Такий феномен стабільності провідних корпорацій А. Чендлер пояснює «перевагою першого ходу». Справді, у момент появи в галузі першого гіганта ринок відповідного товару зазнає необоротного перетворення. Те, що вдалося йому, не можна повторити або механічно скопіювати.

Дійсно, лідер знаходить ринок готовим прийняти масовий товар, а всі наступні фірми мають справу з ринком, заповненим його продукцією. Так було, коли споживач чекав першого дешевого автомобіля. Уже існував сам продукт -- досить відпрацьована конструкція автомобіля: була технологія -- конвеєр (втім, який ще не застосовувався в даній галузі): існував потенційний споживач -- середній клас суспільства був уже досить великий, щоб пред'явити масовий попит на таку порівняно дорогу річ, як автомобіль. І Г. Форд заповнив цей ринок своїми машинами.

У всіх цих випадках лідери зробили величезні капіталовкладення. Вони не могли надійти інакше. Як було сказано раніше, для стандартного виробництва потрібні більші розміри. Тим самим на шляху можливих послідовників була створена значна перешкода. Щоб зрівнятися з лідером за ефективністю, вони повинні організувати настільки ж велике виробництво, розгорнути не менш густу збутову мережу й т.д.

Але місткість ринку обмежена й уже зайнята продукцією лідера. Отже, після руйнівних витрат на інвестиції претендент не зможе потіснити їхні плоди, а навпаки, зіштовхнеться із проблемою збуту. У галузі виникне надвиробництво, упадуть ціни й прибутки всіх діючих на ринку фірм. До того ж на частку новачка дістанеться лише та частина ринку, яку він відвоює в лідера.

Обставини змушують його до лобової атаки на лідера. Але шанси на успіх невеликі, тому що в конфлікті краща вихідна позиція, безперечно, у лідера, адже той:

- нагромадив великий технологічний досвід;

- має досвід обслуговування рийку;

- завоював добру репутацію в споживачів;

- акумулював фінансові ресурси.

Як вдало описав цю ситуацію М. Портер, кардинальне правило наступальної стратегії полягає в тому, що лідера не можна атакувати в лоб. Не можна повторювати його стратегію, які великі не були б ресурси й витримка претендента. «Вбудовані» переваги позиції лідера звичайно дозволяють йому впоратися з подібним викликом, і велика ймовірність, що він могутньо контратакує. Сутичка, що почалася, майже напевно швидше призведе до виснаження ресурсів претендента, ніж лідера.

Описуючи «піраміду компаній», ми виявили тверду ієрархію на її вершині й масу фірм, що мало відрізняються за розмірами коло її підніжжя. Тепер стають зрозумілі причини такої структури. У масовому виробництві співіснування двох, майже рівних фірм, малоймовірно, одна з них виявиться сильнішою й займе місце лідера, інша буде відтиснута на другі ролі. Завдяки своїй силі найбільші корпорації виконують функції своєрідного преса, що витісняє зі своєї сфери діяльності всі інші фірми й міцно закріплює в ній своє панування (тому їхня стратегія й називається силовою). Стабільність верхівки «піраміди корпорації» не рівносильна повній відсутності змін у її рамках. Справа в тому, що поведінка великих фірм змінюється в часі. Як показав досвід появи великих підприємств у ряді галузей, виникнення великого підприємства можливе тільки на базі великомасштабних інвестицій.

А. Чендлер показав, що для досягнення успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозалежні інвестиції в трьох напрямах:

- створення великого виробництва,

- створення загальнонаціональної (а потім -- й інтернаціональної) збутової й маркетингової мережі;

- створення дієздатного управлінського апарату.

Компанія, якій вдається першою у своїй галузі вирішити всі три інвестиційні завдання, надовго здобуває своєрідної форми в боротьбі з конкурентами -- уже описана «перевага першого ходу».

Слідом за масштабними інвестиціями в три найважливіших сфери, власне й перетворюючу компанію в гіганта, звичайно потрібен етап швидкого зростання. Саме на цій стадії підприємство здобуває риси великих фірм, які відомий швейцарський економіст X. Фризевінкель назвав «гордими левами». Звичайно це фірми з чітким виробничим профілем і мало диверсифіковані. Але у випуску свого масового товару «леви» належать до числа технологічних лідерів.

Особливість їхньої позицій на ринку звичайно пов'язана з володінням технічними або організаційними перевагами у важливому й перспективному сегменті ринку. Так, «Філіпс» зростав разом з переможним ходом електроламп, «Нестле» -- розчинної кави й шоколаду, «Тойота» -- компактних автомобілів і т.д. Сила «лева» сконцентрована на вузькому колі товарів, але товари ці масові й перспективні.

Саме на стадії «гордого лева» великі підприємства створюють у себе наймогутніші науково-дослідні структури, які надалі не зникають, які зміни не випробовувала б корпорація. Великі витрати на НДДКР -- невід'ємна риса великих підприємств усіх різновидів.

Однак активна еволюція великої фірми звичайно закінчується не станом «гордого лева», а позицією могутнього «слона». Компанії цього типу втрачають колишній динамізм, знаходячи підвищену стабільність. Тому в стані «слона» компанія може перебувати багато десятиліть. Стабільність забезпечується переважно трьома факторами: великими розмірами, диверсифікованістю й наявністю широкої міжнародної мережі філій.

В умовах твердої конкуренції важко постійно бути першим у випуску на ринок новинок, але широке в асортиментному й географічному відношеннях охоплення ринку дає можливість стати менш залежним від результату самої гонки. Жодне нововведення, впроваджене суперниками, не торкнеться всіх сегментів ринку. Отже, в корпорації завжди залишиться час і знайдуться ресурси, щоб наздогнати конкурентів.

Часто «слони» цілком свідомо уникають честі бути першими -- ризик першопрохідника завжди великий, а велике виробництво не прощає помилок -- занадто великі витрати. Тому провідні корпорації пускають у хід свої можливості лише тоді, коли успіх уже намітиться, і нерідко при цьому відтискують компанію-новатора. Виник навіть спеціальний термін -- тактика «спритного другого».

Суть цієї тактики полягає в тому, що фірмі зовсім не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Адже відкриття саме по собі має переважно наукове значення, комерційно ж вигідним воно стає лише при масовому тиражуванні й застосуванні в різних галузях. Тут і позначаються переваги «слона». Завдяки широко диверсифікованому й масовому виробництву саме «слон» витягує найбільшу користь із застосування новинки в найрізноманітніших галузях.

На думку М. Портера, «проходження за лідером у технології повинне бути свідомою й активною стратегією, прийнявши яку, фірма робить твердий вибір поступитися першістю в справі інновації». Таку політику в жодному разі не можна плутати з технологічною відсталістю або байдужістю до нововведень.

У фірмі повинні бути створені спеціальні структури, що стежать за чужими досягненнями, що забезпечують швидке створення аналогів, які по можливості переважають оригінал, і т.д. Загальна мета проходу за лідером -- зниження ризику й зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам. Тенденція до переродження «левів» у «слонів» діє й незалежно від бажання керівництва фірми. Справа в тому, що потенціал зростання того сегмента ринку, осідлавши який динамічно розвивався «лев», рано або пізно висихає. Захист від цього несприятливого розвитку пов'язаний із проникненням на суміжні ринки та в інші країни. Стабільність при цьому зростає. Але динамізм розвитку надає: одна справа, коли (як у «лева») швидко розширюється весь бізнес, і зовсім інша, коли вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають (ситуація «слона»). Падає й творча здатність «слона». Видаючи першосортні комерційні розробки в одних галузях, він задовольняється роллю середняка в інших. Це теж прямий результат розпилення сил. І все-таки положення «слона» дуже сприятливе. Його основний бізнес якщо й не так динамічний як колись, однаково цілком перспективний. А накопичена міць фірми страхує від більшості небезпек.

Кінець великого підприємства можливий у стані «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися розмірного прибутку, а іноді починає приносити збитки. Причини такого розвитку подій звичайно пов'язані зі стратегічними помилками фірми, що виявляються в розпиленні активності по занадто широкому колу напрямів (зайва диверсифікованість) або із загальним занепадом галузі, що призводить до омертвіння значної частини капіталу у втраченій перспективі виробництва.

Ситуація, однак, не безнадійна. Вихід є, як правило, у реструктуризації, тобто в безжалісному рятуванні від збиткових виробництв і зниженні витрат на зберігаючих підприємствах. Зменшивши розміри, корпорація фінансово здоровішає й може знову повернутися до статусу «слона».

Спостереження за довгостроковими змінами найбільших корпорацій дозволили виявити декілька закономірностей, що характеризують їх типову «лінію життя».

1. Нові великі фірми найчастіше з'являються в нових галузях або підгалузях, а в міжнародних масштабах -- у нових країнах, що динамічно розвиваються.

Процес відновлення корпоративної верхівки, як правило, полягає не в тому, що старі лідери зіштовхуються в гострій боротьбі з новими гігантами й витісняються останніми. В устояних галузях «слони» міцно втримують свої позиції й потік фірм, що пересуваються нагору. Поповнення еліти йде за рахунок «левів», що влаштувалися в нових, зростаючих сегментах ринку.

2. Компаиії-невдахи не деградують, повільно зміщуючись униз за списком, а зовсім зникають із нього внаслідок захоплення могутнішим конкурентом.

Велике виробництво не може знову перетворитися на дрібне. Але якщо воно неефективно організоване, то підприємство переходить в інші руки.

У цілому процес ротації провідних компаній виглядають так: молоді гіганти не займають місце старих, а стають поруч із ними. У свою чергу, виробничий потенціал корпорацій, що втратив життєздатність, не втрачається, а вбудовується в систему могутніших компаній (звичайно зі збереженням основних продуктів, торговельних марок, а нерідко й з організаційною автономією). Стабільність «піраміди компаній» не заважає змінам, зміни не руйнують «піраміду». Механізм ринкової економіки стихійно відробив ту форму відновлення, що є єдино прийнятна для масового виробництва -- відновлення без потрясінь.

11. Конкурентні переваги вузької спеціалізації

11.1 Умови організації й розвитку вузькоспеціалізованого виробництва

Однією з найефективніших ліній ринкової поведінки дрібних і середніх (а зрідка навіть і великих) фірм, що дає їм змогу домагатися успіху не тільки в конкурентній боротьбі з рівними, а й зі значно могутнішими суперниками, є нішова стратегія, головні складові якої -- ставка на диференціацію продукту, і необхідність зосередження максимуму зусиль на вузькому сегменті ринку.

Якщо при розгляді силової стратегії було встановлено, що найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів, то ефективність споживання при цьому залишалася як би на другому плані. Адже будь-які невідповідності властивостей стандартного товару вимогам, які до нього пред'являються в даному конкретному випадку, обертаються, наприклад, для фірми-споживача, збитком або упущеною вигодою.

У більш загальному плані можна сказати, що у випадку з диференційованими продуктами втраті ефективності виробництва протистоїть підвищення ефективності споживання (тобто тієї самої ефективності виробництва, але вже не у виробника, а у фірми-споживача цих виробів).

Проблема, таким чином, упирається в кількісне співвідношення програшів і виграшів ефективності у виробника й споживача спеціалізованої продукції. У тих ринкових сегментах, де придбання більше від втрат, виникає об'єктивна база для розвитку спеціалізованого, а нерідко й вузькоспеціалізованого виробництва. Для споживача в ньому випадку споживча цінність диференційованого продукту настільки перевищує цінність стандартного, що він готовий переплачувати виробнику, з лишком окуповуючи всі додаткові витрати останнього, пов'язані з відходом від стандарту.

Якщо при стандартному виробництві запас конкурентоспроможності товару (тобто різниці споживчої цінності й ціни реалізації) забезпечується в першу чергу за рахунок низьких витрат його виробництва, то при спеціалізованому виробництві він виникає в основному завдяки високій споживчій цінності товару.

11.2 Фактори й вигоди від диференціації продуктів

Оскільки диференціація продукції підвищує конкурентоспроможність, виробники зацікавлені в її посиленні й вживають активних заходів у цьому напрямі. Основними причинами, що породжують диференціацію продуктів, є існуючі між різними товарами розходження в якості, сервісі, рекламі.

При цьому головним фактором диференціації, безсумнівно, є якість продукту, вимірювана багатьма параметрами. Це стосується як основних, так і додаткових споживчих властивостей продуктів.

При цьому практика показує, що на зрілому, насиченому ринку саме додаткові властивості визначають долю товарів. Крім основних і додаткових властивостей, якісні характеристики товарів відзначаються урахуванням або не урахуванням особливих запитів окремих груп споживачів. Важливою якісною характеристикою продукту є його місце розташування.

Відмінності в сервісі поєднують у другу (після якості) велику групу факторів диференціації. Справа в тому, що цілому ряду продуктів, особливо для технічно складних споживчих товарів і багатьох товарів виробничого призначення, властивий довгостроковий характер взаємин продавця й покупця. Дорога машина повинна справно працювати не тільки в момент здійснення покупки, а й протягом усього терміну служби.

Повний цикл сервісу включає передпродажне обслуговування, сервіс у момент купівлі, післяпродажне обслуговування.

Кожна із цих операцій може виконуватися в різному обсязі (або не виконуватися взагалі). У результаті той самий продукт як би розкладається на цілий спектр різновидів, що значно відрізняються за своїми сервісними характеристиками і тому стають начебто зовсім різними товарами.

Третя велика група факторів диференціації продукту пов'язана з рекламою. По-перше, реклама, як фотореактиви, «проявляє» приховані в товарі відмінності від йому подібних. По-друге, вона сприяє формуванню нових потреб. По-третє, реклама сприяє диференціації продуктів там, де дійсної різниці між ними немає.

Усі перераховані фактори диференціації продукту зовсім свідомо враховуються фірмами при формуванні своєї ринкової ніші. Для цього існують стандартні процедури. Наприклад, морфологічний аналіз передбачає складання свого роду шахової таблиці основних якостей товару.

Але, звичайно, великий комерційний успіх не можна формалізувати. Він приходить, якщо фірмі вдається намацати справжню незадоволеність певної верстви споживачів якісними, сервісними або рекламними властивостями існуючих товарів.

Диференціація продукції дає вигоду для виробника, тому що вона:

- дає можливість підвищити ціни;

- відкриває доступ до нових споживачів;

- формує лояльність до марки;

- захищає від конкурентів.

Як видно, вигоди, насамперед, лежать у ціновій сфері. Справа в тому, що кожний з виробників диференційованих товарів і послуг займає своєрідне положення міні-монполіста (єдиного виробника даного продукту) і має відому владу на ринку.

Дійсно, диференціація товару приводить до того, що єдиний ринок розпадається на окремі, порівняно самостійні частини. І на цьому новому вузькому сегменті ринку частка кожної -- навіть маленької -- фірми може стати дуже великою. Відповідно з'являється й можливість у розумних масштабах диктувати ціни й діставати підвищений прибуток. Застереження «в розумних масштабах» не випадкові. При занадто великих завищеннях цін споживач просто купить стандартний або інший диференційований товар [43].

Диференціація залучає нові верстви споживачів. Диференційований товар більш прицільно задовольняє певну потребу й тому часто залучає покупців, яких стандартний товар залишив би байдужими. Особливо важливо, що диференціація продукту часто полегшує доступ до високоприбуткових верств клієнтів. Оплачувати відхилення від стандарту звичайно схильні або дуже заможні клієнти, або ті покупці, для яких інші модифікації товару з якихось причин абсолютно неприйнятні. І в тому, і в іншому випадку в продавця виникає можливість підвищити свій прибуток.

Диференціація продукту корисна виробникові також тим, що формує лояльність споживача до даної марки. Додавши своїй продукції неповторні риси, фірма «прив'язує» клієнта.

Нарешті; диференціація продукту є одним з найефективніших коштів захисту від конкурентів. Це універсальний прийом нецінової конкуренції.

11.3 Стратегія щодо конкурентів. Принцип конкурентного виключення

Специфіка нішевої стратегії полягає в тому, що диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією. Таке поєднання забезпечує високу міру захисту ніші фірми від конкурентів.

Дійсно, при визначенні ринкової конкуренції зверталася увага на те, що вона ведеться компаніями на доступних їй сегментах ринку. Диференціація продукту вже сама по собі робить ринковий сегмент важкодоступним для конкурентів. При цьому вторгнення на нього тим складніше, чим більша своєрідність продукту. Додатковий захист створює вузькість сегмента ринку, контрольованого фірмою. По-перше, вона знижує його привабливість для конкурентів. Чи варто великій фірмі затрачати величезні зусилля, прагнучи не гірше даної навчитися задовольняти спеціальні потреби клієнтів, якщо навіть у випадку успіху обсяг продаж буде невеликий

По-друге, вузька спеціалізація огороджує фірму від могутніших конкурентів ще й через те, що на такому ринку знецінюються переваги великого виробництва. Тут допомагають не стандарт і серійність виробництва, а індивідуальний підхід, інакше навіщо клієнтові взагалі брати дорогий специфічний товар. Вимоги до якості також звичайно істотно вищі, ніж на масовому ринку. Міцніші й стійкіші зв'язки споживача й виробника, оскільки коло й тих і інших дуже обмежене.

Словом, велика фірма не може завоювати ринок спеціалізованої фірми «попутно», тобто, використовуючи свої звичайні виробничі потужності, запас уже відпрацьованих конструкцій, масову збутову мережу. Усе доведеться створювати заново з великою витратою сил і коштів і з невідомим результатом вторгнення

Конкуренція між спеціалізованими фірмами й великими компаніями має потенційну форму, а спалахи активної боротьби відбуваються лише у випадку вторгнення однієї зі сторін у чужу реалізовану нішу.

Не тільки великі фірми цураються займаних спеціалізованими компаніями сегментів ринку. Самі фірми також, як правило, культивують свою несхожість один на одного.

Взагалі на ринку практично неможливо знайти фірми-двійники. Ситуація, коли дві фірми одночасно займають одну ринкову нішу, нестійка.

Адже, якщо товари призначені для однієї й тієї ж мети, споживачеві легко визначити, який з них кращий, і зробити відповідний вибір. Одна з фірм гине або змінює ринок, а реалізовані ніші обох конкурентів через це розходяться. Конкуренція вибраковує слабкого, якщо він не займає відособлену нішу.

При всіх перевагах, створюваних вузькою спеціалізацією, шлях розвитку такої компанії нелегкий. Насамперед, знайти (або створити) власну нішу досить важко -- для цього підходить далеко не кожний вузький сегмент ринку.

Нескладні вироби виготовляються дрібними фірмами універсального профілю. Багато запитів окремих груп споживачів ураховуються за допомогою модифікацій серійної продукції. Занадто специфічні замовлення -- свого роду примхи окремих клієнтів -- мають випадковий характер.

Інакше кажучи, обраний ринковий сегмент повинен мати певну стійку відособленість і, один раз виділившись, не пропасти й не розчинитися знову в морі аналогічних товарів.

У ролі такого стабілізатора досягнутої диференціації товару може виступати унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки й т.д. Але все це треба зуміти придбати. Ті ж складності проникнення на даний ринок, які надалі будуть оберігати фірму від суперників, на етапі створення ніші працюють проти неї.

Якщо історія або технологія (яке-небудь нововведення) не «подарували» фірмі нішу в готовому вигляді, то сферу спеціалізації доводиться створювати самому, поступово змінюючи в цьому напрямі звичайні товари, що випускаються фірмою.

М. Портер пропонує для цього таку послідовність дій:

виявити, хто є реальним споживачем вашої продукції;

установити в деталях, як і для яких цілей він використовує продукцію (з'ясувати технологію споживання);

визначити порівняльну важливість різних властивостей товару для споживача;

з'ясувати можливості своєї фірми по диференціації продукту, що створює додаткові зручності для споживача;

установити, як дорого обійдуться фірмі різні варіанти створення додаткових переваг для споживача;

вибрати той варіант диференціації продукту, що дає клієнтові максимум додаткових зручностей на одиницю витрат фірми;

з'ясувати, чи вдасться втримати цю диференціацію. Якщо це неможливо і її легко буде скопіювати конкурентам, краще зробити новий вибір;

зменшити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткові зручності, створені диференціацією.

11.4 Еволюційний шлях патієнта: формування ніші, проблеми зрілості, стаціонарний розвиток, поглинання, зміна стратегії

У міру того як фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій галузі, ніша усе більш надійно захищає її від вторгнення конкурентів. Цей період життя фірми часто відзначається швидким зростанням обороту: про товар, що з'явився, з особливими достоїнствами довідається усе більше коло потенційних споживачів, його популярність зростає.

Фірма використовує у своїй вузькій сфері всі новітні досягнення, у якій би галузі і в якій би країні вони не були зроблені, її продукція відзначається високою якістю, але й високою ціною. А сама компанія, залишаючись не дуже великою за розмірами, стає високоприбутковою.

Однак паралельно наростають небезпеки іншого роду. По-перше, патенти, технологія, спеціалізована збутова мережа -- усе це й багато чого іншого, чим володіє компанія, має ціну лише доти, поки існує та особлива ринкова потреба, на задоволення якої вони орієнтовані.

Фірма стає заручником ринкової ніші, яку зайняла або сама створила. Поки ніша існує, фірма має масу переваг. Але занадто багато коштів вкладено у вузьку галузь. Змінити виробничий профіль майже неможливо.

Спеціалізовані фірми розорялися не тому, що випускали погану продукцію, навпаки -- звичайно вона була чудовою. І не тому, що відстали від технічного прогресу у своїй галузі. Вони розорялися тому, що в умовах, які змінилися, їхні спеціальні пізнання знецінювалися, а нічого іншого вони робити не вміли.

Пристосувавшись до задоволення вузькоспеціальних потреб, фірми процвітають, але одночасно втрачають гнучкість і здатність змінювати рід діяльності.

Іншою проблемою спеціалізованої фірми є небезпека захоплення. Для багатьох спеціалізованих компаній ринковий успіх стає прелюдією поглинання.

Як ми говорили, спроба прямого вторгнення на ринок, контрольований спеціалізованою фірмою, може закінчитися для великої фірми жалюгідно. Перемогти фірму в сфері її спеціалізації важко, захопити цілком -- часто багато легше. Адже захоплення може бути єдиним шляхом одержання доступу до патентів, ноу-хау, спеціалізованої збутової мережі.

Поглинання спеціалізованої фірми звичайно не приводить до її повного розчинення в структурі могутнішої корпорації, що здійснила захоплення.

Найдорожче, що придбала велика фірма -- це організацію, оптимально пристосовану до задоволення запитів певного кола споживачів. Розпустити її було б недозволенною марнотратністю. Нагадаємо, що одна з основних функцій фірми -- самонавчання, нагромадження досвіду, а не втрата його. Тому колишня незалежна фірма управляється як дочірнє товариство з високою мірою автономності.

Доля спеціалізованих фірм, що уникли поглинання, може розвиватися за двома напрямами:

1) стагнація, або помірне зростання разом із займаною нішею;

2) зміна стратегії й перетворення у велику фірму.

Перший шлях типовий для переважної більшості фірм, коли їхні розміри досягають меж ринкової ніші. їхня діяльність у цьому випадку підкоряється вже описаній стратегії вузької спеціалізації. Якісно фірма не змінюється, але переходить у стаціонарний стан. Якщо обсяг займаного нею сегмента ринку стагнує, то й вона припиняє своє зростання. Якщо ніша збільшується (зростає популярність відповідних спеціалізованих товарів), то й фірма може небагато збільшуватися в розмірах.

Другий шлях відкривається лише далеко не перед усіма компаніями. Для того щоб він здійснився, недостатньо зусиль самої фірми. Треба щоб був сприятливий збіг обставин.

По-перше, фірма одержує такий шанс, коли обрана нею ніша виявляється дуже перспективною й виростає в масовий ринок, на якому їй вдається зберегти лідерство.

По-друге, фірма може вийти за межі ніші. Щасливі фірми нерідко накопичують ресурси для ривка в масове виробництво. Вихід фірми за межі ніші, як правило, тісно пов'язаний з радикальною перебудовою структури галузі. І далеко не в усякій з них він можливий [43].

12. Конкурентні стратегії в сфері радикальних інновацій

12.1 Радикальні інновації -- шлях до вільного від конкурентів ринку. Історична роль експлерентів у НТП

Науково-технічний прогрес у ринковій економіці має особливість: більшу частину наукових праць проводять одні компанії, а найзначніші результати одержують інші. Принципові нововведення, що змінюють обличчя всієї промисловості, виявляються не наслідком зусиль лідерів галузі, а результатом діяльності дрібних, раніше невідомих фірм. В особливому значенні дрібних фірм-піонерів у розвитку НТП легко переконатися, розглянувши походження корпорацій, які зробили особливий внесок у розвиток нових галузей (табл. 12.1).

Таблиця 12.1

Участь дрібних фірм у процесах розвитку нових галузей

Нові галузі	Лідери	Фірми - піонери
Початок XX ст.: - автомобілебудування; - авіаційна промисловість; - електротехніка	Найкращі стартові можливості у великих машинобудівних і металургійних компаніях: досвід, ресурси для фінансування. "Крупп" і т.д.	Нові галузі ведуть своє походження від дрібних -- "Сіменс", "Форд", "Рено", "Даймлер-бенц", "Боїнг"
50 -- 60-ті роки: - виробництво ЕОМ	"Сіменс", "Дженерал електрик"	"ІБМ"
90-ті роки: - виробництво персональних комп'ютерів, робочих станцій	"ІБМ"	"Еппл"

Науково-технічний прогрес у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: більшу частину наукових і дослідно-конструкторських робіт виконують одні компанії, а найбільш значимі результати одержують інші.

Справді, більша частина наукових досліджень здійснюється найбільшими корпораціями. У країнах «Загального ринку» наприклад, ²/з усіх промислових досліджень виконують великі фірми із числом зайнятих більше 5 тис. чоловік. Проте принципові нововведення, що змінюють обличчя всієї промисловості, дуже часто виявляються не наслідком зусиль лідерів, а результатом діяльності дрібних, раніше невідомих фірм. Однак не будь-яких дрібних, тому що більшість невеликих фірм науковими дослідженнями зовсім не займається. Історичний досвід XX ст. показав, що всі найбільші компанії галузей, які виникли тоді, незважаючи на кращі стартові можливості найбільших підприємств того часу, ведуть своє походження від дрібних піонерських фірм. Багато хто з них зберігають у назві імена своїх засновників («Сіменс» і «Форд», «Даймлер-Бенц» і «Боїнг» та ін.). Перші підходи до пояснення феномена науково-технічного прогресу на мікрорівні зробив на початку XX ст. австро-американський економіст Й.А. Шумпетер. У праці «Теорія економічного розвитку» (1911) він розмежував дві сторони господарського життя: рутинний кругообіг і розвиток, або інновацію. Рутинний кругообіг пов'язаний з постійним повторенням і поновленням виробництва. Фірми, що беруть участь у ньому, з минулого досвіду знають рецепти правильної поведінки. їм нескладно приймати рішення, тому що ситуація зрозуміла й легко передбачати результати своїх дій. При цьому в економіці, як і в житті взагалі, кількісно переважає рутина.

Знайомий нам принцип «невидимої руки» А. Сміта описує саме таку рутинну поведінку фірм в економіці. Відстоюючи свої інтереси, компанії строго раціонально реагують на зміни обстановки й, самі того не бажаючи, «штовхають» економіку до оптимального стану, а саме: «до оптимального стану в статичному розумінні оптимуму», -- уточнює И. Шумпетер.

Розвиток економіки, тобто не просто її механічне розширення, а та постійна якісна зміна, що спостерігається при капіталізмі, не може вирости з рутини.

Збурити спокій може Підприємець. Й. Шумпетер називає так не кожного капіталіста або главу фірми, а тільки новатора (щоб підкреслити цей зміст, слово «Підприємець» у шумпетерівському розумінні пишуть з великої букви). Підприємець порушує устояну рутину ведення справ заради зрозумілих поки тільки йому, -- але не оточуючим, вигід.

Особливо важливо, що «невидима рука» ринку при цьому не допомагає, а протидіє Підприємцеві. Адже його дії «неправильні», вони «відхиляють» економіку від сформованого статичного оптимуму. Для здійснення свого проекту Підприємцеві треба перебороти опір ринку, змусити його суб'єктів відмовитися від прибуткового застосування ресурсів, перерозподіливши їх на користь нового, може авантюрного, проекту. Небезпека провалу дійсно існує. Підприємець не може обпертися на досвід минулого -- його просто немає. Але ж навіть дрібні рішення важкі й можуть мати помилки, коли вони стосуються зовсім нових питань. І заради цих мрій практичному бізнесменові треба відмовитися від прибутків, що вже йдуть із рутинного виробництва. Опір інновації, таким чином, -- це не прояв тупого консерватизму, а закономірний результат дії ринкових сил.

Вирвавши ресурси з рутинного кругообігу, Підприємець використовує їх на небачений доти манер. Й. Шумпетер називає це новими комбінаціями ресурсів і нараховує п'ять можливих різновидів нових комбінацій:

- створення нового товару й/або послуги;

- створення нового методу виробництва:

- відкриття нового ринку збуту;

- застосування нового джерела або виду сировини;

- введення нових принципів організації діяльності фірми. Слідом за цим результати інновації проходять випробування ринком.

На коротку мить, вибравшись за рамки рутинного кругообігу, підприємець змушений знову підкоритися йому.

Успіх або неуспіх нововведення залежить від обсягу попиту на новий товар, його ціни, витрат і т.д., тобто визначається звичайними ринковими силами.

12.2 Шумпєтєрівський аналіз і типи стратегій фірм. Проривний і поліпшувальний НТП. Готовність до несення ризиків

Історичний досвід показує, що люди із задатками першопрохідників очолювали найрізноманітніші фірми. Однак можливість виявити новаторські здібності далеко не однакова в компаніях, що дотримуються різних стратегій конкурентної боротьби.

На великому підприємстві керівник приділяє основну частину своїх зусиль рутинній діяльності.

Але найважливіше те, що велике виробництво не прощає помилок: дороге устаткування для масового тиражування продукції не може створюватися під проблематичні проекти.

У спеціалізованій компанії підприємницька творчість стримується вузькою спеціалізацією -- будь-які, навіть перспективні ідеї неминуче відкидаються, якщо вони виходять за рамки обраної ніші. Фірма-ластівка, заснована ентузіастами нового технічного напряму, з цілого ряду причин здатна внести радикальні зміни в економіку. Для цього доцільно порівняти радикальні й поліпшувальні інновації (табл. 12.2), щоб з'ясувати причини кращої пристосованості фірм-ластівок.

Інша справа -- фірма-піонер, заснована ентузіастами нового технічного напряму.

Причини, що забезпечують її більшу пристосованість до діяльності, що спричинює радикальні зміни в економіці:

1. Конкурентна стратегія фірм-піонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їхніх потужних суперників. Справа в тому, що сферою діяльності великих фірм є передбачуваний поточний науково-технічний прогрес, а ризиковані прориви в невідоме -- шанс фірми-піонера. Підтвердженням цього своєрідного поділу праці в сфері НТП може бути склад засновників фірм-новаторів: ними стають у більшості випадків або вчені, або колишні високопоставлені службовці великих концернів.

Таблиця 12.2

Порівняльні характеристики радикальних і поліпшу вальних нововведень

Характеристики	Радикальні нововведення	Поліпшу вальні нововведення
А. Ризики й труднощі
1. Провал при проектуванні	Дуже ймовірний	Малоймовірний
2. Провал на ринку	Дуже ймовірний	Середня ймовірність
3. Планування бюджету проекту	Утруднене	Легко здійсненне
4. Планування проекту за часом	Утруднене	Легко здійсненне
Б. Організація проекту
1. Тип керівника проекту	Першопрохідник	Фахівець
2. Найкраща форма дослідницького колективу	Група із сильним лідером	Демократично керована група
3. Опір інновації	Дуже сильний	Помірний
4. Куратор проекту	Вищий керівник	Призначена особа
В. Результати
1. Міра новизни товару	Дуже висока	Від малої до середньої
2. Зміна ринкових позицій	Дуже велика	Від слабкої до середньої
3. Довгострокові конкурентні переваги	Дуже великі	Від малих до середніх

2. Готовність фірми-піонера нести величезні, майже не прийнятні ризики. Відволікання значних коштів на нові проекти може загрожувати для великих або спеціалізованих підприємств істотним збитком основному бізнесу. Не викликає сумнівів, що відносно ризиків поліпшуючі нововведення більш безпечні й передбачувані, а виходить, і привабливі для цих фірм.

Фірма-піонер дивиться на всю ситуацію під зовсім іншим кутом. Керівник-ентузіаст нової справи абсолютно впевнений, як у технічній можливості реалізувати проект, так і в блискучій подальшій долі його дітища на ринку. Якби в нього не було такої впевненості, він просто не був би ентузіастом. У піонерський бізнес ідуть тільки ті підприємці, які саме до цих ризиків нечутливі.

Оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією -- група із сильним лідером. На чолі фірми-піонера завжди перебуває людина з характером першопрохідника -- інші за абсолютно нову справу просто не беруться.

Мотивація фірми-піонера має більш сильний і багатоплановий характер, ніж інші фірми. У піонерів значно сильніше позаекономічні мотиви, крім того, для глави фірми успіх проекту є єдиним шансом відбутися як підприємець.

12.3 Проблема фінансування на різних етапах еволюції радикальних фірм

У своєму розвитку фірма-піонер проходить кілька етапів. На першому етапі компанія-піонер зовні майже ніяк себе не проявляє: у надрах дрібних і середніх фірм йде наполегливий пошук принципово нових технічних рішень. Власне кажучи, така фірма перебуває ще поза ринковими відносинами. Вона тільки витрачає кошти на дослідно-конструкторські роботи, не поставляючи на ринок нічого замість. Так і витрачає вона кошти, отримані ззовні, не зароблені в рамках власного бізнесу. У цьому змісті вона більше схожа не на фірму, а на державну лабораторію, що сидить на бюджетному фінансуванні.

Однак треба відзначити, що інноваційний бізнес -- це не заняття чистою наукою або винахідництвом. Зрозуміло, і те й інше важливе, але в діяльності фірми повинне бути підлегле головному завданню -- підготовці конкурентоспроможного товару.

Прихований характер підготовчої доринокової роботи робив її практично непомітною аж до останніх десятиліть, коли поширилися такі організаційні форми, як технологічні парки й венчурний капітал. Справа в тому, що на першому етапі, коли фірма-піонер повинна налагодити найтяжчий процес впровадження або комерціалізації відкриття, самі піонери ще дуже бідні й слабкі. їм важко організувати оснащені новітнім устаткуванням лабораторії й досвідчені виробництва, що знижує шанси на успіх у настільки складній справі. Піонери гостро потребують підтримки.

Реакцією на цю потребу й стали технологічні парки. Вони являють собою «загальний дах» для компактного розміщення декількох дрібних піонерських компаній, яких туди залучає підготовлена площа (приміщення, комунікації, устаткування для спільного використання), а також організаційна інфраструктура (можливість контактів із ученими відомого дослідницького центру й фахівцями великої промислової корпорації).

Технологічні парки є одним з ефективних інструментів прискорення науково-технічного прогресу в країні. Уперше вони з'явилися в США, а потім за підтримкою держави були насаджені в країнах Західної Європи і Японії.

Завдяки технологічним паркам вирішальний внесок фірм-піонерів у впровадження нововведень принципового характеру вперше став добре помітний.

Ще більш гострою, ніж організаційна, є проблема фінансування. На цю обставину звернув увагу ще Й. Шумпетер. На його думку, перебороти опір ринкових сил і впровадити нову комбінацію підприємець може, лише опираючись на кредит. Банківське фінансування для нього є обов'язковою умовою, годі як рутинну діяльність фірма, зайнята звичним бізнесом, може в принципі вести й без кредиту.

Таким чином, необхідні позикові кошти підприємці-першопрохідники можуть одержати тільки в банку, причому з величезними (плата за ризик) відсотками. А за сформованою в кінці XX ст. практикою ці функції беруть на себе венчурні (тобто ризикові) фонди або фірми.

Головною принадою для венчурних вкладень є їхня феноменальна прибутковість у випадку удачі. Для зменшення ризику при фінансуванні фірм-піонерів розроблено кілька ефективних методів. Наприклад, кожне нове вкладення здійснюється тільки в тому випадку, якщо попереднє себе виправдало, тобто якщо фірма-піонер змогла істотно просунутися в створенні або комерціалізації продукту. Далі кожне нове вкладення більше від попереднього й надається на все більш вигідних для піонера умовах. У підсумку фірма-піонер одержує фінансування, а венчурний капіталіст ніколи дуже не ризикує.

Вирішення проблеми фінансування дозволяє фірмі-піонерові завершити розробку конкурентоспроможного товару. Втім революційні винаходи трапляються нечасто. Для більшості компаній пошук кінчається невдачею. Ті ж, хто домагається прориву, вступають у другий етап розвитку -- період бурхливого й спочатку безперешкодного підйому, пов'язаного з виходом нового товару на ринок.

Стрімке зростання фірми-піонера на етапі виведення нового товару на ринок пов'язане з тим, що інновація дозволяє вирішити старі, які колись здавалися нерозв'язними, проблеми споживачів або відкривав перед ними нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару виявляється дуже велика, тому що формується шляхом порівняння із сумою витрат на старі товари, які довелося б попести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар [43].

Поступово в компаній-першовідкривачів стає все більше послідовників. Ринок нового товару зростає. Нарешті, на нові можливості звертають увагу провідні корпорації. Це є переломним моментом і початком етапу масового виробництва.

Часто він виливається у витиснення фірм-першовідкривачів з ринку. Незвичні до конкурентної боротьби фірми-піонери виявляються, змушені схопитися з незмірно могутнішими суперниками, до того ж сильними саме в організації масового виробництва. Не дивно, що більшості піонерів не вдається встояти.

Пряму конкуренцію гігантів витримують лише далеко не всі фірми-піонери. І навіть ті, хто справляється з першим натиском, ще довгі роки залишаються дуже уразливими.

Деякі компанії-піонери, яким удається пройти всі випробування, поступово перетворюються у великі спеціалізовані фірми або навіть виростають на нових лідерів. В епоху масового народження нових галузей таких щасливих піонерів більше. При більш вузькому колі шансів вижити в піонерів мало.

При всіх умовах, щоб продовжити успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, фірма-піонер повинна переродитися, тобто змінити стратегію. Вона повинна або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління й збутову мережу.

13. Конкурентні стратегії в сфері малого бізнесу

13.1 Численність комутантів та їхня роль у конкурентній економіці

Щороку в США створюється близько 700 тис. нових компаній. Переважна більшість із них -- це дрібні фірми. У Росії до початку реформ було всього 40 тис. самостійних підприємств. Наприкінці 1998 р. їхнє число перевищувало 1 млн. Більша частина новостворених фірм, так само як і на Заході, належить до числа малих компаній.

Компанії, з'явившись на світло, відразу включаються в конкурентну боротьбу, перемогти в якій, здавалося б, мають мало шансів. Справді, середньостатистична мала компанія не має у своєму розпорядженні виробленого устаткування, страждає від недостачі фінансових ресурсів, не має особливо привабливих товарів у своїй виробничій програмі й безупинно побоюється витиснення з ринку могутнішими конкурентами. Не дивно, що число фірм, які припиняють свою діяльність, мало поступається числу знову створюваних.

Тисячі підприємців, що діють у будь-якій ринковій економіці в сфері дрібного бізнесу, існують у вкрай незавидних умовах. Однак у цілому вони задоволені своїм положенням. Як показало проведене в Англії дослідження, 82% власників дрібних компаній не хотіли б, щоб їхні підприємства стали більшими.

Дійсно, у більшості капіталістичних держав не менше половини всіх зайнятих працюють на дрібних підприємствах. А для деяких країн ця частка значно вища. Так, у суперсучасній Японії половина всіх трудящих зайнята на одних тільки дрібних фірмах (до них відносять підприємства із чисельністю персоналу до 20 чоловік), а разом дрібні (до 100 чоловік) підприємства дають роботу трьом чвертям японців. Таким чином, принаймні, у чисто кількісному відношенні, дрібні підприємства являють собою великий сектор ринкової економіки.

Роль малого бізнесу велика не тільки кількісно, а й функціонально, виходячи із завдань, які він вирішує в економіці. Невеликі фірми утворюють свого роду фундамент, на якому виростають високі «поверхи» господарства і який багато в чому визначає архітектуру всього будинку. Це стосується насамперед ролі дрібних компаній (звідси, до речі, відбувається латинізоване позначення цього типу фірм комутанти, тобто з'єднувачі), які інтегрують, поєднують економіку в єдине ціле.

У ринковій економіці наявність платоспроможного попиту на певний товар повинна автоматично породжувати його пропозицію. Але зворотним боком ефективності сучасного виробництва є його вибірковість, виробництво економічно виправдане далеко не в будь-яких умовах. Так, велике виробництво дає віддачу лише там, де виробляється маса більш-менш однотипних продуктів. В іншому випадку велика фірма не береться за випуск нерентабельного товару. Потенційно це може бути джерелом великих диспропорцій у господарстві.

Найпростіший приклад -- автомобіль є серійним, типовим товаром, тому з вигодою виробляється великими фірмами. Бензин для автомобіля знов-таки з прибутком виробляють інші великі компанії. А от бензоколонки (за винятком розташованих на самих інтенсивних шляхах) гігантам розміщувати немає рації -- занадто малий денний виторг, великі витрати на зарплату й т.д. Без дрібного бізнесу склалася б парадоксальна ситуація. Достатня кількість добротних автомобілів не змогли б вільно переміщуватися по країні через відсутність мережі бензоколонок у віддалених районах. І так практично в будь-якій галузі.

Лише дрібні фірми готові використовувати будь-яку можливість для бізнесу, інші фірми -- великі, спеціалізовані й ін. -- у цьому плані дуже розбірливі. Наприклад, спеціалізоване виробництво вигідне при істотно менших серіях, ніж велике, але зате виникає тільки там, де сформувалися особливі й при цьому досить довгострокові потреби.

Інакше кажучи, без дрібних підприємств виникла б «клапотна економіка». Деякі потреби ринку задовольнялися б повністю, а інші (на базі яких не можна розгорнути масштабний, інноваційний або спеціалізований бізнес) ігнорувалися.

13.2 Гнучкість як центральний елемент стратегії

Дрібні підприємства концентрують свої зусилля на локальних потребах. Вони володіють рядом специфічних рис.

- Невеликі за розміром й пов'язані з обмеженим колом клієнтів. Найбільш явно ця риса локальних потреб проявляється в територіально відособленому бізнесі місцевого значення («локальний» у перекладі й значить «місцевий»). Скажемо, продовольчий магазин, що обслуговує невелике селище, неминуче має маленький оборот і вузьке коло відвідувачів. Для великої торговельної мережі такий магазин нецікавий. З іншого боку, невелика фірма цілком зможе вести цю справу прибутково.

- Мають різнорідні види товарів (послуг). Їх не можна задовольнити за допомогою високоефективного серійного виробництва. Справжнім розплідником дрібних фірм стала, наприклад, із цієї причини одна з новітніх галузей сфери послуг -- створення програмного забезпечення для ЕОМ. Значна частина комерційного попиту на програми доводиться на складання користувальницьких пакетів для окремих споживачів. Створенням програм тільки для персональних комп'ютерів, наприклад, у США в середині 80-х років займалося близько 3000 компаній.

- Численні. Локальні потреби існують в усіх галузях народного господарства, а деякі з галузей по самій своїй природі повністю розпадаються на локальні виробництва. Пошлемося на ту ж мережу бензоколонок -- сенс її існування полягає саме в територіальному розосередженні. Автомобілі можуть вільно пересуватися в будь-якому напрямку, тільки якщо стовпчики розкидані по всій країні.

- Мінливі. При масових потребах коливання попиту усереднюють. Зникнення одних клієнтів компенсується появою інших. У локальному бізнесі споживачів мало. Зміна попиту навіть частини з них негайно й без усякого пом'якшення або згладжування позначається на виробнику.

Звідси видно: по-перше, дрібні фірми повинні уважно стежити за змінами потреб своїх клієнтів, щоб не втратити останніх; по-друге, у випадку зникнення потреби такі фірми повинні вміти швидко переорієнтуватися па задоволення іншої.

Отже, гнучкість -- головне в стратегії дрібних підприємств. У компанії немає потужного високопродуктивного устаткування, але вона може, на відміну від гігантів, виконувати й дрібні замовлення. Фірма не нагромадила спеціальних знань у якійсь вузькій сфері бізнесу, але вона може підбудовуватися до змін попиту, радикально змінюючи сферу своєї діяльності. Однак для досягнення успіху потрібно дотримати дві умови.

По-перше, гнучкість повинна бути усвідомленою й дуже агресивно проведеною політикою. Недостачу капіталу, відсутність високих технологій та особливих неповторних продуктів у виробничій програмі голова фірми повинен компенсувати підприємницькою хваткою. Зокрема, знаменитий американський бізнес-консультант Джей Конрад Левінсон вважає, що малим фірмам варто сповідати ідеологію «партизанського маркетингу». Суть її в тому, що мале підприємство повинне усвідомити себе оточеним могутнішими ворогами-конкурентами. Але перемога над ними можлива, тому що більшість «ворогів» ледачі, консервативні й не володіють усім арсеналом маркетингу. Засобами ж для перемоги повинні бути різкі точкові удари, значення яких неповороткі конкуренти недооцінюють, вважаючи їх дріб'язком, що не заслуговує на увагу.

По-друге, фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, тому що тоді вона має істотні переваги порівняно з іншими типами компаній.

Гнучкість для фірм дрібного бізнесу -- це спосіб перетворити свої слабкості в силу. Навіть відсутність високопродуктивного устаткування, спеціальних пізнань у вузькій сфері бізнесу, науково-дослідних заділів для дрібних фірм -- скоріше переваги, ніж недолік. Це дозволить виконувати дрібні замовлення, підбудовуватися до змін попиту й при обмежених ресурсах істотно знизити ризик фінансування інновацій. Однак гнучкість повинна бути усвідомленою й дуже агресивно проведеною політикою. Недолік капіталу, відсутність високих технологій і досвіду голова фірми повинен компенсувати підприємницькою хваткою й опираючись на цю перевагу домогтися високої конкурентоспроможності, не забуваючи при цьому, що мале підприємство оточене могутнішими ворогами-конкурентами й перемога над ними можлива при вмілому використанні інструментів маркетингу.

В умовах українського ринку мляве ведення бізнесу просто неможливе. У цьому переконалися західні підприємства. Ті з них, хто зміг діяти активно, одержали надшвидке зростання прибутку й зайняли найбільш прибуткові сегменти ринку.

13.3 Стратегія боротьби з конкурентами й різновиди малих фірм

Процес виживання дрібних фірм пов'язаний з вибором одного з трьох варіантів поведінки:

- діяльність у сферах, які традиційно обслуговує тільки дрібний бізнес;

- виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для більшої компанії;

- випуск товарів або послуг, які є копіями чужих виробів.

Відповідно виділяють три різновиди комутантів. Особливістю першої є оптимальні розміри підприємства: із збільшенням розмірів підприємства ефективність може знижуватися, але не обов'язково в усіх галузях. Маленький ресторан, на відміну від маленької домни, не обов'язково гірший, адже там якість їжі залежить не від витрат, а від майстерності готування. Таким чином, ринкові ніші завжди заповнюються дрібними неспеціалізованими фірмами-мишами. Але малий розмір підприємства типовий для примітивних, що не піддаються механізації, виробництв. Висока технологічна оснащеність не перешкоджає діяльності традиційного різновиду комутантів, якщо це галузі з оптимально малими розмірами підприємств.

Подібні фірми мають багато переваг:

- висока ефективність управління;

- особливий рід мотивації -- незалежність діяльності;

- низькі витрати;

- підтримка середнього класу державними структурами.

Фірми традиційного типу можуть довго існувати, успішно конкуруючи і з рівними за розмірами, і з більшими компаніями, але вони майже назавжди залишаються дрібними. Ті ж фактори, які допомагають виживанню, перешкоджають його значному збільшенню. Адже, стаючи більшими, вони стають менш ефективними.