Личности, сыгравшие ключевую роль в развитии управления в России, США, Японии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основоположники научного управления

управление тейлор россия гейтс

Тейлор Фредерик Уинслоу 1856 - 1915

Рис.

Искусство научного управления - это эволюция, а не изобретение

Ф. У. Тейлор - выдающаяся личность, вклад которой в развитие управленческой мысли невозможно переоценить. Основоположник науки управления, «отец научного менеджмента» - вот те регалии, которыми облекают имя Тейлора.

Фредерик У. Тейлор родился 20 марта 1856 г. в Филадельфии (США), в семье известного, преуспевающего юриста. Его родители вели насыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, вместе с тем придерживаясь в воспитании детей (которых было трое) строгих пуританских правил: усердный труд, дисциплина и умение управлять своими эмоциями.

От родителей Ф. Тейлор унаследовал такие черты характера, как энергия и предприимчивость, верность долгу и непоколебимость принципов, независимость и неприятие конформизма.

Эти качества проявлялись у Фредерика с раннего возраста. Он быстро научился жестко регламентировать свою жизнь и самого себя. Друзья детства описывали дотошный («научный») подход, который он привносил в их игры. Еще будучи ребенком, Тейлор настаивал на том, чтобы всё подчинялось четким правилам. До начала игры в бейсбол он часто настаивал на необходимости точного соблюдения размеров площадки, даже если большая часть солнечного утра уходила на то, чтобы убедиться, что все размеры до дюйма соответствуют требованиям. Игра в крокет также была объектом тщательного анализа: Тейлор анализировал углы ударов, высчитывал силу удара, преимущества и недостатки слабых и сильных ударов.

Для него было обычным наблюдать за своими действиями, измерять время, потраченное на различные движения, и считать свои шаги. Во время загородных прогулок юный Фред постоянно экспериментировал, чтобы определить, как преодолеть максимальное расстояние с минимальными потерями энергии, или каков наиболее простой способ перепрыгнуть ограду, или какой должна быть идеальная длина прогулочной трости. Юношей, перед тем как идти на танцы, он составлял списки привлекательных и непривлекательных девушек, чтобы уделить одинаковое время каждой.

Стремясь получить достойное образование и стать юристом, Тейлор обучался в Европе (Франции и Германии), затем - в Академии Филиппа Экстера в Нью-Гемпшире (США). В 1874 г. он окончил Гарвардский юридический колледж, но усердно занимаясь по ночам, испортил себе зрение, и от карьеры юриста пришлось отказаться. Это обстоятельство не сломило настойчивости молодого Тейлора, возможно, именно оно способствовало окончательному формированию его характера - твердого, решительного, целеустремленного.

Несмотря на достаток и социальный статус семьи, Тейлор начал свою карьеру с должности простого рабочего в маленькой гидравлической мастерской в Филадельфии. В 22-летнем возрасте благодаря собственным усилиям (это был пик экономической депрессии) он получил место разнорабочего механического цеха одного из крупнейших металлургических предприятий в Бетлехеме - Midvale Steel Company, где прошёл все ступени административного аппарата - от мастера до главного инженера.

Буквально одержимый идеями рационализации, самоуправления и контроля, Тейлор жёстко регламентировал детально прописанными планами и графиками не только свою работу, но и домашние дела, и отдых. Упорство, настойчивость и рациональный подход принесли свои плоды в разных сферах жизни: он стал чемпионом США по теннису в парных соревнованиях в 1881 г.; обучаясь заочно, в 1883 г. получил диплом инженера-механика Stevens Institute of Technology.

В 1886 г. Тейлор присутствовал на докладе президента мануфактурной компании Г. Тауна в Американском обществе инженеров-механиков (ASME), в котором впервые было заявлено о необходимости разработки научных основ менеджмента как профессиональной деятельности и самостоятельной области знаний. Изложенные идеи, созвучные его убеждениям, дали мощный импульс воплощению планов и намерений Тейлора. В производственной деятельности Ф. Тейлор внедрял элементы системы «научного менеджмента»: боролся с нерациональными трудозатратами и потерями времени, внедрял разделение производственных операций на составные элементы, ввёл хронометраж трудовых операций, нормирование труда рабочих, систему оплаты труда, стимулирующую рост выработки и др.

Тейлор утверждал, что «научное управление не что иное, как некое средство, экономящее труд». Также он начал проводить первые эксперименты в области скоростных методов металлообработки, которые впоследствии принесли ему славу.

Получив назначение на должность главного инженера, Тейлор приступил к внедрению скоростных методов в производство и здесь столкнулся с проблемой противодействия со стороны рабочих, выступавших против научной «потогонной» системы. Стремясь сломить это сопротивление, Тейлор применял традиционные для того времени методы принуждения, вплоть до увольнения или понижения уровня оплаты труда, найма новых рабочих взамен уволенных и т д. Некоторые рабочие, боясь наказаний, увеличивали интенсивность своего труда, что вызывало недовольство остальных. На рабочих оказывалось такое давление, что они вынуждены были или снижать нормы своей выработки, или уходить с завода. Угрожали и самому Тейлору. Видимо, это противостояние рабочих и администрации явилось, в числе других, одной из причин задуматься над необходимостью перестройки системы управления таким образом, чтобы интересы рабочих и администрации совпадали.

С 1890 г. Тейлор работал главным управляющим компании, производившей бумажное волокно, а с 1893 г. - инженером-консультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях.

В 1895 г. он впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье «Тарифная система», прочитанной им в Американском обществе инженеров-механиков.

В 1898 - 1901 гг. Тейлор работал исключительно в Бетлехемской сталелитейной компании, где активно внедрял свои нововведения.

Примером эффективного использования на практике принципов научного управления может служить следующая ситуация. Работники компании «Бетлехем Стил» ежедневно вручную отгружали уголь различных сортов. Тейлор, определивший, что в зависимости от переносимого материала нагрузка одной лопаты колебалась от 4 до 30 фунтов, с помощью экспериментов смог установить, что оптимальная (с точки зрения меньшей утомляемости рабочего) нагрузка лопаты равна 21 фунту. По его предложению были изготовлены лопаты различных видов, соответствующие сорту отгружаемого угля. Число грузчиков на сортировочной станции впоследствии было уменьшено с 500 до 150 человек, что сэкономило фирме 80 тыс. долл. в год; среднее число тонн угля, перегружаемое одним рабочим в день, возросло с 16 до 59; средняя заработная плата работников увеличилась в 1,5 раза.

Тейлор выступал за «определенное и тщательное исследование каждого рабочего,… чтобы найти такое дело, в котором он будет первоклассным».

По убеждению Тейлора, для эффективного управления рабочими необходимо использовать вознаграждения, «приманки». В разработанной им системе материальных стимулов предусматривалось повышение оплаты труда на 30 - 100% в зависимости от характера работы. Кроме того, он внедрял приемы морально-психологического и социального воздействия, советовал предпринимателям идти на уступки рабочим, проводить полуфилантропические нововведения: организация бань, столовых, читален, вечерних курсов, детских садов и др. Все это Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3 - 4 раза больше, чем в обычных условиях.

Оригинальным решением Тейлора по исправлению неблагоприятной обстановки в среде работниц в условиях монотонного непривлекательного труда было приобретение огромного породистого кота, ставшего всеобщим любимцем и улучшившего рабочий климат.

Ф. Тейлор был выдающимся изобретателем и рационализатором: за всю свою жизнь он получил более 100 патентов. Широко известно открытие им и Уайтом быстрорежущей стали. Своему главному изобретению (совместно с К. Бартом) - «счетной линейке» для определения оптимальных режимов резания металлов - он посвятил 26 лет. С ее помощью можно было оперировать четырнадцатью независимыми переменными - такую задачу не под силу было решить ни одному прикладному математику того времени.

В возрасте 45 лет Тейлор (отчасти по состоянию здоровья) решил оставить производственную деятельность и вместе с супругой и тремя приёмными детьми поселился в Филадельфии, где занялся пропагандированием собственной системы научного управления, выступая с лекциями в лучших университетах, школах бизнеса и технических обществах. Он организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента.

До Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные явления, вплоть до технологии изготовления какого-либо продукта. Он впервые придал этому понятию определенность, назвав его «организацией производства» или более широко «рациональной организацией вообще». Сформулированные им постулаты, объединенные в четкую концепцию научного управления, получили название «тейлоризм». Поскольку Тейлор был промышленным инженером, для него совершенно естественным был технократический подход к управлению. По выражению Д.В. Валового, «тейлоризм - это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность».

Основные характеристики системы Тейлора состоят в следующем:

- детальное исследование трудовых процессов и установление жесткого регламента в режимах работы оборудования,

- применение специально подобранного по конструкции и материалу инструмента,

- установление высокого поденного (почасового) задания («урока»),

- твердо определенный порядок и последовательность в исполнении каждого элемента работы, подбора и специальной тренировки рабочих.

В 1903 г. вышла книга Ф. Тейлора «Цеховой менеджмент», а в 1911 г. - «Принципы научного менеджмента». В 1906 г. он был избран президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. он учредил Общество содействия научному менеджменту, впоследствии получившее название Общества Тейлора. Повсеместная известность и признание пришли к нему после выступления 25 января 1912 г. на слушаниях специального комитета Палаты представителей Конгресса США по изучению систем цехового менеджмента. В своем выступлении Тейлор провозгласил: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой ему производительности и максимального благосостояния».

Тейлор назвал научное управление «интеллектуальной революцией» не только относительно подхода к использованию труда рабочих, но и относительно совместной деятельности администрации и рабочих на основе общности их взаимных интересов. Поистине революционным прозвучало заявление Тейлора о том, что «принципиальной целью управления должно быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника». При этом он призывал не упускать «из виду еще и третью великую сторону - всю нацию, потребителей,…в конечном счёте выплачивающих как заработную плату рабочим, так и прибыль предпринимателям. Права нации поэтому более важны, чем права как предпринимателей, так и рабочих». Тейлор резюмировал: «Следует изменить саму систему управления так, чтобы интересы рабочих и предпринимателей стали тождественными…Подумайте о том, какие выгоды это означает для целой нации». Оценивая перспективу развития менеджмента, Тейлор указывал: «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем будет стоять система».

Новаторские идеи Ф.Тейлора вызвали большой интерес и нашли поддержку теоретиков и практиков в разных странах. В первую очередь, они оказали значительное влияние на развитие промышленности США, получили широкое признание в Германии, Англии, Франции и др.

В России после изначальной критики тейлоризма В.И. Лениным как «научной системы выжимания пота» им же в 1918 г. на заседании Совнаркома была официально поставлена задача организовать изучение и преподавание системы Тейлора, адаптировав её к российским условиям. Глава правительства Советского государства настаивал во что бы то ни стало для преодоления экономической отсталости и построения основ социализма перенять всё ценное из мировых достижений науки и техники в области организации и управления производством.

Тейлор был, несомненно, самой значимой фигурой американского движения научного менеджмента, его безусловным лидером. Он символизировал - причём в самых ярких чертах - новый тип менеджера: спортивного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника; прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства; личность с разносторонними интересами - чемпион США по теннису, пропагандист гольфа и специалист по выращиванию роз. В своей деятельности ему приходилось постоянно преодолевать различного рода трудности и препятствия: сопротивление профсоюзов, групповой эгоизм рабочих, зависть коллег и косность промышленников.

Умер Ф. Тейлор неожиданно, 21 марта 1915 г. после тяжёлого и скоротечного заболевания пневмонией. Надпись на его могиле проста и лаконична: «Отец научного менеджмента».

Переоценить его вклад в науку управления невозможно. По мнению гуру П. Друкера, весь современный менеджмент стоит, как на скале, на тех идеях, которые были заложены Тейлором.

Передовые достижения Ф.У. Тейлора принесли ему непреходящую славу, вписав его на первую страницу летописи теории и практики управления. Имя Тейлора стало синонимом термина «научный менеджмент», а его личность - символом прогресса мировой управленческой мысли.

Гантт Генри Лоуренс 1861 - 1919

Рис.

Система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу

Г. Л. Гантт, американский инженер, - наиболее близкий ученик и соратник Ф. Тейлора. Разделяя взгляды Тейлора и будучи, по оценке последнего, «первоклассным экспериментатором», он значительно развил и углубил положения научного подхода к менеджменту: разработал методику сдельно-премиальной системы оплаты труда, предложил схемы оперативного планирования, увековечившие его имя («гантт-схемы»), внёс значительный вклад в разработку теории лидерства.

Генри Л. Гантт родился в состоятельной семье в штате Мэриленд в 1861 г. во время Гражданской войны в США. Последствия войны (выход в сентябре 1862 г. манифеста Линкольна) привели к тому, что владевшее плантацией и почти 70 рабами семейство Ганттов оказалось на грани бедности и в поисках заработка вынуждено было переехать в Балтимор. В двенадцатилетнем возрасте Г. Гантту пришлось покинуть семью и поступить в находившуюся неподалеку от Балтимора McDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей. Так же как и у Тейлора, преодоление возникших трудностей легло в основу формирования характера Гантта и, возможно, повлияло на весь последующий жизненный путь.

Выработанные в школе-интернате строгая дисциплина и привычка к тяжёлой упорной работе стали неотъемлемыми качествами Гантта. Проявив замечательные способности в учебе, он стал стипендиатом John Hopkins University, куда каждый день ездил пригородными поездами, продолжая жить в интернате. Окончив университет в 1880 г., он в течение трех лет преподавал в McDonagh естественные науки и физику, а после этого в 1883 г. продолжил учебу в Stevens Institute of Technology, где именно в это время получил степень магистра Ф. Тейлор.

Их пути пересеклись в 1887 г., когда Гантт поступил на работу в Midvale Steel Company на должность ассистента технического отдела. В то время Тейлор был уже главным инженером предприятия и активно внедрял идеи научного менеджмента в производственный процесс. Гантт быстро понял и воспринял сущность системы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал его главным учеником и сподвижником. Буквально через год проявивший незаурядные способности Гантт был избран членом Американского общества инженеров-механиков.

Хотя Г. Гантт и Ф. Тейлор были очень несхожими людьми, они продолжительное время тесно и плодотворно сотрудничали, занимаясь не только проблемами металлургии, но и разработкой научных методов управления. Особое место в их исследованиях занимали вопросы согласования интересов работников и руководства, научного подбора персонала, материального поощрения как средства повышения производительности труда, разработки детальных рабочих инструкций и др. При этом Гантт смягчал «углы» в «геометрии» Тейлора повышенным вниманием к проблемам человеческой психологии и большим акцентом на метод, а не на измерение (нормирование). Подобно Тейлору, Гантт был изобретателем, и в период с 1901 по 1904 гг. они запатентовали шесть совместных изобретений, в т.ч. знаменитую логарифмическую линейку.

Наиболее значимые достижения Гантта состоят в следующем:

- составление диаграммы контроля процессов, которую позднее назвали его именем;

- разработка системы взаимосвязи достигнутого результата и полученного вознаграждения;

- введение дополнительных методов измерения эффективности и производительности труда рабочих;

- установление общественной значимости и социальной ответственности бизнеса.

Главное крупное достижение в создание графиков было сделано Ганттом во время службы консультантом в Отделе Армии в годы Первой мировой войны. Он выступил новатором в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий, разработав систему плановых графиков, позволивших осуществлять контроль запланированного и составлять календарные планы на будущее. Для управленческой мысли того периода использование приёма отображения процессов посредством графических средств было революционным, чему, безусловно, способствовал педагогический опыт Гантта. За счет визуального представления длительности и последовательности задач в проекте достигалась высокая информативность и оперативность управления. До сих пор диаграмма Гантта остается классическим инструментом управления, обеспечивающим основу для современных исследований, например, программа оценки и анализа (ПЭРТ).

Гантт, в отличие от Тейлора, интересовался не отдельными операциями и движениями, а производственным процессом в целом. Он сместил акцент с эффективности индивидуального труда, представив общую схему, в которой не меньшей значимостью обладали систематическое производственное обучение и методы работы. Философию менеджмента Гантта можно охарактеризовать его собственными словами: «Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение».

В области стимулирования труда Гантт разработал систему заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Он установил, что до каждого рабочего необходимо довести конкретное производственное задание. Кроме того, рабочий должен знать, что в случае своевременного и качественного выполнения задания он получит премиальное вознаграждение. Помимо этого рабочий премируется за перевыполнение норм выработки. При невыполнении запланированной нормы оплата производилась по часовой ставке, что обеспечивало сохранение минимального заработка рабочего.

Первая премиальная система была разработана Ганттом в 1901 г. Рабочему, выполнившему дневное задание, выплачивалась премия в 50 центов. При условии выполнения заданий всеми рабочими, мастер тоже получал дополнительную премию. Внедрение этой системы на ряде предприятий позволило существенно повысить заинтересованность рабочих в результатах труда и привело к росту производительности труда в два раза. Важно, что каждый рабочий на основе графиков Гантта мог проследить за результатами своего труда и размером заработка за конкретный период (час, день, неделю).

Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в повышении эффективности производства. Он утверждал, что производство не следует рассматривать только как источник существования рабочего, рабочий должен получать удовлетворение от выполняемой им работы. Гантт высказывался, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое. Необходимо основное внимание уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени. Повышая свою квалификацию, рабочие качественно и заинтересованно выполняют порученные им задания. Это сопровождается повышением их ответственности и сознательности, а также улучшением внешнего вида и физической формы.

Эти мысли нашли отражение в опубликованной в 1908 г. статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества». В ней Гантт отмечал, что управляющие, освоившие новые методы научного управления, не желают возвращаться к прежним приемам работы. Использование навыков индустриального труда способствует налаживанию сотрудничества и кооперации между рабочими и управляющими.

В работе «Организация труда» (1919), значительно опережая свое время, Гантт заявил о необходимости несения социальной ответственности бизнеса перед обществом.

Разное видение проблем промышленной психологии стало одной из основных причин напряжённости в отношениях Тейлора и Гантта. Позиция Тейлора сводилась к нежеланию рассматривать какие-либо аспекты производства, кроме технологических. Гантт же, наоборот, понимал и чувствовал не только технологические, но и управленческие проблемы системного характера и пытался найти пути их решения. Именно этим объясняется его глубокий интерес к русской революции 1917 г., её социальной и экономической философии.

В 1916 г. он сформировал организацию «New Machine», членами которой стали инженеры и другие представители, неравнодушные к поиску причин ограниченной промышленной демократии. Новое движение развивало идеи взаимовыгодного сотрудничества менеджмента и персонала организации как средства достижения экономического процветания.

Гантт писал: «Отношения между руководителями и работниками должны быть отношениями взаимной выгоды, а не конфликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль. …Доктрина служения - это не просто исправно работающая экономика; она имеет по преимуществу практическое значение. Единственным возможным условием промышленного мира является промышленная демократия... Должна стать очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только теми, кто сполна осознает свою социальную ответственность, …только подлинными лидерами - людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель в служении обществу».

За период своей деятельности Г. Гантт опубликовал более 150 работ, включая три книги, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению.

Прогрессивность и динамизм убеждений Гантта подтверждаются выводами Д. Репа, указывающего, что Гантт - это «наименее ортодоксальный из последователей Тейлора, пришедший к заключению, что ментальной революцией должны руководить инженеры, а реализация принципа взаимности интересов может быть обеспечена в картелях и корпорациях общественного служения».

Передовые идеи Гантта получили признание во всем мире, были развиты в последующих научных направлениях и успешно применяются в современной практике.

Гилбрет Френк (1868 - 1924) и Лилиан (1878 - 1958)

Рис.

Изучение трудовых движений … позволит снизить производственные издержки и повысить эффективность работы

Супруги Френк и Лилиан Гилбрет были первопроходцами в области «науки о движении» и внесли солидный вклад в развитие теории научного управления. Они настойчиво искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений.

Френк Гилбрет родился в 1868 г. в Фэйрфилде, штат Мэн (Великобритания). Будучи сыном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца необычную работоспособность и бережливость, характерные для пуритан Новой Англии. Отец умер, когда Гилбрету было всего три года; рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачусетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Гилбрет стал посещать сначала Rice Grammar School, затем English High School, где подготовился к поступлению в Массачусетский технологический институт. Несмотря на успешно сданные вступительные экзамены, юноша принял неожиданное решение оставить учебу и поступил на работу учеником каменщика.

В течение десяти лет, с 1885 по 1895 гг., Гилбрет работал в Whidden Construction Company, проделав путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя, которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изучению трудовых движений и к разработке усовершенствованного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича.

В апреле 1895 г. Гилбрет, ставший к этому времени членом Американского общества инженеров-механиков, ушел из Whidden и основал собственную компанию, которая специализировалась на создании тогда еще непривычных железобетонных конструкций.

В октябре 1904 г. Ф. Гилбрет женился на Лилан Моллер. Они стали не только счастливыми супругами, но и успешными партнерами в работе, где взаимно дополняли знания, способности и опыт друг друга.

Лилиан Моллер родилась 24 мая 1878 г. в Окленде, штат Калифорния (США), в одной из самых влиятельных семей этого города. После домашнего обучения и занятий в начальной и высшей городской школе Окленда она поступила в Калифорнийский университет, где в 1900 г. получила степень бакалавра, а позднее и степень магистра по английской литературе за работу о книге Бена Джонсона «Bartholomew Fair». Готовясь к защите докторской диссертации, в 1903 г. она совершила путешествие по Европе. В Бостоне, перед посадкой на пароход, она познакомилась с Фрэнком Гилбретом, кузеном ее компаньонки.

В 1912 г. Ф. Гилбрет, прослушав выступление Ф. Тейлора на профессиональном собрании, отказался от карьеры подрядчика-строителя и начал изучать проблемы научной организации управления. Френк и его супруга Лилиан детально изучали рабочие операции с тем, чтобы исключить из них любые лишние движения тела и рук. Гилбреты экспериментировали также со всевозможными вариантами конструкций и способами применения различных инструментов и оборудования для оптимизации процесса выполнения тех или иных рабочих операций.

Еще обучаясь профессии, Гилбрет заметил, что опытные каменщики используют на деле не одну - самую рациональную и правильную, - а целых три системы операций: одну для медленной работы, другую - для более быстрой и третью - при демонстрации правильных методов кладки кирпича. Более того, ни один каменщик не делал одинаковых с другими движений. Это было достаточно распространенным явлением среди американских рабочих в самых разных отраслях производства. Его, в частности, описывал Тейлор под определением «работы с прохладцей».

Заинтересовавшись подобным явлением, Гилбрет стал тщательно изучать его. Сравнив различные системы движений, инструменты и рабочие места каменщиков, он создал усовершенствованный способ кладки кирпичей, который позволил сократить число рабочих движений с 18 до 5.

Для этого Гилбрет выполнил следующее:

- устранил некоторые движения, которые ранее считались необходимыми, но после проверки оказались абсолютно бесполезными;

- ввел некоторые простые приспособления, с помощью которых ему удалось экономить время квалифицированных каменщиков путем загрузки подручных рабочих;

- научил каменщиков делать простые движения одновременно двумя руками, тогда как раньше они работал руками попеременно.

В результате выработка каменщиков возросла с 120 до 350 кирпичей в час, т. е. почти в 3 раза. Работники, которые не могли освоить новые методы работы, подлежали увольнению, а оставшиеся получали значительную прибавку к заработной плате.

Ф. Гилбрет продолжил исследования Ф. Тейлора с переброской сыпучих материалов лопатами. Он определил оптимальные формы и размеры лопат для переброски различных материалов. Это позволяло рабочему выполнить задание с меньшими усилиями при наибольшей производительности труда.

Гилбрет разработал правила, схемы, инструкции по последовательному выполнению рациональных движений и операций. Он обосновал необходимость применения соответствующего оборудования, отвечающего антропометрическим параметрам, и организации своевременной доставки материалов.

Значительное внимание в своих трудах Гилбрет уделил разделению всех работ для устранения «путаницы и бестолочи… на три части: 1. Готовься; 2. Делай; 3. Убери». При этом он указывал, что «наиболее важной из всех является фаза полезного действия, …всякая иная фаза должна быть взята под подозрение как лишняя».

Гилбрет провел тщательный анализ факторов, влияющих на производительность рабочего, выделив три группы:

- переменные факторы работника (телосложение, здоровье, образ жизни, образование, квалификация, культура);

- переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение, одежда, используемые материалы и др.);

- переменные факторы движения (скорость, автоматичность, целесообразность, направленность, интенсивность, стоимость и др.).

Наиболее важными для повышения производительности труда он считал факторы движений во время работы. В своих исследованиях он установил наличие трех фаз:

- определение наилучших приемов работы;

- обобщение в виде правил;

- применение правил для нормализации условий работы с целью повышения ее производительности.

В начале 1990-х гг. Гилбрет первым в своих исследованиях применил сначала фотоаппарат, а позже кинокамеру с целью изучения рабочих операций. Сочетание их со специальными приспособлениями, многие из которых он изобрел самостоятельно, позволило исследовать микродвижения. В частности, для проведения хронометражных наблюдений Гилбрет изобрел микрохронометр - часы, которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 сек. С помощью стоп-кадров были выявлены и описаны 17 основных движений кисти руки рабочего, названных терблигами (анаграмма фамилии Гилбрет). Это позволило разработать специальные карты-схемы цикла одновременно выполняемых микродвижений, внедрение которых позволило устранить лишние, нерациональные движения, что в конечном счете привело к значительному росту производительности труда.

Ф. Гилбрет был не только скрупулезным исследователем, но и талантливым строителем-подрядчиком, а позже - научным консультантом ряда фирм. Он серьезно усовершенствовал приемы изучения времени и движений, разработал множество методов и изобрел десятки приборов, которые и поныне применяются в одной из ведущих областей менеджмента - так называемом «анализе работы». Предложенный Гилбретами метод анализа элементарных операций в настоящее время широко используется в целях нормирования производственных операций.

В 1911 г. Ф. Гилбрет стал основным инициатором создания Общества содействия внедрению научного менеджмента, переименованного впоследствии в Общество Ф. Тейлора. К этому времени Ф. Тейлор выработал на основе своей теории общую идеологию эффективности.

В 1912 г. Гилбрет становится консультантом по менеджменту, и вся семья перебирается в Провиденс. Лилиан получает возможность посещать лекции и попутно помогать Френку совершенствовать методы изучения трудовых движений. В том же 1912 г. они публикуют книгу «Начальный учебник научного менеджмента», в которой, к неудовольствию Тейлора и его ближайших соратников, представляют широкой публике философию научных методов управления. Следует заметить, что названные научные методы понимаются ими по-своему: они придают не слишком большое значение хронометрированию операций и что не удивительно, всячески подчеркивают важность изучения трудовых движений. Именно там, в компании, занимавшейся производством кабельных обмоток, они впервые использовали технику, названную ими «изучением микродвижений».

Лилиан Гилбрет была активным сподвижником, соратником и единомышленником своего супруга. Она уделяла основное внимание психологическим аспектам менеджмента и первой начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой. Это было вызвано необходимостью введения функционального кадрового управления на предприятиях в условиях концентрации производства и монополизации капитала в начале ХХ в.

В 1915 г. Л. Гилбрет стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Она была сторонницей идей научного менеджмента и утверждала, что при правильном применении они позволяют каждому работнику полностью раскрыть свой потенциал и повысить свое благосостояние. На некоторых предприятиях при ее активной поддержке были открыты школы по работе с персоналом, где пропагандировалась мотивация труда работников на основе вознаграждения и уважения личности.

Супруги Гилбреты рассматривали социально-психологические методы управления как способы повышения производительности труда. В книге «Психология управления» (1916) утверждалось: «Успешный научный менеджмент способствовал пониманию того, что работник - «человек интересующийся». До тех пор, пока человек не знает цели порученной ему работы, его ментальные возможности не способствуют ее выполнению… Его работа не будет усердной до тех пор, пока рабочий не будет точно знать, для чего он должен выполнять ее определенным образом. Поэтому важно предоставление ему возможности детально разобраться в проблеме, сформировать собственное мнение».

Сотрудничество супругов трагически оборвалось в 1924 г. За три дня до отъезда на конференции в Англию и Чехословакию Френк Гилбрет умер в телефонной будке в то время, когда звонил Лилиан, чтобы сообщить ей об «идее, которая появилась у него относительно экономии трудовых движений при упаковке мыльных хлопьев в фирме «Lever Brothers».

После смерти мужа Л. Гилбрет осталась с одиннадцатью детьми (один их ребенок умер) в возрасте от 2 до 19 лет. Демонстрируя свой несгибаемый характер, она собрала свою семью и обратилась к ней с такими словами: «Завтра я отправляюсь на пароходе, на котором собирался плыть ваш отец. У него уже были билеты. Я собираюсь выступить с его докладами в Лондоне и Праге. Я считаю, что ваш отец одобрил бы мое решение».

Ей не потребовалось много времени, чтобы переориентировать направление своих усилий. Университет Пардье, в котором по совместительству преподавал ее муж, пригласил Лилиан продолжить его деятельность. Она читала курс его лекций до 1935 г., когда получила должность профессора менеджмента, которую занимала вплоть до 1948 г.

Однако ее деятельность не ограничивалась преподаванием. Л. Гилбрет использовала науку о движении для анализа домашней работы, причем занималась этой темой около двадцати лет. Результаты ее исследований печатались в таких популярных периодических изданиях, как «Good Housekeeping» и «Better Homes and Gardens», а также были опубликованы в виде двух отдельных брошюр «Создатель дома и его работа» и «Менеджмент в домашнем хозяйстве». Помимо преподавания в Университете Пардье она работала в нем консультантом по проблемам ведения домашнего хозяйства и благодаря этой деятельности оказала значительное влияние на развитие сети курсов домоводства по всей стране.

Л. Гилбрет была чрезвычайно энергичным и общительным человеком, охотно принимавшим предложения поработать там, где были нужны ее знания и опыт. В 1930 г. она стала членом Чрезвычайного президентского комитета по пособиям для безработных, во время войны была советником по образованию, а в 1951 г. была введена в состав Консультативной комиссии по гражданской обороне. Она находила время, чтобы помогать движению девочек-скаутов Америки и различным организациям инвалидов, а также церквям и библиотекам в своем округе.

Лилиан Гилбрет продолжала исследовательскую деятельность и после того, как ей исполнилось 70 лет, а в восьмидесятилетнем возрасте она все еще выступала с лекциями и писала статьи. На нее обрушился шквал наград. Она получила свыше двадцати почетных званий и специальных адресов от различных профессиональных ассоциаций. Нередко ее называли «первой леди менеджмента».

Супруги Гилбрет посвятили свою жизнь исследованию трудовых операций, достигнув значительных успехов. Они выступали горячими защитниками идеи рационализации и экономии человеческих затрат в труде, утверждая: «В мире нет больших потерь, чем потери от бесполезных, плохо скоординированных и непроизводительных движений». Интерес Ф. и Л. Гилбрет к научным методам управления отражал лишь часть их общего представления о необходимости более полноценной жизни людей.

Все научные достижения Ф. и Л. Гилбрет высоко оценивались современниками и широко использовались в практике управления.

Форд Генри 1863 - 1947

Рис.

Нет ничего невозможного, если не считать что-то невозможным

Г. Форд вошел в историю как «автомобильный король», основатель империи «Ford Motors Company», определяющий «лицо менеджмента» XX в. Его жизненный и профессиональный путь - зримое воплощение великой «американской мечты», символ организационного, технического и социального новаторства и созидания.

Генри Форд родился 30 июля 1863 г. в семье фермера штата Мичиган (США), эмигранта из Ирландии (кроме него, в семье было еще семеро детей). С детства он был «прирожденным техником», в нем очень рано проявилась неудержимая тяга к механике и изобретательству. Еще подростком он задумывался о том, как механизировать тяжелый ручной труд на ферме отца. Два важнейших события произвели на него сильное впечатление. В 12 лет он впервые увидел локомобиль, используемый в сельскохозяйственных работах, и в этом же году ему подарили часы. По сути, эти события и определили его дальнейшую судьбу.

Базовое образование Форда закончилось в 1879 г., когда он в возрасте 15 лет оставил занятия в школе и определился учеником в механическую мастерскую в Детройте. Далее все премудрости и науки Форд постигал на практике и путем самообразования, много читая.

Испытывая «любовь к тонкой механике», в свободное от работы время он занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь. Уже юношей он мог не только починить, но и изготовить хорошие часы. В молодые годы он имел более 300 часов. Форд даже хотел производить часы, но решил, что на них не будет стабильного спроса. А ему хотелось наладить производство продукции для массового потребителя, и он обратился к средствам передвижения.

Несколько лет он работал механиком в различных компаниях, а также представительстве компании «Westinghouse» по ремонту локомобилей.

С 1890 г. Форд начал работать в «Edison Illuminating Company», специализировавшейся на освещении Детройта, сначала механиком, а с 1893 г. в возрасте 30 лет стал главным инженером компании.

В 1891 г. после нескольких лет экспериментов в свободное от работы время он собрал свой первый автомобиль, который по устройству представлял собой газолиновую тележку, которая поехала лишь спустя два года. Еще несколько лет ушло на совершенствование конструкции. Газолиновая тележка имела резервуар емкостью 12 л и проезжала шестьдесят миль со скоростью 20 миль в час. Впервые Форд сумел на ней проехать в 1893 г. Долгое время он оставался первым и единственным автомобилем в Детройте, а сам Форд - единственным официально зарегистрированным шофером. И хотя устройство было сконструировано для экспериментальных целей, вскоре Форд продал его за 200 долл.

На базе этой конструкции в 1895 г. он построил первый автомобиль с 4-х цилиндровым бензиновым двигателем внутреннего сгорания, с автоматическим пусковым устройством, а в 1898 г. создал новую машину, более надежную и легкую.

В 1899 - 1902 гг. Форд возглавлял инженерную службу Детройтской автомобильной компании. Работа в ней принесла ему репутацию искусного изобретателя скоростных моделей, завоеванную благодаря участию машин и лично Форда в автомобильных гонках.

Решив претворить в жизнь свою предпринимательскую мечту и открыть собственное производство автомобилей, Форд ушел со службы и всецело погрузился в свое дело. Он понимал, что сильно рисковал, но не желал отступать. Он говорил: «Это был ответственный шаг, т. к. у меня не было никаких сбережений. Все, что я мог сэкономить, было потрачено на опыты. Я не мог отказаться от автомобиля: теперь предстояла победа или поражение».

В 1903 г. Г. Форд основал компанию «Ford Motors Company», в 1904 г. в столярной мастерской началось серийное производство первой модели «А» и было продано 1708 автомобилей. Уже в 1921 г. был выпущен 5-миллионный автомобиль. Впоследствии империя Форда стала одной из крупнейших автомобильных компаний в мире. Этот успех подтвердил высказывание ее основателя: «Нет ничего невозможного, если не считать что-то невозможным».

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал ее как скульптор, отсекая все лишнее, предлагая не роскошную игрушку для избранных, а доступное по цене для многих тысяч средних американцев средство передвижения (она получила прозвище «Жестяная Лиззи»).

О Форде справедливо говорится, что он «изобрел не автомобиль, а автомобильный бизнес». До Форда автомобили были продуктом кустарного производства, а потому ненадежными и дорогостоящими. На американских дорогах господствовали кадиллаки и паккарды, которые были доступны только очень состоятельным людям. Форд задался целью превратить автомобиль в простой, надежный и недорогой предмет первой необходимости.

Модель «Т» пользовалась неограниченной популярностью среди покупателей. Она производилась в фабричных условиях с 1909 г. с элементами конвейерного производства в объеме 10 тыс. шт. по цене 850 - 1000 долл. Совершенствование этой модели и технологии производства, внедрение научной организации труда и конвейерного способа производства, создание фордовской системы управления привели даже по современным меркам к небывалому успеху. Годовой выпуск автомобилей модели «Т» достиг в 1920-1921 гг. 1 млн. 250 тыс. шт., а цена с 950 долл. снизилась до 290 долл.

Идеи типизации пронизывали весь производственный процесс. Форд выразил это такой фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль экономики, изменившую американское общество. В 1921 г. «Ford Motors» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.

За 19 лет производства модели «Т» (1908 - 1927) было продано почти 15,5 млн. автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок. В 1922 г. «Ford Motors Company» выпускала каждый второй автомобиль в мире, в том числе три из каждых пяти автомобилей в США. Это была подлинная техническая революция.

Но переворот был не только технический. За короткое время производительность труда на заводах Форда выросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль. При этом Форд поднял и заработную плату сначала до 5 долл., а затем до 6 долл. в день, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаря этому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое время обходиться без профсоюзов.

Созданная Г. Фордом система «фордизма» была основана на организации поточно-массового производства, стандартизации, рационализации, унификации технологических процессов, конвейерной сборке и индивидуальной оплате труда рабочих.

Сам Форд охарактеризовал внедренную им систему управления как «террор машины». В ее основе лежали четкая система планирования и контроля, непрерывные технологические цепочки, конвейерное производство. Все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата, захватив рынок и опередив конкурентов.

Большое значение придавалось соблюдению жесткой дисциплины, беспрекословному подчинению, контролю времени, устранению бесполезных потерь. Форд наставлял: «Потеря времени совершается легче всего и возмещается труднее всего, ибо потерянное время не валяется на полу подобно прочему зря затраченному материалу».

Основой успеха Форда явилось умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией за счет внедрения массового производства. Он утверждал, что бессмысленно налаживать массовое производство, если нет массового потребления. Он считал, что одна из целей промышленности - это не только снабжать потребителей, но и создавать их. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и производство задохнется от невозможности реализовать продукцию. Его гениальность проявилась в том, что он сформировал свой класс потребителей - рабочих, производивших и покупавших собственную продукцию, от благополучия и состояния которых зависели стабильность производства.

Помимо технико-экономических новаций, Г. Форд выступил как один из основоположников социальной философии менеджмента. Свои взгляды он изложил в двух книгах, изданных почти во всех государствах на многих языках. В одной из них, «Моя жизнь, мои достижения», выдержавшей более 100 изданий в десятках стран мира, Форд сформулировал цель и принципы компании: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе такого производства - уделять максимум заработной плате, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность.

Основные принципы нашего производства гласят:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт.

Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно - это значит затруднять только указанный процесс».

Показательно отношение Форда к финансовой стороне бизнеса: «Не буду утверждать, что предприниматель ничего не должен знать о финансах, но пусть он лучше будет знать слишком мало, чем слишком много, ибо, став слишком знающим … он превратится из бизнесмена в жонглера бумажками, который стремится к тому, чтобы в воздухе постоянно порхали стайки облигаций и банкнот».

Личности Форда был присущ постоянный поиск, новаторство, высокий динамизм. Он утверждал: «Жизнь - это рост, путешествие. Тот, кто остановился отдохнуть, на самом деле начал движение вспять».

Опережая свое время, Г. Форд осознал идею социальной ответственности бизнеса перед обществом. Его социальные инициативы явились крупным новаторством для того времени.

В 1914 г. Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и 8-ми часовой рабочий день.

Среднемесячная оплата труда рабочего составляла около 120 долл., что позволяло купить автомобиль Форда, если не брать в расчет остальных расходов, за 3 мес. Для сравнения: годовой выпуск автомобилей «Волга» в 2000 г. составил 116 319 шт., а средняя месячная зарплата - 70 долл. При заводской цене обычной модели ГАЗ-3110 3700 долл. на ее покупку рабочему необходимо работать 50 мес.

Высокая зарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственные недорогие дома и автомобили. Задолго до «Volkswagen» Форд создал «народный автомобиль», опередив Европу на несколько десятилетий.

В компании Форда была создана социологическая служба со штатом 60 человек для изучения условий труда, контроля быта, досуга и поведения работников. Разрабатывались и внедрялись социальные программы. Поощрялись трудолюбивые, дисциплинированные, аккуратные, бережливые работники с «хорошими привычками», которые могли рационально использовать растущие заработки. Собственный дом и автомобиль «Ford» считались высшим достижением. Форд указывал: «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его и со своей точек зрения».

Фордом было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке со стипендиями, предназначенных для усердных и талантливых учеников, организована хозрасчетная клиника, школа и др. Также традицией компании стало трудоустройство людей с ограниченными физическими возможностями, в т. ч. инвалидов войны. Форд активно занимался созданием «сельскохозяйственной промышленности» - организацией малых предприятий в сельской местности.

Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом: обучение непосредственно на рабочих местах; высокая минимальная оплата труда; персональные надбавки за продолжительность работы в компании; создание стимулов к росту уровня жизни - «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»; участие рабочих в прибылях компании: финансирование социального обеспечения; снижение текучести рабочих кадров. Осознавая ключевую роль персонала в производстве, он говорил: «Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне моих людей, и я все восстановлю».

Фордом сформулирован вполне социалистический философский принцип: «Если Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом».

Но Форд не был добряком или филантропом. На его заводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Конвейер выжимал пот из рабочих: у них не было другого выбора, как только работать в том режиме, который диктовала машина. Для поддержания необходимых темпов работы были специально введены должности мастеров, прозванных «погонщиками». Форда интересовал не сам человек, а его способность к труду. «Удивительно, - говорил он, - но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу».