Если персонал компании не в состоянии помочь, то работника отправляют к специалистам.

Скрининг. Периодическое обследование сотрудников на весьма стрессовых работах позволяет выявить ранние признаки проблемы.

Профилактика. Работников, подверженных значительному риску, обучают и убеждают в том, что для борьбы со стрессом следует что-то предпринять.

Для того чтобы клинические программы приносили пользу, в их осуществлении должен участвовать квалифицированный персонал. Необходимо заслужить доверие и уважение со стороны участников программы, что возможно лишь при наличии персонала, способного грамотно провести диагностику, лечение, скрининг и профилактику.

Эти программы рассчитаны на весь трудовой коллектив.

5. Физкультурные программы на предприятиях. Исследования, проводившиеся более пятидесяти лет , показали, что участие в физкультурных программах позволяет человеку:

избавиться от лишнего веса;

стать более сильным подвижным и гибким;

уменьшить число факторов, способствующих возникновению сердечных заболеваний;

6. Оздоровительные программы на предприятиях. Оздоровительная программа отличается от физкультурной тем, что она направлена на целостную личность. Физкультурные упражнения являются необходимой частью этой программы, также как и снижение веса, отказ от курения и борьба со стрессом. Общий вывод таков: более здоровые работники - это более счастливые люди, которые выходят на работу регулярно, работают лучше и дольше остаются в рядах компании. Исследователи указывают на четыре вида действий, связанных с более успешным проведением оздоровительных программ.

Планирование. Выявление потребностей организации, и ее работников и определение целей, соответствующих этим потребностям.

Осуществление. Превращение оздоровительных мероприятий в обязанность организации и нахождение адекватных ресурсов, обеспечивающих долговременное выполнение этой обязанности.

Распространение. Осуществление программы в наступательной манере и использование необходимых стимулов, побуждающих работников, особенно входящих в группу риска, в ней участвовать.

Оценка. Разработка долговременной многосторонней проверочной программы для определения того, способствует ли оздоровительная программа улучшению производственных показателей, сокращению выплат по медицинским страховкам и повышению качества трудовой жизни работников.

Индустриально-организационные психологи располагают учебной и научной информацией, способной помочь организациям в осуществление этих шагов.

70. Теории мотивации и их применение в современной рыночной экономике

Теория Маслоу:

5.Потребность самовыражения

4.Потребность самоутверждения и признания

3.Потребность принадлежности и причастности

2.Потребность коллективной и индивидуальной безопасности

1.физиологические потребности

Теория Альдерфера

Потребности роста, потребности связи, потребности существования

Теория Герцберга:

1.Мотивирующие факторы: достижение, признание, процесс работы, ответственность, продвижение

2.поддерживающие факторы: политика и управление, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношения с руководством, условия работы

Теория Мак-Клеланда

Потребность движения, Потребность властвования, потребность соучастия.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы0 факторов.

Основные представители и постулаты теории научного управления, классической школы управления, теории «человеческих отношений», теории человеческих ресурсов

Наименование	Постулаты	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты	Представители
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.	Главная - строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко-усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику.	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.	Ф. Тейлор А. Файоль Г. Эмерсон Л. Урвик М. Вебер Г. Форд А. Гастаев Керженцев (1880-1930)
Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду	Главная - сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и личный самоконтроль над исполнением рутинных обязанностей	Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т. е. подчиненные охотнее общаются с руководством.	Э. Мэйо Арджерис Ликарт Блейк (с начала 1930)
Теория человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к ответственности, к творчеству, к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.	Лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.	Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы	Маслоу Герцберг Макгрегор (современ)

71. Технология работы рекрутинговых агентств

Технология работы рекрутингового агентства

Тpуд pекpутинговой компании оплачивает pаботодатель. В своей заявке (техническом задании) он четко описывает свои тpебования к pаботнику, хаpактеp его обязанностей и ожидает, что компания будет пpисылать к нему не всех имеющихся кандидатов, а лишь тех, кто действительно соответствует должности.

В этом случае соискателю не пpиходится тpатить вpемя и силы на заведомо бесплодные походы по фиpмам, а pаботодателю - на беседы с заведомо неподходящими кандидатами.

Рекpутинговая компания кpовно заинтеpесована в том, чтобы «закpыть» как можно больше вакансий качественными кадpами, поэтому очень внимательно pассматpивает каждого кандидата. Да, pекpутеp - менеджер по подбору персонала - игpает pоль пеpвичного фильтpа. И это не случайно: большинство агентств по подбоpу кадpов стpемятся pаботать с сеpьезными фиpмами и своей pепутацией сpеди pаботодателей доpожат. Но если вы стоящий специалист (констpуктоp или прораб, например), сотpудничество с подобным агентством повышает шансы найти pаботу, котоpая действительно будет соответствовать вашему уpовню.

Этапы сотрудничества

I этап

· Встреча с представителями компании Заказчика. Обсуждение возможностей сотрудничества.

· Сбор детальной информации о позиции: интервью с ключевыми менеджерами - консультантами агентства о ситуации на рынке и среднерыночном уровне заработных плат и компенсаций, уточнение должностных обязанностей и требований к кандидатам и места должности в структуре предприятия, перспектив карьерного развития, системы материального и нематериального стимулирования;

· Определение консультантов, ведущих проект по поиску и подбору. Обсуждение с консультантами возможностей, источников и сроков поиска.

· Согласование с Заказчиком плана работы, сроков подбора, вопросов гарантии, стоимости услуг и порядка оплаты.

II этап

· Разработка плана проекта с указанием источников поиска и сроков исполнения каждого этапа. Исследование сферы бизнеса потенциальных кандидатов по разным параметрам.

· Подготовка информации и квалификационных вопросов для проведения интервью с кандидатами;

· Осуществление личных контактов с агентами рынка, сбор экспертных мнений, рекомендаций, прямой выход на кандидатов;

· Размещение объявлений о вакансии в СМИ и Интернет-ресурсах ;

· Предварительные телефонные интервью с кандидатами. Первичная оценка соответствия кандидатов формальным требованиям по технологиям, разработанным в агентстве;

· Личные интервью с кандидатами. Подтверждение информации, полученной в результате предварительного поиска (образование, опыт работы). Оценка профессиональных навыков кандидата. Определение личностного соответствия, его мотивации, профессиональной компетенции, ожиданий по заработной плате и компенсациям

· По желанию Партнёра сбор рекомендаций по кандидатам.

III этап

· Подготовка и предоставление резюме и комментариев консультанта по каждому предоставляемому кандидату с учётом его сильных и слабых сторон.

· Подготовка отобранных кандидатов к интервью с Заказчиком.

· Организация и проведение первых интервью кандидатов с Заказчиком.

· Обсуждение с заказчиком лучших кандидатов. Подготовка кандидатов и Заказчика к финальному интервью;

· Обсуждение с заказчиком и кандидатом итогов финального интервью.

IV этап

· Обсуждение и принятие решения по кандидату.

· Подробное обсуждение деталей предложения с заказчиком и кандидатом: по уровню заработной платы и дате выхода кандидата на работу в компанию заказчика.

· Формирование официального предложения кандидату о работе (компенсационный пакет, условия работы, название должности, функциональные обязанности и день выхода на работу).

V этап

· Контроль прохождения кандидатом испытательного срока в компании заказчика. По желанию заказчика формирование плана прохождения профессионально-психологической адаптации кандидата. Обеспечение обратной связи во время испытательного срока от кандидата и компании заказчика.

· Соблюдение рекрутинговым агентством принятых гарантийных обязательств и сроков гарантии, в течение которых агентство заменит отобранного сотрудника бесплатно.

72. Типы организационных культур, возможность формирования заданного типа организационной культуры

Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

Существует множество подходов к выделению различных компонентов, характеризующих ту или иную организационную культуру:

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других -- через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» в каждой конкретной организации различно; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

· внешний вид, одежда и представление себя на рабочем месте (разнообразие униформ, спецодежды, атрибутики и символики, деловых стилей и т. п. подтверждает наличие множества микрокультур);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (трудовой распорядок и его особенности, нормирование времени, наказание и поощрение соблюдения временного распорядка);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

· вера во что-то и расположение к чему-то (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм и т. д.);

· процесс развития работников и научение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, принятие прав, обязанностей и ответственности; качество работы; оценка труда и его мотивация; профессиональный и должностной рост).

В настоящий момент в литературе по менеджменту выделены следующие основные исторические типы организационных культур:

· органическая (ООК); (Адхократическая)

· предпринимательская (ПрОК);(рыночная)

· бюрократическая (БОК);

· партиципаторная (ПартОК).(клановая)

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: (партиципаторная) очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (органическая) (от лат. ad hoc -- «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура (бюрократическая): очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. (предпринимательская) Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры -- твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации -- жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

73. Трудовая персонала, ее задачи и основное содержание

Адаптация -- это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков),а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива к его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиеиической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

-уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-сокращение текучести рабочей силы

-экономия времени руководителя и сотрудников, так как одимая по программе работа помогает экономить время ого из них;

-развитие позитивного отношения к работе, удовлетворения работой.

74. Трудовая книжка работника. Инструкция по заполнению и ведению

Оформление и ведение трудовых книжек Трудовая книжка это основной документ о трудовой деятельности граждан. Прием на постоянную работу без трудовой книжки не разрешается. На лиц, поступающих на работу впервые, заводится трудовая книжка не позднее недельного срока начала их работы. Первое заполнение книжки должно происходить в присутствии работника на основании представленных документов: паспорта, справки о последнем занятии, документов об образовании (профессии, специальности).На титульный лист трудовой книжки вносят сведения о работнике:- фамилия, имя и отчество (указывают полностью, без сокращений);- дата рождения (указывают на основании паспорта или свидетельства о рождении. Она содержит число, месяц и год. Например: 21 февраля 1965г.;- сведения об образовании (среднее, среднее специальное, высшее) и сведения о профессии, специальности (указываются на основании аттестата, диплома, удостоверения, сертификата). Запись о незаконченном образовании (среднем, высшем) делают на основании студенческого билета, зачетной книжки, справки учебного заведения и т.п. На этом же листе, после указания даты заполнения трудовой книжки, работник личной подписью заверяет правильность внесенной информации. Титульный лист подписывает должностное лицо, выдавшее трудовую книжку, на ней ставится печать организации.На следующих страницах трудовой книжки указываются сведения о работе. Начинают запись с наименования организации, оформленного в виде заголовка, написанного от руки или проставленного с помощью специального штампа. Затем заполняются графы таблицы:графа № 1 номер записи;графа № 2 дата (число, месяц, год начала действия приказа по личному составу);графа № 3 сведения о приеме на работу, о переводах на другую работу, об увольнении (с указанием причин и со ссылкой на статью, пункт закона);графа № 4 на основании чего внесена запись (документ, его дата и номер).При приеме на работу в графе № 3 указывают само действие (ПРИНЯТ, ПРИНЯТА), наименование структурного подразделения, наименование должности (профессию, разряд). Например, "Принята на должность преподавателя профиля "Бухгалтерский учет".В дальнейшем при любых изменениях (например, при повышении разряда, изменении названия должности и др.) это должно быть внесено в трудовую книжку работника.При переводе работника на другую работу в трудовой книжке делают новую запись, где в графе № 3 указывают: само действие (ПЕРЕВЕДЕН, ПЕРЕВЕДЕНА), наименование структурного подразделения, наименование должности. Например, "Переведен на должность зам. директора"При увольнении с работы, делая запись в трудовой книжке, необходимо указать причину увольнения и сделать ссылку на статью, пункт закона. Например, "Уволена по собственному желанию, ". При увольнении по инициативе работника в связи с болезнью, инвалидностью, уходом на пенсию по старости, с зачислением в высшее или среднее специальное учебное заведение либо в аспирантуру и по другим причинам, с которыми законодательство связывает предоставление определенных льгот и преимуществ, запись об увольнении в трудовую книжку вносится с указанием этих причин. Например, "Уволен по собственному желанию в связи с зачислением в высшее учебное заведение, Помимо перечисленных выше записей, в трудовые книжки работников вносятся на основании приказов по личному составу сведения о награждениях и поощрениях. При этом в графе соответствующего раздела указывают кем и за какие достижения был поощрен работник организации и вид поощрения. Взыскания в трудовую книжку не записываются. Все записи в трудовой книжке о приеме на работу, переводе на другую постоянную работу или увольнении, а также о награждениях и поощрениях вносятся администрацией предприятия после издания приказа по личному составу, но не позднее недельного срока, а при увольнении - в день увольнения и должны точно соответствовать тексту приказа. С каждой записью, вносимой на основании приказа в трудовую книжку администрация обязана ознакомить владельца этой книжки под расписку в личной карточке (форма №Т-2), в которой должна быть повторена точная запись из трудовой книжки. Любая запись в трудовую книжку производится аккуратно, без помарок. Все исправления в трудовой книжке заверяются подписью и печатью. В разделах "Сведения о работе", "Сведения о награждениях", "Сведения о поощрениях" трудовой книжки зачеркивание ранее внесенных неточных или неправильных записей не допускается. При необходимости, например, изменения записи сведений о работе после указания соответствующего порядкового номера, даты внесения записи в графе 3 пишется: "Запись за № таким-то недействительна. Принят по такой-то профессии (должности)" и в графе 4 повторяется дата и номер приказа администрации, запись из которого неправильно внесена в трудовую книжку. В таком же порядке признается недействительной запись об увольнении и переводе на другую постоянную работу в случае незаконного увольнения или перевода, установленного органом по рассмотрению трудовых споров, и восстановления на прежней работе или изменения формулировки причины увольнения. Например, пишется: "Запись за № таким-то недействительна, восстановлен на прежней работе". При изменении формулировки причины увольнения пишется: "Запись за № таким-то недействительна, уволен..." и указывается новая формулировка. В графе 4 в этом случае делается ссылка на приказ о восстановлении на работе или изменении формулировки причины увольнения. При наличии в трудовой книжке записи об увольнении или переводе на другую работу, впоследствии признанной недействительной, по просьбе работника выдается дубликат трудовой книжки без внесения в нее записи, признанной недействительной. Выдача дубликата трудовой книжки производится администрацией по последнему месту работы. Документы, подтверждающие стаж работы, предшествующий поступлению на данное предприятие, в учреждение, организацию, не требуются. При этом в правом верхнем углу первой страницы новой трудовой книжки делается надпись: "Дубликат". На первой странице прежней трудовой книжки пишется: "Взамен выдан дубликат" и она возвращается владельцу для представления ее впоследствии в органы социального обеспечения для документального подтверждения трудового стажа до поступления на работу на предприятие, в учреждение, организацию, где выдан дубликат. Дубликат выдается также при утере трудовой книжки. Исправляются не только ошибочные записи, но изменения могут быть в фамилии, имени, отчестве работника. Они вносятся на основании паспорта, свидетельства о браке, о расторжении брака, об изменении фамилии и т.д. на титульный лист трудовой книжки со ссылкой на номер и дату этих документов. Одной чертой зачеркивается, например, прежняя фамилия или имя, отчество, дата рождения и записываются новые данные. Ссылки на соответствующие документы записываются на внутренней стороне обложки и заверяются подписью руководителя предприятия или специально уполномоченного им лица и печатью предприятия или печатью отдела кадров. В таком же порядке при необходимости вносятся изменения в сведения об образовании, профессии, специальности. Работник, потерявший трудовую книжку, обязан немедленно заявить об этом администрации по месту последней работы. Не позднее 15 дней после заявления администрация выдает работнику другую трудовую книжку с надписью "Дубликат" в правом верхнем углу первой страницы. Дубликат трудовой книжки заполняется по общим правилам. В разделы "Сведения о работе", "Сведения о награждениях" и "Сведения о поощрениях" при заполнении дубликата вносятся записи о работе, а также о награждениях и поощрениях по месту последней работы на основании ранее изданных приказов. Если работник до поступления на данное предприятие уже работал в качестве рабочего или служащего, то при заполнении дубликата трудовой книжки в разделе "Сведения о работе" в графе 3 прежде всего вносится запись об общем стаже работы в качестве рабочего или служащего до поступления на данное предприятие, подтвержденном документами. Общий стаж работы записывается суммарно, то есть указывается общее количество лет, месяцев, дней работы без уточнения, на каком предприятии, в какие периоды времени и на каких должностях работал в прошлом владелец трудовой книжки. После этого общий стаж, подтвержденный надлежаще оформленными документами, записывается по отдельным периодам работы в следующем порядке: в графе 2 указывается дата приема на работу; в графе 3 пишется наименование предприятия, где работал рабочий или служащий, а также цех (отдел) и должность (работа), на которую был принят работник. Если из представленных документов видно, что работник переводился на другую постоянную работу в том же предприятии, то об этом делается соответствующая запись. Затем в графе 2 записывается дата увольнения, а в графе 3 - причина увольнения, если в представленном работником документе имеются такие данные. В том случае, когда документы не содержат полностью указанных выше сведений о работе в прошлом, в дубликат трудовой книжки вносятся только имеющиеся в документах сведения. В графе 4 указывается наименование, дата и номер документа, на основании которого произведены соответствующие записи в дубликате. Документы, подтверждающие стаж работы, возвращаются их владельцу.В случае заполнения всей трудовой книжки к ней подшивают вкладыш, на первой странице книжки делается надпись "Выдан вкладыш серия_____ № ___". Вкладыш без трудовой книжки недействителен.Трудовые книжки хранятся в отделе кадров организации, в сейфе. При необходимости работник может получить трудовую книжку на короткий срок под расписку.При увольнении из организации администрация обязана в тот же день выдать работнику его трудовою книжку с записью об увольнении. При задержке выдачи трудовой книжки по вине администрации работнику выплачивается средний заработок за все время вынужденного прогула. Днем увольнения в этом случае считается день выдачи трудовой книжки. О новом дне увольнения издается приказ и вносится запись в трудовую книжку работника. Ранее внесенная запись о дне увольнения признается недействительной.Последняя запись организации заверяется подписью руководителя или установленного должностного лица и печатью.4. Оформление и ведение личных карточек