Личности, сыгравшие ключевую роль в развитии управления в России, США, Японии

Значительное внимание в системе управления уделялось нематериальным факторам производства - социально-психологической атмосфере и культуре труда, гармонизации производственных отношений, основанных на доверии между руководителями и подчиненными. Уотсон заявил: «Я твердо верю в то, что любая организация, для того чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать системой убеждений, из которых она исходит во всей своей политике и деятельности. И глубокая преданность этим убеждениям является самым важным единичным фактором успеха корпорации».

В результате были сформулированы принципы ведения бизнеса и управления «IBM»:

1. Общие этические ценности, разделяемые работниками компании, ставшие их личными убеждениями: порядочность, честность в работе, взаимное доверие, высокая мотивация к труду, общий дух патриотизма в фирме.

2. Осуществление политики полной занятости или «пожизненного найма» работников.

3. Сотрудники фирмы имеют право выбора работы в пределах предприятий в фирме в соответствии со своими интересами. Кроме этого, по желанию они могут менять профессии внутри фирмы.

4. Осуществление широкого и эффективного материального и морального стимулирования труда работников.

5. Личное участие работников в принятии решений на основе консенсуса.

6. Неявный контроль результатов труда, осознание цели труда и повышение мотивации сотрудников.

7. Патерналистский, семейственный, неформальный стиль взаимоотношений руководителей и подчиненных.

8. Официальное провозглашение уважения человека и веры в него.

9. Поощрение индивидуализма, ярких способностей. Привлечение к работе специалистов высшей квалификации.

10. Максимальное делегирование полномочий работников вплоть до самых низовых уровней исполнения.

11. Уменьшение полномочий линейных лидеров, что заставляет последних становиться «групповыми», демократичными лидерами.

12. Поощрение горизонтальных связей, многомыслия, несогласия и критики.

Неизменность базовых ценностей компании была подтверждена Т. Уотсоном в 1963 г. в книге «A Business and its Beliefs: The Ideas that Helped Build IBM» («Бизнес и его основные убеждения; идеи, которые помогли создать IBM»), в которой автор доказывал, что альтернативы хорошим человеческим отношениям и заключенной в них высокой морали не существует.

Наибольшую известность компания получила благодаря книге Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства», в которой «IBM» названа «олицетворением совершенства» и самой выдающейся компанией в мире. Эти авторы связывали процветание IBM непосредственно с ее системами менеджмента и внутренних взаимоотношений, а не с политикой поглощения конкурентов и монополизации рынка или внедрения технических инноваций. В книге утверждалось, что самостоятельность и предпринимательская активность работников в сочетании с прочной лояльностью потребителей сделали «IBM» неуязвимой для конкурентов.

Томас Уотсон-младший оставил свой пост в 1971 г. после перенесенного приступа инфаркта. В 1979 г. президент США Дж. Картер назначил его послом в СССР. Томас Уотсон-младший скончался в 1993 г.

В процессе бурного роста «IBM» не заметила, как в некоторый момент превысила критическую массу, после чего издержки компании стали превышать доходы. В результате миллиардные прибыли переросли в миллиардные убытки. В 1993 г. компания начала срочную реорганизацию, разделившую «IBM» на несколько самостоятельных частей. При этом она сохранила все основные подразделения и даже купила «Lotus Development» и «Tivoli Systems».

В настоящее время компания «IBM» является мировым лидером среди поставщиков компьютерного оборудования. Она производит широкий спектр компьютеров - от ноутбуков до больших ЭВМ и сетевых серверов. Также компания изготавливает программное обеспечение и периферийные устройства. Количество сотрудников составляет около 300 тыс. чел. 35% доходов приносит всегда находящееся в развитии, наибольшее в мире сервисное отделение фирмы. «IBM» владеет компанией-пионером в области программных разработок «Lotus Development». Дочернее предприятие «Tivoli Systems» разрабатывает инструменты по управлению корпоративными компьютерными сетями. Около 60% своих продаж компания совершает за пределами США. В системе управления «IBM» обладает всеми признаками бюрократической, строго иерархической организации, в то же время она не утрачивает способности к гибким самоизменениям и эффективным инновациям. Т. Уотсон наглядно продемонстрировал, что современный технический прогресс быстрее всего осуществляется, если НИОКР становится органичной частью управления производством. Большие объемы продаж делают продукцию доступной для массового потребления, что в свою очередь создает рынки для реализации массовой продукции. Кроме того, эти большие объемы позволяют параллельно получать высокие прибыли и заработную плату. По его словам, «если организация хочет добиться успеха в современном меняющемся мире, она должна изменить в себе все, за исключением базисных ценностей. Единственной «священной коровой» для организации должна быть ее философия». Успех «IBM» основан на достижениях ее харизматичных лидеров, отца и сына Уотсонов. Они представляют нам простую и привлекательную модель успеха компании, в основе которой лежит упорный труд и целеустремленность, а также разумный маркетинг и превосходный менеджмент.

Якокка Лидо Энтони (Ли) род 1924

Рис.

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд

Л. Якокка - один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в компании «Ford Motors Company», в том числе и президентом. Он стал широко известен как президент и председатель совета директоров компании «Chrysler», избавивший ее от гибели в начале 80-х гг.

Его история - это история того, как не благодаря, а вопреки обстоятельствам он достиг успеха в обществе, сумев почти с низов подняться на его высшую ступень.

Ли Якокка родился 15 октября 1924 г. в городке Аллентауне (штат Пенсильвания) в семье иммигрантов из Италии. Его отец был мелким предпринимателем. С детства, терпя обиды и насмешки, он испытывал ущемленность от своего места в обществе. Очевидно, именно тогда в нем зародился неистребимый бойцовский дух и острое желание доказать свое право на «место под солнцем».

Работать Якокка начал с 10 лет, помогая покупателям довезти тяжелые пакеты с покупками из супермаркета. Позднее работал во фруктово-овощной лавке, получая за 16-ти часовой рабочий день два доллара. Уже в 15 лет Якокка занялся автомобильным бизнесом.

После школы он поступил в Лихайский университет на инженерный факультет, по окончании которого его пригласили на учёбу в магистратуру Принстонского университета. После защиты диплома в августе 1946 г. он начал работать во второй по величине в мире автомобильной корпорации «Ford Motors» в качестве инженера-стажера и, проработав там 32 года, сумел сделать блистательную карьеру.

В декабре 1960 г., в возрасте 36 лет, он стал генеральным управляющим крупнейшего отделения компании. Впоследствии он написал по этому поводу в своей книге «Карьера менеджера»: «Я был радостно взволнован повышением … Генри Форд лично доверил мне «бриллианты с короны» компании».

С этого момента началось восхождение Якокки по карьерной лестнице. В 1965 г. он был назначен на пост вице-президента, курирующего группу операций с легковыми и грузовыми автомобилями. Затем в течение 8 лет, с 1970 по 1978 гг. был президентом «Ford Motors Company».

Именно Якокка разработал легендарный «Ford Mustang», а также принимал активное участие в организации работы по внедрению малолитражных переднеприводных автомобилей, одним из которых стал «Ford Fiesta». Именно Якокка одним из первых придумал систему покупки автомобилей в кредит.

Поскольку продажи моделей «Ford» 1956 г. шли вяло, он предложил позволить клиентам первоначально оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать долг взносами в сумме 56 долл. План «56 за 56» взмыл, как ракета - он обеспечил дополнительную продажу 75 тыс. легковых автомобилей.

Якокка круто изменил свою жизнь в 54 года, когда 13 июля 1978 г. ушел в отставку вследствие разногласий с руководством. Но удел пенсионера не устраивал Якокку и он продолжил свою карьеру в качестве президента корпорации «Chrysler», сумев путем блестящих менеджерских действий спасти ее от краха.

Якокка сделал чуть ли не невозможное, реанимировав оказавшийся на грани банкротства «Chrysler», но при этом мало что взял из традиционного набора управленческих рецептов, положившись в основном на свой опыт и интуицию менеджера-коммерсанта, помноженные на неукротимую волю и энергию делового человека. Известно, что он смог досрочно вернуть правительству США заем в размере 1,5 млрд. долл., погасив его на 7 лет раньше срока.

Под его руководством к 1984 г. компания вышла из кризиса и вновь стала одной из крупнейших автомобильных корпораций США, получив рекордную прибыль в 2,4 млрд. долларов.

Эти события вызвали небывалый взлет интереса к личности Якокки. Согласно опросам общественности США, в 1986 г. по популярности он занимал второе место после тогдашнего президента Р. Рейгана, а в конце 1987 г. оставался в десятке наиболее популярных у американцев личностей - вместе с Р. Рейганом, папой римским Иоанном Павлом II, Дж. Бушем, «отцом перестройки» М.С. Горбачевым и др. Интересно, что Якокка оказался единственным представителем делового мира в этом своего рода «списке избранных», составленном известным институтом Гэллапа. Закономерно, что в преддверии президентских выборов и 1984, и 1988 гг. Якокка весьма высоко котировался как возможный кандидат на пост главы американского правительства.

В своей деятельности Якокка использовал новаторские приемы организации производства и управления. Он придавал большое значение планированию как одному из важнейших инструментов управления в корпорациях. Он высказывался: «Государственное планирование … означает наличие продуманной стратегии, сформулированных целей ...У нас не будет прогресса, если мы не откажемся от нелепой идеи, будто всякое планирование в масштабе страны представляет собою наступление на капиталистическую систему».

Якокка всегда искал новые технические и управленческие решения для того, чтобы опережать конкурентов. Эта истина дала о себе знать в автоиндустрии США в 70-е гг., когда «большая тройка» - «General Motors», «Ford Motors», «Chrysler» столкнулись с нарастающим проникновением иностранной продукции на американский рынок. Внутриотраслевые силы конкуренции автокорпораций США оказались недостаточными, чтобы экономика и организация их производства поспевали за изменениями в мировых стандартах технологии и управления. И в настоящее время заслуживают внимания использованные Якоккой методы повышения конкурентоспособности производства. Он утверждает: «Когда наказывают за нормальный риск, тогда жертвой наказания становится и конкурентоспособность, и прогресс… Мы не живем и никогда не будем жить в мире, свободном от рисков».

Якокка придавал большое значение формированию духа сплоченности, сотрудничества и взаимодействия в организации, считая это основой достижения целей. По его мнению, «персонал предприятия - это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей».

Основой производительного труда он считал создание достойных условий, стимулирование и заинтересованность персонала. Хрестоматийным стало его высказывание: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей».

Реализуя этот принцип собственными поступками, Якокка, имевший годовой доход 999.999$, придя в «Chrysler», приказом №1 установил себе годовое жалование в размере 1$. При этом он поднял размер оплаты труда тем работникам, от которых зависело преодоление кризисной ситуации. Корень проблемы он увидел в отсутствии заинтересованности персонала, - «явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания».

Якокка проповедует динамику «интенсивного» менеджмента. В арсенал его управленческих приемов входит практика наилучшего подбора работающих на спрос торговых марок, создание общенациональной дилерской сети, построение ее взаимоотношений с фирмами-производителями и многие другие полезные организационно-экономические решения. Все они ориентированы на ключевые принципы - целесообразность и эффективность. Именно эти критерии - основа профессионализма Якокки-менеджера.

Якокка придает значение умению общаться с разными людьми, демонстрируя выдержку и уважение. «Мне встречалось много людей, - пишет он в своей книге, - которые были умнее меня … и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? .. Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто».

Якокка отмечает, что без развитых навыков речи менеджер не способен эффективно управлять людьми. «Это же стыдно, - считает он, - когда человек больших способностей не в состоянии внятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом». Для развития своих коммуникативных способностей Якокка закончил курс ораторского искусства в Институте Д. Карнеги.

Интересно, что в Лихайском университете помимо инженерных и экономических дисциплин Якокка в течение 4 лет изучал психологию и психопатологию. Он считает их самыми ценными среди университетских дисциплин и более полезными для менеджера, чем инженерные науки. «До сего дня я могу, - говорит Якокка, - сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним».

Проанализировав свой опыт работы, Якокка пришёл к следующему выводу: «Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, на фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне».

Его система заключается в следующем. В течение многих лет Якокка раз в три месяца задавал ведущим руководителям, работающим под его началом, и требовал, чтобы они в свою очередь задавали своим подчинённым три простых вопроса:

1. Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие три месяца?

2. Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?

3. Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если достигалось полное согласие с руководителем относительно намеченных целей, то менеджер оформлял их в виде письменного документа, который визировался руководителем.

Якокка считает, что эта система даёт следующие преимущества:

- позволяет человеку быть хозяином самому себе и самостоятельно ставить перед собой задачи;

- заставляет работника проявлять инициативу;

- способствует продвижению новых идей сверху донизу;

- заставляет менеджера обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий период и способы их реализации;

- позволяет держать под контролем всех работников организации. Хорошие работники не остаются незамеченными, а плохим работникам не удаётся спрятаться за спину других;

- рождает диалог между менеджером и его непосредственным руководителем, способствует улучшению их рабочих взаимоотношений;

- это лучший метод стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем;

- ускоряет принятие решений, не дает времени на раскачку.

В корпорации «Chrysler» Ли Якокка проработал до 1992 г. После ухода в отставку, в течение трех лет он был "на заслуженном отдыхе", но, как он потом признавался журналистам, за это время устал больше, чем за предшествующие 47 лет работы. В 90-е гг. Якокка руководил сетью ресторанов "Ку-ку-ру", был исполнительным директором компании «EV Global Motors». Среди финансовых пожертвований Ли Якокка - около 15 млн. долларов, переведенных Институту исследования конкуренции имени Якокки при университете, в котором он учился.

Еще работая в «Chrysler», Якокка ежегодно получал около 8000 приглашений выступить с лекциями. После ухода из корпорации, он стал читать по 5-6 лекций в год и за получасовое выступление получал 50-60 тыс. долларов.

Дух инициативы и предприимчивости пронизывает весь жизненный путь Якокки. Его личности присущи энергия, динамизм, креативность, в чем-то даже авантюризм. Он писал, что умению бороться за успех, оптимизму и вере в себя учился у своих родителей. Мощным мотивационным фактором выступало острое желание выделиться, проявить себя, доказать этим «янки» свое равное с ними положение в обществе. «Пользуйся не кулаками, а мозгами» - наставлял его отец.

Для достижения своих жизненных целей Якокка всегда много и напряженно работал. Став очень состоятельным человеком, он ненавидел расточительство, никогда не выбрасывал хлеб, и с удовольствием отмечал, что его дочери почти регулярно покупают вещи на дешевых распродажах.

Сын малограмотных итальянских эмигрантов, дравшийся из-за обидных насмешек («даго», «уоп» - презрительные клички для итальянцев), Якокка уже в зрелом возрасте осознал: «За исключением американских индейцев, все мы - иммигранты или дети иммигрантов … непосредственно участвовали в совершении той промышленной революции, которая преобразовала лицо мира».

Якокка воплотил великую «американскую мечту», и стал человеком, принадлежащим к управленческой элите наиболее мощного среди западных стран корпоративного сектора.

Путь, пройденный Якоккой, связан с преодолением серьезных трудностей и испытаний. Представление об этом дает его откровение: «Будь у меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я займу пост в корпорации «Chrysler», я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда. Хорошо еще, что Бог не дает нам заглянуть на один-два года вперед, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться. Но Бог милосерден, он позволяет людям видеть лишь текущий день. Когда настают тяжелые времена, нет иного выбора, как взять себя в руки, продолжать жить дальше и делать все как можно лучше».

Безусловно, для российской практики весьма полезно взглянуть по-новому, непредвзято на принципы управления, философию организации хозяйственного процесса, приведшие Л. Якокку к достижению успеха.

Уэлч Джон Фрэнсис (Джек) род. 1935

Рис.

Никто никогда не наживал со мной проблем за то, что делал смелые вещи и терпел неудачи

Дж. Уэлч - самый успешный топ-менеджер ХХ века, председатель правления «General Electric», который за время своего пребывания вывел компанию в лидеры мирового бизнеса.

Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 г. в Салеме (штат Массачусетс). Отец трудился проводником на железной дороге и постоянно пропадал на работе. Поэтому воспитывать и растить сына выпало на долю матери, которая была очень энергичной и волевой женщиной. Когда школьная хоккейная команда потерпела поражение и Джек, ее капитан, от злости швырнул клюшку через всю площадку, первым к нему в раздевалку ворвался не тренер, а разъяренная мать. «Слабак, - кричала она, - не умеешь достойно проигрывать - никогда не сможешь победить!» Эти слова, как вспоминает будущий бизнес-лидер, навсегда остались в его памяти.

Именно мать взращивала в Джеке уверенность, повышала его самооценку. Мальчик страдал заиканием, но она смогла внушить ему, что это от излишка ума - мол, язык не поспевает за роем мыслей. Она же убедила Джека, что все в этой жизни зависит лишь от его желания, можно стать кем хочешь, главное - взяться за дело как следует. Мать научила сына ценить соперничество, получать удовольствие от побед и достойно принимать поражения. «Ты сам творец своей жизни», - убеждала она. Уже в зрелом возрасте Уэлч признавался, что благодаря матери он научился руководить людьми и добиваться от них результатов.

Сформировавшиеся в детстве черты характера стали проявляться довольно быстро. Еще когда юношей он подрабатывал в обувном магазине, за ним закрепилась слава умелого продавца. Стремясь получить дополнительное вознаграждение, он так рьяно уговаривал клиента, что тот часто уходил, унося под мышкой неходовой товар.

Уэлч окончил среднюю школу в Салеме, а затем университет Массачусетса в Амхерсте, получив степень бакалавра химического машиностроения. В 1957 г. он поступил в магистратуру университета штата Иллинойс, после окончания которой получил ученую степень магистра технических наук, а в 1960 г. здесь же стал доктором технических наук. Позже он вспоминал, что три года он провел в лаборатории, где ставил опыты и тщательно записывал результаты - целеустремленность и неуемное желание вступить в большую игру постоянно подстегивали его.

Двадцатичетырехлетний доктор наук получил несколько предложений от различных компаний, но он остановил свой выбор на «General Electric» и в 1960 г. начал свою деятельность с должности инженера. Здесь создавалась группа для разработки нового термопластика, поэтому поле для деятельности было широким. Этим и поспешил воспользоваться Уэлч, под руководством которого группа уже через несколько лет существенно продвинулась в решении поставленной задачи. Руководство GE уже подумывало об открытии нового завода по производству полифениленоксида, но вдруг выяснилось, что материал трескается под воздействием высоких температур, а это сильно ограничивало его использование. Однако Уэлч не растерялся и с присущим ему энтузиазмом взялся за исправлением ошибки. Вскоре продукт получил полное одобрение.

Страх или сомнения были неведомы Уэлчу. Когда он пришел в GE, то открыто заявил, что станет президентом этой компании. Многие его коллеги сильно сомневались в этом, ведь молодой сотрудник был довольно резким и нетерпеливым человеком, а самое главное, не стеснялся говорить правду в глаза. В те времена такое поведение не вполне укладывалось в общепринятые нормы, поэтому в успех амбициозного Джека никто не верил. Но зато он всегда верил в себя.

В 1969 г. Уэлч возглавил отделение пластмасс. Через два года он уже занял должность руководителя химико-металлургического подразделения «General Electric». В следующем году он был назначен вице-президентом отрасли, а еще через год стал исполнительным директором отделения материалов и компонентов корпорации. Затем его посылали и на другие направления деятельности GE, такие как выпуск медицинских изделий и обработка алмазов.

Увидев способности Уэлча, в 1977 г. менеджмент GE бросил его на самое проблемное на тот момент направление бизнеса - ему поручили возглавить сектор потребительских товаров. Там его встретили унылые лица сотрудников, с неохотой тянущих рабочую лямку. Реформы Уэлча начались с увольнений - в дальнейшем это станет его визитной карточкой.

Кадровому вопросу бизнес-лидер всегда уделял большое внимание, отмечая, что три четверти успешной работы любой компании обеспечивает именно человеческий фактор. Если же кто-то не способен надлежащим образом выполнять свои обязанности, ему лучше уйти. Таким людям, как считал Уэлч, он даже оказывал услугу, поскольку на новом месте они, возможно, добьются большего как в карьерном, так и финансовом плане. Но знаменитый реформатор никогда не выставлял претендентов сразу за дверь. Всем «штрафникам» он несколько раз делал строгие выговоры и выражал неудовольствие их работой. Когда человек был уже психологически готов к тому, чтобы покинуть компанию, Джек его подталкивал окончательным и решительным «приговором». Именно с тех пор его стали называть «самым жестким боссом в мире».

Вскоре в «General Electric» начались баталии за пост председателя правления. Сначала претендентами считались семь человек, но позднее возглавить компанию хотели уже только трое. Кандидатам предложили написать подробную докладную, в которой они должны были оценить достигнутые результаты, а также представить свое видение будущего корпорации. В итоге 1 апреля 1981 г. в возрасте 45 лет Джек Уэлч был назначен восьмым по счету президентом и председателем совета директоров огромной империи «General Electric», став самым молодым среди ее руководителей за всю столетнюю историю.

К тому моменту GE она была громоздкой, неповоротливой структурой, отягощенной многими убыточными направлениями бизнеса. Ее сравнивали с супертанком, тогда как сам руководитель мечтал увидеть быстроходный катер. Поняв благодаря своему удивительному деловому чутью, что в ХХI веке смогут выжить и преуспеть только мобильные и неутомимые фирмы, он стал проводить масштабные реформы, безжалостно сгоняя лишний «жирок» в виде бюрократии и нерентабельных производств, которым успела обрасти некогда успешная компания.

Уэлч объявил полномасштабную войну лени персонала, бюрократии, излишним затратам. Реформатор считал, что корпорация должна сосредоточиться лишь на тех областях деятельности, в которых является бесспорным лидером, от остальных же активов нужно избавляться. Чтобы переговоры о продаже проходили более успешно, Джек решил вместе с бизнесом предлагать клиентам контракт на сервисное обслуживание оборудования. До него такой оригинальный ход никто не использовал. Одновременно уменьшалось и количество работников: в самый разгар преобразований в компании осталась лишь половина первоначального состава. Но сокращение штата объяснялось не только продажей ряда направлений. Уэлч разослал топ-менеджерам схему «20 - 70 - 10», по которой оценивалась работа персонала. Руководитель должен был выделить 20% наиболее активных работников и лелеять их как зеницу ока. Им обеспечивался и высокий уровень зарплат, и продвижение по службе. Еще 70% могли рассчитывать лишь на повышение зарплаты, а 10% беспрекословно увольнялись. Для Уэлча это был тяжелый, но необходимый процесс реструктуризации бизнеса. В итоге в «General Electric» остались лишь самые прибыльные подразделения, перед которыми была поставлена задача быть в своей области первыми, в крайнем случае вторыми. Джек очень просто сформулировал суть рыночной экономики: если ты первый, то тебе достается основная прибыль, всем остальным - лишь объедки.

Удар был нанесен и по бюрократии. Нового президента не устраивало то, что каждое решение менеджмента должно было пройти через дюжину уровней, прежде чем попадало в производственный цех. По его задумке весь офис корпорации должен быть открытым, чтобы на пути новых идей, предложений не стояло никаких преград. Во время правления Уэлча руководители направлений получили большую власть и свободу, право без оглядки на центральный офис ставить цели и достигать их. Для того чтобы коллектив стал более сплоченным, в корпоративную этику вошли регулярные тренинги, в которых начальники участвовали наравне с подчиненными. Особое внимание уделялось креативу. Как известно, «японское экономическое чудо», поднявшее страну с колен после войны, стало возможным исключительно благодаря свежим идеям - пусть порой не своим, но удачно адаптированным под нужды экономики. Джек постоянно приводил этот пример, призывал генерировать идеи. Его не интересовало, кому они принадлежали, главное - результат. Он требовал от сотрудников творчества, каждый мог в споре доказывать свои мысли, и статус работника был абсолютно неважен.

Все эти меры позволили «General Electric» благополучно пережить застойные годы в экономике США, стать действительно динамичной транснациональной корпорацией. Осенью 2001 г. Дж. Уэлч оставил свой пост. Как говорят, даже в этом он проявил свою твердую волю и решительность: ушел на взлете карьеры, просто потому, что понял - пора. Сорок один год он отдал одной единственной компании. Его заслуженный отдых обставлен с большой помпой: пожизненным офисом на Манхэттене, различными привилегиями и даже реактивным самолетом - пенсионные блага составляют 2,5 млн. долл. в год. Один из самых проницательных и целеустремленных мировых менеджеров, он и в настоящее время является советником небольшой группы CEO (глав компаний), входящих в Fortune 500. Время от времени Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами. Джек Уэлч превратил «General Electric» в лучшую компанию своего времени, его стиль управления изучается всеми школами менеджмента, а сам он занял прочное место в Пантеоне богов бизнеса.

Гейтс Уильям Генри (Билл) род. 1955

Рис.

Информационные потоки - это кровеносная система компании, они позволяют добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов

Б. Гейтс - компьютерный гений, создатель и главный владелец одной из самых процветающих компаний «Microsoft», самый молодой миллиардер мира, достигший этого самостоятельно.

Билл Гейтс родился 28 октября 1955 г. в Сиэтле (штат Вашингтон) в состоятельной семье адвоката. Учился сначала в муниципальной начальной школе, затем в привилегированной частной школе Lakeside School, где в возрасте 13 лет освоил компьютер и языки программирования.

В 1972 г. они со школьным товарищем Полом Алленом основали фирму «Traf-o-Data» по анализу движения городского транспорта и использовали для обработки данных компьютеры. Ему было 15 лет, когда он написал программу по регулированию уличного движения для местных властей и заработал на этом проекте 20 000 долларов. А в 17 лет он получил предложение по написанию программного пакета по распределению энергии Бонневильской плотины.

В 1973 г., следуя семейной традиции, Гейтс поступил на первый курс Гарвардского университета, чтобы стать адвокатом, как и отец. В 1974 г. совместно с П. Алленом основали компанию «Micro-soft» (дефис они убрали позже), которая пустила в продажу первую всеобщую операционную систему для компьютеров MS-DOS, а позже ее нынешнего заменителя - «Microsoft Windows». В начале 1975 г. они написали для первого серийного компьютера Altair компании «MITS» язык программирования Basic. Гейтс и Аллен заключили соглашение с владельцем «MITS», по которому их программные средства распространялись вместе с компьютером.

Успех этих систем издание «Fortune» уподобляет успеху фордовской модели «Т». «Это, - пишет журнал, - не самые совершенные и изящные продукты программирования. Но Гейтс сумел догадаться, как приспособить их для универсального пользования. Это позволило революционизировать всю сферу компьютерных телекоммуникаций».

С юношества Гейтс внимательно изучал биографии великих ученых, бизнесменов и политиков. По его словам, это помогло ему понять ход мыслей великих людей. «Я прочел о Наполеоне больше, чем кто бы то ни было; я прочел все, что мог, о Леонардо да Винчи и Франклине Рузвельте». Гейтс особенно любил читать истории об успехах других компаний. Он утверждает, что одна из лучших книг всех времен - это «Мои годы с General Motors» Альфреда Слоуна, в которой объясняется, как эта компания полностью изменила мир автомобилей.

Новаторство и предприимчивость Гейтса проявились в том, что он не внедрялся в производство компьютеров, где и без него было тесно. Вместо этого он сделал бизнес на программировании. Его профилем стал недорогой «ширпотреб», доступный не только по цене, но главным образом по простоте. Благодаря этому Гейтс нашел свою уникальную рыночную нишу.

Увлекшийся собственным делом, на третьем курсе Гейтс был отчислен из Гарварда за пропуски и неуспеваемость. Много позже (в июне 2007 г.) администрация Гарварда приняла решение вручить Гейтсу диплом, и он стал считаться выпускником университета. А тогда он полностью посвятил себя работе в компании. Гейтс и Аллен, твердо уверенные в том, что персональный компьютер станет незаменимым на каждом рабочем месте и в каждом доме, начали разрабатывать программное обеспечение для персональных компьютеров.

В 1976 г. Гейтс ввел практику продажи лицензий на свои программные продукты непосредственно производителям компьютеров, что позволяло им встраивать в компьютеры эти программы - операционные системы и языки программирования. Это новшество в области маркетинга резко увеличило доходы фирмы. И хотя компания «MITS» вскоре прекратила свое существование, «Microsoft» смогла привлечь новых стабильных заказчиков, выпускавших популярные компьютеры - «Apple», «Commodor», «Tandy».

В период создания компании «Microsoft» Гейтс проявил фантастическую настойчивость и работоспособность, которые зачастую находились на пределе человеческих возможностей. Весьма красноречивое подтверждение тому - следующие эпизоды из повседневной жизни компьютерного короля.

В феврале 1976 г. Гейтс - еще студент Гарвардского университета - прилетел в Альбукерке (штат Нью-Мексико) и заперся в отеле Хилтон, прихватив с собой стопку желтых тетрадей. Через пять дней он вышел оттуда с несколькими сотнями исписанных страниц и отправился вводить программу в PDP-11. Меньше чем через неделю DiskBasic для Altair был готов. Его сподвижник Пол Аллен до сих пор вспоминает это как «настоящий подвиг в программировании».

В первые годы становления «Microsoft» Гейтс работал всю неделю без выходных. Иногда он проводил в офисе по нескольку дней, никуда не выходя. Секретарь, приходя утром на работу, часто заставала его спящим на полу. После первого выпуска акций компании он еще больше погрузился в дела, отдавая работе в среднем по 65 часов в неделю. Приходя домой около 9 часов вечера, он часто продолжал работать далеко за полночь. За первые пять лет работы у Гейтса было всего лишь два трехдневных отпуска. И только во второй половине 80-х гг. он стал брать недельный отпуск в год.

В 1979 г. «Microsoft», в которой тогда работало 15 человек, перенесла свою штаб-квартиру в Бельвью (близ Сиэтла). Годом позже фирма «IBM» предложила «Microsoft» создать языки программирования для первого в мире персонального компьютера, ставшего впоследствии известным как IBM PS. Гейтс приступил также к разработке операционной системы для нового компьютера. ОС фирмы «Microsoft» MS-DOS базировалась на QDOS (Quick and Dirty Operating System), которая была независимо разработана Т. Паттерсоном и приобретена «Microsoft» в 1981 г. О выпуске IBM PS и MS-DOS было широко объявлено в августе 1981 г. Соглашением с IBM предусматривались выплаты за каждый экземпляр программных продуктов фирмы «Microsoft», что обеспечивало немалые дивиденды. Презентация нового компьютера IBM с программным обеспечением «Microsoft» создала настоящую сенсацию на рынке. Многие компании начали обращаться к «Microsoft» за лицензией. В дальнейшем успех обоих продуктов привел к тому, что и архитектура «Intel», и компьютеры IBM, и программы «Microsoft» фактически стали отраслевыми стандартами.

В 1986 г. «Microsoft» было преобразовано в акционерное общество открытого типа, и в том же году Билл Гейтс стал миллиардером (тогда ему был 31 год).

Компания «Microsoft» стала ведущим разработчиком программного обеспечения для персонального компьютера «Apple Macintosh» с его альтернативным графическим интерфейсом. В 1988 г. «Microsoft» создала собственный графический интерфейс - Windows. К 1995 г. примерно в 85% персональных компьютеров во всем мире использовалось программное обеспечение фирмы «Microsoft». В 1995 г. компания выпустила новую операционную систему Windows 95, дополненную программными средствами доступа в Интернет - Internet Explorer.

Курсы акций «Microsoft» росли невиданными темпами - почти в 100 раз за десятилетие, что равносильно ежегодному приросту на 58%. Сам Гейтс благодаря этому в период с 1996 по 2007 гг. и в 2009 г. стал самым богатым человеком планеты по версии журнала «Forbes». В настоящее время его состояние оценивается около $50 млрд., что позволяет ему занимать второе место в мире.

С появлением семьи (у него жена и трое детей) Гейтс стал больше внимания уделять благотворительности: в период с 1994 по 2010 гг. он вложил более $28 млрд. в Фонд Билла и Мелинды Гейтс, став одним из рекордсменов по размеру средств, переданных на благотворительность. Деятельность Фонда направлена на поддержку филантропических инициатив в области здравоохранения и образования. В феврале 2010 г. Гейтс выступил с предложением ко всем миллиардерам о передаче половины их состояния на благотворительную деятельность.

Важно также, что Гейтс наделил акциями не только своих партнеров и менеджеров, но и тысячи сотрудников, многие из которых стали миллионерами - только в 1991 г. их было не менее 2,2 тыс. чел. Это позволило снизить до минимума текучесть кадров и исключить утечку профессиональных секретов.

Компания «Microsoft» стала буквально незаменима в компьютерной отрасли. Под руководством Гейтса «Microsoft» установила стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. Стратегия установления новых стандартов гарантировала ошеломляющий успех империи Гейтса. Согласно журналу «Wall Street Journal», «эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса, а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда - и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомрачительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются услугами «Microsoft».

В мире бизнеса существуют легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом. В 1985 г., когда Джон Скалли из «Apple» разрабатывал язык «MacBasic» для своего персонального компьютера «Macintosh», Гейтс пригрозил остановить действие купленной «Apple» лицензии на использование программ, которые «Microsoft» разработала для «Apple-II», если Скалли не закроет проект «MacBasic». Учитывая, что дела с линией «Macintosh» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступала только с линии «Apple-II», Скалли ничего не оставалось, как согласиться.

В 2000 г. «Microsoft» контролировала 90% мирового рынка операционных систем, а значит всех компьютеров на земле. По мере развития событий выявилось стремление Гейтса превратиться в монополиста и задушить конкурентов, в том числе фирмы в области программной продукции с мировыми именами, например «Netscape». Компания попала в поле зрения антимонопольного комитета США, который несколько раз пытался инициировать дело по принудительному дроблению монополии Билла Гейтса.

Начало XXI в. стало для компании периодом новых технологических и финансовых успехов и одновременно - временем небывалых юридических и имиджевых поражений. «Microsoft» завязла в бесконечных судебных разбирательствах по поводу недобросовестной конкуренции.

В июне 2008 г. Гейтс сложил с себя полномочия президента корпорации «Microsoft», в 2010 г. оставил пост главного исполнительного директора. Его преемником стал давнишний друг Стив Баллмер, который пришел в компанию в 1980 г., а в 1998 г. занял пост директора компании. Гейтс занимается специальными проектами и остается крупнейшим (8,7%) акционером корпорации, в отделениях которой, расположенных в 102 странах мира, работает более 61 тыс. чел.

В конце октября 2008 г., в городе Кирклэнд (штат Вашингтон, США) Гейтс зарегистрировал свою третью компанию под названием «bgC3». Непроверенные источники утверждают, что «bgC3» означает Bill Gates Company Three (Третья компания Билла Гейтса). Объявлено, что это будет исследовательский центр, в задачи которого будет входить предоставление научных и технологических услуг, работа в области аналитики и исследований, а также создание и разработка программного и аппаратного обеспечения.

Личность Гейтса воспринимается окружающими неоднозначно. Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Дж. Роуч, высшее административное лицо компании «Tandy» сказал: «В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс». Ему известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие же считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов.

В целом гениальность Гейтса проявилась в успешном соединении востребованных технических новаций с организационными инициативами - он не только разработал крупное техническое достижение, но и основал мощную корпорацию. Несомненно, успех его детища - результат напряженного темпа и огромного объема работы, высокого профессионального мастерства, значительных интеллектуальных и физических затрат, безграничной верности и преданности своему делу.

Развитие управления в Японии

Мацусита Коносуке 1893 - 1987

Рис.

Если вы не получаете прибыли, то совершаете преступление

К. Мацусита, талантливый изобретатель и менеджер, отец-основатель компании «Matsushita Electric Industrial Ltd», с полным правом может называться человеком, к которому применимо выражение «self-man» («сделал себя сам»).

Начав в буквальном смысле слова с нуля, к концу жизни он обеспечил себе личное состояние в 3 млрд. долл. А капитал основанной им компании «Matsushita» достиг 42 млрд. долл. Став миллиардером, глава не тратил деньги на дорогие удовольствия. Вместо приобретения роскошных вилл он создавал фонды и бизнес-школы, вместо любования своим богатством стремился реформировать политическую систему Японии и работал над десятками гражданских проектов.

Коносуке Мацусита родился в 1893 г., недалеко от Осаки. Он был самым младшим среди восьми детей брокера товарной биржи. Когда Коносуке исполнилось девять лет, отец семейства разорился и родители определили его учеником в магазин по продаже велосипедов. Несколькими годами позднее он поступил на службу в электротехническую компанию «Osaka Light», где вскоре занял место контролера, что было тогда весьма престижно.

Мацусита был с юности наделен изобретательской жилкой и менеджерскими способностями. Во время работы на «Osaka Light» его осенила идея оригинальной штепсельной вилки. Однако реакция босса на изобретение была более чем прохладной. И в 1917 г. Мацусита решил организовать производство самостоятельно. Все сбережения, которыми располагал в ту пору будущий миллиардер, равнялись 100 иенам. Единственные люди, на которых он мог опереться, были жена Мумено и еще трое родственников и знакомых, изъявивших желание участвовать в создании новой фирмы. Ни у кого из этой пятерки не было даже законченного среднего образования. Более того, никто из них и понятия не имел о том, что представляет собой технология изготовления электрических вилок. Но в составе этой маленькой команды оказалось сразу два начинающих бизнесмена, имена которых позднее стали символом японского экономического чуда. Шурин Мацуситы Тошно Иуэ известен всему миру как президент знаменитой компании «SANYO».

Новая электротехническая мастерская занимала 39 м² в двухкомнатной съемной квартирке, расположенной в полуподвале. Компаньоны с трудом наскребли крошечную сумму, чтобы начать сборку вилок нового образца. Но прежде чем новое изделие увидело свет, изобретателям пришлось преодолеть немало технических проблем. Например, нужно было придумать, как изолировать вилку изнутри. Мацусита и его помощники работали без выходных, но решения все не удавалось найти. А помог случайный разговор с бывшим коллегой по «Osaka Light», который знал, как делается изоляция, и поделился техническими секретами.

В середине октября 1917 г., после четырех месяцев напряженной работы, компаньоны предложили оптовикам новинку. Однако те отнеслись к ней с опаской, не желая рисковать, продвигая никому не известный товар никому не известного производителя.

Чтобы развивать производство, требовались деньги, которых, естественно, не было. Коносуке и Мумено пришлось заложить все, что у них было, вплоть до одежды. Чтобы вдохнуть жизнь в шаткий бизнес, пришлось работать и день, и ночь. Мацусита старался улучшить дизайн своего изделия, экспериментировал с новыми электротехническими деталями и приборами.

Первый по-настоящему выгодный заказ Мацусите предложил один из оптовиков, которому понравился молодой энергичный человек. Компания «Kawakita Electric» переходила на производство новых изоляционных плат, используемых в электровентиляторах, и у нее возникли перебои с поставками комплектующих. Узнав об этом, оптовик посоветовал Мацусите отложить на время производство вилок и быстро сделать 1000 изоляционных плат для «Kawakita». Мацусита согласился без колебаний. И хотя для его маленькой мастерской это была очень непростая задача, заказ был выполнен в срок. Коносуке и Мумено получили 160 иен. Все материалы и заготовки стоили половину этой суммы, и, таким образом, образовалась ощутимая по тем временам прибыль.

Мацусите сообщили, что «Kawakita» осталась довольна его работой, им понравилось и качество товара. В результате он получил второй заказ, более крупный. Так в 1918 г. в городе Осака возникла частная компания, которая вошла в историю как «Matsushita Electric Industrial Ltd».

Уже тогда Мацусита сформулировал один из своих знаменитых бизнес-принципов: чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле. Уже через несколько лет он почти каждый месяц выпускал одно-два новых изделия. Они хорошо раскупались, но для успеха солидной компании этого было недостаточно.

Новый шанс представился Мацусите в 1922 г. Тогда в продажу впервые поступили велосипеды с фонариками на руле. Но у всех у них были серьезные недостатки. Самая примитивная модель представляла собой коробочку, в которой горела свеча, и ее часто задувал ветер. Ацетиленовые фонари были дорогими и требовали постоянной дозаправки. Электробатареек хватало лишь на два или три часа работы.

Мацусита был убежден, что сама по себе идея электробатарейки весьма перспективна, если ее удастся улучшить. Фонарь должен быть простым в изготовлении, а самое главное - бесперебойно работать не менее десяти часов. После трех или четырех месяцев экспериментов Мацусита почувствовал, что он на пороге успеха. Протестировав более ста моделей, он создал совершенно новый элемент питания. Ему казалось, что новинка, едва появившись на рынке, откроет ему новые перспективы. «С новой батарейкой, которую я специально создал, - писал он позже, - я пришел к выводу, что мой фонарь может находиться в эксплуатации от 30 до 50 часов».

Мацусита отправился в магазин электроприборов. Он показал образцы и ожидал услышать восторженный отзыв хозяина. Но тот не проявил никакого интереса к новинке. Он заявил, что фонари на батарейках не пользуются спросом. Мацусита пошел к другим торговцам, но везде получал отказ.

Тогда Мацусита решил прибегнуть к совершенно новой по тогдашним временам системе сбыта: через велосипедных дилеров. Логика была проста. Магазины по продаже велосипедов скорее смогут по достоинству оценить новое изделие. Но и там неохотно брали на реализацию фонари на батарейках. Однако Мацусита был настолько уверен в успехе, что продолжал производство своих новинок, несмотря на отсутствие заказов. Его фирма свела до минимума текущие финансовые расходы и инвестировала все высвободившие средства в продвижение батареек на рынок.

Для начала он нанял трех продавцов, и они обошли все магазины по продаже велосипедов в Осаке. Представители «Matsushita Electric» договаривались с продавцами велосипедов, чтобы те взяли батарейки на реализацию - без предоплаты. Такая схема в то время была непривычной, но розничные торговцы ничем не рисковали, и большинство из них соглашались. На витрине выставлялась зажженная лампочка, рядом выкладывалось несколько образцов изделий. И вскоре хозяева магазинов убедились, что их посетители охотно раскупают новинки.

Демонстрационные образцы лампы горели от пятидесяти часов и больше. Розничные торговцы стали энергичнее предлагать покупателям новый товар. Вслед за ними активизировались оптовики, которые начали размешать заказы у Мацуситы. Уровень продаж быстро достиг 2000 изделий в месяц. По тем временам это был фантастически быстрый рост.

Так Мацусита, на примере велосипедного фонаря, вывел первую формулу успеха. И опирался на нее и в 20-е, и в 30-е, и в последующие годы. Компания «Matsusita Electric» никогда не выпускала принципиально новые изделия. Она стремилась усовершенствовать и удешевить товары, которые пользовались высоким спросом на рынке, ее стратегия основывалась на тщательном учете потребностей потребителей и поиске новых технологий сбыта. Велосипедный фонарь конструкции Мацуситы достиг такой популярности, что многие японские семьи стали приобретать его, чтобы заменить домашние керосиновые лампы. Мацусита приступил к изготовлению настольной модели, которую он позже назвал «общенациональной японской лампой». Так возник брэнд «National». И эта торговая марка вскоре стала столь же популярна в Японии, как «General Electric» или «Coca-Cola» в других частях света.

В 1929 г. началась Великая депрессия, докатившаяся вскоре и до Японии. В Старом и Новом Свете тысячи людей остались без работы. Мацусита сделал ход, который поверг в шок всех его компаньонов и конкурентов. Глава «Matsushita Electric» обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы - единое целое и бизнес - не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке».

Мацусита не лукавил - он снизил производственные расходы, и какое-то время дела на его фабрике шли не хуже, чем прежде. Но напуганные экономическими трудностями покупатели сильно сократили свои расходы. К 1 декабря 1929 г. продажи упали наполовину, в магазинах началось затоваривание, никто ничего не покупал. Впереди обозначилась финансовая катастрофа.

Топ-менеджеры «Matsushita Electric» склонялись к мысли, что единственным шагом может стать сокращение половины рабочих и сотрудников. Но тогда набранный за двенадцать лет темп работы будет утрачен, а сложившиеся в компании семейные отношения разрушатся. При этом все, конечно, понимали, что японская экономика деградирует, и шансы уволенных найти новую работу сводятся к нулю. Мацусита поступил вопреки диктату конъюнктуры и здравого смысла. «Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем, - заявил он. - Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах».

Рабочие и служащие были в восторге. Мацусита стал их кумиром. Теперь каждый из них по несколько часов в день уделял продаже продукции своей фабрики, и так как производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах иссякли. В то время, когда конкуренты проводили массовые сокращения персонала и все глубже увязали в болоте стагнации, компания «Matsushita Electric» сохранила всех своих сотрудников и даже вышла на новые рубежи - приступила к выпуску радиотоваров.