Личности, сыгравшие ключевую роль в развитии управления в России, США, Японии

Идя на улучшение социального положения рабочих, Форд предпочитал делать это исключительно по собственной инициативе. Будучи излишне авторитарным, он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в последующем привело к затяжному конфликту с ними в 1937 - 1941 гг.

Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. В компании «Ford Motors» только один человек принимал решения, не считаясь с последствиями, - он сам.

Форд был буквально одержим диетой и здоровым образом жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность - антисемитские выступления, круиз мира во время первой мировой войны, попытка стать сенатором - носила преимущественно скандальный характер.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 1930-е гг. произошли значительные изменения в потребительском спросе, но Форд, преданный своим прежним взглядам, их не учел. В 1927 г. фирма вынуждена была остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели А. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой крупной компании - «General Motors», захватившей к тому времени 43,5% автомобильного рынка США, оставив «Ford Motors» лишь 10%.

В сентябре 1945 г. Г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшей его единственному сыну Эдселю) своему внуку Г. Форду II и отошел от дел. Он скончался спустя два года 7 апреля 1947 г. в возрасте 83 лет.

После смерти Г. Форда компании утратила лидирующее положение в мире автомобилестроения, но по-прежнему остается в пятерке ведущих мировых производителей.

Историческое значение деятельности «пионера автомобилестроения» в развитии теории и практики менеджмента невозможно переоценить. Он доказал, что организация производства есть наука, и все прочие науки служат этому делу. Незаурядная личность, новатор, инициатор многих проектов в различных областях, Г. Форд являет собой выдающийся пример преданного служения своей идеи и продуктивной реализации технической и управленческой мысли.

Файоль Анри 1841 - 1925

Рис.

Управлять - значит вести организацию к ее цели, извлекая максимум возможностей из всех имеющихся ресурсов

А. Файоль, французский инженер, менеджер-практик, является наиболее значительной фигурой, которую Европа дала науке управления в первой половине XX в.

Анри Файоль родился в 1841 г. в семье французских буржуа. По окончании лицея поступил в Национальную школу горного дела в Сент-Этьене, которую окончил в 1860 г.

Затем он поступил на службу в крупную горнодобывающую и металлургическую компанию «Commentry-Fourchamboult-Decazeville combine» («Comambault») и проработал там с 1860 по 1918 гг. сначала в должности инженера, а затем (с 30-летнего возраста) - в аппарате главного управления.

В начале своей карьеры Файоль интересовался исключительно проблемами геологии и горного дела. Им опубликован ряд работ по борьбе с пожарами на угольных шахтах, исследованию геологических формаций угольных месторождений. Однако назначение Файоля в 1872 г. главным управляющим группы рудников способствовало его обращению к проблемам экономики и управления.

В 1888 г. он принял руководство компанией «Comambault», находившейся на грани банкротства, и возглавлял ее в течение тридцати лет, превратив ее в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий Франции, что способствовало укреплению обороноспособности страны во время Первой мировой войны.

На основе своего многолетнего опыта и наблюдений, Файоль создал логически стройную, систематизированную «теорию администрирования». Его первая статья на эту тему вышла в 1900 г., а главный труд - «Общее и промышленное управление» - в 1916 г.

Задержка с публикацией книги, происшедшая из-за событий мировой войны, привела к тому, что французы в массе своей увлеклись распространившейся в ту пору теорией Ф. Тейлора и поначалу игнорировали идеи своего соотечественника. Однако вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процветание «Comambault», вклад компании в общенациональные усилия в годы Первой мировой войны - все это неминуемо привлекло внимание к трудам Файоля. Причем он сам неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор - цеховое управление, он же - высшее административное.

Выйдя в 1918 г. в отставку, А. Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности. Впоследствии с его согласия Центр объединился с французской организацией последователей Тейлора. Также он читал лекции в Высшей школе военного министерства.

Файоль доказывал, что открытые им принципы управления применимы не только в экономике, но и в правительственных службах и учреждениях, в армии и на флоте, т. е. носят универсальный характер. Одним из крупнейших заказов, выполненных Центром, стало исследование организации работы почтово-телеграфного ведомства. В этот период он стремился применить свои идеи в реорганизации системы государственного управления, общественных учреждений и системы образования. Эти положения освещены в книге А. Файоля «Административная теория государства» (1923) и др.

На основе выделения функций управления Файоль дал следующее толкование: «Управлять - значить предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;

предвидеть, т. е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

организовывать, т. е. строить двойной - материальный и социальный - организм предприятия;

распоряжаться, т. е. заставлять персонал надлежаще работать;

координировать, т. е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

контролировать, т. е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям».

Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (условиям) интенсификации производственных процессов, повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления.

Обобщая свой опыт эффективного лидера, успешного руководителя, А. Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и подвижны, и их применение зависит от меняющихся обстоятельств, состава работников и др. Также он подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства.

Он высказывался, что предложенная им система принципов не является окончательно сформулированной. Она остается открытой для изменений и дополнений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике - это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность.

В частности, выдвигая принцип корпоративности, Файоль указывал, что руководитель должен благоприятствовать нравственности своих сотрудников, ему «необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и награждать каждого по его заслугам без пробуждения возможной зависти и нарушения гармонии отношений».

Файоль уделял внимание правильному разграничению функций внутри организации. В отличие от Тейлора он отрицал необходимость наделения функциональных работников административными правами и впервые указывал на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.

Значительное место во взглядах Файоля занимает концепция организационного планирования, которое он рассматривал как необходимое условие успешной организационной деятельности. Сложная, динамичная ситуация рынка серьезно затрудняет планирование, но в то же время делает его жизненно важным. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает - подготавливает то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Файоль доказывал необходимость краткосрочного и долгосрочного планирования в каждой организации, а также необходимость планирования в национальном масштабе, исходя из потребностей производства и общества в целом.

Общий план концерна, которым руководил Файоль, состоял из целого ряда «планов, именовавшихся прогнозами: ежемесячными, еженедельными, ежедневными, долгосрочными… Кроме того, имеются годичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего концерна». И хотя план любой организации должен корректироваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются».

А. Файоль был первым, кто поставил вопрос о необходимости организованного обучения менеджменту. Новаторским является его утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей или меньшей степени в знании принципов административной деятельности и эти сведения необходимо предоставлять на всех ступенях системы общего образования.

Он выступал за создание системы подготовки профессиональных управляющих, выделяя при этом «совокупность качеств и знаний, которыми должен обладать персонал предприятия:

- физические качества - здоровье, сила, ловкость;

- умственные качества - понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума;

- нравственные качества - энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства и др.;

- общее развитие - запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемой функции;

- специальные знания - относящиеся исключительно к какой-либо одной функции (технической, коммерческой, финансовой и др.);

- опыт - знания, вытекающие из практики, воспоминания об уроках, лично извлеченных из фактов».

Файоль указывал на относительную важность различных качеств («установок»), отмечая, что на низшем уровне управленческой иерархии наиболее существенными являются профессиональные знания, а на высшем уровне - административные способности.

Для руководящего состава Файоль выделял также следующие профессиональные качества:

- способность управлять людьми (предвидение, умение разработать план действий, организаторские способности, умение воздействовать на людей, искусство общения, коммуникабельность, умение контролировать действия подчиненных),

- общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям,

- возможно более глубокая компетентность в деятельности конкретного предприятия.

Весьма поучительны советы Файоля молодым менеджерам, основные из которых состоят в следующем:

- дополняйте свои технические знания «умением распоряжаться, предвидеть, организовывать и контролировать». «Вас будут судить не по вашим знаниям, а по вашим действиям»,

- получайте «необходимые ценные дополнения к вашему образованию» общением с руководителями,

- при общении с рабочими тщательно взвешивайте свои слова и не делайте незаслуженных замечаний. Всесторонне изучайте поведение, характер, сноровку и даже личную жизнь рабочих,

- при благоприятных отношениях с руководителями не злоупотребляйте их доверием,

- при оценке окружающих вас людей соблюдайте должную сдержанность и меру, не допускайте необоснованной и недоброжелательной критики,

- постоянно пополняйте свои знания и не отставайте от достижений современного общества.

Обращаясь к молодым менеджерам, Файоль указывал: «Вы принадлежите к … интеллигенции, поэтому не должны отставать от передовых идей во всех областях».

Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. В отличие от «технократов», его больше притягивали философские и общенаучные аспекты менеджмента, осмысление его исторической и социальной роли в развитии современного общества, общие принципы организации и управления персоналом.

Таким образом, в своих теоретических и практических изысканиях Файоль выдвигал на первый план «социально-организационную задачу», связанную с тем, чтобы исследовать «социальный организм» предприятия.

Слава, признание и богатство - все это было у основателя «административной доктрины» А. Файоля. В течение всей своей карьеры он поддерживал тесные отношения с представителями деловой элиты и французским правительством. Он был удостоен звания офицера ордена Почетного легиона, других государственных наград и научных званий. Однако, по свидетельствам современников, меньше всего в нем проявлялось желание воздвигнуть прижизненный памятник самому себе. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много времени уделял внукам и правнукам, неустанно пропагандировал свою «теорию администрирования» и даже в последний год жизни не прекращал исследований - на сей раз по организации работы французской табачной промышленности.

Файоль выполнил классический анализ задач управления, основанный на многолетнем практическом опыте руководителя, и сделанных им лично научных открытиях. Они явились убедительным доказательством его постулата: «Менеджмент играет чрезвычайно важную роль в управлении предпринимательством, причем любым предпринимательством: малым или большим, в промышленной, торговой, политической, религиозной или любой другой сферах».

Достижения А. Файоля значительно расширили функциональные области тейлоровского менеджмента, раздвинули его территориальные границы, и в целом положили начало новому этапу развития управленческой мысли.

Слоун Альфред Причард 1875 - 1966

Рис.

Движение вперед - создание условий для лучшего выбора

А. П. Слоун, выдающийся предприниматель, глава автомобилестроительного гиганта «General Motors», вошел в историю как один из лидеров менеджмента XX в.

Альфред П. Слоун родился 23 мая 1875 г. в городе Нью-Хейвен штата Коннектикут (США). Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чаем, кофе и табаком. Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин.

В 1895 г. Слоун окончил Массачусетский технологический институт по специальности инженер-электрик. После получения диплома поступил в «Hyatt Roller Bearing Company» в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников, Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников. Однако через два года Слоун возвратился в компанию «Hyatt Roller Bearing Company», у которой на тот момент возникли серьезные финансовые трудности. Он сумел убедить своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании. Альфред и молодой бухгалтер фирмы Питер Стинстрап взялись наладить дела компании, и им это удалось. В процессе восстановления фирмы Слоун получил большой опыт управления коммерческим предприятием.

В 1909 г. Стинстрап уволился из компании, и на Альфреда перешли обязанности ведения финансов фирмы. Он занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Особое внимание он уделял изучению основ массового производства, поскольку понимал, что основным потребителем продукции компании стала стремительно развивающаяся автомобильная промышленность.

Будучи в начале века рядовым производителем подшипников (в том числе и их поставщиком для заводов «Ford Motors»), Слоун сумел к середине 30-х годов превзойти компанию Форда и, по выражению американского делового журнала «Fortune», «почти поставить ее на колени».

Дело в том, что еще до начала первой мировой войны Форд был настолько впереди своих конкурентов, что последние стали объединяться, чтобы совместными усилиями противостоять его империи. В результате был создан концерн «General Motors Corporation» (GM), который объединил прежде самостоятельные заводы «Chevrolet», «Buick», «Cadillac», «Oldsmobile» и др. Объединение возглавил Уильям С. Дюрант, который начал выкупать компании-производителей автомобильных комплектующих для обеспечения стабильности поставок деталей на заводы концерна и основал холдинговую компанию «United Motors Corporation» (UM). Он в числе прочих приобрел у Слоуна фирму «Hyatt Roller Bearing Company» за 13,5 млн. долл. Заинтересованный в привлечении в свой бизнес способных и талантливых сотрудников, весной 1916 г. он предложил Слоуну участие в деятельности холдинга UM.

В 1918 г., когда «United Motors» слилась с «General Motors», Слоун стал совмещать пост президента UM с обязанностями вице-президента GM. Слоун превратился в одного из крупнейших акционеров концерна, акции которого со временем стали стоить почти 1 млрд. долл. Но славу он завоевал другим.

Дюрант не смог должным образом организовать созданное им предприятие и в ноябре 1920 г. был вынужден уйти с поста президента. При нем «General Motors» представлял собой рыхлый конгломерат предприятий, не имевших единого плана работы и даже элементарных принципов координации. На ее долю приходилось всего 12% автомобильного рынка США. В начале 20-х гг., когда сбыт автомобилей внезапно резко упал, объединенная компания оказалась на краю банкротства. Только две из восьми моделей автомобилей этой фирмы приносили прибыль. Первое место на автомобильном рынке США принадлежало компании «Ford Motors» - 56% (с одной моделью автомобиля).

Ради спасения огромных капиталовложений в акции «General Motors» ведение ее дел приняла на себя семья Дюпонов. Сторонник методов современного управления, Пьер С. Дюпон спас компанию, выдав огромный кредит от «Du Pont Company» и став основным держателем доли акций GM. В 1921 г. он стал новым президентом, назвав своим преемником Слоуна. В 1923 г. Слоун стал главным администратором и президентом GM, в 1937 г. был избран председателем совета директоров. В 1956 г. он стал почетным председателем компании и оставался в этом качестве до конца жизни.

За годы работы Слоун выработал технологию и принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию. Реорганизованная им «General Motors» располагала крупной и сильной командой управленцев, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Слоун не хотел сводить дело к производству только одной или двух моделей автомобиля, как это делал тогда Форд. Для этого ему пришлось бы либо закрыть, либо радикально перестроить унаследованные им предприятия. Вместо этого он сформулировал принципиально иную стратегию: выпускать автомобили «для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле». Задача Слоуна заключалась в том, чтобы выявить преимущества крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Для этого нужно было правильно поставить и решить задачу планирования деятельности многих предприятий как единого целого.

Слоун дал классическое решение этой задачи, получившее с той поры широкое распространение во всем мире. Корпорация была разбита на оперативные отделения - «центры прибыли», которые получали все необходимое для самостоятельной работы (финансы, материальные ресурсы и т.д.). Их главная задача состояла в достижении рентабельности и получении прибыли на принципах полного хозяйственного расчета. Со стороны центра для контроля над распределением ресурсов вводились строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, снабжения, учета и отчетности.

На основе данного решения, с одной стороны, был дан простор для инициативы подразделений, с другой - создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.

Управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит.

По своим личностным качествам А. Слоун был полной противоположностью Г. Форду. Будучи жестким и властным руководителем, Форд отвергал теоретизирование и всегда настаивал на собственных авторитарных решениях. Для Слоуна ключевыми словами были «концепция», «методология», «рациональность». На каждого руководителя были возложены определенные обязанности, и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.

Стратегия А. Слоуна оправдала себя. С 1921 по 1940 гг. доля «General Motors» в общем объеме проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля «Ford Motors» сократилась с 55,7 до 18,9%. «Пролетарские» шевроле успешно конкурировали по цене и качеству с дешевыми фордами, но средним и более состоятельным слоям нужны были автомобили побольше, помощнее, покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующие модели «General Motors». Чтобы не быть полностью разгромленным, наследникам Форда пришлось с конца 40-х гг. перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели. Понадобились и методы организации Слоуна, внедренные не только в автомобильной, но практически во всех отраслях промышленности. Современные мультидивизиональные корпорации, объединяющие множество отделений и предприятий в условиях централизованного управления, в значительной мере происходят от пионерского опыта А. Слоуна.

Основные положения стратегии руководства А. Слоуна состоят в следующем.

1. По мнению Слоуна, необходимо изменить положение автомобильной компании на американском рынке. Он вышел с проектом, по которому рынок должны были перекрыть пять моделей автомобилей. Только две из существующих моделей - «Buick» и «Cadillac» - соответствовали его планам. Каждая из его моделей была помещена в ту категорию по цене и рабочим характеристикам, где она являлась самой дорогой и лучшей по качеству машиной по сравнению с нижерасположенной категорией и самой простой и дешевой по отношению к вышерасположенному классу автомобилей. Проект Слоуна изменил концепцию автомобильного маркетинга и подход к покупателю. Он начал практиковать тотальный маркетинговый подход за 30 лет до того, как появился этот термин.

2. С точки зрения Слоуна как генерального директора компании, основной задачей высшего руководства является обеспечение мотивации и возможностей для старшего исполнительного персонала: мотивации путем привлечения к участию в составлении планов и возможностей через децентрализацию управления. Но координация также необходима, и хорошее управление заключается в умелом согласовании централизации и децентрализации. Пытаясь установить структурный баланс между этими крайностями, Слоун сформулировал свой кажущийся парадоксальным принцип «координированной децентрализации». Его целью был координированный контроль за децентрализованными операциями. Координация осуществлялась через комитеты, где шли непрерывные дебаты, в которых каждый мог участвовать, при этом одновременно, по существу, шел процесс обучения персонала. Исполнительная администрация базировалась на четкой ответственности руководителей, реализующих политику развития.

3. Стратегическая цель любой компании, по Слоуну, - получение дохода на вложенный капитал. Если в каком-то конкретном случае в течение длительного периода времени этот доход недостаточно велик, необходимо либо изменить уровень рентабельности, либо отказаться от данного проекта и заняться другим, более перспективным.

На претворение в жизнь грандиозного проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала проект стал приносить результаты. После Второй мировой войны Г. Форд взял на вооружение именно эту схему развития и пригласил к себе руководителей из «General Motors Corporation», воспитанных в духе этой стратегии.

Новаторским является подход Слоуна к воспитанию руководителя, включающий четкую систему необходимых качеств менеджера:

• умение управлять - постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения,

• приверженность к фактам - неустанный поиск истины,

• открытость мышления - стремление к беспристрастному анализу,

• смелость - готовность идти на риск, рассчитав его цену,

• справедливость - уважение прав других людей и организаций,

• принципиальность - стремление отстаивать свою точку зрения,

• лояльность - готовность пожертвовать личным в интересах дела,

• движение вперед - создание условий для лучшего выбора.

В 1937 г. в возрасте 62 лет Слоун добровольно оставил пост президента корпорации из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности («Adventures of White Collar Man») Слоун выпустил только в 1941 г.

Но его работа в «General Motors» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера». В 1945 - 1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Слоун вышел на пенсию в 1956 г. Свой опыт менеджера он обобщил в книге «Мои годы в General Motors», вышедшей в 1964 г. Умер Слоун в феврале 1966 г., на 91-м году жизни.

Учитывая, что компания «General Motors», начиная с 1927 г. по сей день остается одной из ведущих компаний мира по объему продаж, сформулированные Слоуном стратегия, принципы и качества руководителей можно назвать эталоном и для нашего времени.

В современной практике менеджеры компания «General Motors» руководствуются следующими правилами:

- будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;

- будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение;

- будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;

- будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;

- будь краток;

- всегда благодари подчиненного за хорошую работу;

- не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;

- не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;

- выбор и обучение подчиненного - более благодарная задача, чем выполнение дела самим;

- если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий: не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;

- не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;

- никогда не применяй своей власти, пока все остальные средства не использованы;

- если твои распоряжения оказались ошибочными, признай вину;

- всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.

Приведенные заповеди для менеджеров отражают суть научного подхода к управлению, обогащенного успешной многолетней практикой.

Фоллетт Мери Паркер 1868 - 1933

Рис.

Самым важным для руководства является способность оценить ситуацию

М.П. Фоллетт одной из первых внесла значительный вклад в развитие социальных и гуманистических аспектов менеджмента. Доказывая, что истинная сущность человека проявляется только через групповую организацию, она исследовала социально-психологические процессы и отношения в группах.

Мери П. Фоллетт родилась 3 сентября 1868 г. в городе Куинси недалеко от Бостона (штат Массачусетс, США). Родители Мэри происходили из семей, давно проживавших в этом городе. Ее мать была инвалидом, а отец скончался, когда дочь еще была подростком. Мэри, рано начавшая заведовать домашним хозяйством, занималась также и финансовыми делами семьи. Деньги, оставшиеся у матери, сделали семью финансово независимой.

М. Фоллетт была блестящей ученицей. Сначала он училась в Академии Тайер в Брэнтри, затем продолжила образование в Гарварде (колледж Рэдклиф), далее - в колледже Ньюхэм (Кембридж, Англия) Однако через год учебу в Кембридже пришлось оставить из-за болезни матери. Она вновь вернулась в Рэдклифский колледж, который закончила в 1898 г. с отличием, получив дипломы по экономике, государственному управлению, правоведению и философии.

Фоллетт свободно владела французским и немецким языками и постоянно была в курсе того, что происходило в сфере ее профессиональных интересов по обе стороны Атлантики. Еще до окончания колледжа она приобрела репутацию оригинального и серьезного историка. Опубликовав свой труд «Спикер Палаты представителей» в1896 г., она получила степень бакалавра. Первая же книга принесла ей славу политического философа и ученого, сделав заметной участницей интеллектуальной жизни Бостона.

После окончания учебы Фоллетт окунулась в общественную социальную работу. В 1900 г. она развернула активную деятельность в рабочем клубе, расположенном в одном из самых неблагополучных районов Бостона. Цель клуба состояла в предоставлении социальной, рекреационной и образовательной помощи молодежи, особенно работающей и не имеющей образования. Следствием этого опыта стала начатая М. Фоллетт кампания по созданию социальных и образовательных центров. В результате проведенной ею работы в Бостоне была создана первая в стране организация, занимавшаяся созданием школьных центров.

В 1902 г. М. Фоллетт посетила Эдинбург, где ее весьма впечатлила созданная там система профессиональной ориентации. По возвращении в США она стала работать над созданием подобной же системы, которая была бы связана с вечерними школами. Этой темой она, так или иначе, занималась всю жизнь.

Фоллетт жила в эпоху «научного управления», однако в философском и интеллектуальном смысле она шагнула в эпоху «человека общественного». Оказавшись причастной к обоим мирам, она стала между ними связующим звеном, обобщив концепции Тейлора и предвосхитив многие выводы, сделанные впоследствии в социальных моделях менеджмента.

Оспаривая технократические постулаты конца XIX в., в труде «Новое государство» Фоллетт доказывает социальную сущность человека. Выдвигая принцип группы, она утверждает, что истинная сущность человека проявляется только через групповую организацию. Потенциал личности останется только потенциалом, если его не реализовывать в группе. При этом группы живут как единое целое, а не как сумма отдельных эго.

Отдельные личности порождены общественными взаимодействиями. Используя такие выражения, как «духовное единение», «групповое мышление» и «коллективная воля», Фоллетт искала модель нового общества, основанного на групповом принципе, а не на индивидуализме. Она сделала вывод, что «истинное Я человека - это его Я в группе» и что «у человека не может быть прав отдельно от общества, независимо от общества или против общества».

Фоллетт провозгласила новую концепцию истинной демократии: «демократия - великая сила, которая развивается самими людьми, в демократию вовлечен каждый, дополняя себя извне тем, чего ему не хватает». Люди могут создать новое «общественное сознание» и мирно жить вместе в «Мировом Государстве». Она полагала, что истинная демократия призвана вести к единой международной групповой воле, что впоследствии стало одним из источников идеи создания Лиги Наций.

Отказавшись от академической карьеры, Фоллетт 10 лет посвятила социальной работе в Бостоне. Реализованные ею идеи (например, после учебных занятий школы были открыты для интеллектуального развития и рекреационной функции) широко воплощаются в современной практике.

Используя опыт социальной работы, Фоллетт развила ряд принципов групповых основ демократии и образования социальных связей. Основой теории стала концепция интеграции, которая опиралась на процесс взаимодействия индивидуумов из разных социальных слоев в маленьких группах.

В 1918 г. М. Фоллетт опубликовала книгу «The New State: group organization the solution of popular governance», в которой раскрывалась концепция человеческого взаимодействия в вопросах политической, национальной и международной организации. Эта работа принесла ей мировую известность.

Затем последовал труд «Creative Experience» (1920), в котором исследовались психологические основы согласия и те условия, в соответствии с которыми оно может быть достигнуто. С этого момента Фоллетт сосредоточила свое внимание на теории менеджмента.

В 1926 - 1928 гг. она читала в Англии лекции по реорганизации промышленности, а в 1929 г. переехала в Европу, чтобы подробнее изучить европейскую индустрию. В эссе «Constructive Conflict», «The Psychology of Conciliation and Arbitration» и «Business as an Interactive Unity» она продолжала развивать принципы интеграции.

Основой интеграции стала «ответная реакция» - процесс, основанный на возможности каждой стороны повлиять на другую через открытое взаимодействие, породив дух сотрудничества. В 1920-е гг. Фоллетт активно поддерживала представительства работников, избранных рабочими группами для участия в принятии управленческих решений. Она указывала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнерами в бизнесе. Цель представительства работников - не разделение власти, а ее увеличение. Оно не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, но должно стать шагом к интеграции.

Таким образом, Фоллетт пионерски выдвигает идею участия рабочих в управлении. Она принципиально утверждает: подобно тому, как нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет и теми, кем управляют, является смутным. Введя понятие «кумулятивной» (групповой вместо индивидуальной) ответственности, она призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.

М. Фоллетт делает важный вывод: каждый администратор любого уровня должен нести ответственность за взаимодействие с другими сотрудниками, а не просто за передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии. Она подчеркивает, что внутреннее переплетение ответственности следует начинать на самых низких уровнях. «Нить должна переплетаться с нитью, - пишет она, - и тогда нам не придется делать неуклюжие попытки подгонять друг к другу готовые куски ткани».

В работе «Созидательный опыт» (1920) Фоллетт развивает идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей и жить открыто во имя достижения общих целей. Фоллетт утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей. Цель групповых усилий заключалась в нахождении объединяющего целого, которое превосходило составляющие его части. В данной работе она попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте. Фоллетт постулировала, что любой конфликт интересов может быть разрешен четырьмя способами: добровольное согласие одной из сторон, борьба и победа одной стороны над другой, компромисс, интеграция. Наиболее приемлемым она считала интеграцию - поиск решения, удовлетворяющего обеим сторонам без компромисса и доминирования.

Фоллетт указывала, что реализация идеи интеграции требует переосмысления концепции власти и силы. Она предложила решать проблемы, следуя «закону ситуации»: «Один человек не должен отдавать приказы другому, но они оба должны согласиться выполнять приказы по ситуации. Если эти приказы - лишь часть ситуации, то вопрос о том, что кто-то должен отдать приказ, а кто-то его должен выполнить, не будет вставать».

В любой форме человеческого общежития, и в межличностных отношениях, и в разрешении международных споров, не должно присутствовать желание властвовать; должен использоваться закон ситуации. «Самым важным для руководства, - отмечала Фоллетт, - является способность оценить всю ситуацию. В множестве фактов, опытов, устрашений, целей руководитель должен найти связующую нить, должен увидеть целое, а не картинку калейдоскопа: увидеть взаимосвязи между всеми факторами проблемной ситуации».

В «Послании к Тейлоровскому Обществу» Фоллетт постулировала: «Власть должна принадлежать знаниям и опыту. Тогда личных разногласий можно избежать». По ее мнению, основой человеческих отношений должно стать создание ощущения «с кем ты работаешь», а не «под чьим руководством». В соответствии с этим, управляющие не должны использовать власть над работником, но и работники не должны использовать свою силу (возникающую посредством профсоюзов) над управляющими.

М. Фоллетт считала, что конечная власть - иллюзия, основанная на неправильном понимании силы. Так же и конечная ответственность - иллюзия. Ответственность должна быть в любой работе. Человек ответственен за проделанную работу перед собой, а не перед кем-то. Власть должна принадлежать ситуации, а не человеку или должности. Таким образом, ответственность является частью функций, выполняемых работником. Над этими вопросами Фоллетт впервые заставила задумываться руководителей.

Согласно формулировке Фоллетт, власть - способность добиваться определенных целей, быть их причиной, порождать изменения. Авторитет - это обладание властью, право создавать и осуществлять власть. Исходя из этого, она выступает против принципа «делегирования власти».

Фоллетт выдвигает идею совместной власти вместо доминирующей власти (характерную для классической теории Тейлора), подчеркивая, что максимальную эффективность обеспечивает не разделение или делегирование власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организации. Поэтому распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования суммы власти всех подразделений организации в единую, непрерывно и гармонично функционирующую систему.

Она выступает против понимания организации, выраженного в терминах «над» и «под». Фоллетт утверждает, что для эффективной деятельности организации недостаточно простого повиновения со стороны управляемых, равно как и согласия управляющих. Необходимы «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «интеграция». Необходимо, чтобы люди «работали друг с другом», а не «находились один под другим». «Хороший лидер, - указывала она, - не имеет подчиненных».

Исследуя проблему лидерства, Фоллетт большой упор делает на влиянии ситуации на взаимоотношения людей. Первая задача лидера - определить цель организации. Лидер должен убедить рабочих в том, что цель, к которой они идут - не его личная, а общая. Фоллетт определяет необходимые свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей самим почувствовать власть, а не просто осознать исключительно его (или ее) власть». Тем, кто хочет управлять, Фоллетт советовала серьезно относиться к профессии управленца. Менеджер должен понимать, что выполняет роль созидателя.

Идеи Фоллетт стали особенно актуальны в послевоенном мире, модифицированном Версальской системой и располагавшем дискуссионным клубом в виде Лиги Наций. Благодаря своим исследованиям, Фоллетт приобрела славу политического философа. Но к 1924 г. она потеряла интерес к политической науке, потому что политология не смогла разрешить послевоенных проблем. Она обратилась к иной аудитории - к крупным бизнесменам и в их практике, не стесненной догмами, нашла hope for future (с англ. вера в будущее). Ее труды были популярны среди крупных предпринимателей того времени.

Лекции М. Фоллетт пользовались огромным успехом у бизнесменов, хотя она никогда не управляла большим предприятием. Это объяснимо компетентностью человека, долго работавшего в социальной сфере, и теоретической твердостью, основывающейся на личном опыте и опыте других людей. Она обладала еще одним качеством - удивительно легко могла обращаться как с людьми, так и со словами. Например, для иллюстрации взаимоотношений крупных международных лидеров она проводила аналогии поведения мужа и жены за завтраком.

В начале 1933 г. М.П. Фоллетт удостоилась высокой чести прочитать цикл лекций при открытии факультета управления бизнесом (позднее факультета трудовых отношений) в Лондонской школе экономики (School of Economics). Также она отличилась, когда президент США Теодор Рузвельт предложил стать личным консультантом по вопросам управления некоммерческих, неправительственных и общественных организаций.

В декабре 1933 г. М. Фоллетт отправилась в США для улаживания своих финансовых дел. В Бостоне она заболела и скончалась 18 декабря 1933 г. При жизни Фоллетт были опубликованы три книги и две журнальные статьи. Через 8 лет после смерти ученой британский специалист в области менеджмента Л. Урвик отредактировал и опубликовал сборник лекций «Dynamic administration: The Collected papers of Mary Parker Follett». Еще через 8 лет, в 1949 г., увидел свет ее сборник «Freedom and Coordination» («Свобода и согласование»).

Идеи Фоллетт во многом опередили время и предвосхитили развитие менеджмента в русле «доктрины человеческих отношений». Это обстоятельство позволяет рассматривать М.П. Фоллет как одного из «пророков менеджмента» (Graham, 1995).

Мэйо Джордж Элтон 1880-1949

Рис.

В промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу

Э. Мэйо, выдающийся исследователь, профессор Школы бизнеса Гарвардского университета, является одним из основоположников школы «человеческих отношений». Его имя в истории менеджмента непосредственно связано с организацией и проведением знаменитого «хоторнского эксперимента».

Элтон Мэйо родился в 1880 г. в семье потомственного врача в Северной Австралии. Он имел твердое намерение последовать семейной традиции и получить медицинское образование. В университете он изучал психологию, философию, логику, этику. Переехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Известно, что на формирование его взглядов оказали огромное влияние труды основоположника теории психоанализа З. Фрейда.

Однако ему не удалось закончить медицинское образование. Он переехал в США и поступил на философский факультет (из всех предметов философия была ближе всего к медицине) в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. В 1911 г. он получил степень бакалавра, а в 1926 г. стал профессором индустриальной социологии в Гарварде.

Однако Мэйо не смог забыть мечту о медицинском образовании, и это наложило отпечаток на всю его работу. Когда он стал преподавать психологию, больше всего его интересовали ее клинические аспекты. Еще до приезда в Соединенные Штаты он начал изучать вопросы утомления и его роль в возникновении психопатологий в ходе трудовой деятельности. Устроившись в 1924 г. на работу в Пенсильванском университете, он сразу же начал применять на практике свои представления о проблеме утомления и выполнил несколько проектов, в которых показал, что перерывы для отдыха оказывают положительное влияние на производительность, здоровье и снижают ощущение подавленности (депрессии). В ходе этих исследований он устанавливал на территории завода медицинские кушетки для того, чтобы рабочие могли отдыхать на них во время перерывов. Кроме того, он оценивал ряд физиологических параметров, таких как пульс, кровяное давление, и иногда брал анализы крови.

Внешний антураж его деятельности тоже был вполне «медицинским»: Мэйо требовал, чтобы к нему обращались «доктор» (кстати, здесь не было неправды, он действительно был доктором, но доктором философии, PhD), а его секретарша была одета в белый халат как медсестра. Мэйо очень остро реагировал на любую критику своей работы со стороны медиков.

Тяга к медицине сослужила хорошую службу в работе Мэйо. В одном случае, который он описал, он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды кто-то из участниц хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Мэйо и его коллег о «человеческих отношениях» оказались неверными. Мэйо поговорил с ней и поставил диагноз - анемия - и прописал ей соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность ее труда достигла прежнего уровня.

Хоторнские эксперименты, принесшие ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще до них он приобрел известность в ходе работы, проводимой на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. по изучению причин текучести кадров. В целом на фабрике текучесть составляла 50 - 60 % в год, что считалось вполне нормальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она возросла до 250%. Мэйо наблюдал плохие условия труда, отсутствие стимулирования, общий пессимизм, социальную изоляцию работников.

Проведя интервьюирование рабочих, Мэйо выявил второстепенную роль физических факторов и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа профессии. Для их устранения он предложил руководству ввести два 10-минутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания: значительно улучшился психологический климат, текучесть кадров сократилась до 60%, производительность труда возросла на 15%.

Отмена перерывов по инициативе администрации вновь привела к возникновению первоначальных проблем, что позволяет судить о достоверности выводов и рекомендаций Мэйо.

В 1926 - 1933 гг. группой исследователей под руководством Э. Мэйо были проведены эксперименты на предприятиях компании «Western Electric» в г. Хоторне, близ Чикаго (штат Иллинойс). Их необходимость была вызвана напряженным положением на предприятии, высокой текучестью квалифицированных кадров. Эксперименты не имели аналогов: они длились 8 лет, целый штат специалистов разного профиля (экономисты, психологи, социологи, врачи) обрабатывал полученные данные, а публикация результатов исследования заняла 10 лет.

Эксперименты в Хоторне проходили в четыре этапа.

На первом этапе (он проводился без участия Мэйо) выявлялось влияние физических факторов, в первую очередь, освещения рабочего места на производительность труда (согласно Тейлору, освещение следует считать первым условием высокой производительности). После трехлетних испытаний был сделан вывод, что между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Стало ясным, что на выработку влияют другие факторы, находящиеся вне сферы контроля экспериментаторов.

На втором этапе с 1926 г. с участием Э. Мэйо исследовались эти «неконтролируемые факторы». Объектом изучения стала бригада из 6 молодых работниц, занятых сборкой реле на конвейере. Группа испытуемых была помещена в отдельное специально оборудованное помещение и получала за свой труд льготную оплату, им были созданы благоприятные условия для общения, с ними постоянно находился наблюдатель. За время эксперимента 13 раз менялись условия труда: освещенность рабочих мест, температура воздуха, режим работы, система питания, оплата труда и др. При этом наблюдатели вели с работницами дружеские неформальные беседы.

Обычные работницы, выполнявшие рутинную работу, имевшую низкий статус, и почти не пользовавшиеся признанием, были превращены в объект постоянного внимания. Они работали плечом к плечу, у них развивалось чувство групповой ответственности, изменился моральный дух бригады. Текучесть кадров прекратилась полностью, а количество невыходов на работу составило лишь малый процент от показателя невыходов в других бригадах. Например, одна из испытуемых в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, а за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня.

За 2,5 года проведения эксперимента выработка сборщиц возросла с 2400 до 3000 реле. Ее размер сохранялся высоким независимо от изменения физиологических условий и даже после отмены всех нововведений. Объяснение этого, как писала М. Фоллетт, состояло в следующем: «Рост производительности труда … можно было объяснить тем, что называлось формированием организационной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы».

На третьей стадии с целью подтверждения выдвинутой гипотезы была разработана широкая научная программа, включающая проведение 20 тыс. интервью с работниками об их отношении к своей работе. В результате было установлено, что производительность труда в организации зависит как от самого сотрудника, так и от отношений в группе, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

Четвертый этап эксперимента проводился для углубленного изучения выявленной закономерности. Объектом исследования вновь стала небольшая группа - 14 рабочих-сборщиков на участке по производству банковской сигнализации. Экспериментаторами были открыты следующие явления: сознательное ограничение рабочими нормы выработки, групповая солидарность, определенные представления о намерениях руководства, видение своей роли в группе. Социальное поведение работников, как выяснилось, в значительной степени регулировалось установленными групповыми нормами и мнениями.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать новое научное направление в менеджменте - систему «человеческих отношений».

Важным достижением исследований явилось появление понятия «хоторнский эффект», суть которого в том, что положительные результаты эксперимента вызываются не специально создаваемыми изменениями, а вмешательством самих экспериментаторов.

Представители школы «человеческих отношений» на основе знаменитых «хоторнских экспериментов» выявили и доказали, что мотивами поступков людей служат не только и не столько экономические факторы, сколько различные потребности, которые могут быть лишь частично удовлетворены с помощью денег. Поведение человека не всегда рационально и он не всегда ведет себя как сугубо «экономический» объект. В центр системы управления были поставлены индивидуальные и групповые интересы, потребности и ожидания индивида, нормы групповой морали, ценности организационной среды.