Фірми домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі й виходячи з ними на ринок, що можна назвати таким словом -- «нововведення».

Нововведення в широкому змісті включає й поліпшення технології, і вдосконалювання способів і методів ведення справ. Конкретне відновлення може виявлятися в зміні товару або виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару й нових концепцій сфери конкуренції.

Фірми-новатори не тільки вловлюють можливість змін, а й змушують ці зміни відбуватися швидше. Строго говорячи, більша частина змін має еволюційний, а не радикальний характер; часте нагромадження маленьких змін дає більший, ніж велике, технологічний прорив. Причому часто підтверджується істина, що «нове -- це добре забуте старе»: багато нових ідей виявляються не такі вже й нові, просто їх як треба не розробляли.

Нововведення веде до зміни лідерства в конкуренції, якщо інші конкуренти або не розпізнали поки нового способу ведення справ, або не можуть або не бажають змінити свій підхід.

Можливості появи нових способів конкуренції звичайно виникають із якого-небудь «розриву» або зміни в структурі галузі. І бувало так, що можливості, що з'явилися при таких змінах, довго залишалися непоміченими.

Найбільш типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу:

1. Нові технології. Зміна технології може створити нові можливості для розроблення товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й поліпшення супутніх послуг. Саме воно найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням. Нові галузі з'являються тоді, коли зміни технології уможливлюють появу нового товару. Зміна лідерства, найімовірніше, відбувається в тих галузях, де різка зміна технології робить застарілі знання й фонди колишніх лідерів у галузі.

2. Нові або змінені запити покупців. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, коли в покупців з'являються зовсім нові запити або ж їхні погляди на те, «що таке добре й що таке погано», різко змінюються. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього не помітити або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, тому що для того, щоб відповісти на ці запити, потрібно створити новий ланцюжок цінності.

3. Поява нового сегмента галузі. Ще одна можливість одержання конкурентної переваги з'являється, коли утвориться зовсім новий сегмент галузі або відбувається перегрупування, існуючих сегментів. Отут є можливість не тільки вийти на нову групу покупців, а й знайти новий, більш ефективний спосіб випускати деякі види продукції або нові підходи до певної групи покупців

4. Зміна вартості або наявності компонентів виробництва. Конкурентна перевага часто переходить із рук у руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів, таких як робоча сила, сировина, енергія, транспорт, зв'язок, засоби інформації або устаткування. Це говорить про зміну умов у постачальників або про можливості використання нових чи інших за своїми якостями компонентів. Фірма домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, у той час як конкуренти зв'язані капіталовкладеннями й тактикою, пристосованими до старих умов.

5. Зміна урядового регулювання. Зміна політики уряду в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження, -- ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентну перевагу. Існуючі лідери ринку пристосувалися до певних «правил гри» з боку уряду, і коли ці правила раптом змінюються, вони можуть виявитися не в змозі відповісти на ці зміни.

Важливо швидко зреагувати на зміну структури галузі!

«Ранні пташки» одержують перевагу, першими використовуючи ефект масштабу, знижуючи витрати за рахунок інтенсивного навчання персоналу, створюючи фірмовий імідж і відносини з клієнтами в той час, коли твердої конкуренції ще немає, маючи можливість вибирати канали поширення або одержуючи саме вигідне розміщення заводів і найвигідніші джерела сировини та інших факторів виробництва.

Швидка реакція на нову ситуацію може дати фірмі переваги іншого роду, які, можливо, легше буде втримати. Саме нововведення конкуренти можуть скопіювати, але переваги, отримані завдяки йому, часто залишаються за фірмою-новатором.

«Ранні пташки» найбільше виграють у тих галузях, де ефект масштабу має велике значення й де клієнти міцно тримаються за своїх суміжників. У таких умовах конкурентам, що закріпилися на ринку дуже добре, важко кинути виклик.

Помітити нове і впровадити його!

У процесі відновлення велику роль відіграє інформація: інформація, яка конкуренти не шукають; інформація, недоступна їм; інформація, доступна всім, але оброблена по-новому.

Іноді її одержують, вкладаючи гроші в дослідження ринку або в НДДКР. І все-таки разюче часто в ролі новаторів виступають фірми, які просто шукають там, де треба, не ускладнюючи життя зайвими міркуваннями.

4.5 Фактори втримання конкурентних переваг

Чому одні фірми можуть розпізнати нові способи конкуренції, а інші -- ні? Чому одні фірми вгадують такі способи раніше інших? Чому деякі компанії вірніше вгадують напрям, у якому буде розвиватися технологія? Чому додаються такі величезні зусилля для пошуку нових шляхів? Відповіді варто шукати в таких поняттях, як вибір напряму для основних зусиль фірми, наявність необхідних ресурсів і навичок, а також у тому, які сили впливали на проведення змін. В усьому цьому велику роль відіграє національне середовище.

Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер.

Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. їм властиві певні особливості.

По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички й здібності -- спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення і в багатьох випадках -- тісні зв'язки з головними клієнтами.

По-друге, переваги високого порядку звичайно можливі за умови довгострокових та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, у проведення НДДКР або в маркетинг.

Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів.

Друга визначальна утримання конкурентної переваги -- кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності.

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги -- постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почива-ти на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Головне завдання -- невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил.

Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються.

Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх. Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових.

Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями.

Конкурентні переваги часто ототожнюються з можливостями фірми більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю.

Така аналогія має під собою вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економічних цілей. Разом з тим між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження.

Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наявність конкурентних переваг, без останніх неможлива конкурентоспроможність. Однак наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичну перевагу. Тільки в комплексі вони можуть вплинути при виборі кращого.

Крім того, на конкурентоспроможність впливають стратегічні й тактичні зміни на ринку, не пов'язані з діяльністю підприємства (зміна попиту, демографічні зрушення, природні явища й т.п.). Із зіставлення даних понять стає зрозумілим активний інтерес до дослідження природи конкурентних переваг. Він зумовлений бажанням зрозуміти механізм конкурентоспроможності, розкрити його внутрішні зв'язки.

Поняття «конкурентна перевага» й «конкурентоспроможність» мають різні інтерпретації залежно від об'єкта, до якого вони застосовуються. При системному вивченні цих понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з погляду їхньої переваги над аналогічними конкуруючими об'єктами (рис. 2.7).

Формування конкурентних переваг у широкому значенні трансформується в завдання адаптації системи управління до змін конкурентного середовища, що дає змогу швидко й точно

визначати напрями підвищення конкурентоспроможності. Вирішення цього завдання ускладнюється тим, що колись досягнуті успіхи на ринку при відсутності постійної й цілеспрямованої роботи будуть через якийсь час анульовані відповідними діями конкурентів.

Ця обставина визначає необхідність формування відповідного підходу до управління підприємством, що не тільки забезпечував би сам процес адаптації, а й створював умови для його ефективного функціонування на постійній основі?

Справедливості заради необхідно відзначити, що й маркетинг, і управління вже давно виділили конкурентні переваги як предмет ретельного вивчення. Більше того, маркетинг на практиці ставить і вирішує ці питання в процесі управління підприємством. Реальні позитивні результати досягаються там, де формування конкурентних переваг доведено до рівня технології управління.

Для виживання або перемоги в твердій конкурентній боротьбі будь-яка система повинна мати певні переваги перед своїми конкурентами.

Останніми роками майже в будь-якій книзі з конкуренції, конкурентних переваг або конкурентоспроможності є посилання на фундаментальну книгу «Міжнародна конкуренція» Майкла Портера, видану в 1990 р. у США та в 1993 р. в Росії. Оригінальна концепція М.Портера заснована на вивченні не тільки конкурентних сил усередині галузі, але й у рамках національної економіки. Остання, у свою чергу, виступає вирішальним фактором формування передумов для збереження конкурентних переваг учасників ринку. Розглянемо основні елементи «національного ромба» -- системи факторів конкурентоспроможності національної економіки:

1) стадія факторів виробництва;

2) стадія інвестицій;

3) стадія нововведень;

4) стадія багатства.

На перших трьох стадіях відбувається економічне зростання країни, а на останній -- стадії багатства -- відбувається спад конкурентоспроможності (цю стадію пройшли у 80-і роки Швеція й Великобританія, які потім повернулися в стадію нововведень).

М. Портер приводить детермінанти конкурентної переваги країни, які він називає ще й властивостями країни (рис. 2.8). На думку російського дослідника А.П. Градова, основні детермінанти «національного ромба» доцільно доповнити факторами урядового регулювання, а також випадковими факторами.

Детермінанти конкурентної переваги країни, або «національний ромб», -- це система, компоненти якої взаємно підсилюються. Кожен детермінант впливає на всі інші. Так, великий попит на продукцію фірми сам по собі не дасть їй конкурентної переваги, якщо гострота конкуренції недостатня, щоб фірма прийняла цей попит до відома. Крім того, переваги в одному детермінанті можуть створити або підсилити переваги в інших.

Конкурентна перевага на основі тільки одного-двох детермінантів можлива лише в галузях із сильною залежністю від природних ресурсів або в галузях, де мало застосовуються складні технології й навички. Утримати таку перевагу, як правило, не вдається, тому що вона швидко перетікає із країни в країну, а глобальні фірми легко нейтралізують ЇЇ, діючи «в обхід» за допомогою глобальної стратегії. Щоб одержати й утримати перевагу в наукомістких галузях, що становлять основу кожної розвинутої економіки, потрібно мати перевагу в усіх складових частинах «ромба». Перевага по кожному детермінанті не є передумовою для конкурентної переваги в галузі. Взаємодія переваг по всіх детермінантах забезпечує виграшні моменти, що самопідсилюються, які іноземним конкурентам дуже важко знищити або скопіювати.

Для того щоб теорія була завершеною, потрібно розглянути ще дві змінні, що істотно впливають на обстановку в країні, -- випадкові події й дії уряду. Випадкові події -- це ті, які керівництво фірми (а найчастіше й уряд країни) не може контролювати: винаходи, «прориви» в основних технологіях, війни, інші політичні події за кордоном, а також різкі зміни потреб і попиту на закордонних ринках. Ці події спричинюють момент невизначеності, що може «розморозити» або змінити структуру галузі й тим самим дати можливість фірмам однієї країни обійти фірми іншої. У багатьох галузях такі «випадки» чимало сприяли зміні позицій у конкурентній гонці. Дії уряду в особі державних установ будь-якого рівня можуть і підсилити, і послабити конкурентні переваги країни. Особливо чітко це видно при аналізі впливу політики уряду на кожний з детермінантів. Так, антимонополь-на політика позначається на конкуренції на внутрішньому рин-' ку, законодавчі акти можуть спричинити зміну попиту на-внутрішньому ринку, асигнування на утворення можуть зміни-^: ти положення деяких факторів виробництва, а державні закупівлі -- стимулювати родинні й підтримуючі галузі.

Технологія формування конкурентних переваг являє собою комплекс маркетингових процедур і способів їхнього виконання, призначених для кращого позиціювання підприємства в конкурентному середовищі. Принциповими особливостями цих технологій є:

- систематичний характер виконання, зумовлений динамічністю конкурентного середовища й необхідністю її постійного моніторингу;

- висока відповідальність при їхньому розробленні й виконанні, зумовлена сильним впливом розроблювальних рішень на найважливіші економічні показники;

- інерційність прояву наслідків підготовлюваних рішень і як наслідок -- неможливість оперативного усунення небажаних наслідків;

- складність організаційної підтримки реалізації технологій через їх багатофункціональність та необхідності координації робіт між різними ієрархічними рівнями управління підприємством;

- інтерактивність, що пояснюється наявністю великої кількості не формалізованих процедур і необхідністю введення окремих корективів внаслідок змін кон'юнктури;

- необхідність потужної інформаційної підтримки у вигляді статистичних даних, результатів панельних досліджень і так званих слабких сигналів;

- багатокритеріальність, пов'язана з багатоаспектним характером як процесів управління, так і стану конкурентного середовища.

Результат реалізації цих технологій -- широкий клас складних управлінських рішень, орієнтованих одночасно, принаймні, у трьох просторах: товарному, регіональному й функціональному. Причому функціональний аспект з погляду технологічності підготовки найбільш значимий. Так чи інакше, технологія повинна бути у будь-якому управлінському процесі. У зв'язку з цим розроблювати технології формування конкурентних переваг необхідно для замкнутого управлінського циклу, що включає аналітичні роботи, стратегічну й тактичну діяльність підприємства. Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є аналітична робота з вивчення стану й тенденцій розвитку ринку в цілому й активності конкурентів зокрема.

5. Методологія аналізу конкурентних переваг різних об'єктів

5.1 Класифікація й сутність основних методів управління конкурентними перевагами

Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача. Здійснено аналіз найбільш відомих і застосовуваних у практичній діяльності підприємств методів проведення маркетингових досліджень конкурентного положення фірми (табл. 3.1).

Як видно з таблиці, існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонскої консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп.

Наведені методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна умовно розділити на три групи залежно від показників і змінних, використовуваних при аналізі:

Методи, що характеризують ринкові позиції підприємства: модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кінзі», модель Shell/DPM, метод PIMS, модель Хофера/Шенделя;

Методи, що характеризують рівень менеджменту підприємства: метод: LOTS, ситуаційний аналіз, метод експертного оцінювання, метод картування стратегічних груп;

Методи, що характеризують фінансово-економічну діяльність підприємства: фінансово-економічний метод, маргінального аналізу.

Методам властиві певні недоліки й переваги, які спричинюють можливість і доцільність їхнього застосування вітчизняними підприємствами. Найчастіше трапляються недоліки методів оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку: утрудненість визначення частки підприємств на ринку; труднощі збору даних, необхідних для проведення аналізу; наявність висококваліфікованих фахівців зі спеціальною підготовкою для реалізації дослідницької роботи. З огляду на наведені у табл. 3.1 показники, можна застосовувати такі методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку: модель БКГ, модель М. Портера, метод LOTS, ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз), метод експертних оцінок, фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп. Очевидно, що найбільш повну інформацію щодо конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна одержати, використовуючи одночасно кілька методів оцінки. Методи, що дозволяють оцінити конкурентну позицію підприємства через ефективність менеджменту, показують за рахунок яких управлінських факторів завойована та або інша конкурентна перевага. Фінансово-економічні методи результують діяльність підприємства на цільовому ринку в цілому.

Узагальнюючи дані таблиці, можна зробити такі висновки:

- кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;

- методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;

- у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;

- кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.

5.2 Методи аналізу конкурентних переваг (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Мак-Кінзі")

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема застосування SWOT- аналізу

У проаналізованій нами літературі [32,6,7,8,27] сутність SWOT-аналізу розкривається укрупнено. Він є одним з перших етапів стратегічного планування. На наш погляд, ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:

а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз -- у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

SWOT-аналіз ми пропонуємо розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

- патентоспроможність товарів, що випускаються;

- ціна товарів;

- прогресивність технології;

- кваліфікація кадрів;

- вартість ресурсів, які застосовує фірма;

- вік основних виробничих фондів;

- географічне розташування фірми;

- інфраструктура;

- система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

- сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні -- комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні -- корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні -- конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік,три роки, п'ять років;

прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;

установлення розриву між цілями й прогнозами;

визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

- існуючого положення;

- стратегії;

- довгострокових цілей;

- короткострокових цілей;

- методів і об'єктів аналізу;

- кадрового потенціалу;

- планів розвитку;

- організації менеджменту;

- звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використовувати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом [36].

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) -- метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі відповідно до моделі PIMS представлені на рис. 3.2.



Рис. 32. Вирішальні фактори прибутковості

На схемі знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак «-» означає несприятливий ефект. Фактори проранжовані.

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:

- капіталоємність;

- відносна якість продукту;

- відносна частка компанії на ринку;

- продуктивність праці.

Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів.

У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб [36].

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль -- це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

У табл. 3.2 подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота [27].

Таблиця 3.2

Ілюстрація методу вивчення профілю об'єкта

Модель аналізу "Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy -- стратегія, skill -- навички, shared values -- загальновизнані цінності, structure -- структура, systems -- системи, staff -- кадри, style -- стиль).

Черговість зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 3.3.

Рис. 33. Фактори, що впливають на розвиток фірми за моделлю "Мак-Кінзі"

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

- відносний розмір;

- зростання;

- частка ринку;

- позиція;

- порівняльна рентабельність;

- чистий доход;

- технологічний стан;

- образ (реальність, сприймана ззовні);

- керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:

- абсолютний розмір;

- зростання ринку;

- широта ринку;

- ціноутворення;

- структура конкуренції;

- галузева норма прибутку;

- соціальна роль;

- вплив на навколишнє середовище;

- юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця -- стратегічне положення/привабливість ринку й визначається стратегія фірми (рис. 3.4).

Представлена на рис. 3.4 матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.

Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок.



Рис. 3.4. Матриця «Стратегічне положення/привабливість ринку» компанії «Мак-Кінзі»

Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Так з'ясувалося, що, всупереч спрощеним висновкам моделі, виготовлення трамваїв і підземних залізничних систем мало величезний потенціал розвитку. Тому модель необхідно поглиблювати [11,36].

5.3 Формування конкурентних переваг об'єктів на підставі їхньої ексклюзивної цінності

З урахуванням досягнень теорії й практики управління конкурентоспроможністю, розроблених наукових підходів і принципів російський дослідник проблем якості Р.А. Фатхутдінов пропонує теорію конкурентної переваги формувати на основі поняття -«цінність» [36].

Цінність, на його думку, -- це щось особливе, чим система володіє (містить у собі), прагне зберегти або мати в майбутньому. Наприклад, здоров'я, талант, професіоналізм, організованість, володіння нововведенням, відома торговельна марка і т.п.

Конкурентна перевага системи -- ексклюзивна цінність, яку має система, що дає їй перевагу перед конкурентами.

Цінність пропонується класифікувати за такими ознаками:

- система, якій властива цінність для реалізації конкурентної переваги, -- біологічна, соціальна, виробнича, технічна;

- вид цінностей -- матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні, культурні, духовні, природно-кліматичні, політичні;

- зміст цінностей -- якісні, вартісні, поведінкові, синергічні;

- джерело або основа походження цінностей -- об'єктивні й суб'єктивні;

- спосіб існування цінностей -- реальні й віртуальні;

- сутність цінностей -- базисні (радикальні нововведення, висока кваліфікація персоналу, висока організованість системи управління і т.п.) і другорядні (ординарні нововведення, дешеві трудові ресурси, освоєна ринкова інфраструктура, активи й т.п.);

- динамічність прояву цінностей -- стратегічні й тактичні;

- форма прояву цінностей -- переваги індивіда, позитивні погляди на явища, оригінальна місія системи, нововведення й т.д.;

- місце прояву цінностей -- поза системою й усередині системи;

- рівень стабільності прояву цінностей -- стійкі (природно-кліматичні фактори, позитивне конкурентне середовище, висока культура й т.п.) і нестійкі (нововведення, імідж, ресурси й т.д.);

- масштаб поширення цінностей -- глобальні, локальні, індивідуальні.

Для кращого розуміння сутності якого-небудь явища рекомендується користуватися логічними схемами.

На рис. 3.5 показано побудований ланцюжок одержання від цінностей ефекту (наприклад, прибутку).

Рис. 3.5. Ланцюжок одержання від цінності ефекту [36]

Зробимо аналіз схеми перетворення цінності в який-не-будь вид ефекту: технічний, соціальний, економічний або політичний. Цінності можуть перетворитися на базисні або другорядні, стратегічні або тактичні конкурентні переваги, реалізовані поза або усередині біологічної, соціальної чи виробничої системи в глобальному, локальному або індивідуальному масштабі. Наприклад, усередині соціальної або виробничої системи можуть бути реалізовані нововведення шляхом перетворення їх в інновації в будь-якій сфері діяльності. Конкурентні переваги, в остаточному підсумку, втілюються в товарах, що випускаються даною, системою й реалізованих на ринку. Продаж товару, що має конкурентну перевагу або виготовленого з використанням у системі внутрішньої конкурентної переваги, дасть ефект.

Отриманий після реалізації товару доход, що включає ефект, назад надходить у систему, яка застосувала (використала) дану конкурентну перевагу (на схемі цей зв'язок показаний зворотним зв'язком від ефекту до системи).

Соціальна або виробнича система отриманий доход розподіляє на внутрішнє споживання (преміювання персоналу, технічний або соціальний розвиток системи й інших напрямів) або на одержання, (придбання, покупку) нової конкурентоспроможної цінності. Цей зв'язок показаний зворотною стрілкою від системи до цінності. Досить важливо отриманий доход направляти на придбання ефективних (перспективних) конкурентоспроможних цінностей, які можуть бути реалізовані в конкурентні переваги даної системи.

З усіх цінностей, що здобуваються знову, найбільш ефективними для системи є базисні стратегічні глобальні цінності. Наприклад, виробнича система, що розробила або купила ексклюзивне право на нову інформаційну технологію, конструкцію, структуру об'єкта або технологію. ЇЇ виготовлення, може мати стратегічне монопольне право на використання цієї конкурентної переваги в глобальному масштабі. У цьому випадку головні труднощі зводяться до комплексної оцінки, по-перше, ланцюжка перетворення цінності на ефект (див. рис. 3.5), по-друге, кількісного результату самого ефекту.

Розглянута логіка сутності конкурентної переваги системи дозволяє зробити висновок, що технічна, соціальна, економічна або комплексна оцінка конкурентної переваги являє собою дуже трудомісткий процес. У конкурентній боротьбі технічних систем важливі вже інші характеристики: якість системи з погляду задоволення потреб споживачів, ціна придбання й використання системи, якість сервісу системи. Щоб по цих характеристиках мати конкурентні переваги, виробнича система, що розробляє й виготовляє технічну систему, повинна мати свої зовнішні або внутрішні конкурентні переваги (прогресивна система автоматизованого проектування, конструктивні радикальні нововведення, прогресивне устаткування, конкурентоспроможний персонал і т.д.). Для придбання конкурентних переваг соціальною системою вона повинна володіти конкурентоспроможними персоналом, технологіями, устаткуванням і т.д.

Таким чином, методика оцінювання конкурентоспроможної переваги спирається на сутність цінності, що стала джерелом одержання переваги (матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні й інші цінності), і залежить від її змісту, джерела походження, динамічності прояву, масштабу поширення й інших умов.

Таким чином, прогнозування конкурентної переваги системи може здійснюватися на основі:

- системного аналізу конкурентних переваг і слабких сторін системи;

- системного аналізу конкурентних переваг товарів, що ви пускаються системою, за стадіями їхнього життєвого циклу;

- системного аналізу конкурентних переваг і слабких сторін конкурентів і товарів, що випускають ними;

- аналізу набору цінностей, які можуть бути перетворені на конкурентні переваги системи або її товарів;

- оцінки вартості цінностей, що здобувають системою;

- розробки програми (проекту) проходження цінностей до їхнього втілення, одержання конкретного результату або ефекту в просторі й у часі;

- аналізу можливості якісного дотримання принципів прогнозування [36].

5.4 Аналіз конкурентоспроможності фірми за Ж.-Ж. Ламбеном

На думку французького дослідника проблем реалізації маркетингової стратегії Ж. -Ж. Ламбена, конкурентна перевага може бути зовнішньою, якщо заснована на відмітних якостях товару, які утворять цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності.

Отже, зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми в тому розумінні, що вона може змусити ринок прийняти ціну продаж вищу, ніж у пріоритетного конкурента, що не забезпечує відповідної відмітної якості.

Стратегія, що випливає із зовнішньої конкурентної переваги, -- це стратегія диференціації, що опирається на маркетингове ноу-хау фірми, її перевага у виявленні й задоволенні очікувань покупців, незадоволених існуючими товарами.

Конкурентна перевага є «внутрішньою», якщо вона базується на перевазі фірми відносно витрат виробництва, менеджменту фірми або товару, що створює цінність для виробника, що дозволяє домогтися меншої собівартості, ніж у конкурента.

Внутрішня конкурентна перевага -- це наслідок вищої «продуктивності», яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і більшу стабільність до зниження ціни продажів, що нав'язується ринком або конкуренцією.

Стратегія, заснована на внутрішній конкурентній перевазі, -- це стратегія домінування по витратах, що базується головним чином на організаційному й виробничому ноу-хау фірми. Ці два типи конкурентної переваги, що мають різне походження й різну природу, часто виявляються несумісними, оскільки потребують істотно різних навичок і культури. На рис. 3.6 представлені види стратегій і конкурентної переваги, адаптовані нами на основі осей Ц-Ц і С-С Ламбена [36].

Залежно від конкретної ситуації, наявності конкурентних переваг і ресурсів фірма може вибрати одну із зазначених на рис. 3.6 стратегій.

Рис. 3.6. Види конкурентної переваги й стратегій:

С - співвідношення собівартості аналізованого зразка товару й пріоритетного конкурента;

Ц -- те саме ціни;

1.0 - точка, що відповідає собівартості й ціні товару пріоритетного конкурента;

В -- зона стратегії по витратах;

К -- зона стратегії по якості;

В + Я -- зона стратегії по витратах і якості;

У -- зона збиткової стратегії.

Головне - щоб стратегія фірми перебувала правіше (нижче) від межі беззбитковості.

Розглянемо значення точок, показаних на рис. 3.6. У точці «1» собівартість товару фірми на 20% нижча від собівартості товару конкурента, ціна нижча (виходить, і якість нижча, оскільки ціна в умовах конкуренції визначається ринком) на 10%. Виходить, прибуток фірми по даному товару порівняно з конкурентом зросте на 10% (20-10).

У точці «2» собівартість товару фірми нижча від собівартості конкурента на 10%, а ціна -- на 30%; виходить, прибуток фірми порівняно з прибутком конкурента буде менший на 20% (30-10), фірма несе збиток.

У точці «3» собівартість товару фірми вища на 20%, а ціна нижча на 20%. Якщо прийняти, що ціна пропорційна якості, то товар у точці «3» збитковий і за витратами і за якістю. Однак на практиці ця пропорція не завжди дотримується, тому можливі варіанти.

У точці «5» ціна (якість) вища на 20%, а собівартість -- на 10%, виходить, додатковий прибуток фірми порівняно з конкурентом становитиме 10%.

В ідеальній зоні, точці «6», фірма реалізує стратегії і за витратами (на 10% нижче) і за якістю (на 20% вище).

Інтенсивність і конкретні форми конкурентної боротьби між прямими суперниками на ринку відбуваються залежно від характеру конкурентної ситуації. Вона описує ступінь взаємозалежності конкурентів, що виникає на конкретному ринку в результаті їхніх дій.

Проводячи аналіз ситуації на конкретному ринку, зручно опиратися на різні конкурентні структури: чиста (зроблена) конкуренція, олігополія, монополістична (недосконала) конкуренція й монополія.

Модель чистої конкуренції характеризується наявністю на ринку великої групи продавців, що протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні й продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом та пропозицією. Продавці на такому ринку не мають ніякої ринкової сили (можливості зміни ціни на свій товар порівняно із ціною пріоритетного конкурента) і їхня поведінка не залежить від дій інших продавців. Отже, ключові характеристики цього ринку такі:

- велике число продавців і покупців;

- недиференційовані, повністю взаємозамінні товари;

- повна відсутність ринкової сили.

Ситуація такого типу трапляється на промислових ринках уніфікованих товарів і недиференційованих товарів типу сировинних, харчових продуктів, металів. Ринки останнього типу звичайно є організованими, як, наприклад Лондонська біржа металів або різні біржі сировинних товарів.

У короткостроковій перспективі для фірми важливо відслідковувати обсяги виробництва конкурентів і появу нових конкурентів, що дозволить передбачати динаміку ціни.

У довгостроковій перспективі інтерес фірми полягає, мабуть, у тому, щоб позбутися від анонімності чистої конкуренції, диференціюючи свої товари й тим самим, зменшуючи ступінь їх замінності або створюючи витрати переходу для покупців.

Такого результату можна домогтися, здійснюючи, наприклад, строгий контроль якості, зміцнюючи імідж марки. Цієї стратегії дотримується ряд країн-експортерів харчових продуктів, які тим самим прагнуть утримати ціну й попит на свої продукти: колумбійська кава, іспанські апельсини, південноафриканські фрукти, шведська сталь і т.д. Мова йде про прагнення до диференціації.

Олігополія -- це ситуація, коли число конкурентів мале або кілька фірм домінують на ринку, створюючи сильну взаємозалежність. На подібних ринках з високою концентрацією кожна фірма добре знайома з діючими правилами й маневри будь-якого конкурента відчуваються іншими фірмами. Результат стратегічного маневру сильно залежить від того, чи будуть на нього реагувати конкуренти.

Чинність реактивної позиції вимірюється еластичністю реакції фірми на дії конкурентів. При цьому зниження ціни, початою однією фірмою, приводить до збільшення її частки на ринку. Конкуренти теж ідуть на зниження ціни або на підвищення якості. За такою схемою знижується питома ціна однорідної продукції.

На застійному (що не розширюється) ринку з олігопольною структурою облік у явному вигляді конкурентної поведінки становить істотний аспект розроблення стратегії.

Під конкурентною поведінкою розуміється позиція, яку в процесі ухвалення рішення займає фірма щодо своїх конкурентів. Реально такі позиції можна згрупувати за п'ятьма типами поведінки:

незалежна поведінка, коли конкуренти не враховують поводження фірми;

кооперативне поводження, що припускає прагнення скоріше до згоди, ніж до постійної конфронтації. Явні угоди в рамках законодавства скоріше властиві великим компаніям;

адаптивна поведінка, що ґрунтується на явному обліку дій конкурентів;

випереджальне поводження, що передбачає реакції конкурентів на яку-небудь дію фірми;

агресивне поводження, коли будь-який виграш для одного завжди є програш для іншого (гра з нульовою сумою), конкуренти займають несприятливу позицію щодо фірми.

У випадку недиференційованої олігополії найчастіше буває адаптивна й випереджальна поведінка. Стосовно до цінових рішень нерідко спостерігається агресивна поведінка.

Одним з найважливіших питань аналізу конкурентоспроможності фірми Ж.-Ж. Ламбен вважає аналіз реакцій конкурентів, методика проведення якого розглядається нижче.

Фірми протистоять одна одній на олігопольному ринку, застосовуючи різні знаряддя маркетингу, інноваційної діяльності. Реагуючи на дії пріоритетного конкурента, фірма повинна аналізувати сформовані ситуації й прогнозувати стратегії своєї поведінки.

Ж.-Ж. Ламбен пропонує аналіз проводити по трьох факторах: ціна, реклама, якість (точніше -- зниження ціни, посилення реклами, підвищення якості). Якщо підійти до проблеми ширше, з позицій не тактичного, а стратегічного маркетингу або пропонованої нами системи менеджменту, то до цих трьох факторів доцільно додати й інші, що визначають конкурентоспроможність фірми (товару): якість сервісу, витрати в сфері споживання товару [21].

В остаточному підсумку, ці п'ять факторів визначають конкурентоспроможність товару, за якими рекомендується будувати матрицю еластичності конкурентної реакції (табл.3.3).

Таблиця 33

Будемо вважати, що будь-яка дія фірми вимагає витрат (інвестицій). Якщо підвищується якість, то пропорційно підвищується ціна товару. У цьому випадку розмір додаткового прибутку, отриманого від вкладень інвестицій у підвищення якості (товару або сервісу) за рахунок підвищення ціни товару, повинен бути більший від розміру інвестицій. Зниження ціни може бути досягнуто або за рахунок реалізації стратегії фірми з ресурсозбереження, або за рахунок зменшення прибутку з метою прискорення реалізації неконкурентоспроможного товару. Зниження експлуатаційних витрат у споживача може бути досягнуто трьома шляхами: підвищенням якості товару, удосконаленням організації технічного обслуговування й ремонту товару або використанням ефекту масштабу в сфері споживання. Дії фірми з посилення реклами супроводжуються, як правило, додатковими витратами.

Фірма-виробник може діяти одночасно за декількома факторами (від одного до п'яти). При цьому інвестиції теж розподіляються за цими факторами [36].

Пріоритетний конкурент теж може одночасно працювати за декількома факторами. Над реалізацією факторів конкурентоспроможності взаємозамінних товарів працюють і інші конкуренти, які іноді за рахунок реалізації однієї стратегії (наприклад, стратегії підвищення якості) можуть випередити всіх конкурентів. Тому поняття «пріоритетний (основний) конкурент» -- відносне, що змінюється в динаміці.

У табл. 3.3 буквою Е позначена еластичність (фактична або імовірнісна міра залежності) реакції конкурента на дії фірми. Якщо конкурент не реагує на дії фірми, тобто політика поведінки конкурента й фірми незалежні, то еластичність дорівнюватиме нулю. Якщо ж еластичність дорівнює одиниці, виходить, конкурент повністю, адекватно відреагував на дії фірми.

Припустимо, фірма інвестувала капітал тільки в підвищення якості товару марки А, конкурент теж вклав капітал тільки в підвищення якості свого конкуруючого товару марки В.

Еластичність може розраховуватися, аналізуватися й прогнозуватися за одним із трьох методів: експертному, найменших квадратів, екстраполяції.

Таким чином, матриця конкурентних реакцій, як відзначає Ж.-Ж. Ламбеп, -- зручний інструмент передбачення, а вибір позиції щодо конкурентів займає центральне місце в будь-якій стратегії.

Монополістична, або недосконала, конкуренція займає середнє положення між чистою конкуренцією й монополією. Конкуренти численні, і їхні чинності врівноважені. Однак їхні товари диференційовані, тобто з погляду покупця вони мають відмінні якості, які сприймаються всім ринком як такі.

Диференціація може набувати різних форм: смак напою, особлива технічна характеристика, оригінальне поєднання характеристик, якість і діапазон послуг, збутова мережа, сила торговельної марки й т.д. Таким чином, монополістична конкуренція виникає зі стратегії диференціації, що ґрунтується на зовнішній конкурентній перевазі.

Для успішної реалізації стратегії диференціації необхідно виконати такі умови:

- будь-яка диференціація повинна мати «цінність» для покупця;

- ця цінність може полягати в підвищенні ефективності використання ресурсів, або в скороченні витрат споживання або (і) використання;

- цінність для покупця повинна бути досить високою, щоб він погодився сплатити підвищену ціну;

- фірма повинна бути здатна захистити свій елемент диференціації, щоб конкуренти не могли його негайно відтворити;

- підвищення ціни, прийнятне для покупця, повинне бути більше підвищення витрат, які несе фірма, щоб проводити й підтримувати елемент диференціації;

- нарешті, якщо елемент диференціації малопомітний і не визнаний ринком, фірма повинна сформувати сигнали, щоб домогтися його популярності.

У ситуації монополістичної конкуренції фірма, пропонуючи диференційований товар, тим самим одержує зовнішню конкурентну перевагу. Придбання «ринкової сили» захищає фірму й дозволяє їй одержувати прибутки вище від средньоринкових. Її стратегічна мета полягає в тому, щоб експлуатувати кращий попит, контролюючи цінність і строк життя елемента диференціації.