11. Инновационные процессы в кадровом консалтинге

Инновации, нововведения - новые или усовершенствованные технологии, виды продукции или услуг, а также организационно-технические решения производственного, административного, коммерческого или иного характера, способствующие продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок.

Инновация является конечным результатом основанной на использовании достижений науки и передового опыта деятельности по реализации нового или усовершенствования реализуемого на рынке продукта, технологического процесса и организационно-технических мероприятий, используемых в практической деятельности.

Непременным свойством инновации является научно-техническая новизна. Поэтому необходимо отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (изменения цвета, формы и т.п.); незначительных технических или внешних изменений продукта, а также входящих в него компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке.

Кадровые нововведения - целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений.

Инновационный процесс включает в себя также деятельность, обеспечивающую создание инноваций, - научно-технические услуги, маркетинговые исследования, разработку бизнес-плана проекта, оценку экономической эффективности инновации, подготовку и переподготовку кадров, организационную и финансовую деятельность. Инновационный продукт - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде: нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Кадровый консалтинг - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами.

Кадровый консалтинг предусматривает решение следующего спектра задач:

1. Оценка персонала: концепции, методы и критерии оценки сотрудников.

2. Должностные инструкции: цели создания, основные требования к составлению, примеры.

3. Подбор персонала: анализ потребности в кадрах, определение должностных обязанностей, определение источников поступления кандидатов, технологии отбора кадров.

4. Адаптация новых сотрудников : последовательность действий для создания программы адаптации.

5. Обучение и развитие персонала: определение потребностей в обучении, разработка системы обучения, проведение учебных мероприятий.

6. Мотивация персонала: модель индивидуальной и групповой мотивации.

7. Система оплаты труда: основные принципы и этапы построения, традиционные и нетрадиционные системы стимулирования.

8. Корпоративная культура: определение, этапы создания корпоративной культуры, примеры.

9. Кадровое делопроизводство: состав кадровой документации, движение кадров.

10. Трудовое право : источники трудового права, новый Трудовой Кодекс

11. Безопасность : оценка надежности персонала и партнеров, технология хранения коммерческой тайны.

Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Руководители начинают осознавать невозможность обеспечения роста конкурентоспособности компании изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества. Компании, ориентированные на результат, постулировали своей целью в новом веке оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, более того, рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество. Конкуренция для российских компаний обостряется расширением деятельности транснациональных корпораций, лидирующих на мировом рынке и обладающих в том числе максимально продвинутыми технологиями в области управления персоналом

Технологии, не сформулированные однозначно и не оформленные документально, - это технологии здравого смысла, не требующие специальных знаний, образования, не учитывающие современный уровень развития социологии, психологии, статистики, практики и теории управления бизнесом. Настоящий бизнес с настоящими прибылями начинается тогда, когда компании начинают использовать профессиональные технологии, которые могут частично противоречить здравому смыслу.

В данный момент HR консалтинг опирается на классическую, даже неоклассическую парадигму управления персоналом, которая позволяет найти единственно верное, интегрированное HR решение для конкретной компании и удвоить эффективность использования кадровых ресурсов.

В рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие, одной из которых является инновационная стратегия управления человеческими ресурсами. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии.

Инновационные технологии - это результаты интеллектуальной деятельности, представленные:

в овеществленной форме (в виде оборудования, агрегатов, опытных установок, инструментов, технологических линий и т.д.);

в неовеществленной форме (данные научно-исследовательских, проектно-конструкторских работ в виде аналитического отчета, обобщающего описания способа, документации методиках кадровой работы);

в виде знаний, опыта, консультирования в сфере консалтинга, маркетинга, проектного управления, инжиниринга и других научно-практических услуг, связанных с сопровождением и обслуживанием инновационной деятельности.

К инновациям кадровом консалтинге можно отнести новые технологии в области мотивации и стимулирования персонала (компенсационные пакеты, бонусные программы), новые методы оценки персонал (модель 360 градусов) и т.д.

12. Интервью как метод отбора, типы интервью, принципы проведения интервью, типичные ошибки при проведении интервью

Интервью -- ключевой метод отбора. Практика показывает, что результаты личных бесед часто служат основным оценочным критерием. Интервью персонифицирует общение с участником, максимально выявляя все его комментарии, реакции и пожелания. За основу собеседования берут актуальные вопросы текущей деятельности фирмы. Обсуждают мотивацию, карьерный рост, условия труда, взаимодействие с клиентами, сотрудниками и начальством. В отличие от психологических тестов приглашение внешнего интервьюера не оправдано. Беседовать должен человек, хорошо знающий внутренние условия компании и необходимые требования для той или иной должности. Кажущаяся простота этого метода бывает обманчива. Опытный интервьюер именно при помощи простых вопросов способен раскрыть информацию, которую не найти ни в листке кадров, ни в самом подробном резюме. В последнее время применяют и практику группового интервью, при котором беседуют сразу с несколькими собеседниками. При этом возникает нестандартная ситуация, сводящая к минимуму подготовку респондентов к интервью и позволяющая оценить поведение каждого в мини-коллективе.

Существуют разные типы интервью, они отличаются по структуре, эмоциональной наполненности, количеству интервьюеров.

Наиболее популярным и эффективным считается структурированное интервью. Суть его состоит в составлении определенного сценария (порядка проведения интервью и последовательности вопросов). Это позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенный круг вопросов, повысить достоверность и надежность полученной информации. Для проведения структурированного интервью обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов. Метод этот дает хорошие возможности для сравнительного анализа, поэтому наиболее эффективен для ситуаций, когда рассматриваются несколько кандидатов на одну позицию. Структурированным интервью достаточно легко управлять, и нет опасности уйти далеко от темы в ходе активной беседы. Недостатком этой формы считается некая монотонность и предопределенность, но она с лихвой окупается надежностью и эффективностью метода.

Для тех интервьюеров, которые ищут более творческие формы, наверняка привлекательным покажется свободное интервью, когда кандидату позволяется в свободной манере и непринужденной обстановке рассказывать о себе. Этот метод может быть очень информативным и дать более полное представление о кандидате - ведь в естественной обстановке человек раскрывается лучше. Однако эта форма собеседования требует достаточного количества времени (о своих успехах люди готовы рассказывать часами!) и предельной концентрации внимания интервьюера, который должен, тем не менее, регулировать и направлять этот «поток сознания» в нужное ему русло и успевать извлекать полезную информацию. Одним словом, интервьюер, избравший этот тип собеседования, должен быть достаточно опытным.

Стрессовое (или агрессивное) интервью. Оно используется для тех вакансий, которые предполагают высокий уровень стрессоустойчивости работника. Интервьюер, повторимся, должен быть очень опытным. Во-первых, легко можно зайти в тупик, доведя стресс до банального хамства. И, во-вторых, интервьюер должен уметь потом правильно интерпретировать информацию, полученную от человека в условиях стресса. В практике нашего агентства были примеры стрессовых интервью (их очень любят в иностранных компаниях), и большинство наших кандидатов успешно их проходили. Но бывали и случаи, когда стресс провоцировал нехарактерное поведение человека.

Вид интервью, основанного на анализе прошлого опыта. Это достаточно информативный тип интервью, потому что «факты - вещь упрямая», и ничто так красноречиво не говорит о кандидате, как конкретный жизненный материал. В ходе интервью выявляются данные, которые характеризуют поведение человека в прошлом и, соответственно, помогают предугадать модель поведения в будущем. Если рассматривается несколько претендентов, достаточно легко будет потом проводить сравнительный анализ. Есть только одна опасность - если предыдущая должность не была аналогична вакансии, можно испытывать трудности в оценке.

Индивидуальное интервью, психологически более комфортно для кандидата. Однако результаты бывают крайне субъективными, а оценка - ошибочной. Ведь каждый человек оценивает другого исходя из собственных представлений о том, что хорошо и что плохо.

Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя психологически является для них более сложным. Если нет возможности провести групповое интервью, постарайтесь, чтобы кандидата посмотрел не один человек в компании, даже при условии, что решение будете принимать только вы как руководитель.

13. Кадровое планирование в организации: сущность, цели, задачи

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Цели кадрового планирования: получить и удержать работников нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Первый блок - постановка, кадровой проблемы. Здесь нужно ответить на вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной структуры и организационная структура определяют необходимое количество рабочей силы и ее качество. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.

На основе производственной программы и анализа работ определяется как общая потребность в рабочей силе так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, используется группировка по каким-либо параметрам. Прогноз потребности в рабочей силе на основе прогнозов изменения производственных параметров дает ошибку от 2 до 20%.

Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы. Он является ключевым. Здесь даются ответы на вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо. Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов, второе - оценка внешних источников, третье - оценка потенциала указанных источников.

Третий блок (результирующий) - решение проблемы. Он содержит конкретные программы по реализации требовании производства с учетом имеющихся ресурсов.

Виды кадрового планирования.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование:

потребности в персонале, привлечения персонала, использования и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности.

Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программ по развитию персонала.

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении.

При планировании потребности в персонале следует различать:

* общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимого предприятию для выполнения запланированного объема работ (бругго-потребность в кадрах);

* дополнительную потребность - количество работников;

которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП = (пп * Пер /ТРВ * 60) * КНВ, где

БГШ - брутто-потребность в персонале;

пп - количество рабочих процессов в плановом периоде;

Пер - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах;

КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезней.

Если из количества брутто-потребности вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале.

Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе.

14. Коллективный договор, его место и значение в работе с персоналом в организации

Коллективный договор - соглашение между предпринимателем (или его представителем в лице администрации) и работниками (их представителями в лице профсоюза), определяющее:

- статус профсоюза и прерогативы администрации;

- - размеры заработной платы и продолжительность рабочего дня;

- - гарантии занятости;

- - процедуру урегулирования трудовых споров

Коллективный договор - локальный правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации с работодателем. Порядок и условия заключения К.д. определяются Законом РФ "О коллективных договорах и соглашениях" от 11 марта 1992 г с изменениями и дополнениями на первое мая 1999. В К.д. могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором.; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в т.ч. женщин и молодежи (подростков); добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; контроль за выполнением К.д., ответственность сторон, социальное партнерство, отказ от забастовок по условиям, включенным в данный К.д., при своевременном и полном их выполнении и др.

К.д. заключается на срок от одного года до трех лет. По истечении срока К.д. действует до тех пор, пока стороны не заключат новый или не изменят (дополнят) действующий

Коллективный договор - в РФ - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации, филиала, представительства с работодателем.

15. Конфликты в организации: классификация, причины возникновения и основные стадии

Определений конфликта достаточно много,

1. Альберт Хедоури: «Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».

2. В работе «Экономика и социология труда» под редакцией Адамчук конфликт рассматривается противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

3. Можно рассматривать конфликт как осознанную практическую деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей.

На основании приведенных трактовок можно определить конфликт как различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.

У каждого конфликта есть предпосылки, источники, причины, ситуации, инициаторы, виновники и жертвы. Любой конфликт связан с эмоциональными переживаниями. Когда возникает конфликт нарушается установленный ритм жизни коллектива и личности, эффективность работы, трудоспособность падает. По статистике, потери рабочего времени за счет конфликтов составляют 15 %. Зачастую, конфликт имеет тенденцию к расширению, сопровождается взаимными оскорблениями между сторонами.

Стадии конфликта- возникновение конфликта, осознание ситуации, конфликтное поведение сторон, разрешение конфликта.

Причины возникновения конфликта :

1. недостатки в управлении (неправильные действия руководителя, личные качества);

2. недостатки связанные с невысоким уровнем развития коллектива;

3. взаимное непонимание людей (психологическая несовместимость, различные уровни подготовки).

Типы конфликтов подразделяются на три основных подгруппы :

1. внутриличностные - не оказывают влияния на эффективность организации;

2. межличностные- два или более человека;

3. межгрупповые - противоборство групп в коллективе.

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Конфликты возникающие в производственной сфере подразделяются на

1. конструктивные - способствуют развитию трудового коллектива;

2. деструктивные - разрушают, тормозят развитие коллектива;

3. организационные - невыполнение организационных обязательств;

4. производственные.- возникают в результате низкого уровня технической оснащенности и неудовлетворенности условиями труда.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные

Предупреждение и преодоление конфликтов достигается путем реализации следующих мероприятий:

1. Создание здорового социально-психологического климата;

2. правильная подборка и расстановка кадров;

3. четкая организация труда;

4. система материального поощрения;

5. организация досуга и быта;

6. совершенствование стиля руководства;

7. воспитательная работа;

8. тесное взаимодействие с общественными организациями.

Следует отдельно описать оптимальную позицию руководителя при возникновении конфликта:

1. Четкое установление полномочий (субординация, иерархия);

2. формирование общих целей(довести их до каждого,дает возможность работать слаженно)

3. применение системы приоритетного поощрения.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

1. структурные - разъяснение, использование системы вознаграждений;

2. межличностные - компромисс, сглаживание, совместное решение проблемы, уклонение.

16. Корпоративная культура и ее влияние на формирование личности

Корпоративная культура - это одно из направлений PR-менеджмента в компании.

Корпоративная культура - это система ценностей и правил поведения, направленных на упорядочение взаимоотношений внутри компаний, а так же определяющих имидж компаний во внешней среде.

Деловая или корпоративная этика - определенная форма поведения, основой которой является уважение интересов как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования.

Корпоративная культура складывается из: миссия компании, история компании, корпоративная философия, отраслевые особенности, стратегия развития компании, концепции брэндов компании, система социальной поддержки сотрудников, национальные традиции

Задачи, решаемые таким институтом, как корпоративная культура предприятия, можно обозначить следующим образом:

1. культура отношений с внешним миром, лицо компании;

2. формирование корпоративного духа у всех сотрудников, чувства сопричастности к общему делу;

3. взаимоотношения внутри компании между сотрудниками;

3.1. создание оптимальных социальных условий, стимулирующих лояльность сотрудников к компании;

3.2. создание психологического комфорта, недопущение развития конфликтов;

4. имидж компании, позиционирующий ее на своем рынке и определяющий ее перспективы по завоеванию рынка.

5. экономическое положение компании (КК как фактор инвестиционной привлекательности);

17 Лидерство в организации

В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий -- план Полагается на систему	Основа действий -- видение перспективы
Использует доводы	Полагается на людей
Контролирует	Использует эмоции
Поддерживает движение	Доверяет
Профессионален	Дает импульс движению
Принимает решения	Энтузиаст
Делает дело правильно	Превращает решения в реальность Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства -- утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.

Классификация моделей лидерства

Особенности человека Характер ситуаций	Универсальность ситуаций	Изменчивость ситуаций
Личностные черты	Макгрегор (X и У)	Атрибутивная теория, преобразующее лидерство, харизма
Характеристики поведения	Лайкерт, Блейк-Моутон	Танненбаум-Шмит, Фидлер

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Концепция атрибутивного лидерства Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Концепция харизматического лидерства

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления , сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства Блейк и Моутон создали

Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.

Благосклонно-авторитарный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.

Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия

Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Фидлер

Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы,

Ситуационные факторы: Отношения «лидер-последователь»

Структурированность работы: Властная позиция лидера в организации

Что лидер думает о последователях: Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, и его властной позиции в организации

Лидерские стили: Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения»

Лидер с низким НПР «ориентирован на работу»

Что делает эффективный лидер?: Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении

18. Локальные нормативные акты организации: обязательные и факультативные. Ознакомление с ними принимаемых на работу граждан

О составе локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации, говорится в ТК РФ:

- определяя потребность в кадрах и организуя поиск будущих работников, специалисты кадровых служб должны руководствоваться наименованиями должностей, специальностей, профессий (с указанием квалификации), включенными в штатное расписание организации (ст. 57 ТК РФ верно!);

- заключив трудовой договор с работодателем, работник обязан соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56, 189, 190ТКРФ верно!);

- работники организации должны быть под расписку ознакомлены с документами, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области (п. 8 ст. 86 ТК РФ верно!);

- при сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (ст. 103 ТК РФ верно!);

- очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков (ст. 123ТК РФ верно!).

ТК РФ предусмотрено также закрепление в локальных нормативных актах организации порядка решения следующих вопросов:

- об установлении системы заработной платы, размеров тарифных ставок, окладов, различного вида выплат (ст. 135ТКРФ верно!);

- о введении, замене и пересмотре в организации норм труда (ст. 162 ТК РФ верно!).

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Весьма условно локальные нормативные акты, объединенные в систему, можно подразделить на следующие подгруппы.

Документы, системно связанные с контрактом (типовым трудовым договором) между работодателем и сотрудником:

1. Должностные инструкции (типовые).

2. Трудовые договоры / контракты.

Документы, системно связанные с общими правилами компании (правилами внутреннего трудового распорядка или положением о дисциплине):

1. Кодекс поведения сотрудников компании.

2. Положение о персонале компании.

3. Положение о подготовке персонала компании.

4. Положение об аттестации персонала компании.

5. Положение о системе найма сотрудников компании.

6. Положение о мотивации и оплате труда персонала компании.

7. Положение о бенефициях персонала компании.

8. Положение о коммерческой тайне компании и режиме ее соблюдения.

Документы вспомогательного характера, используемые в работе кадровой службы компании:

1. Договор с рекрутинговым агентством по поиску и подбору персонала.

2. Договор о даче объявлений в СМИ (в том числе и электронные) по поиску и подбору персонала.

3. Шаблоны анкет кандидата, сотрудника компании.

4. Некоторые образцы кадровой документации, которую необходимо вести на предприятии (например, воинский учет).

5. Примерный список вопросов, задавая которые кандидату на замещение вакантной должности, можно выяснить максимум информации о данном человеке.

6. Различные методики проверки информации о кандидатах.

7. Документы (акты сдачи-приемки и/или приемки-передачи дел), регламентирующие механизм получения материальных ценностей, сдачи материальных ценностей, исключения задолженности по различным направлениям работы (особенно в случае увольнения и ухода в отпуск).

При приеме на работу новый сотрудник должен быть ознакомлен со всеми документами под роспись в листе ознакомления с соответствующими документами.

19. Материальная мотивация персонала в современных условиях

Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:

Окладная система. должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений - максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, "добравшийся" до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Система оплаты труд по результату - Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.

Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, "номинированный" в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.

Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

На уровне среднего менеджмента результат есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей - т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.

Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие "детальные" системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом. (Хороший результат из опыта автора - примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях).

Привязка к плановому результату. На данный момент это "верхняя ступень эволюции" систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии "с нуля" примерно за год).

Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как "пресыщение" сотрудников. В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно).

20. Менеджеры по персоналу в системе управления предприятием: роль, задачи и функции

Менеджер по персоналу - востребованная профессия на рынке трудоустройства. Такой менеджер должен отлично разбираться в Трудовом кодексе, знать, как оценить исполнение работы, основы трудовой дисциплины, порядок ведения трудовых книжек и личных дел работников предприятия, способен разрешить конфликтные ситуации и трудовые споры.

Считается, что осуществление обязанностей менеджера по персоналу невозможно без фундаментального психологического образования. Другой вариант - человек с большим деловым и жизненным опытом. Идеал, разумеется, в совмещении этих условий.

В небольшой компании менеджер по персоналу выполняет все функции кадровика и непосредственно осуществляет подбор персонала. В начинающей или расширяющийся фирме менеджер по персоналу оценивается, в первую очередь, по эффективности работы отобранных им людей. В обязанности кадровика входит определение и реализация системы отбора персонала. Такая система, в свою очередь, определяется кадровой стратегией фирмы.

В обязанности менеджер по персоналу могут входить как вопросы поиска нужных людей (с использованием СМИ, Интернета, с привлечением кадровых агентств), так и вопросы отбора из некоторого количества кандидатов нескольких необходимых. Последнее подразумевает владение методиками профотбора и умение составлять тесты на профпригодность. На больших компаниях проведением подобных тестов занимается специально обученные технические специалисты. Тут надо отметить, что общепризнанных отечественных тестов не существует, а западные варианты нуждаются в существенной доработке. Разговор “по душам” с руководителем присутствует в любом случае, но тут он является лишь заключительной стадией.

Также в обязанности кадрового сотрудника входит организация программ обучения, стажировки, повышения квалификации сотрудников. К этому пункту может относиться разработка и проведение тренинговых программ. Такие программы могут проводиться по многим направлениям, например, выработка командного духа в коллективе, навыки публичной презентации, технологии продаж и пр. Наиболее эффективными подобные программы могут оказаться при работе с персоналом, непосредственно общающимся с клиентами (агентами, продавцами-консультантами, менеджерами).

При решении кадровых вопросов компания может опираться как на собственный отдел кадров, так и на услуги независимых консультантов, тренинговых компаний и пр. Услуги последних стоят довольно дорого - порядка нескольких тысяч долларов за консультации и проведение обучающих программ. Их преимущества заключаются в независимости от руководства компании, более широком взгляде на круг проблем, стоящих перед компанией.

К числу важнейших задач, выполняемых менеджерами по персоналу, относится мотивация сотрудников фирмы, нахождение индивидуального подхода к каждому. Далеко не для всякого человека определяющим моментом будет являться размер заработной платы. Для кого-то, важнее лишних тысяч рублей или свободного графика работы, наличие сотового телефона , возможность воспользоваться машиной фирмы и пр. Само собой, персональщик должен держать в уме даты дней рождений, свадеб, поступлений на работу и прочих подобных событий.

Менеджер по персоналу участвует в разработке организационной структуры фирмы (составление штатных расписаний, должностных инструкций). К примеру, во многих фирмах, выросших из небольших организаций, складывается ситуация, когда все сотрудники от водителей до начальников отделов подчиняются непосредственно директору, т.е. фактически никому. Менеджеры по персоналу могут выступать в роли “третейских судей” при определении границ компетенции менеджеров компании.

Во многих случаях непременным условием приема на работу менеджера по персоналу ставится знание им ТК РФ и кадрового делопроизводства. В действительности, очень немногие психологи владеют данными предметами. В очень большом числе коммерческих организаций кадровое делопроизводство практически не ведется или им занимается человек, называемый инспектором отдела кадров.

Таким образом функции менеджера по персоналу зависят от размеров организации.

21. Методы поиска работников

Наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.

Поиск внутри организации

Этот метод в большинстве своем используется, когда речь идет о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников

Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

Объявления в средствах массовой информации

Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Используя этот метод необходимо учитывать, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется много времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ожиданий компании, впрочем, как и компания их.