Личности, сыгравшие ключевую роль в развитии управления в России, США, Японии

В 1946 г. американцы, после сокрушительного поражения Японии во Второй мировой войне, стали активно бороться с семейными японскими бизнес-гигантами. Но когда они отстранили Мацуситу от руководства компанией, взбунтовались тысячи рабочих и служащих «Matsushita Electric». Дело дошло до того, что лидеры левых профсоюзов подали в правительство петицию, требуя возврата Мацуситы, - и он вновь встал во главе индустриальной империи и руководил ею до середины 80-х гг.

Сам Мацусита так определил роль руководителя: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча - можешь занять место в центре, если же ты руководишь десятью тысячами - будь на удалении, но там, откуда всех видишь».

После войны «Matsushita Electric» развивалась феноменальными темпами, отзывалась на любые технологические прорывы, стремилась к самоутверждению в глобальном масштабе. Эту мощную экспансию обеспечили управленческие открытия, сделанные главой компании в предвоенные годы.

Стержнем концепции управления стало признание социальной ответственности, лежащей на менеджерах. В одном из своих трудов Мацусита указывал: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Компания «Matsushita Electric» в полной мере воплотила психологию группизма во всех сферах производственной и социальной жизни как фундамент японского менеджмента. Она провозгласила: «Фирма «Мацусита» сначала производит людей, а потом электротовары».

Философия группизма - суть «корпоративной религии»: человек только в коллективе видит смысл своего существования, а отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор.

Любопытный пример. Однажды в «Matsushita» рабочего уволили (сам по себе случай крайне редкий) за распространение в цехе газеты коммунистов «Акахата». Он обратился в суд и по решению суда концерн восстановил его на работе, но подверг общинному наказанию. У входа на завод, возле проходной, построили однокомнатную будку. Рабочему было сказано, что отныне его производственное задание - находиться весь рабочий день в будке и ничего не делать. Зарплату он получал исправно наравне с членами его бригады. Через месяц этого рабочего отправили в больницу с тяжелым нервным расстройством. В 1970-80-е гг. Мацусита обнаружил в себе новые черты: филантропа, миссионера, социального философа, государственного деятеля. Он посещал секту «Тенрике», но не вступил в нее, а лишь позаимствован некоторые идеи, которые успешно переложил с религиозной почвы на предпринимательскую. Создатель «Matsushita Electric» своей жизнью утвердил новый идеал бизнес-лидера. Единственное, что не удалось Мацусите, так это прожить в трех веках. В 1975 г. он в шутку заметил, что намерен прожить еще 26 лет, чтобы оказаться в XXI в. Но здесь Мацусита ошибся. Великий предприниматель скончался в 1987 г. в возрасте 94 лет. Свой огромный предпринимательский опыт К. Мацусита сформулировал в виде пяти заповедей создания успешной бизнес-команды:

• Служение обществу.

• Честность и достоинство.

• Совместная работа на общее благо.

• Постоянное совершенствование.

• Вежливость и человеколюбие.

Возможно, сегодня эти сентенции не кажутся новаторскими, но именно они вывели Японию в число мировых экономических лидеров.

Тойода Кииширо 1894 - 1952

Рис.

Люди, продукция, деньги - ключевые элементы бизнеса.

Но люди - самое важное. Самая главная проблема руководителя - проблема отношений с людьми

Из инструкции для менеджеров фирмы «Toyota Motors Corporation»

К. Тойода, выдающийся японский менеджер, включен в список кандидатов на роль лучшего предпринимателя ХХ в. (среди 42 претендентов), по данным авторитетного американского издания «Fortune». Он прославился как основатель и владелец компании «Toyota Motors Corporation», которого называют «великим имитатором».

Кииширо Тойода родился в 1894 г. в префектуре Сизуока в семье предпринимателя - его отец, Сакичи Тойода, занимался производством текстильного оборудования. В 1920 г. он окончил Tokyo Imperial University с дипломом инженера-машиностроителя и в том же году поступил в компанию отца «Toyoda Spinning and Weawing Company».

В 1933 г., получив компанию в наследство, он решил не продолжать этот бизнес. Тойода продал патент на выпуск прядильных машин одной английской компании за 100 тыс. фунтов стерлингов и на эти деньги открыл производство легковых и грузовых автомобилей, которое позже выделилось в компанию «Toyota Motors Corporation».

В память об истоках фирмы Тойода-младший сделал логотипом своей автомарки две трикотажные петли, перехлестнутые в форме буквы «Т».

У компании отца он также позаимствовал важный производственный принцип. Ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойода, автоматически останавливал свою работу, как только рвалась нить, чтобы не испортить ткань. И сегодня на автомобильных заводах «Toyota» существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Первые автомобили марки «Toyota» можно было назвать какими угодно, только не японскими. По сей день туристы из Америки, приехав в музей Toyota, с восторгом бросаются к автомобилю, открывающему экспозицию, и останавливаются шокированные. В очертаниях автомобиля «Toyoda AA», выпущенного в 1936 г., любой знаток американской автомобильной истории без сомнения распознает «Chrysler Airflow», а на табличке почему-то написано, что это и есть знаменитая первая японская модель.

Дело в том, что основатель компании Кииширо Тойода даже и не думал о машине собственной разработки. Для этого у него не было ни средств, ни какого-либо опыта. Однако его вера в светлое будущее японского автомобилестроения была столь велика, что он без колебаний пожертвовал все собственные сбережения, 45 млн. иен, на строительство нового завода «Toyota Motors Corporation» в Ходоше, который вступил в строй в 1938 г.

Интересная деталь: почему имя основателя компании Тойода потеряло букву «д» и превратилось в Тойота? Разгадку следует искать в особенностях японского языка и японского характера: чтобы написать иероглифами слово «тойода», приходилось взмахивать кисточкой девять раз, а такое количество движений считалось несчастливым. Чтобы это не сказалось на объемах продаж, руководство фирмы после долгих колебаний решилось слегка подкорректировать «несчастливую» фамилию: теперь взмахов было восемь, а это число в Японии не только считается счастливым, но и обещает богатство и процветание.

Вместо того чтобы выделять значительные капиталовложения на собственные фундаментальные исследования и создание собственной технологической базы, «Toyota» вначале предпочитала импортировать новейшую технологию и направлять свой научный потенциал на ее усовершенствование. Эта стратегия в течение какого-то времени вполне себя оправдывала.

Однако возникало множество трудностей, в первую очередь, из-за нехватки сырья, и если бы не избыток основного ресурса - трудолюбивой японской рабочей силы - возможно, история компании «Toyota» получилась бы совсем короткой. Ее владелец быстро осознал эту проблему, и в 1941-1942 гг. он создал дочерние компании по производству стали, металлообрабатывающих станков и автомобильных комплектующих.

Особую известность получила разработанная сотрудником компании Таичи Оно уникальная для тех лет система ведения бизнеса «канбан» («кайдзен») - пошаговое, ежедневное усовершенствование производства, позволяющее устранять все виды потерь (материалов, времени, производственных мощностей). В 1962 г. система получила свое воплощение на предприятиях группы «Toyota» и доказала свою эффективность, способствуя успеху компании.

Свой «технологический прорыв в будущее» компания «Toyota» осуществила, прежде всего, за счет японской ментальности, безграничного стремления японцев к обучению, перениманию, копированию. В Японии «учиться» означает копировать, подражать, и это отнюдь не рассматривается как нечто предосудительное. Потому что, как правило, копируется то, что кажется прекрасным, что восхищает и вызывает потребность повторения. Таков уж менталитет, складывавшийся веками. Ученик не должен постоянно обращаться к учителю с вопросами, он должен внимательно наблюдать за его действиями и усваивать приемы путем многократного повторения, до тех пор, пока не достигнет совершенства сам. И только тогда он может попытаться добавить или придумать что-то свое.

Верность и покорность учителю связана с пирамидальной структурой общества, характерной для Японии. Общество рассматривается как одна большая семья, на вершине которой стоит император. Эта пирамида, в свою очередь, состоит из бесчисленных маленьких пирамид со своей главой. Каждая из пирамид держится на безусловной лояльности по отношению к тому, кто в данное время ее возглавляет. «Toyota Motors Corporation» - одна их таких пирамид. И система подготовки кадров, и пожизненный найм на работу, и вознаграждение за многолетний труд по выходе на пенсию, и даже чисто внешние символы (эмблема на спецодежде, исполнение заводского гимна перед началом работы) - все это конкретные проявления японской пирамиды. Одни назовут это феодальными пережитками, другие - характерными чертами японского капитализма.

В 1952 г., когда его дело вступило в период расцвета, К. Тойода скончался. Но такова ментальная черта японской системы - руководитель может уйти, смениться, а фирма останется.

К тому моменту «Toyota», в отличие от других японских автомобильных фирм, уже перестала покупать лицензии у западных компаний и стала активно разрабатывать собственные оригинальные конструкции. Это время стало началом обратного процесса, который ознаменовался экспортом не просто японских автомобилей, а японского способа организации автомобильного производства.

«Toyota» ввела революционную систему - «предложение новых идей». За дельные идеи по совершенствованию производственного цикла и технологий она стала выплачивать сотрудникам солидные денежные премии. Были созданы собственные крупные конструкторские бюро. Исследования требовали больших ассигнований, но они положительно влияли на имидж компании, а главное - обеспечивали технологический прорыв в будущее. Ассортимент выпускаемых машин расширился: появились внедорожник BJ, позднее переименованный в Land Cruiser, и роскошная Toyopet Crown.

Первая попытка «Toyota» прорваться на мировой рынок оказалась неудачной. Легковой автомобиль Toyopet Crown, разработанный в ноябре 1955 г., ни по цене, ни по качеству не уступал ввозившимся в Японию заграничным, большей частью американским моделям. Эта машина хорошо проявила себя на родине, где ее расценивали как надежное семейное авто, хорошо приспособленное к узким японским дорогам, на которых развивать высокие скорости не только не разрешалось, но и было просто невозможно. Toyopet Crown широко использовался в Японии в качестве городского такси. Однако он не годился для скоростных американских дорог и поездок на большие расстояния. Поэтому попытка экспортировать этот автомобиль в США в 1957 г. закончилась неудачей.

Инженеры «Toyota» извлекли из этого хороший урок и разработали шестилетнюю программу реформ. Перестройка прошла очень мобильно: в соответствии с потребностями рынка и в рекордные сроки конструкция автомобиля была серьезно изменена. Кроме того, компания сумела найти для себя надежную нишу, которая значительно укрепила ее позиции: ставка была сделана на то, что американцы предпочитали иметь в легковом автомобиле экономического класса такие престижные элементы, как мягкая обивка сидений, затемненные стекла, ковры б салоне. И довольно скоро недорогие, но комфортабельные автомобили Toyota Corona и Toyota Corolla стали одними из самых популярных машин в Штатах.

Постепенно была создана производственная система, обеспечивавшая оптимальные масштабы производства, невысокие издержки и, главное, отличное качество автомобилей за счет строгого контроля производственного процесса со стороны его непосредственных участников на каждом рабочем месте. Год от года модели Toyota все меньше копировали автомобили других марок и консервативные технические решения.

70-80-е годы были отмечены на фирме «Toyota» внедрением в конструкцию двигателей с массой технических новшеств. В этот же период компания занялась расширением производства и открыла свои отделения в ряде зарубежных стран. Резко вырос экспорт автомобилей, в том числе в США. Этому способствовал нефтяной шок 1973 г., который вызвал рост цен на бензин и привел к тому, что покупатели стали отдавать предпочтение малогабаритным, экономичным автомобилям. А именно над подобными моделями долгие годы работали конструкторы компании в расчете на условия своего внутреннего рынка. В США покупатели месяцами были готовы ждать поставок японских автомобилей. Параллельно «Toyota» продолжила гибкую политику поощрения своих торговых агентов, всячески укрепила «политику товарищества» внутри компании и ввела жесткую сырьевую экономию. Буквально из отходов производства удалось собрать материальные резервы, достаточные для выпуска новых моделей Sprinter, Carina и Celica.

Неприятности только подстегивали технический и управленческий прогресс в компании. В 1970 г. конгресс США принял законодательный акт, нацеленный на борьбу с загрязнением воздуха выхлопными газами, а в середине 70-х гг. аналогичные законы приняла и Япония. Компании пришлось выделить значительные средства на создание более эффективной выхлопной системы. В результате уже в 1974 г. Япония обошла по экспорту автомобилей Германию и с тех пор по этому показателю не уступает первого места никому в мире.

«Toyota» стала лидировать и в сокращении издержек производства. Например, были сведены к минимуму складские площади и время хранения готовой продукции. Все было организовано четко и рационально. Работая по системе «поставки точно в срок», компания обеспечила себе значительные резервы в ценовой конкуренции на внешних рынках. В отличие от крупных американских компаний, которые пытались снизить издержки производства, наращивая число машин в серии, «Toyota» основную ставку сделала на внедрение гибких производственных систем, которые позволяют на одном конвейере выпускать небольшие серии моделей с учетом персональных запросов покупателей.

Уже в начале 80-х гг. Япония производила больше машин, чем США, а сама «Toyota» по этому показателю вышла на второе место в мире, уступая лишь «General Motors». Компания стала лидером и среди японских автомобилестроительных предприятий. По внутренним продажам «Toyota» заняла место постоянного лидера (38,9%), за ней шли «Nissan» (20,3%), «Honda» (10,9%), «Mitsubishi» (8,3%). Примерно каждые шесть секунд с конвейера сходят всемирно известные марки автомобилей, и город, где расположился завод, носит название Toyota.

Японская ментальность поощряет подражание великим образцам. Корпорация «Toyota» никогда не стеснялась копировать разработки автомобилестроителей США и Европы. А сегодня весь мир перенимает у «Toyota Motors Corporation» опыт управления бизнесом.

Морита Акио 1921 - 1999

Рис.

Управление предприятием - менеджмент - это не диктатура.

Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой

А. Морита, основатель компании «Sony Corporation», занимает видное место в галерее выдающихся деятелей менеджмента не только Японии, но и мирового масштаба.

Акио Морита родился 26 января 1921 г. в пригороде Нагои в состоятельной семье, на протяжении 15 поколений занимавшейся производством японской рисовой водки саке. Основополагающую роль в формировании личности будущего прославленного управленца сыграло раннее детство, образцы поведения родителей, их мораль. Повествуя о семье, Морита констатирует: «Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Эти понятия вошли в мои плоть и кровь, помогли мне выработать философию управления».

Отец с детства учил старшего сына навыкам управления, так как готовил его в преемники. С 10 лет Акио уже присутствовал на производственных совещаниях руководящего персонала фирмы. Это обучение, отмечал Морита, пригодилось ему в будущем, хотя он не проявлял интереса к семейному бизнесу.

Его пристрастие к электрическим устройствам и западной классической музыке зародилось, когда семейство Морита обзавелось редкой по тем временам вещью - электрическим фонографом. Судьба юноши была решена, и наперекор воле отца Акио пренебрег фамильным делом и отправился поступать в Императорский университет Осаки, который окончил в 1944 г.

Будучи физиком по специальности, Морита служил офицером в японском флоте в ходе Второй мировой войны. В военном исследовательском комитете он познакомился с Масару Ибукой, который в то время искал молодых и талантливых инженеров для собственной компании. 7 мая 1946 г. они основали «Токийскую телекоммуникационную инженерную корпорацию», Tokyo Tsushin Kogyo K.K., предшественницу «Sony», с приблизительно 20-ю сотрудниками и первоначальным капиталом в 190 тыс. иен ($500), которая располагалась в полуразрушенном в войну токийском универмаге «Сирокия». Ибуке было 38 лет, в то время как Морите - 25.

Просуществовавший около полувека блестящий тандем Мориты, отвечающего за коммерческую сторону дела, и Ибуки, технического гения фирмы, превратил маленькую, никому не известную мастерскую по переделке радиоприемников в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Их усилиями была создана не просто крупная компания, а инновационная фирма, которая вступила в конкурентную борьбу с именитыми мировыми производителями.

Японец по рождению и крови, в бизнесе Акио Морита больше походил на американца. У «старых японцев» после Второй мировой войны было принято ругать США за «кока-кольную цивилизацию». Японский бизнес надо было делать по-японски, в соответствии со старинными национальными традициями - такова была господствующая точка зрения.

Тем, что связано с электричеством, занимались старинные фирмы, принадлежащие к кланам-дзайбацу, например, «Hitachi», «Toshiba», «Mitsubishi Electric». В XIX в. они торговали продуктами, галантереей, скобяными товарами, во второй половине ХХ-го перешли на разную бытовую технику. С их точки зрения даже основанные в 1912 г. «Sharp» и в 1918 г. «Matsushita Electric» были «молодыми». Что уж говорить про «Sony», созданную в 1946 г.

Морита и Ибука понимали, что завоевать рынок помогут только инновации. В 1949 г. компания разработала магнитную записываемую пленку, и в 1950 г. продала первый катушечный магнитофон в Японии. В 1957 г. компания выпустила карманное радио, а годом позже переименовалась в «Sony» (sonus - по-латыни «звук», английское сленговое sonny - паренек, сынок, а Sonny-boys - в японском сленге «движущиеся со свистом парни»). В 1959 г. «Sony» выпустила первый транзисторный телевизор в мире. В 1961 г. «Sony Corporation of America» стала первой японской компанией, числящейся в списках Нью-Йоркской биржи.

В список товаров, впервые выпущенных именно компанией «Sony», можно включить также первый портативный плейер с наушниками (Walkman), телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый бытовой видеомагнитофон (1964 г.), первый компакт-диск (разработан совместно с «Phillips»), телевизионную трубку «Тринитрон» (1968 г.), видеокамеру «Бета-макс» (1976 г.), 8-миллиметровую видеокамеру (1983 г.), портативный телевизор (1984 г.), портативный проигрыватель компакт-дисков (1986 г.), первые дискеты для персональных компьютеров. Говоря о своей продукции, Морита шутил, что «Сони» добилась очень большого успеха потому, что думала о маленьких вещах. И в этой шутке - весомая доля правды.

Интересно, что первый магнитофон «Sony» образца 1950 г. («Тип G») не получил покупательских предпочтений, долгое время Морита не мог продать ни одного экземпляра - он весил 35 кг и стоил 170 тыс. иен. Средняя зарплата в Японии в то время была в 17 раз меньше. После длительных безуспешных попыток найти хотя бы одного частного покупателя Морита сумел сбыть новый товар Верховному суду Японии, которому остро не хватало стенографисток. Представители фирмы убедили чиновников, что магнитофон сможет заменить стенографиста. Вопрос о покупке 20 магнитофонов был решен положительно.

Затем Морита погрузил товар в старый грузовик и отправился в поездку по стране. Он посещал школы, где демонстрировал магнитофон, позиционируя его как учебное пособие. Школьные учителя хорошо отнеслись к этой продукции. Был собран заказ на 50 тыс. магнитофонов. С тех пор дела фирмы пошли на лад.

К марту 1951 г. появилась модель для домашнего пользования - «тип Н». Она была втрое легче своего предшественника (весила «всего» 13 кг) и имела ручку для переноски. Кроме того, впервые над внешним видом магнитофона потрудился технический дизайнер. За «типом Н» последовал усовершенствованный «тип Р». Таким образом, «Sony Corporation» вышла на новый, потенциально огромный рынок бытовой техники.

Для рыночного продвижения продукции и увеличения продаж Морита обратился к инновационным приемам маркетинга. Новые способы сбыта получили в Японии название «метод Sony». Среди них было немало оригинальных, хитроумных решений. Показательным примером может служить следующая ситуация.

Первый транзисторный приемник, задуманный как карманный, был выпущен в продажу в 1955 г., но был очень большим и ни в какой карман не помещался. Через два года на рынок был выпущен приемник поменьше. «Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки,- вспоминал позднее Морита. - Мы заказали рубашки для наших коммивояжеров с несколько увеличенными карманами, достаточно большими, чтобы опустить туда приемник».

Технические и производственные достижения «Sony Corporation» были обеспечены прогрессивной системой управления. Основой успеха компании является человеческий фактор - именно он определяет конкурентоспособность и эффективность компании. Затраты на человека рассматриваются не как издержки, а как активы компании, которые надо использовать с максимальной пользой. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, со множеством людей составляют специфику его работы. Характерно следующее высказывание Мориты: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Кульминация успеха компании пришлась на 1977 г., когда Морита приобрел «CBS record» за 2 млрд. долларов, а два года спустя - киностудию «Columbia Pictures» за 4,9 млрд. долларов. Эти приобретения сделали его компанию доминирующей силой в индустрии развлечений, с большой коллекцией аудио-, кино- и телевизионных записей.

Морита подчеркивает особенности японской модели управления: «Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, в которой каждый готов делать то, что необходимо. Если где-то возникает брак, то считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил эту ошибку…».

В работе с персоналом, по мнению Мориты, приоритетное значение имеют личностные качества работников: в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие. По словам Мориты, «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности».

Стратегия руководства А. Мориты включает следующие компоненты:

1. Ориентация на национальные ценности. «Моат-тай-най» означает «непочтительный», «нечестивый» (растрата чего-либо попусту в Японии считается грехом). Любая работа в Японии почетна.

2. Главная функция руководителя - это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также способности предвидеть будущее направление или тенденции в развитии техники и технологии. Руководитель должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению «шестого чувства», которое порождают знания и опыт.

3. Самое важное для компании - это моральное состояние ее рабочих.

4. Самая главная обязанность японского руководителя - сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих.

5. Руководители должны уметь создавать новый бизнес раньше своих конкурентов, а не добиваться более высокой эффективности в производстве старой продукции.

6. «Я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги - это единственный способ вознаграждения людей за труд. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от своей работы и гордиться ею».

7. Японские рабочие, по-видимому, чувствуют себя более уверенно, если их заработная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой.

8. Обязанность руководителей компании состоит в том, чтобы постоянно побуждать работников делать важную работу, которая их удовлетворяет, и трудиться в компании как членов единой семьи.

9. Система коллегиального управления, где в основе принятых решений зачастую лежат предложения молодых руководителей младшего звена, может иметь преимущества для компании. Молодые руководители всегда думают о том, какой они хотели бы видеть компанию, когда они ее возглавят.

10. Компания приобретает большую силу и гибкость, только когда ее работники усвоят ее философию.

11. Когда вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию. Если вы хотите достичь высокой эффективности и производительности, то необходимо установить тесные, сердечные отношения с сотрудниками.

Даже став огромной империей, «Сони» долго сохраняла многие полупатриархальные особенности производства, царившие на фирме-родоначальнице. Она мало соответствовала обычному представлению о японском промышленном предприятии. В компании процветал дух равенства: хозяева свободно общались с рабочими и ходили в таких же синих халатах. По этому поводу Морита говорил: «Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба».

25 ноября 1994 г. Морита заявил об уходе с поста главы «Sony», после того как получил кровоизлияние в мозг в ходе игры в теннис. Его преемник, Норио Ога, стал сотрудником компании после того, как послал Морите письмо, в котором жаловался на плохое качество магнитофонов, производимых компанией.

Морита успел сделать немало. Например, - в чем он без ложной скромности признается в автобиографии, - заставить мир уважать товары с клеймом Made in Japan (до Второй мировой знак "сделано в Японии" ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством), создать с нуля крупнейшую корпорацию, изобрести ряд неизвестных до того товаров, сблизить рынки Японии и Америки.

В течение всей жизни Морита находился в постоянном поиске и движении. Он любил соревноваться, был агрессивен в риске, за что заслужил прозвище «Суперторговец Мира», но считал, что конкурента нужно побеждать, а не уничтожать: «Вы должны оставить ему его честь».

Человек недюжинной энергии, Морита умудрялся совмещать работу на руководящей должности в одном из флагманов японской индустрии с активной жизнью. В 40 лет он начал заниматься гольфом, в 50 - теннисом, в 60 - водными лыжами, а в возрасте 69 лет совершил свое первое погружение с аквалангом. Своим вниманием он не обошел и политику. В начале 1990-х гг. в соавторстве с губернатором Токио Синтаро Исихарой Морита написал книгу "Япония, могущая сказать "нет", в которой выступал с критикой ведения бизнеса в США, призывал Японию принять более независимую роль в бизнесе и иностранных делах. В этой книге Морита назвал американскую корпоративную культуру «склонной к расслабленности и злоупотреблениям».

Морита также был Вице-президентом Кэйданрэн (японской федерации экономических организаций) и членом Группы экономических отношений Японии и США (также известной как «Группа мудрецов»), в 1992 - 1993 гг. - председатель азиатского подразделения Трехстороней комиссии (международной экономической организации).

Он был награжден Медалью Альберта Британским Королевским Обществом Искусств в 1982 г. и был первым японцем, получившим это звание. Двумя годами позже он получил престижный Национальный Орден Почетного легиона, а в 1991 г. был награжден Орденом Святого Сокровища Первой Степени от императора Японии.

В Японии Морита считался бунтарем, авангардистом. Он, как и многие лидеры нового времени, нарушал устоявшиеся веками традиции. Но тем не менее Морита - яркий пример именно восточного бизнесмена. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Одна из аксиом Мориты гласила: «Доля рынка важнее, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция является ключевым фактором развития промышленности и технологии». Акио Морита умер от пневмонии 3 октября 1999 г. в Токио в возрасте 78 лет.

Он считал, «будущее каждого народа формируется не только теми, кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но и способностью народа производить хорошие продукты». Став самым успешным производителем и торговцем в мире, Морита сделал для японской экономики больше, чем все национальные технические компании страны, вместе взятые.

Сегодня «Sony Corporation» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их мощными исследовательскими институтами и лабораториями. Определяющую роль в этом сыграло так называемое «опережающее мышление» А. Мориты - важнейшее качество подлинного менеджера-новатора.

Хонда Соичиро 1906 - 1991

Рис.

Фактически успех - это только один процент вашей работы, а остальные 99 процентов - это неудачи

С. Хонда, основатель крупнейшей в мире компании по производству автомобилей и мотоциклов «Honda Motors Company», является выдающейся фигурой менеджмента не только в национальном, но и в мировом масштабе.

Соичиро Хонда родился 17 ноября 1906 г. в небольшом городке недалеко от Токио. Его отец, Джихей, был честным человеком с духом предпринимателя. Он открыл свой кузнецкий магазин, где также чинил велосипеды. Семья была бедной и Соичиро еще с детства помогал отцу в делах.

Даже младенцем его, казалось, захватывала техника. За несколько миль от их дома была рисоочистительная фабрика с двигателем, который работал на бензине, который был диковинкой в то время. Дедушка часто носил туда Соичиро, и смотреть на мотор стало одним из любимых развлечений ребенка.

В 1914 г., когда Хонда был во втором классе, он увидел самолет, который вел Нильс Смит. Это событие произвело огромное впечатление на его воображение и, возможно, окончательно определило будущий выбор.

После восьми лет обучения в школе, в 1922 г. пятнадцатилетний Хонда оставил учебу и поехал в Токио, чтобы стать учеником на станции техобслуживания «Art Shokai», которая, несмотря на громкое название, была просто ремонтной мастерской.

Первым заданием, которое он получил, было смотреть за детьми. День за днем Хонда должен был носить ребенка своего хозяина, и мечта стать опытным механиком казалась очень далекой. К счастью для Хонды, вскоре в мастерской стало не хватать работников и после шести месяцев работы нянькой ему приказали помогать в ремонте автомобилей.

Землетрясение 1923 г. полностью разрушило «Art Shokai» и все работники мастерской вернулись домой, кроме Хонды и старшего мастера. Это дало им возможность получить опыт в ремонте автомобилей. Хонде повезло, что Юзо Сакакибара, владелец мастерской, был заядлым поклонником гонок. По его предложению Хонда в свое свободное время создавал гоночный автомобиль. Он имел авиационный двигатель Curtis-Wright, который использовался в военной авиации. 8-литровый двигатель V-8 давал максимальную мощность в 100 л.с. при 1400 об/мин. Все, кроме двигателя, Хонда сделал сам, включая детали и деревянные спицы колес.

В 1928 г. он получил первый из сотен своих патентов за идею заменить деревянные спицы автомобильного колеса на металлические. Это была первая экскурсия Хонды в мир изобретений, которая проложила путь его будущим невероятным техническим открытиям. Практически каждое из них - это простое решение сложной проблемы.

После шести лет работы в «Art Shokai» Хонда получил разрешение владельца открыть свое дело, используя название компании. Так началось существование филиала «Art Shokai» в Хамаматсу с большими надеждами и скудным оборудованием. Хонда продолжал посвящать свое свободное время строительству гоночных автомобилей.

Хонде не терпелось испытать свой новый автомобиль в важной гонке. Ему представилась такая возможность в июле 1936 г. на японских скоростных ралли, которые проводились на реке Тама в пригороде Токио. Все шло по плану и, когда Хонда приближался к финишу, он был впереди и ехал с невероятной скоростью в 120 км/час. Как раз тогда с ремонтно-заправочного пункта перед ним выехал автомобиль. Произошла авария - они столкнулись. Хонда едва не погиб и провел в больнице три месяца. Даже потерпев аварию, он выиграл гонку, установив новый рекорд средней скорости в Японии 120 км/час, который не был побит на протяжении десяти лет после окончания Второй мировой войны.

В 1937 г. Хонда возглавил новое предприятие. Он учредил «Tokai Seiki Heavy Industry», чтобы производить кольца для поршней. Хонда рассчитывал, что их можно легко производить, используя литейный метод. Он вложил огромные средства и купил необходимое оборудование, однако не мог подогнать их под стандарт, а тем временем пятьдесят рабочих были без работы.

Хонда обратился к профессору высшей технологической школы в Хамаматсу Йошинобу Фуджии. Хотя они никогда и не встречались раньше, Фуджии понял, что Хонда был настроен серьезно, и представил его профессору этой же школы Такаши Таширо. Так Хонда вновь вернулся к учебе. В качестве заочного студента он всегда посещал лекции профессора Таширо, все время думая о том, как сделать кольца лучше.

Выполняя теперь две роли, президента компании и студента, Хонда впитывал новые знания и применял их на практике на заводе. Через девять месяцев после начала учебы он смог представить прототип удовлетворительного качества.

Бизнес «Tokai Seiki» рос и богател. Фирма начала поставлять кольца для поршней компании «Toyota Motors», которая владела 40% акций фирмы. Вместо устаревшего оборудования Хонда изобрел автоматические приспособления для производства поршневых колец, которыми могли управлять несколько рабочих. По заказу Министерства обороны он также разработал оборудование для производства пропеллеров. За это новшество Хонда получил письмо благодарности от высокопоставленных военных, газеты прославляли его, как «промышленного героя».

Однако в конце войны завод Хонды, находившийся возле военно-воздушной базы в Хамаматсу, был подвергнут серьезной бомбардировке, а в январе 1945 г. был почти полностью разрушен страшным землетрясением.

После этого Соичиро продал акции «Tokai Seiki» компании «Toyota Motors» за 450 тыс. йен (около $800 тыс.), и объявил, что собирается год отдохнуть. Он принялся за это со всей энергичностью и необычностью. Чтобы продемонстрировать бурный подход к жизни, он потратил 10 тыс. йен (около $17 тыс.) на большую цистерну медицинского спирта. Цистерна была установлена в его доме, где он делал свое собственное виски и провел год, гуляя с друзьями и играя на шакуначи (японский духовой инструмент).

Как-то в 1946 г. Хонда столкнулся с проблемой - у него не было бензина для машины, тогда он взял один из моторов, во множестве оставленных американскими военными, и приладил его к своему велосипеду. Этот двигатель был наполнен керосином. Подобные простые, но элегантные решения фундаментальных проблем - это обычный стиль Хонды. Затем он стал делать свои мопеды по просьбам друзей. Выполнив с десяток таких заказов, рвущийся ко всему новому, Хонда безошибочно предположил, что рынок подобной машины может быть значительно больше.

После этого он основал компанию под названием «Институт технических исследований Хонда» («Honda Technical Research Institute»), а в 1947 г. началось производство первого продукта компании - 2-тактного двигателя A-type объемом 50 куб. см. Через год, в 1948 г., компания была перерегистрирована и названа в соответствии с духом времени - «Honda Motors Company» - и приступила к разработке и производству мотоциклов. Первый мотоцикл компании, получивший название «Dream» (Мечта) и оснащенный двигателем объемом 98 куб.см., был выпущен в 1949 г.

«Honda Motors Company» стала гигантской силой в индустрии. В 1950 г. открылся филиал компании в Токио; там же была куплена швейная фабрика и переоборудована в завод по выпуску мотоциклов, на котором началось производство модели Dream Type D, которая в 1951 г. была заменена на Dream Type E - новую разработку, развивавшую максимальную скорость в 70 км/ч. В 1952 г. головной офис «Honda» переместился в Токио, в провинции Сайтама открылся завод «Shirako», был разработан новый двигатель Cub Type F объемом 50 куб. см и мощностью 1,2 л.с. В 1953 г. открылись еще два завода по производству мотоциклов, организовался профсоюз и была введена система принятия предложений рабочих, началось производство модели Benly J-type. Подобно Генри Форду он создал новый продукт и одновременно с этим обеспечил рынок его сбыта.

Также велики его достижения в области автомобилестроения: автомобиль Acura фирмы «Honda» стал самым продаваемым автомобилем во всем мире в 1989, 1990, 1991 и 1992 гг., согласно сообщению журнала «Car & Track». В 1991 г. компания выпустила на рынок чрезвычайно популярную спортивную машину - NSX. В 1993 г. она вновь завоевала похвалы от Дж. Д. Пауэра - Acura вновь была названа самой популярной моделью в Соединенных Штатах.

В марте 1988 г. журнал «Motor Trend» составил рейтинг самых популярных машин в мире и три первые позиции занимали машины фирмы «Honda» - CRX, Civic, Prelude. Журнал «Car & Driver» назвал Accord одной из десяти самых популярных машин в Соединенных Штатах. На попавшие в прессу сведения о том, что «Honda» планирует переоборудовать этук модель, редактор ответил: «Это все равно, что небольшая доработка Сикстинской капеллы или Акрополя, мы не можем представить себе более глупого предприятия».

Это признание и успех - заслуга вышедшего из полунищенской среды небольшого японского городка человека с современным складом ума и готовностью рисковать в поисках всего нового. В Японии, стране, где общественная лояльность ставится во главу угла, Хонда был настоящим нонконформистом. Его прозвище, «Мистер Гром», вроде бы так не соответствовало небольшому росту и непостижимому поведению японского руководителя.

В отличие от большинства своих современников, Хонда был франтом, носившим яркую одежду. Он был выразительной личностью и основателем новаторской философии компании. При этом он являл собой пример упорства, жизнестойкости, приятных манер и способности воспринимать ошибки как источник развития и успеха.

Хонда лично испытывал новые модели до 65-ти лет и не готовил своего сына к тому, чтобы тот занял его место. Он уволился с поста президента компании в 1973 г. и отошел от дел. Хонда отстранил семью от занятия высших постов. Он говорил, что компания процветает тогда, когда ее бывший глава появляется как можно реже. Он был тверд в решении, что не только его семья должна быть отстранена от права наследственности, но и что президент должен быть выбран по способностям. «Не важно, насколько выдающимся мог быть основатель компании, нет гарантии, что его сын такой же способный. Управление компанией должно быть отдано человеку, который имеет отличительные качества лидера».

После ухода он посвятил себя деятельности в «Honda Foundation», целью которой была гармонизация технологии и экологии, а также исполнял обязанности вице-президента Токийской торговой палаты и японской Ассоциации автомобилестроения.

Он попросил своих биографов рассказать о положительных чертах производственных отношений на его фирме, описывая их как те, где человека оценивают по способностям, хотя его личные отношения могли быть бурными и он ругал за плохое выполнение или низкокачественную работу. За шумными тирадами мог последовать и хорошо брошенный гаечный ключ. Появление Хонды в мастерской с «оружием» в руке было сигналом прятаться в укрытие, но все же он заявлял, что богатство компании основывается на таких высоких идеях, как вера в молодежь и продвижение по службе творческих людей.

Его азарт был легендарным. Он не признавал поражений и мог рискнуть всем ради своих убеждений и идей. Его отказ в середине семидесятых сократить объем выпуска продукции в связи с нефтяным кризисом в ОПЕК был самым сильным шагом, на какой только можно было пойти. «Honda Motors» давно бы ушла в историю, если бы он усомнился в своей правоте. Но он этого не сделал.

Развитие управления в Западной Европе

Кейнс Джон Мейнард 1883 - 1946

Рис.

Когда жизнерадостность затухает, оптимизм поколеблен и нам не остается ничего другого, как полагаться на один только математический расчет, предпринимательство хиреет и испускает дух

Джон М. Кейнс, крупный английский экономист, государственный деятель, основоположник концепции государственного регулирования экономики.

Родился 5 июня 1883 г. в Кембридже в семье известного экономиста, преподавателя экономики и философии Дж. Невилла Кейнса, на протяжении многих лет занимавшего должность главного администратора Кембриджского университета.

Кейнс учился в Итоне, затем в Королевском колледже Кембриджского университета, который окончил в 1905 г. В университете вошел в группу интеллектуалов во главе с Л. Стрэчи (группа «Bloomsberry»).

Окончив колледж, в течение года изучал экономику под руководством выдающихся экономистов А. Маршалла и А. Пигу, в 1906 г. получил назначение в Управление по делам Индии. Свободное время посвящал изучению теории вероятностей и индуктивного метода. В 1908 г. получил должность в Королевском колледже, а его диссертация этого времени, дополненная и исправленная, была опубликована в 1921 г. под названием «Трактат о вероятности».

В 1908 г. Кейнс начал преподавать на экономическом факультете Кембриджского университета. С 1913 г. он - секретарь Королевского экономического общества, а затем член Королевской комиссии по финансам и денежному обращению Индии.

В экономических взглядах Кейнса равно обозначился интерес к теории денег, которому он оставался верен всю жизнь. В 1919 г. в качестве представителя британского казначейства он участвовал в Парижской мирной конференции, которая вырабатывала условия послевоенного устройства в Европе, но в знак протеста против неприемлемых, по его мнению, решений покинул конференцию, сложив свои полномочия.

После этого вышла его работа «Экономические последствия Версальского мирного договора», принесшая автору мировую известность. В ней он писал, что принятые решения не оставляют надежды на восстановление мирного хозяйства, поскольку намеченные репарации с Германии непомерно велики, а, блокируя Россию, страны Атланты блокируют самих себя. Он утверждал, что хозяйственное возрождение Европы зависит от процветания каждого народа. Идеи Кейнса предвосхитили концепции более поздних программ, принятых уже после Второй мировой войны.

Вскоре после войны Кейнс занялся предпринимательской деятельностью и к 1937 г. накопил немалое состояние. Назначенный казначеем Королевского колледжа, он значительно улучшил финансовое положение этого учебного заведения.

В 1911 - 1944 гг. он выполнял обязанности редактора «Экономического журнала», опубликовал большое количество статей в различных изданиях.

В своем труде «Трактат о денежной реформе» (1923) он выдвинул идею управляемой валюты, выступая за то, чтобы объем эмиссии банкнот контролировался центральным банком независимо от размеров золотого запаса. По его оценкам, такой порядок способен наилучшим образом обеспечить стабильность экономического процесса.

Развернувшиеся впоследствии дефляционные процессы подтвердили выводы Кейнса и окончательно убедили его в том, что эпоха свободной конкуренции ушла в прошлое. Он не только поддержал саму идею правительственных расходов на экономические нужды, но и выступил за государственную поддержку инвестиций в сфере транспорта, строительства жилья, линий электропередач и др.

В своих последующих работах («Экономические последствия политики г-на Черчилля» (1925) и др.) он развил идеи правительственного контроля, подверг критике старомодную политику невмешательства в экономическую жизнь государства.

Его визит в Россию в 1925 г. в период нэпа дал основания заявить о необходимости «разумно управлять» экономическими процессами.

В этот период Кейнс приходит к убеждению, что времена автоматического саморегулирования капитализма ушли в прошлое и для формирования здоровой рыночной экономики необходимо государственное воздействие.

В фундаментальном двухтомном труде «Трактат о деньгах» им глубоко проработаны многие вопросы экономической, преимущественно денежной, теории - роль банковской сферы, проблема золотого стандарта, механизм международных расчетов, политика центрального банка и др. В частности, в данной работе Кейнс распространил требование кредитно-финансового контроля на международную сферу, сформулировав идею наднациональных финансовых органов управления, подобных тем, что были созданы несколько десятилетий спустя на Бреттон-Вудской конференции.

С началом Второй мировой войны Кейнс возвращается на службу в казначейство, занимает пост советника министра финансов и одновременно становится одним из директоров Банка Англии.

С 1940 г. Кейнс становится советником британского казначейства, а с 1942 - членом палаты лордов и получает титул баронета.

В 1944 г. Кейнс возглавил английскую делегацию на конференции в Бреттон-Вудсе, целью которой была выработка послевоенной системы международных валютных расчетов. План Кейнса заключался в полном отказе от золотого стандарта и замене золота специальными международными обязательствами (по типу введенных в конце 1960-х гг. «специальных прав заимствования»). Хотя предложения Кейнса не были приняты американской стороной в полном объеме, его идеи об управлении межгосударственными расчетами в значительной степени способствовали созданию Международного валютного фонда и Международного банка реконструкции и развития (1946).

Кейнс во многих отношениях был незаурядной личностью. Выдающиеся математические способности не раз приносили ему призы наиболее престижных конкурсов Великобритании. Успешно играя на бирже, он составил себе солидное состояние. Кейнс также слыл крупным коллекционером картин, публиковал изящные эссе мемуарного, биографического характера, писал исследования по логике, был другом многих выдающихся личностей, например, Б. Шоу и др. Кейнс был также членом попечительского совета Национальной галереи, председателем Совета по поддержке музыки и искусств, возглавлял журналы «Нейшн», «НьюСтейтсмен», а также национальное общество по страхованию жизни. Кроме того, он был управляющим инвестиционных компаний. Женившись в 1925 г. на русской балерине - Лидии Лопоковой - звезде русского императорского балета, Кейнс стал субсидировать балет, организовал балетную группу «Комарго», построил художественный театр в Кембридже.

На протяжении всей жизни Кейнс проявлял неизменный интерес к тем разделам экономической теории, которые были связаны с экономической политикой государства (проблемы финансов, занятости, социального обеспечения) и проблемами международных расчетов.

В целом основные достижения Кейнса состоят в следующем:

- разработал основы краткосрочного экономического анализа,

- представил экономическое поведение в виде функции с небольшим числом основных переменных, ограничившись при этом двумя единицами измерения - денежной единицей и единицей труда,

- ввел в теорию экономической науки математические модели, основанные на взаимосвязи небольшого числа переменных, при этом равновесие экономики сводилось к равновесию товарного рынка, денежного рынка, рынка облигаций и др.,

- представил функционирование экономики как совокупность четырех взаимосвязанных рынков - рынка товаров и услуг, рынка труда, денежного рынка и рынка ценных бумаг,

- выделил в качестве центральной в экономическом процессе роль предложения,

- ввел понятие предельной эффективности капитала - отношение ожидаемого дохода от капитального имущества к цене предложения этого имущества.

Главным теоретическим результатом стал вывод Кейнса о том, что государственное воздействие является непременным спутником здоровой рыночной экономики. Его постулаты относительно экономической политики в равной степени использовали правительства всех западных стран, особенно после Второй мировой войны.

Эрхард Людвиг 1897 - 1977

Рис.

…политика не для миллионеров, а политика для миллионов

Л. Эрхард, второй канцлер Германии, ученый и политик, вошел в историю выдающихся деятелей теории и практики управления как автор «немецкого экономического чуда». Проведенные им в 50 - 60 - е гг. в Западной Германии реформы коренным образом преобразовали социально-экономическую жизнь страны.

Людвиг Эрхард родился 4 февраля 1897 г. в городе Фюрт (Бавария) в семье мелкого предпринимателя. Получил среднее образование в Фюрте и Нюрнберге.

В годы Первой мировой войны воевал в гаубичной артиллерии. В 1918 г. получил ранение - перелом левого плеча со значительной атрофией левой руки. После семи операций он был признан негодным к физической работе. Это был основной фактор, препятствующий заниматься семейным делом. Ранение было вторым сильным ударом по здоровью Эрхарда: в трёхлетнем возрасте он перенёс полиомиелит, после чего у него пожизненно осталась деформированной правая нога. Эрхард вспоминал впоследствии, что когда он учился в университете во Франкфурте, то был абсолютно одинок. Чтобы не забыть звук собственного голоса, ему приходилось уходить в парк и подолгу разговаривать вслух с самим собой. Но он преодолел «потерянность» и стал одним из самых интегрированных в общественную жизнь немцев своего времени.