До основних маркетингових цілей, що розв'язуються за допомогою технологій брендинга, належать:

– створення бренда;

– посилення бренда;

– позиціювання й репозиціонування бренда;

– відновлення й зміна стадії розвитку бренда;

– розширення й поглиблення бренда.

Інструментарій і цілі брендинга виходять далеко за рамки системи маркетингових комунікацій і включають також елементи товарної політики, стратегії в сфері ціноутворення й рішення в збутових сферах.

Так само, як і паблик рилейшнз, брендинг не поглинається повністю не тільки системою маркетингових комунікацій, але навіть усією системою маркетингу.

Брендинг варто розглядати як управлінську технологію, що включає елементи як маркетингу, так і менеджменту.

Конкурентний брендинг -- частина товарної політики підприємства, керування іміджем за допомогою комплексного вивчення ринку, напрямів використання конкурентних стратегій у технологіях стратегічного менеджменту.

На заключному етапі з'ясування ролі торговельної марки в управлінні конкурентними перевагами підприємства необхідно з'ясувати місце стратегії позиціювання торговельної марки в загальній послідовності розробки маркетингової стратегії підприємства.

9.2 Оцінювання результатів формування конкурентних переваг торговельних марок

Практична реалізація оцінювання результатів управління конкурентним потенціалом марки укладається, на нашу думку, у визначенні:

– рівня й динаміки споживання й частоти покупок;

– оцінки орієнтації при покупці;

– динаміки знання горілочних брендів;

– динаміки споживання марок;

– динаміки лояльності до брендів;

– динаміки індексу ефективності просування марок як результуючого показника конкурентного потенціалу марки.

Аналіз зазначених параметрів торговельної марки є основою для з'ясування причин виникнення й розвитку конкурентних переваг. З одного боку, вони відображають ефективність управління конкурентним потенціалом марки, з іншого -- дають можливість з'ясувати залежність між рівнем інвестицій у просування марки й рейтингом популярності марки на ринку аналізованого продукту.

У цьому випадку без уваги залишається цінова сторона діяльності основних учасників ринку. Роль цінової конкуренції на ринку, де існує контроль за рівнем цін на готову продукцію з боку держави значно нижча, ніж на ринку, де такого роду контроль відсутній. Тому цінові характеристики досліджуваної продукції будуть враховані в рамках аналізу ефективності просування марки.

Збір та аналіз первинних даних для вивчення тенденцій розвитку марочної конкуренції має найважливіше значення для прийняття рішень у сфері розробки маркетингової стратегії підприємства.

Одним з результуючих показників рівня ефективного управління конкурентним потенціалом торговельної марки є індекс ефективності просування брендів. Зниження абсолютної величини цього показника говорить про збільшення ефективності просування бренда, зростання його конкурентного потенціалу в майбутньому. Цей показник розраховують за наступною формулою:

, (9.1)

де -- індекс ефективності просування бренда, частки од.;

%_знання -- рівень знання марки за результатами маркетингових досліджень;

%_{споживання} -- рівень споживання марки за результатами маркетингових досліджень [15].

Метод конкурентної діагностики поєднує кількісну і якісну сторони аналізу конкурентних переваг учасників ринку. Для того щоб співвіднести результати конкурентної боротьби за показником ринкової частки й розмір «частки голосу», в політиці рекламування продаваного продукту пропонується використовувати показник медіа-ефективності (media strategy index), завдання якого -- інтегрально підійти до оцінки результатів просування марки. Індекс ефективності медіа-стратегії виступає в ролі показника порівняльної ефективності рекламних витрат.

Цей показник розраховують за формулою:

IMS = Share of Voice / Share of market, (9.2)

де IMS -- показник медіа ефективності бренда;

Share of market -- ринкова частка марки за результатами маркетингових досліджень, %;

Share of Voice -- «частка голосу» марки, обумовлена як частка рекламних витрат по досліджуваному бренду в загальному обсязі реклами всіх марок за результатами рекламних досліджень, %.

Якщо розрахований показник менший від одиниці, то це означає, що ефективність рекламних витрат комунікатора нижча, ніж у середньому по даному ринку.

Крім того, показник ефективності медіа-стратегії (IMS) пропонується вибрати як перший вектор конкурентної карти ринку (по горизонталі). По вертикалі другим вектором карти ринку буде індекс ефективності просування бренда. Чим ближче знання марки до споживання, тим ефективніше просувається марка. За мірою близькості зазначеного показника до нуля можна судити про те, наскільки високий рівень потенціалу конкретної марки.

9.3 Розробка конкурентної карти ринку за результатами використання конкурентних переваг торговельної марки

Конкурентна карта ринку являє собою результат використання конкурентного потенціалу марок, чиї конкурентні переваги вивчаються в розрізі рівня знання, споживання, рекламної активності на ринку.

Карта ринку є найпростішим способом аналізу позиціонування марок-конкурентів з урахуванням повноти й ефективності використання кожної з конкурентних переваг. Вона є основою для моделювання стратегії управління конкурентним потенціалом марок за критерієм довгострокової присутності й стійкої споживчої переваги.

Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів звичайно здійснюється, виходячи з певних концепцій. Так, залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі організації можуть бути розділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент на лідерство, послідовники й організація, що знайшла ринкову нішу.

Відсутність витрат на просування марки свідчать про консервативний підхід до управління її конкурентним потенціалом, тобто марка не прагне підтримувати стійку перевагу з боку споживачів і врешті-решт під тиском агресивних новачків у майбутньому швидше за все буде витиснута з ринку, й підприємство зіштовхнеться з проблемою скорочення збуту. З урахуванням вищевикладеного, конкурентна карта ринку матиме вигляд, як показано на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Конкурентна карта ринку за результатами формування конкурентного потенціалу торговельних марок

Використання даної моделі допоможе виділити стратегічні конкурентні групи марок, пов'язавши між собою такі параметри аналізу:

– рівень знання марки;

– рівень споживання марки;

– ринкову частку марки на ринку;

– рекламна активність у використанні медіа-стратегії просування бренда.

Індекс ефективності просування відображає взаємозв'язок між параметрами знання марки й споживання. Іншими словами, дає підставу встановити градацію ознак конкурентного потенціалу марки, тобто однозначно виявити марки, які мають високий конкурентний потенціал (значення показників нижче від одиниці) й недостатній (значення показника вище від одиниці) [18].

9.4 Використання інтегральної моделі оцінки конкурентоспроможності торговельної марки

На основі проаналізованої концепції оцінки конкурентного статусу (розділ 4) пропонується визначати конкурентний потенціал торговельної марки (КПМ), значно знизивши спектр параметрів, що беруть участь в оцінюванні.

Орієнтуючись на рівень конкурентного потенціалу марки, підприємство зможе розробити стратегію посилення власних конкурентних позицій у напрямі зростання потенціалу.

Крім того, оцінка параметрів, що входять у модель з урахуванням їх значимості істотно підвищить вірогідність результатів.

Таким чином, рівень конкурентного потенціалу марки, тобто ступінь достатності передумов для створення й підтримки необхідних рівнів її конкурентних переваг підприємства, залежить від результатів управління процесом просування марки й характеру стратегічної її рекламної активності на ринку:

, (9.3)

де -- рівень конкурентного потенціалу марки;

-- ефективність просування марки, оцінювана ступенем знання, споживання, лояльності до марки (внутрішній аспект);

-- стратегічна активність марки як результат рекламної активності й міри використання диверсифікованості марки на ринку (зовнішні фактори збільшення конкурентних переваг).

Основними принципами пропонованої моделі оцінки конкурентного статусу торговельної марки є:

- включення в модель результатів формування конкурентного потенціалу марки, які є результатами аналізу марочної конкуренції;

- інтегральна оцінка знання, споживання та лояльності до марки як критеріїв результативності управління її конкурентним потенціалом;

- використання показника стратегічної активності марки на ринку («частка голосу» марки) як результуючого параметра, що враховує вплив факторів у системі маркетингових комунікацій;

- диференціація марок-конкурентів за стратегічними групами для обліку значимості того або іншого параметра, що беруть участь в оцінюванні.

За допомогою використання графоаналітичної моделі результати оцінки конкурентного потенціалу будуть мати вигляд багатокутника конкурентоспроможності марки.

Площа даного багатокутника й буде кількісною характеристикою результатів управління конкурентним потенціалом, і розрахований у такий спосіб показник дасть можливість визначити положення брендів, які беруть участь у конкурентній боротьбі з використанням інтегрального підходу.

Модель для розрахунку конкурентного потенціалу торговельної марки має вигляд:

, (9.4)

де -- коефіцієнт значимості і-того параметра, які беруть участь в оцінюванні;

-- параметри оцінки рівня конкурентного потенціалу, які включають у модель;

і від 1 до п -- число інтегральних параметрів у багатокутнику.

Бажано, щоб фактори, які входять у модель, відображали кілька сторін наявності марки на ринку.

Для цього їх можна поєднувати в групи, й значимість оцінювати по групах.

У модель оцінки конкурентного потенціалу бренда пропонується включити такі характеристики марки:

- знання марки;

- споживання марки;

- лояльність до марки;

- ринкова частка марки;

- «частка голосу» марки.

Перші три параметри оцінюють ефективність просування марки за критерієм стабільності споживчих переваг, тобто сукупність характеристик, що оцінюють імідж бренда споживачем.

Між зазначеними елементами конкурентного потенціалу існує досить висока кореляція.

«Частка голосу» марки й рівень її ринкової частки оцінюють стратегічну активність наявності бренда на ринку.

Модель для оцінювання конкурентного потенціалу марки має вигляд:

, (9.5)

де б -- значимість параметрів ефективності просування марки;

в -- значимість стратегічної активності марки для обраних стратегічних груп.

За результатами позиціонування марок у структурі конкурентної карти ринку значимість основних параметрів моделі оцінки конкурентного потенціалу представлена в табл. 9.1.

Таблиця 9.1

Значимість групових параметрів (ЕП_бренда, С_трА_кт) моделі оцінки конкурентного потенціалу за результатами експертних оцінок

Стратегічні групи	Значимість конкурентного потенціалу марки КПМ, б	Значимість стратегічної активності марки на ринку, в
Явні лідери	0,5	0,5
Претенденти на лідерство	0,3	0,7
Активні послідовники	0,7	0,3
Агресивні новачки	0,6	0,4
Пасивні послідовники	0,2	0,8

За результатами позиціювання марок у стратегічних групах, для кожної з них важливо збільшувати рівень лояльності або підвищувати стратегічну активність присутності на ринку, збільшуючи витрати на рекламу.

Таким чином, за результатами оцінки конкурентного потенціалу марки в кожній із стратегічних груп можна виділити джерела конкурентних переваг, розробити напрями для посилення конкурентних позицій, закріпити не тільки наявні конкурентні позиції, а й виявити нові джерела зростання конкурентного потенціалу марки в перспективі [17] .

10. Стратегічний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства

10.1 Загальні конкурентні стратегії підприємства

Процес формування конкурентоспроможності підприємства, фірми, компанії, тобто будь-якої організації, безпосереднім учасником і виконавцем якої є менеджер, пов'язаний з рішенням проблеми найшвидшого досягнення запланованих результатів в умовах внутрішнього середовища і ситуації на ринку. У цьому випадку мета і виступає результатом, а стратегія -- інструментарієм її досягнення. Дійсно, стратегія -- це один із найважливіших інструментів керівництва для формування конкурентоспроможності підприємства.

Дуже важливим моментом у формуванні конкурентоспроможності є вивчення й аналіз внутрішнього середовища підприємства і ринкового конкурентного середовища. Невірна або недостатня оцінка останніх сприяє помилковій розробці стратегії. Це ставить під сумнів і досягнення мети високої конкурентоспроможності.

Підприємства, які впевнено і надійно утримують свої конкурентні позиції на ринку, мають у своєму арсеналі чітко продуману стратегію, яка, як правило, складається з запланованих, продуманих цілеспрямованих дій і реакції, тобто «відповідних дій» у різному масштабі часу і простору на непередбачений розвиток ситуації і на конкурентну боротьбу, що підсилюється. Іншими словами, стратегія -- це є агрегат продуманого плану заходів і дій незапланованих, котрі менеджер не може передбачити заздалегідь у зв'язку з нестабільністю і невизначеністю ринку. З цього приводу Пітер Дойль {«Менеджмент: стратегия и тактика», 1999) відзначає наступне: «Організації, що не звертають належної уваги на ринки, які постійно змінюються, та не відслідковують ринкову ситуацію (авт. -- саме конкурентне середовище), приречені бути «викинутими на берег» ... Нікому не буде прощення. Навіть такі акули бізнесу, як компанії IBM, General Motors, ICI, GEK, Olivetti і Philips щодня, щогодини борються за виживання. Щорічно з карти бізнесу зникають десятки-сотні фірм, компаній, що мали прекрасну репутацію». Приведене висказування підтверджується і статистичними даними, що були отримані популярним журналом з питань управління («Journal of Marketing Management»), який щорічно публікує по Великобританії власний рейтинг кращих, найбільш конкурентностійких компаній року: «З 12 «героїв» цих рейтингів за 1979-1990 рр. до дійсного часу удалося вижити тільки п'ятьом, і лише одну компанію можна назвати процвітаючою».

Не краще положення спостерігається й у США: за період з 1982 по 1987 р. з 43 процвітаючих компаній, як відносно стійке, оцінювалося положення тільки чотирнадцять. А через десять років ринкові позиції удалося зберегти усього лише тільки п'ятьом компаніям.

Наведені вище результати статистичних досліджень свідчать про те, що виживаність будь-якої організації - це уміння постійно підтримувати високу конкурентоспроможність підприємства на ринку, вчасно реагувати на зовнішні зміни, на вимоги ринку, на конкуренцію, що підсилюється.

Вивчення піраміди ієрархії «стратегічного набору» (рис. 1.4) досить чітко показує, що загальні конкурентні стратегії є взагалі такими, що забезпечують діловий рівень диверсифікованого підприємства, тобто ділову стратегію конкретного напрямку діяльності. Тому справедливим буде твердження: «Ділові стратегії будь-якої організації будуть перемагати за умови, якщо їхньою основою є стійка конкурентна перевага, тобто «могутні» конкурентні стратегії».



Рис. 1.4. Піраміда ієрархії «стратегічного набору» диверсифікованої організації (підприємства, фірми, компанії)

У чому ж мета і сутність конкурентних стратегій?

Мета конкурентних стратегій досить проста і зрозуміла: вести справи підприємства в напрямку досягнення конкурентної переваги на ринку і створенні своєї клієнтури.

Сутність конкурентних стратегій чітко описується їхнім складом і спрямованістю.

Склад конкурентної стратегії практично будь-якого підприємства, фірми, компанії можна представити за допомогою простої графічної схеми (рис. 1.5).

Спрямованість конкурентної стратегії. По суті своїй конкурентна стратегія хоча і є забезпечуючою діловий рівень управління підприємством, однак вона більш вузька по масштабності, ніж загальна стратегія того ж підприємства. Це природним чином і визначає конкретну спрямованість останньої -- виконання планів керівництва з ведення конкурентної боротьби і надання додаткових цінностей для покупців.



Рис. 1.5. Склад конкурентної стратегії

Запропоновані Майклом Портером у книзі «Стратегія конкуренції», яка була видана в 1980 році, загальні конкурентні стратегії сьогодні претендують на деяку універсальність, оскільки практика довела високу їхню ефективність.

Майкл Портер указує, що загальні конкурентні стратегії існують у вигляді:

а) стратегій лідерства у зниженні витрат;

б) стратегій диференціації;

в) стратегій фокусування.

Характерними рисами зазначених конкурентних стратегій є:

а) часткове їхнє взаємопроникнення одна у другу так, що часом останні важко розділити;

б) взаємопов'язування даних стратегій у єдиний процес досягнення конкурентної переваги на ринку.

Суть зазначених характеристик зручно відбити у вигляді матриці, що одержала назву матриці загальних конкурентних стратегій Майкла Портера (рис. 1.6).

Зазначена матриця демонструє п'ять варіантів підходів до побудови стратегії конкуренції підприємства, а точніше, п'ять основних конкурентних стратегій:

а) стратегію лідерства по витратам;

б) стратегію широкої диференціації;

в) стратегію оптимальних витрат;

г) сфокусовану стратегію на низьких витратах;

д) сфокусовану стратегію диференціації.

Рис. 1.6. Загальні стратегії М. Портера

Приведемо коротку характеристику кожної з перерахованих стратегій.

Стратегія лідерства по витратам цілком орієнтована на зниження повних витрат виробництва продукту (дана обставина є дуже привабливою для споживачів). Це означає, що виробництво тих же або аналогічних конкурентам продуктів буде більш дешевим. Так, приміром, Co. Lyons Bakeries конкурує на ринку на основі управління витратами, продаючи звичайні тістечка за низькими цінами, а авіакомпанія EasyJet конкурує за рахунок того, що пропонує самі низькі тарифи на повітряні перевезення пасажирів.

Мета стратегії низьких витрат полягає у створенні стійкої переваги по витратах над конкурентами і використання її як основи для боротьби з ними шляхом завоювання частки ринку. Низька собівартість продукції с основою для відповідного зниження витрат. Стратегія низьких витрат по суті своїй є стратегією оптимізаційною, оскільки базується на оптимізації всіх елементів виробничо-управлінської системи (ВУС) (рис. 1.7):

- виробничих потужностей підприємства у залежності від потреб ринку та необхідного запасу резерву потужності та інших ринкових факторів;

- витрат на енергоносії;

- витрат на сировину;

- витрат на матеріали;

- продуктивність праці (даний елемент повинний оптимізуватися з урахуванням необхідної якості продукції);

- система розподілу.

Рис. 1.7. Елементи оптимізації стратегії низьких витрат

Відносно продуктивності праці та організації системи розподілу сьогодні пропонується дуже багато варіантів їх «поліпшення». Однак запропоновані варіанти дуже сильно відрізняються по вартості їхньої реалізації. Але і все-таки на деяких моментах варто зупинитися.

Багато фірм і компаній заради значного підвищення продуктивності і конкурентоздатності прагнуть провести повну реорганізацію своєї діяльності. На практиці концепцію реінжинірінгу або «перебудови бізнес-процесів» реалізували такі відомі компанії як AT&T, Texas Instruments, Reuters, Ford і Citicorp. Реінжинірінг бізнес-процесів містить у собі величезні можливості. В доказ цьому слід навести наступний приклад по компанії Ford Motor Company.

Компанія Ford Motor Company провела реінжинірінг служби оплати постачань, після чого досягла певних переваг над конкурентами. На цій службі у Ford було зайнято 500 чоловік. Порівняння з аналогічним підрозділом компанії Mazda (5 чоловік) показало, що його розмір повинний бути значно меншим. Крім того, при такому надлишковому числі працівників допускалося багато помилок в оформленні документів. У результаті реінжинірінгу був упроваджений новий бізнес-процес, у якому:

а) працівники служби замовлення товарів одержали доступ до комп'ютерної бази для кращого вибору постачальника і фіксації відправлення йому доручення на покупку (purchase order);

б) постачальники доставляли товар без передоплати;

в) повідомлення про одержання товару фіксувалося у загальній базі даних;

г) був ліквідований такий документ, як рахунок на оплату (invoice): оплата здійснювалася після одержання товару, для чого -- з використанням комп'ютерної підтримки -- вистачало різко зменшеної кількості персоналу.

У результаті був скорочений штат служби оплати постачань (на 75 %), була підвищена точність дій за рахунок зниження кількості помилок. Використовувалася комп'ютеризація паралельної діяльності: у процесі «від замовлення до оплати» замість 14 інформаційних елементів використовувалося три -- позначення постачальника, позначення товару і характеристика кількості.

Стосовно привабливості реінжинірінгу відомий ще і такий приклад. Компанія IBM Credit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорити проходження заявок на кредити усього лише на 10 %. У той же час комп'ютеризація бізнес-процесів, які були переглянуті з позицій реінжинірінгу, забезпечила більш ніж 90 %-й зріст продуктивності.

Система розподілу продукції підприємства. Сьогодні дана система у багатьох фірмах і компаніях успішно формується за рахунок грамотного створення дистрибуторської мережі. Більшість компаній визнають дистрибуцію продукції досить діючим інструментом розширення ринку і формування стійкої конкурентної позиції на ньому. Підтвердженням цьому служить наступний приклад. За результатами маркетингових досліджень, проведених компанією «Українська маркетингова група)), із грудня 2002 р. до грудня 2003 р. дистрибуція продукції корпорації «Олімп» на ринку України зросла з 7 до 82 %, а компанія ТМ «5 капель» одержала третє місце після ТМ Nemiroff i «Мягков», збільшивши свою частину ринку з 28 до 68 % за рахунок дистрибуції.

Зразком грамотного підходу до формування дистриб'юторської мережі є компанія Giant -- найбільший виробник так називаних «марочних» велосипедів. Загальний обсяг продажів велосипедів у світі складає більш 4,5 млн. штук у рік.

Giant за досить короткий період часу створила мережу дистриб'юторських фірм по усьому світі -- у Німеччині, Польщі і багатьох інших країнах. На українському ринку сьогодні працює фірма «МТБ-- Україна» (МТБ -- загальноприйняте скорочення від mountain bike -- гірський велосипед). Особливу увагу слід звернути на вимоги компанії Giant до дистриб'юторів. Це: обіг у натуральних одиницях, грошовий обіг і середня ціна велосипедів, які продаються, повинні збільшуватися мінімум на 20-30 % у рік. І головне -- упровадження спеціалізації у формування дистриб'юторської мережі. З цього приводу директор «МТБ -- Україна» відзначив: «Спеціалізація корисна по двох причинах: по-перше, вивчаєш свій предмет досконально і можеш дати покупцеві будь-яку консультацію. І по-друге, коли багато років працюєш в одній і тій же сфері, напрацьовуються контакти, яких немає у тих, хто кидається з одного ринку на інший».

Підводячи підсумок короткому висвітленню питання про стратегії низьких витрат, слід зазначити, що перевага по витратах приносить прибуток підприємству доти, поки конкуренти не почнуть агресивних спроб знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів.

Стратегія низьких витрат має ще чимало переваг. Однак, підприємствам, фірмам у погоні за низькими витратами важливо не піддатися ризикові створення такого дешевого товару, що викликає недовіру у покупця. Але це не єдина небезпека, що підстерігає менеджерів. Лідерство за допомогою зниження витрат пов'язано одночасно і з такими ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» на ринку;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі збільшення вимог до якості та ін.;

3) ризик появи товару з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих же потреб споживачів;

4) ризик насичення ринку.

В якості рекомендації менеджерам варто вказати на розуміння того, що стратегічна мета «низькі витрати» не повинна абсолютизуватися і ставати «істиною останньої інстанції». Головну увагу слід приділяти конкуренту і потребам споживача

Стратегія широкої диференціації в основному спрямована на додання виробленій підприємством продукції специфічних особливостей, відмінних від товарів конкурентів.

Стратегія оптимальних витрат, що надає споживачам можливість одержання за свої гроші більшої цінності за рахунок сполучення низьких витрат і широкої диференціації продукції. Одним із удалих зразків реалізації стратегії оптимальних витрат є компанія Toyota Motor.

Toyota Motor широко відома як лідер по оптимізації витрат серед світових виробників автомобілів. Незважаючи на високу якість товару, Toyota досягла абсолютного лідерства по витратах завдяки своїм виробничим навичкам і техніці, а також позиціюванню своїх моделей за цінами від низьких до середніх, коли товар високого ступеня цінності для споживача вироблявся з низькими витратами. Але тоді Toyota вирішила робити свої нові елітні моделі з метою проникнення на ринок престижних автомобілів. Вона використовувала класичну стратегію оптимальних витрат. Стратегія компанії Toyota мала три характерні риси.

Перша: передача свого досвіду у виробництві високоякісних моделей автомобілів з низькими витратами у виробництво елітних машин, але з витратами нижче, ніж в інших виробників аналогічних автомобілів, особливо компаній Mercedes і BMW.

Друга: використання своїх відносно низьких виробничих витрат для зниження цін.

Третя: створення мережі дилерів моделей Lexus, яка не пов'язана зі звичайними каналами розподілу компанії. На думку менеджерів компанії це забезпечить персональне, турботливе відношення до клієнтів, якого ще не було у галузі.

Моделі 1993-1994 pp. серії Lexus 400 продавалися за ціною від 40 до 50 тис. дол. і конкурували з моделями Mercedes серії 300/400Е, BMW 525І/535І, Nissan Infiniti Q45, Cadilac Seville, Jaguar і Lincoln серії Continental Mark VIII. Серія Lexus 300 мала ще більш низькі ціни -- від ЗО до 38 тис. дол. і конкурувала з такими моделями, як Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Виіск Park Avenue, серія C-Class компанії Mercedes, серія 315 BMW і нова серія Aurora компанії Oldsmobile.

Стратегія оптимальних витрат компанії Toyota була наскільки успішною, що компанія Mercedes, щоб стати більш конкурентоздатною, припинила виробництво моделей 1994 р. і знизила на них ціни, увівши на ринок замість них нову серію автомобілів C-Class за ціною 30-35 тис. дол. Моделі Lexus LS400 і Lexus SC 300/400 за оцінками широко відомої всесвітньої автомобільної асоціації, зайняли по якості в 1993 р. відповідно перше і друге місця. Перша модель Lexus ES 300 була спочатку на ринку восьмою.

Сфокусована стратегія на низьких витратах (стратегія ринкової ніші) орієнтована на вузький сегмент покупців, де підприємство випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

Сьогодні досить широко використовують дану стратегію такі компанії як Tandem Computer (виробництво комп'ютерів), Cannondale (виробництво гірських велосипедів), Ford Howward Paper (виробництво паперової продукції тільки для підприємств), пасажирські авіалінії типу Horizon Atlantic Southeast, Bandog (відновлення дорожнього покриття і покриття автостоянок). У сфері послуг компанією, що організує свою діяльність на основі сфокусованої стратегії, є також Co. Motel 6. Вона орієнтується на мандрівників, які приділяють увагу низькій ціні і у яких є потреба зупинитися на ночівлю у чистому, затишному і без надмірностей номері. Щоб забезпечити собі низькі витрати у готельному бізнесі, компанія:

1) вибирає відносно недорогі майданчики для будівництва своїх споруд і, зазвичай, недалеко від автомагістралей з інтенсивним рухом, але досить далеко, щоб не платити зайвих грошей за землю;

2) будує тільки необхідні споруди, ніяких барів і ресторанів (тільки лише іноді компанія споруджує басейни);

3) орієнтується на стандартні архітектурні проекти з використанням недорогих матеріалів і будівельної техніки;

4) має прості кімнати, які обставлені і декоровані з особливим смаком. Ці моменти знижують витрати як на будівництво, так і на обслуговування мотелів. Без барів, ресторанів та інших готельних послуг компанія набирає і працює тільки з персоналом, який займається реєстрацією, прибиранням, будівельниками і технічною службою. Для того щоб залучити мандрівників, які мають на меті одержати простий, але комфортабельний нічліг, компанія використовує унікальну, добре пізнавану рекламу на радіо, зроблену і передану в ефір відомим радіокоментатором Томом Бадетом. У рекламі описується чистота кімнат, відсутність надмірностей, дружелюбна атмосфера і, звичайно, низькі ціни (десь до 30 дол. за ніч).

Описане вказує, що основою конкурентної переваги компанії Motel 6 є більш низькі витрати, чим у конкурентів і ощадливе обслуговування мандрівників. Даний підхід є досить успішним і представляє зразок сфокусованої стратегії на низьких витратах.

Сфокусована стратегія диференціації продукції (стратегія ринкової ніші) спрямована на забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найбільш повно відповідають їхнім смакам і вимогам. Іншими словами, сфокусовані стратегії націлені на елітних покупців, які бажають одержувати товари високої якості, що володіють особливою унікальністю і престижністю.

У числі компаній, що віддають перевагу сфокусованим стратегіям диференціації, знаходяться Haagen-Dazs, Tiffany's, W. L. Gore, Porsche, Ritz-Carlton.

Для оцінки переваг однієї стратегії у порівнянні з іншою (іншими) і перевірки того, наскільки обрана стратегія є гарною. Томпсон А.А. і Стрікленд А. Дж. («Стратегический менеджмент», 1998) рекомендують до використання наступні критерії:

- критерій ступеня відповідності;

- критерій переваги у конкурентній боротьбі;

- критерій інтенсивності роботи.

Високий динамізм і невизначеність ринкового середовища вимагають здебільшого використання для попередньої оцінки виграшності стратегії критерію переваги у конкурентній боротьбі, тобто критерію конкурентоспроможності. Цей критерій належить до кількісних, тобто його можна визначити й оцінити конкретним числом, що дає можливість аналізувати, прогнозувати і в остаточному підсумку керувати рівнем конкурентоспроможності підприємства.

Для визначення критерію здебільшого рекомендують використовувати наступні показники:

1) конкурентноздатність продукції на конкретному ринку (у % або частках);

2) індекс задоволення потреб споживачів (у % або частках);

3) рівень конкурентноздатності на основі показників господарчо-фінансової діяльності підприємства.

Однак практика свідчить, що перераховані показники не є достатніми для проведення коректної оцінки конкурентоспроможності стратегії. На думку авторів цієї книги для усесторонньої аналізу конкурентоспроможності стратегії корисним буде використання методики оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства, котра додатково надасть можливість отримати потрібну інформацію.

У подальших розділах цієї книги подано обґрунтування використання вартісної оцінки рівня конкурентоспроможності промислових підприємств, що є дуже корисним для проведення внутрішнього самоаналізу загальної стратегії.

Узагальнюючі висновки

Сучасний період економічного розвитку України супроводжується переходом економіки на ринкові принципи господарювання, тобто до ринкових відносин, і формуванням у зв'язку з цим сучасного економічного простору, у якому діють підприємницькі структури. Це вимагає вирішення зовсім нових для них завдань, викликаних кардинальним реформуванням їхньої організації і управління на основі усебічного використання досягнень сучасної управлінської науки і практики -- формування високої і стійкої в часі конкурентоспроможності.

Керівники комерційних підприємств давно усвідомили, що стратегія -- невід'ємна частина або навіть складова конкурентоспроможності підприємства. Щоб домогтися її сучасному керівникові далеко не завжди буває достатньо особистого досвіду, інтуїції та організаторських здібностей у їхньому традиційному розумінні. При формуванні конкурентної стратегії керівник змушений враховувати численні, нерідко взаємно суперечливі дані і спиратися на складні критерії ефективності шляхів досягнення кінцевих цілей.

Вчені і практики давно вже усвідомили, що стійка конкурентоспроможність підприємства -- це самостійна область знань, що сполучає у собі науку, досвід, творчість, сполучені управлінським мистецтвом.

Керівники підприємств почали вивчати й аналізувати стратегію як інструмент формування конкурентоспроможності. Це їм необхідно, щоб упевнено управляти процесами на довіреному їм підприємстві, щоб напевно прогнозувати плин даних процесів з урахуванням змінних умов ринку. Тому стратегію сьогодні варто розглядати як комплекс застосовуваних рішень по розміщенню ресурсів підприємства і досягненню довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках та ін.

10.2 Конкурентні стратегії в сфері великого стандартного виробництва

10.2.1 Типологія конкурентних стратегій у сфері реалізації стратегічних альтернатив

Ринкова конкуренція проявляється в боротьбі фірм (продавців) за обмежений обсяг попиту споживачів на доступних фірмам сегментах ринку. Коли попит практично необмежений, немає й конкуренції продавців.

Характерні чотири стратегії конкуренції на товарному ринку показані в табл. 10.1.

Таблиця 10.1

Стратегії й фактори конкуренції на товарному ринку

Фактори конкуренції	Тип стратегії
	Віолентна («силова»)	Патієнтна (нішова)	Комутантна (пристосувальна)	Експлерентна (піонерська)
Сутність стратегії	Домінування на великому ринку	Домінування у вузькому сегменті ринку	Задоволення нестандартного попиту на локальному ринку	Прищеплювання попиту на принципово нові товари
Масштаб компанії	Великі	Великі Середні Дрібні	Дрібні	Середні Дрібні
Фундаментальні особливості компанії	Відносно малі витрати виробництва, широкомасштабні НДР, розвинута збутова мережа, великі рекламні компанії	Вузька спеціалізація, певне коло споживачів, нестандартна продукція	Локальний масштаб бізнесу, проста продукція, неспеціалізоване виробництво, невеликий за обсягом попит, конкретний клієнт	Пошук перетворю-вальних рішень, підвищений ризик, впровадження радикальних нововведень
Характеристика товару й попиту	Порівняно дешевий товар, середня якість, масовий попит	Унікальний товар, висока якість, обмежений попит, висока ціна	Висока гнучкість виробництва, невеликі обсяги виробництва, локальний попит	Безперервне відновлення товару, розрахунок на прищеплювання потреб і зростання попиту
Фактори конкурентної боротьби	Висока продуктивність	Пристосованість до особливого ринку	Гнучкість реакції, численність продавців	Лідерство в нововведеннях

Віолентна («силова») стратегія -- стратегія домінування на великому ринку, орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни продаж. Це досягається організацією масового виробництва товарів середньої якості, що цілком влаштовують масового покупця. Такої стратегії дотримуються багато великих компаній. Товар виробляється ними в різноманітному асортименті, часто оновлюється, що в поєднанні з його добротністю й доступністю за ціною дозволяє залучити широкі верстви покупців. Цьому сприяє проведення великих рекламних компаній.

Патієнтна (нішова) стратегія -- стратегія, орієнтована на випуск обмеженої кількості спеціалізованої продукції високої якості. Фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з провідними компаніями й знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів. Вони добре доповнюють віолентів, тому що вносять на ринок різноманітність, вишукують й активно формують специфічні потреби. Вузька спеціалізація патієнтів дозволяє їм забезпечити високий науково-технічний рівень виробництва й високу кваліфікацію персоналу. Такої стратегії дотримуються менші (порівняно з віолентами), середні й дрібні фірми.

3. Комутантна (пристосувальна) стратегія -- стратегія, спрямована на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних, часто мінливих потреб. Дрібні фірми, що дотримуються цієї стратегії, звичайно не мають у розпорядженні ефективного устаткування й науково-технічних заділів, але мають гарних майстрів «на всі руки», завдяки чому вони швидко пристосовуються до потреб ринку.

4. Експлерентна (піонерська) стратегія -- стратегія, яка орієнтована на радикальні нововведення й прищеплювання нових потреб і попиту на принципово нові товари. Така стратегія властива постіндустріальній епосі й підприємницькій реакції на зміни на ринку. Реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки. Такій стратегії властивий високий ризик невдачі (запропонований товар не знаходить споживача) або високі до ходи у випадку удачі [43].

10.2.2 База й межі великого виробництва. Сутність ефекту масштабу виробництва

Великі підприємства останніми роками піддаються серйозній критиці. їх звинувачують у бюрократизмі, негнучкості, монополізмі й ін. Позитивні ж якості -- заповзятливість, ефективність, неформальне відношення до справи й багато чого в тому ж роді -- пов'язується тільки з дрібним бізнесом. Такі погляди мають серйозні підстави. Однак при зваженому підході до великих підприємств не можна ігнорувати той факт, що при всіх своїх недоліках вони є стрижнем будь-якої сучасної розвинутої економіки. Становлячи не більше 1--2% від загального числа фірм США, Західної Європи або Японії, вони створюють від однієї третини до половини валового національного продукту, виробленого в цих центрах світової економіки, і випускають більше половини всієї промислової продукції.

Поряд зі слабостями великі підприємства у своїй абсолютній більшості дотримуються конкурентної боротьби, мають і сильні сторони. Відомо, що в якісному відношенні попит на товари й послуги дуже різноманітний: одним споживачам потрібні продукти з одними, а іншим -- з іншими характеристиками.

Але, як показали дослідження, у кількісному відношенні попит концентрується навколо деякого середнього, типового на даний момент і для даної економіки, рівня якості й, відповідно, ціни товару. Як правило, дорогих товарів надвисокої якості або дешевих і поганих продуктів збувається істотно менше. Для фірм-виробників ця закономірність має важливе практичне значення. Випускаючи товари з характеристиками, близькими до найбільш популярних, можна за допомогою невеликого асортименту товару задовольнити істотну частину всього платоспроможного попиту. Ця обставина відкриває об'єктивну можливість для організації масового випуску стандартних продуктів. Дійсно, якщо ринок по більшій частині вимагає приблизно однакових товарів, їхній випуск великими серіями може бути налагоджений винятково раціонально.

Як показала світова практика, завдяки діяльності великих фірм були отримані серйозні результати в галузі науково-технічного прогресу. Зокрема, різко збільшилася продуктивність праці, знизилися витрати виробництва. Такі результати були досягнуті завдяки економії на масштабах виробництва (із збільшенням розмірів підприємства витрати виробництва на одиницю продукції падають). Точніше, зниження витрат йде доти, поки не буде перевищений деякий оптимальний розмір підприємства [43].

10.2.3 Напрями зниження собівартості продукції

Головна перевага стандартних товарів складається в можливості організувати їхнє ефективне виробництво.

Разом з тим залучення споживача, причому масового, становить для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Ні для кого іншого так не страшне недовантаження потужностей, як для великого підприємства. Величезні виробничі й збутові потужності, значні витрати на науку й техніку -- основа його могутності. Але вони ж загрожують розорити фірму у випадку серйозного зниження обсягів виробництва. Справа -- у колосальній величині вкладених коштів. Якщо витрати не будуть розподілятися на величезні обсяги продукції то вже знайомий нам механізм фіксованих витрат зробить продукцію великого підприємства неконкурентоспроможною.

Вирішення проблеми залучення споживача й, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять у «підкупі» споживача, коли змушують його забути про свої претензії до стандартного товару заради його достоїнств. Ресурсом тут є ефективність великого виробництва.

До числа стимулів для споживача належать: низькі ціни, добра якість продукту й сервісу, повнота асортиментів.

Опираючись на низькі витрати, велике підприємство може встановити привабливі ціни. Так, у свій час Генрі Форд висунув шокуючий принцип: покупець вільний вибрати фордовську машину будь-яких кольорів, якщо погодиться, щоб вона була чорною. Форд пропонував дуже пристойний автомобіль за низькою ціною, але вибір з усієї палітри фарб чорних кольорів теж був прямо пов'язаний з дешевиною автомобілів. У ті роки тільки чорна фарба могла швидко сохнути на повітрі й, отже, не потребувала дорогих сушильних камер.

Однак справа не зводиться до однієї цінової політики. Ті ж кошти, які велике підприємство витрачає на здешевлення товару, воно може витратити на підвищення якості або поліпшення сервісу при колишній ціні. Адже разом з якістю зростає й цінність товару для споживача, й запас конкурентоспроможності.

Із прагненням залучити масового клієнта тісно пов'язана й асортиментна політика, яка використовується в рамках силової стратегії. У своїй більшості великі підприємства пропонують повні асортименти найбільш популярних різновидів товару.

Широта асортиментів у маркетинговій стратегії найбільших виробників -- свого роду розплата за не прицільність їхнього виходу на споживача, за те, що різних клієнтів вони намагаються задовольнити однаковими, стандартними товарами.

Небезпека масової втрати клієнтів через відсутність в асортименті завжди актуальна для великого підприємства через неповну задоволеність клієнтів стандартними товарами. їхня прихильність до марки із цієї причини обмежена, і вони легко переходять до конкурентів. Однак і якість, і сервіс, і різноманітний асортимент потребують додаткових витрат. Прагнучи їх поліпшити, велике підприємство не повинне переходити відомих меж. А саме -- ціна пропонованого товару не повинна стати занадто високою для масового споживача. На практиці звичайно підшукується оптимальна пропорція. Установлюється, яке сполучення цінових, якісних та інших характеристик здатне найбільше залучити широкі верстви клієнтів. Внаслідок усіх зусиль виникає дуже цікавий економічний механізм. Покупець купує товар, що має зовсім не ті властивості, які йому потрібні. Але робить це зовсім добровільно, притягнутий потужними стимулами, які створив для нього великий виробник.

Зворотним боком того самого механізму є тверді обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні робити. Однак, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, який випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу.

Саме через ці об'єктивні обмеження у більшості ринкових ситуацій великі фірми поводяться не як ворожі споживачам монополії, а навпаки, наводнюють економіку масовими, стандартними, якісними товарами за доступними цінами.

Великі фірми, за західними дослідженнями, одержують вищі й більш стабільні прибутки. Одночасно вони більше, ніж інші фірми, витрачають на науково-технічні дослідження, та рекламу й маркетинг, направляють кошти на капіталовкладення. Ці факти змальовують характерний портрет сучасної фірми-гіганта. Вони показують, що фірма, як і раніше, прагне одержати надприбутки й успішно досягає цієї егоїстичної мети. Але домагається цього не шляхом грубого силового тиску на ринок, а через максимальний облік запитів масового споживача. Тільки так можна, на наш погляд, витлумачити непропорційно великі вкладення капіталу у виробництво, науку, маркетинг.

Скорочення середніх витрат зі збільшенням розміру підприємства зумовлено рядом причин.

Технологічними. Як показує досвід, поштовх до прогресивного перетворення галузі й виникнення в ній великих підприємств звичайно дає винахід якоїсь нової технології або продукту, що допускають дешеве й масове виготовлення конкурентоспроможної продукції. Надалі саме продуктивне устаткування, як правило, використовується на великих підприємствах.

Вигодами від спеціалізації. Великий обсяг вироблених товарів або послуг дає можливість збільшити ступінь спеціалізації, зокрема, підвищити спеціалізацію устаткування й персоналу.

Вигодами від спільного виробництва декількох товарів. Часто побічні продукти, відходи або тимчасово вільне устаткування великого виробництва настільки великі, що дозволяють на їхній базі майже без додаткових витрат випускати нові продукти.

Однак існування економії на масштабах виробництва не означає, що підприємства можуть збільшуватися нескінченно. Зайва спеціалізація й вигоди від спільного виробництва декількох товарів має свій зворотний бік, а саме: виробництво стає неповоротким, нездатним швидко реагувати на зміну ситуації на ринку. Наприклад, вузькоспеціалізовані машини звичайно мають більшу виробничу потужність ніж універсальні, але їх важко перенастроювати на випуск нових продуктів. Не збільшує гнучкості й зв'язування основного виробництва з випуском ма и супутньої продукції. Адже будь-які перебудови роботи технологічних ліній у цих умовах треба вести так, щоб не зашкодити й побічному виробництву. А це далеко не завжди можливо.

Словом, при перевищенні фірмою певного (оптимального) розміру економія на масштабах виробництва змінюється дезекономією, тобто тенденцією до зростання витрат на виробництво одиниці продукції в міру подальшого зростання розмірів підприємства.

Ефективність функціонування великих підприємств пояснюється ще тим, що економіка випуску однотипної продукції має свої особливості, найбільш помітні в сучасну епоху науково-технічного прогресу, коли на ринок постійно надходять нові товари й послуги.

Витрати на виробництво всякого стандартного товару й/або послуги складаються з двох частин:

- витрат, пов'язаних з випуском даного екземпляра виробу;

- витрат, необхідних для створення всіх товарів даного виду.

Друга група витрат являє собою особливий різновид так званих «фіксованих витрат» і є фундаментальним джерелом сили великих компаній у рамках стандартного виробництва. У дуже багатьох галузях необхідність нести гігантські фіксовані витрати буквально виштовхує з масового бізнесу всі недостатньо великі фірми. Потужним фактором подібного відбору в наш час виступають, зокрема, витрати на науково-дослідні й дослідно-конструкторські роботи (НДДКР). Розробка нових ліків, літака, інтегральної схеми обходяться однаково дорого й тому, хто надалі буде випускати їх великими серіями, й тому, хто здатний виготовити лише невелику кількість. Але через величезну вартість НДДКР невеликому підприємству взагалі не варто встрявати в цю справу -- воно їх не зможе окупити. При всій важливості НДДКР як компонента фіксованих витрат справа не зводиться до них одним. У виробництві товарів і послуг масового споживання, наприклад, подібну роль часто відіграють витрати на рекламу, сервісну й збутову мережу.

Наукові, збутові, виробничі, рекламні та інші компоненти витрат, пов'язаних зі створенням і просуванням на ринок нових товарів, можуть діяти не тільки порізно, а й разом. При цьому їхнє значення як факторів відбору взаємно підсилюється [43].

10.2.4 Стратегія придушення конкурентів. Еволюційний шлях віолента

Як показують цифри, найбільша фірма лідирує на ринку з великим відривом від інших. Так, друга за величиною компанія поступається лідерові приблизно в 2 рази (на межі 90-х років, наприклад, в автомобілебудуванні США лідер був крупніший від фірми № 2 в 1,5 разу, у нафтовій промисловості -- в 1,7 разу, у хімії відрив був 2-кратним, в електроніці -- 4-кратним, а у виробництві комп'ютерів -- 5-кратним). Ще більше відстають від лідера всі наступні фірми: третя за величиною -- у середньому в 4, четверта -- в 5, п'ята -- в 7 разів. Серед великих фірм галузі немає тому навіть зразкової рівності сил. Будь-яка, навіть дуже велика й відома компанія мала (виходить, у багатьох відносинах і слабка) порівняно з домінуючою фірмою.

Навпаки, чим далі від «вершини піраміди», тим менша різниця в розмірах найближчих за величиною фірм.

Прямим результатом такої структури «піраміди компаній» є дуже велика «рухливість» рейтингу фірм, що перебувають у її складі: то одна, то інша з приблизно однакових за розмірами фірм виривається вперед, займаючи вище місце в ієрархії компаній. Навпаки, на вершині піраміди панує порівняльна стабільність. Розрив у розмірах компаній досить великий, щоб швидші або повільніші темпи зростання компанії миттєво позначилися на її положенні в списку найбільших фірм. Як правило, за 10--15 років у списку 10 провідних фірм якої-небудь країни з'являється не більше 1--2 компаній, що не входили до нього раніше.

Про підвищену стабільність провідних фірм вказують і інші факти. Мало того, що фірма-лідер набагато більша від своїх суперників, її чільне положення відзначається ще й завидною стабільністю.

Перші великі компанії в промисловості й сфері послуг виникли більше ніж сто років тому, й багато які з них зустріли ювілей у тій же позиції лідера. «Даймлер-Бенц» -- піонер світового автомобілебудування -- святкував своє сторіччя як найбільша фірма ФРН, а трійка «анілінових королів» кінця XIX -- початку XX століття -- німецькі фірми «БАСФ», «Байер» й «Хехст» -- як і раніше в сукупності являють собою найбільший хімічний комплекс світу. В 1992 р. сторіччя відзначив американський концерн «Дженерал електрик», як і в пору свого становлення, у якості найбільшого електротехнічного підприємства світу. Подібних прикладів можна привести багато. А от зворотні випадки, коли фірму № 1 витиснула з перших позицій менша компанія, що виробляє аналогічну продукцію (як, скажемо, «Дженерал моторе» обігнала «Форда»), є рідкісними винятками.