6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) -- профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность

1. Этичность -- уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность -- высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность -- способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность -- ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость -- способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация -- готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе -- готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация -- понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность -- умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность -- умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4. Умение слушать -- способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность.

2. Коммуникабельность.

3. Умение слушать.

4. Контактность.

5. Командная ориентация.

6. Добросовестность.

7. Рассудительность.

8. Результативность.

9. Настойчивость.

10. Уверенность в себе.

11. Преданность организации и деловая ориентация.

48. Процесс восприятия в системе формирования организационного поведения и его характеристика

Восприятие - процесс приема и переработки человеком различной информации, поступающей в мозг через органы чувств, который завершается формированием образа.

Восприятие - психический процесс отражения предметов и явлений действительности в совокупности их различных свойств и частей, связанный с пониманием целостности отражаемого.

Восприятие -- целостное отражение предметов, ситуаций и событий, возникающее при непосредственном воздействии физических раздражителей на рецепторные поверхности органов чувств. Вместе с процессами ощущения. Будучи необходимым этапом познания, оно всегда в большей или меньшей степени связано с мышлением, памятью, вниманием, направляется мотивацией и имеет определенную аффективно-эмоциональную окраску. Следует различать восприятие, адекватное реальности, и иллюзии. Решающее значение для проверки и коррекции перцептивного образа (от лат. perceptio -- восприятие) является включенность восприятия. в процессы практической деятельности, общения и научного исследования. восприятие. -- не пассивное копирование мгновенного воздействия, а живой, творческий процесс познания.

Компанией должен быть разрабатываются ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание устоявшихся правил и норм поведения. ее сохранение и укрепление.

От внешнего и внутреннего восприятия корпоративной (организационной) культуры зависят процессы производства и реализации основного продукта компании, договорные процессы, принятие и реализация решений, коммуникации и т. д.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

49. Процесс научения и его роль в управлении организационным поведением

Научение -- это адаптивное изменение индивидуального поведения в результате предшествующего опыта.

Научение теснейшим образом связано с памятью, хранящей полученную информацию, от которой зависит устойчивость вновь приобретенных форм поведения.

Способность к научению обнаружена у всех животных за исключением форм, у которых отсутствует нервная система. Следовательно, можно утверждать, что способность к научению является свойством нервной системы.

формы процессов научения

1. Привыкание и сенсибилизация

Привыкание наступает, когда организм "научается" игнорировать какой-то повторный или постоянный раздражитель, "убедившись", что он не имеет особого значения для той деятельности, которая в данный момент осуществляется. Животные, повторно подвергающиеся воздействию одного и того же раздражителя, за которым не следует никаких биологически значимых событий (подкрепление, наказание), перестают на него реагировать. Так, например, птицы перестают бояться пугала, научаются не обращать на него внимания. Человек очень быстро перестает реагировать на пустые угрозы и обещания.

Сенсибилизация -- процесс, противоположный привыканию. При этом повторение стимула ведет к более сильной активации организма, и последний становится все более чувствительным к данному стимулу. Эти раздражители становятся для нас постепенно все труднее переносимыми. Например, слова-паразиты "так сказать", "значит" и т. п. в лекциях некоторых преподавателей иногда повторяются настолько часто, что могут полностью отвлекать внимание студентов от содержания лекции.

2. Импринтинг

Наследственно запрограммированное и необратимое формирование привязанности новорожденного животного к первому движущемуся объекту, который попадает в поле его зрения в первые часы жизни.

3. Ассоциативное научение

Такой тип научения представляет собой выработку классического условного рефлекса (ответного действия на раздражитель, за которым следует подкрепление). Данный тип научения заключается в связывании "условного" раздражителя (например, слухового или зрительного) с каким-либо рефлексом, ранее с ним не связанным (например, слюнным рефлексом у собаки).

Выработка инструментального условного рефлекса также относится к ассоциативному типу научения и представляет собой выработку первичного целенаправленного действия, приводящего к определенному результату. Эту форму научения называют также "закреплением действий, ведущих к успеху" или "методом проб и ошибок".

4. Подражание

Это способ научения, при котором индивидуум полностью усваивает ту или иную форму поведения другой особи, включая понимание последствий этого поведения для модели. Например, люди подражают главным образом каким-то знаменитостям или тем, перед кем они преклоняются. Известно также, что живым моделям всегда подражают чаще, чем героям фильмов, в том числе мультипликационных.

5. Инсайт

Это высшая форма научения. Уже само по себе слово "инсайт" ( insight - проникновение внутрь, постижение), в какой-то мере отражает то, что решение проблемы приходит внезапно, без каких-либо проб и ошибок, формирования реакций или логических рассуждений. Инсайт -- это озарение, вспышка, осветившая сознание Архимеда, когда он, выскочив из ванны, внезапно закричал "Эврика!". Но в отличие от чистого творчества инсайт возможен только в том случае, если субъект уже решал какие-то задачи с помощью сходных элементов или встречался ранее с аналогичными ситуациями.

Инсайт возможен лишь при достаточном развитии интеллектуальных функций. По этой причине такая форма обучения достоверно установлена только у высших обезьян и у человека .

50. Психологический климат в коллективе и его влияние на стабильность персонала

Прежде всего уточним, что же мы понимаем под термином «коллектив». Коллективом называются разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) отчетливо выраженной однородностью состава, то есть наличием признаков, присущих коллективу;

3) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

4) структурированностью -- определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива;

5) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной коллективной жизнедеятельности;

6) открытостью -- то есть готовностью к принятию новых членов.

Качественные и количественные показатели всех этих основных черт соединяются понятием «социально-психологический климат коллектива». По мнению известного российского психолога Б.Д. Парыгина, понятие «социалъно-пскхологический климат коллектива» отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами.

Социально-психологический климат коллектива связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей коллектива, возникающих на основе их близости, симпатий, совпадения характеров, интересов и склонностей.

Ученые отмечают двойственную природу социально-психологического климата коллектива. С одной стороны, он представляет собой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупности элементов социальной обстановки, всей окружающей среды. С другой -- возникнув как результат непосредственного и опосредованного воздействия на групповое сознание объективных и субъективных факторов, социально-психологический климат приобретает относительную самостоятельность, становится объективной характеристикой коллектива и начинает оказывать обратное влияние на коллективную деятельность и отдельные личности.

Социально-психологический климат -- это не статичное, а весьма динамичное образование. Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива. Ученые зафиксировали два основных этапа процесса коллективообразования. На первом этапе главную роль играет эмоциональный фактор. В этот период идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений. На втором этапе все большее значение приобретают когнитивные процессы. В этот период каждая личность выступает не только как потенциальный или реальный объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок. Именно на этом этапе происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов.

Другой стороной, характеризующей динамику социально-психологического климата коллектива, являются так называемые «климатические возмущения». К «климатическим возмущениям» относят естественные колебания эмоционального состояния в коллективе, периодически возникающие подъемы и спады настроения у большинства его членов, которые могут происходить как в течение одного дня, так и на протяжении более длительного периода. Они связаны с изменением условий взаимодействия внутри группы или изменением окружающей среды. Термин «климатические возмущения» несет в себе как негативную, так и позитивную окраску, поскольку эти возмущения могут мешать, а могут и благоприятствовать жизнедеятельности коллектива.

51. Развитие персонала как стратегический фактор успеха организации

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Развитие персонала является стратегическим конкурентным преимуществом компании потому что может значительно сократить издержки на найм дополнительного персонала и повысить интенсивность и качество труда. Это подтверждается переходом науки управления персоналом от концепции «человеческие ресурсы» к концепции «человеческий капитал» и соответственно инвестициям в него.

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Человеческие ресурсы в известной степени аналогичны природным и физическому капиталу. Ведь младенец, как и природные ресурсы, не приносит эффекта. Только после того как ребенок вырастет и пройдет "обработку" (в данном случае - обучение), он приобретет качество капитала и в этом состоянии способен приносить прибыль.

Единицу "человеческого капитала" представляет не сам работник, а его знания, навыки и умения. Другое дело, что этот капитал вне его носителя - человека, не существует. И в этом принципиальное отличие человеческого капитала от физического - от машин и оборудования. Можно сказать, что по своей экономической сущности человеческий капитал ближе к нематериальным основным фондам предприятия, в частности, ценностям информационного характера: например, к программным продуктам (которые нуждаются в материальном носителе).

Инвестиции в человеческий капитал могут быть прямыми и сопряженными. К прямым инвестициям следует относить затраты на образование и профессиональную подготовку работников, а к сопряженным - затраты на медицинское обслуживание и уход за детьми, на их воспитание, иными словами, связанные с воспроизводством материальных носителей человеческого капитала. Прямые вложения в человеческий капитал увеличивают его объем; сопряженные - продлевают срок его "эксплуатации", улучшают условия его функционирования, повышают отдачу, сокращая заболеваемость и смертность.

Объем прямых инвестиций в человеческий капитал в развитых странах достигает весьма значительных размеров и постоянно растет. Целесообразность инвестиций в человеческий капитал заключается в следующем: в случае с физическим капиталом одинаковые инвестиции при прочих равных условиях приносят равный доход. Если, например, приобретаются два однотипных станка по 5 тыс. долл. каждый, и они будут использоваться в сходных условиях, то можно рассчитывать на одинаковую производительность и одинаковый доход. О человеческом капитале этого сказать нельзя - два человека, получившие одно и то же образование в одном учебном заведении (инвестиции равные) и назначенные на одинаковые должности, могут работать с разной отдачей. Она будет определяться их личными качествами и не в последнюю очередь природными способностями.

Другое важное отличие вложений в физический и человеческий капиталы выражается в том, что содержание нового оборудования, приобретенного за счет инвестиций, обходится обычно дешевле, чем старого. А вот опытный работник при том же уровне подготовки ценится, как правило, значительно выше молодого специалиста.

Ценность работника как носителя человеческого капитала и уровень его оплаты существенно зависит от качества полученного образования, и даже от того, какое конкретно учебное заведение он окончил. Значительное превышение уровня оплаты выпускников престижных вузов над средним вполне обоснованно. Правда, сегодня в России это правило игнорируется или действует в очень редких случаях. Более того, кадры, обеспечивающие научно-технический прогресс и потому высокий уровень рентабельности - научные работники и преподаватели высших учебных заведений (даже самых престижных), оплачиваются в России существенно ниже, чем квалифицированные рабочие.

52. Руководство в организации: соотношение социально-психологических категорий власти и лидерства

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

53. Система измерения и оценка консалтинговых услуг в клиентской организации

С неосязаемостью услуги и полезного эффекта от сервисной деятельности, связана проблема качества консалтинговых услуг. Существует неопределенность результата предоставляемых услуг. Окончательная оценка качества услуг возможна только после потребления услуги. Однако применительно к консалтинговым услугам это не так. Даже после выполнения консалтинговых проектов не всегда представляется возможным объективно оценить качество. Относительно оценки эффективности работы консультантов существуют сложности. Во-первых, затруднен механизм выявления причинно-следственной связи между конкретными действиями консультантов и прямым и косвенным экономическим эффектом. Иными словами каким образом просчитать вклад консультантов в общий экономический эффект от внедрения каких-либо решений, и можно ли с уверенностью сказать, что улучшение или ухудшение в работе компании произошло именно в результате деятельности консультантов? Во-вторых, что же считать критерием эффективности выполненного консультантами проекта - определенные финансовые показатели или некоторые качественные свидетельства, например, разработанные консультантами программы развития, новые знания и навыки, приобретенные сотрудниками в ходе совместной работы над проектом, а также квалифицированная и аргументированная поддержка некоторых действий руководства или, наоборот, удержание от ошибок. Кроме того, долгосрочные консалтинговые проекты характеризуются такой особенностью, как накапливание полезного эффекта в течение довольно длительного времени, то есть существует большой временной лаг появления каких-либо улучшений в работе компании, которые к тому же могут проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. На данный момент применяется многосторонний подход к данной проблеме, предусматривающий как расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и определение косвенного полезного эффекта. Специфичность услуги заключается также в том, что она не существует отдельно от производителя. Производство и потребление услуги носят одностадийный характер и не включают стадии хранения и транспортировки. Одновременность процесса производства и потребления услуг усложняет выбор потребителя, который применительно к консалтинговым услугам усугубляется отсутствием экономико-правовых механизмов регулирования особенно на российском рынке. На сегодняшний день главная проблема функционирования рынка консалтинговых услуг состоит в том, что в отличие от аудиторских фирм российские консалтинговые компании не лицензируются, не имеют стандартов качества и не регулируются законодательно. Данное обстоятельство создает немалые трудности как для самих консультантов, так и для потенциальных клиентов. С этим связано проникновение на рынок консалтинговых услуг неквалифицированных фирм, не обладающих соответствующими знаниями и навыками. Клиенту представляется довольно затруднительным оценить профессионализм той или иной консалтинговой фирмы, и все, что может быть свидетельством надежности компании, носит скорее косвенный и необъективный характер (рейтинг, репутация компании, мнения деловых партнеров, мнения клиентов консалтинговой компании, опыт аналогичных проектов и т.п.).

Ненакапливаемость, невозможность стандартизации консалтинговых услуг, связаны как с природой услуги, так и с объектом консультирования.

Таким образом, необходимо выделить некоторые специфические черты современного консалтинга во взаимодействии с информационными технологиями, как то: перевод из неосязаемых услуг в осязаемые из-за внедрения информационных технологий, ориентация консалтинговых проектов на конкретный результат. Распространение информационных технологий привело к тому, что современный консалтинг вобрал в себя и концепции реинжиниринга, аутсорсинга, что позволяют нам сделать вывод о некотором изменении содержания консалтинговых услуг в сторону их большей практической значимости и целевой направленности. А эффективное решение проблем в области управления предприятием в настоящее время требует комплексного подхода, основанного на интеграции услуг в области консалтинга и информационных технологий.

54. Система управления персоналом организации

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает:

- подсистему линейного руководства - осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функцион. подразделений, бригадиры и мастера.

подсистема планирования и маркетинга персонала

подсистема найма и учета персонала

подсистема трудовых отношений

подсистема условий труда

подсистема развития персонала

подсистема мотивации и стимулирования персонала

подсистема социального развития

подсистема развития оргструктур управления

подсистема правового обеспечения управления персоналом

подсистема информационного обеспечения управления персоналом

Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и других документах.

Схематично система управлением персонала представлена на рисунке .

Главная цель управления персоналом (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Выделяют несколько целей организации:

— экономическая - рост прибыли;

— научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;

— производственно-количественная - эффективное производство и реализация.

— социальная - удовлетворение социальных потребностей.

Задачи управления персоналом - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:

— обеспечить организацию высококачественными кадрами;

— обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

— согласовать производственные и социальные задачи.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управление персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

В составе функциональных подсистем системы управления персоналом организации объединены однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом. В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Охарактеризуем, что включает в себя каждая из представленных подсистем.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает в себя:

- Разработка стратегии управления персоналом;

- Анализ кадрового потенциала предприятия;

- Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

- Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, организация рекламы;

- Оценка кандидатов на вакантную должность;

- Планирование кадров.

В подсистему найма и учета кадров входит:

- Оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

- Организация найма и отбора персонала;

- Профориентация;

- Организация рационального использования персонала;

- Текущая периодическая оценка кадров;

- Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема условий труда предполагает реализацию следующих функций управления:

- Охрана труда и техника безопасности;

- Соблюдение требований психофизиологии труда;

- Соблюдение требований эргономики;

- Соблюдение требований технической эстетики;

- Охрана окружающей среды.

В подсистему трудовых отношений входит:

- Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

- Анализ и регулирование отношений руководства;

- Управление производственными конфликтами и стрессами;

- Социально-психологическая диагностика;

- Регулирование этических норм взаимоотношений;

- Управление взаимодействием с профсоюзами.

В подсистему анализ и развития средств стимулирования труда входит:

- Нормирование и тарификация трудового процесса;

- Разработка систем оплаты труда;

- Использование средств морального поощрения;

- Управление трудовой мотивацией;

- Разработка форм участия в прибылях и капитале.

Подсистема развития кадров включает в себя:

- Техническое и экономическое обучение;

- Переподготовка и повышение квалификации;

- Планирование и контроль деловой карьеры;

- Работа с кадровым резервом;

- Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Подсистема социального развития включает в себя:

- Организация общественного питания;

- Обеспечение здравоохранения и отдыха;

- Управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- Развитие культуры и физического воспитания;

- Обеспечение детскими учреждениями;

- Управление социальными конфликтами и стрессами.

В подсистему разработки организационных структур управления входит:

- Анализ сложившейся организационной структуры управления;

- Корректировка действующей организационной структуры управления;

- Разработка штатного расписания.

- Подсистема юридических услуг предполагает следующее:

- Решение правовых вопросов трудовых отношений;

- Согласование распорядительных документов хозяйственной деятельности;

- Проведение консультаций по юридическим вопросам.

Функции подсистемы информационного обеспечения выглядят следующим образом:

- Ведение учета статистики обеспечения;

- Ведение учета статистики персонала;

- Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

- Обеспечение персонала научно-технической информацией;

- Организация патентно-лицензионной деятельности;

- Обеспечение работы органа массовой информации организации.[1, с. 14]

Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровни управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

55. Системы «участия» и их роль в мотивации трудовой деятельности

Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала

Под системой участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества"

Наиболее распространены сегодня следующие система участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности -- ничтожна. Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера -- доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым. Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив -- количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее. На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

Системы участия являются одним из инструментов мотивации персонала к эффективной деятельности. С помощью систем участия сотрудники компании могут оценить свой личный вклад в конечный результат деятельности компании и соответственно мотивированы на получение большего личного дохода путем повышения производительности своего труда.

56. Служба управления персоналом организации

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Служба УП в качестве штабного отдела подчинена общему руководству организации. Преимущество - близость ко всем сферам руководства организации. Недостатки - множественная подчиненность, противоречивые указания, несогласованность действий. Наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Кадровая служба подчинена высшему руководству. Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы.

Вариант 4.Служба УП организационно включена в руководство организацией. Это наиболее типичный вариант для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной полсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Вариант 5. «Контроллинг» концентрирует в себе все органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

57. Служба управления персоналом организации

Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять один - два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области кадровой работы.

В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития.

В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности и др.

Функция отдела кадров в основном сводится к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Большая разобщенность структурных подразделений снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи эффективного использования персонала.

Поэтому в ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В крупных организациях в составе кадровых служб есть экономисты по труду, психологи, физиологи, социологи, инженеры по охране труда и технике безопасности, инженеры по организации и нормированию труда, инспекторы по кадрам. Их должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации подробно изложены в квалификационном справочнике должностей служащих.

К работнику по кадрам предъявляются высокие нравственно-психологические требования, поскольку он призван выполнять роль нравственного эталона, образца для подражания в соблюдении социальных и этических норм трудового коллектива.

Если работнику не интересны проблемы и переживания другого человека, если он игнорирует его мнение, просьбы, желания, не учитывает настроение, абсолютизирует собственную точку зрения, склонен к наиболее строгим мерам наказания, то такому человеку работа в кадровой службе противопоказана.

Более 70% рабочего времени работников кадровой службы занимают непосредственные контакты с людьми, 95% всех функциональных обязанностей руководителя кадровой службы должно быть направлено на изучение психологии человека. Поэтому ведущую роль в необходимых знаниях и умениях играют социально-психологические знания.

58. Современные методы психологической адаптации работников

Психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождений в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Адаптация работника социально-психологическая приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется профессиональная и общественная деятельность работника. А.р.с.-п. связана с вхождением (включением) нового работника в трудовой коллектив, с овладением им ценностями корпоративной культуры

Адаптация работника процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. А.р. может быть профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая

Адаптация работника профессиональная приспособление работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру операций, действий, движений в соответствии с технологическим процессом (должностными обязанностями), нормами затрат труда, готовность к принятию решений и действиям в общестандартных производственных ситуациях. На А.р.п. влияют факторы среды, к которой осуществляется адаптация (рабочее место, технологический процесс и т.д.);факторы индивидуально-личностные, т.е. связанные с особенностями самого работника; факторы управления процессом адаптации

Адаптация работника социально-организационная приспособление работника к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

Психофизиологическая адаптация адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами путем:

1. ознакомления сотрудника с корпоративными нормами и ценностями

2. представление новичка коллективу

3. прикрепление к новичку куратора

4. информирование новичка о его обязанностях, правах, системе оплаты труда, правилам трудового распорядка.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций

Виды

1. По отношениям субъект-объект:· активная когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);· пассивная когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:· прогрессивная благоприятно воздействующая на работника;· регрессивная пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).3. По уровню:· первичная когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;· вторичная при последующей смене работы..

В. Волина выделяет также еще два вида адаптации:·адаптация работника в новой должности;· адаптация работника к понижению в должности;

Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играет служба персонала компании и психологи, занимающиеся разработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. В результате их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

Комплекс состоит из двух частей:

· разработанный специалистами службы занятости каталог профессиограмм;

· комплекс профессиональных тестовых методик для исследования личностных и профессиональных качеств человека.

Профессиограмма - это всестороннее описание профессий, дающее представление о том, что и как должно выполняться специалистом, при помощи каких ресурсов, в каких производственных условиях. В нее входят и требования, которым должен отвечать исполнитель. Профессиограмма включает производственно-техническую, социальную, психологическую и психофизиологическую характеристики.

Исследование профессиональных и личностных качеств соискателя включает тестирование на профпригодность, изучающее знания, навыки, умения и профессиональные качества кандидата на должность; и карту личности, которая характеризует человека в социальном (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность профессиональной деятельностью), психологическом (черты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявления воли) и физиологическом аспектах (тип высшей нервной деятельности, особенности организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты личности используются профессиональные тестовые разработки.

При сопоставлении полученной карты личностных и профессиональных характеристик с существующими профессиограммами выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для соискателя вакансии и работодателя для наиболее гармоничного вхождения человека в команду, исходя из его психологических особенностей и максимального использования его ресурсов и возможностей, уже буквально в первые рабочие дни. Здесь учитываются: способы и возможности усвоения кандидатом новых объемов работ; реакции на неизбежный стресс, коим является переход на новое место работы; способы установления новых контактов и связей; ожидания оценки результатов труда и многое другое, из чего состоит профессиональная и психологическая адаптация на новом рабочем месте.

59. Содержание информационных технологий в работе с персоналом

Информационное обеспечение - совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно справочную, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

Информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по персоналу анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:

* учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

* учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

* аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

* информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

* специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом. Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

* сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

* выставки, конференции, семинары;

* экономические публикации в газетах;

* рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;