Экономическая теория

Предпринимательская организация представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство (главная обязанность - поддержка усилий работников, делающих бизнес). Следующий снизу уровень организации включает три основных блока: 1 ресурсы организации (обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес), 2 подразделения, определяющие рынки для бизнеса, 3 консультанты. На вершине расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок.

Сетевые. Суть сетевых организаций очень проста - отсутствие единого управляющего органа и множественность центров управления.

Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности.

Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям (аутсорсинг).

адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

33. Потребность -> интерес -> мотив

Потребность - внутреннее состояние человека, которое отражается в дискомфорте.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, кот. побуждают чел-ка к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивационная структура - соотношение различных мотивов. Мотивационная структура стабильна, но она может меняться в процессе воспитания человека, его образования. Она может зависеть от внешней среды и от самого человека.

Ф-ры: ожидания человека, притязания (необходимый уровень удовлетворения потребности), готовность к действиям, оценка результата, внешние причина - стимулы (э-мические, соц-психологические, нравственные). Задачи стимулирования: побудить человека на целенаправленные действия, ограничить поведение человека, повлиять на его мотивационную структуру и на сами потребности.

Мотивационный процесс:

1-возникновение потребностей.

2-поиск путей устранения потребностей(удовлетворить, подавить, не замечать).

3-определение целей (направления) действия: что я должен сделать, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность)

4-осуществление действия (на этой стадии может происходить корректировка целей).

5-получение вознаграждения за осуществления действия.

6-устранение потребности.

Теория содержания мотивации:

Теория иерархии потребностей Маслоу. 5 групп потребностей:

- физиологические потребности (потребность в пище, воде, воздухе, убежище, те потребности, кот. чел-к должен удовлетворять, чтобы выживать)

- Потребности безопасности (связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха боли, болезней и др. страданий.)

- Потребности принадлежности и причастности (чел. хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей и т.п.)

- Потребности признания и самоутверждения (желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это)

- Потребности самовыражения (стремление человека к наиболее полному использовании своих знаний, способностей, умений и навыков)

Основная задача этой теории: показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивации человека к деятельности.

Теория Альдерфера. 3 группы потребностей:

- потребности существования (включают физиологические и потребности в безопасности);

- потребности связи (отражает социальную потребность чел., стремление чел. быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных) = безопасность, причастность, уважение;

- потребности роста (=потребности уважения и самовыражениям).

Процесс движения по уровням потребностей

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Три вида приобретенных потребностей: достижения (стремление достигать более высоких целей, чем раньше), соучастия (стремление к дружеским отношениям к окружающим), властвования (стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность). Они не исключают др др и не расположены иерархически. Работник должен всегда иметь возможность испытать личный или групповой успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае его труд может быть мотивирован.

Теория двух ф-ров Герцберга. Наличие в системе мотивации двух самостоятельных моментов:

-состояния удовлетворенности трудом, обеспечивается гигиеническими ф-рами: политикой фирмы и администрации, условиями работы, заработка, межличностными отношениями, степенью непосредственного контроля за работой. Роль этих ф-ров: обеспечение необходимых условий для продуктивной мотивации работников к труду.

Сами же мотивационные ф-ры: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Теории процесса мотивации:

Теория ожидания Врума. Мотивация зависит от двух моментов: как много человек хотел бы получить, и как много усилий он готов затратить для этого.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия 3 блоков: усилия; исполнение; результат. Теория ожиданий исходит из того, что люди склонны выбирать определенную линию поведения в зависимости от комбинированного действия трех ф-ров: Стимул = О * Ин * В,

Ожидание - вероятностная оценка отдельной личностью наступления определенного события.

Инструментальность выражает ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение.

Валентность - характеризуется ожидаемой ценностью вознаграждения.

Смысл теории ожидания В. Врума заключается в структуре формулы, складывающейся из трех важнейших показателей и их внутренней пропорциональности по отношению друг к другу.

Теория Левина и портера-ЛауЛера. Расширенная теория мотивации, соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. Черты: сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения, объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном процессе, имеющиеся у личности способности и навыки и прочее.

Теория постановки целей Локка. Уровень исполнения работы зависит от 4 характеристик целей:

-сложность (чем сложнее цели ставит перед собой чел., чем лучших результатов он добивается, но цели д/б достижимыми);

-специфичность (чел, имеющий цели слишком широкого содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет цели);

-приемлемость (

-приверженность (отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня д/достижения цели)

Качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от 2 групп ф-ров: 1.организационные 2. способности работника.

Теория равенства Адамса. в процессе работы чел. сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения чел. модифицирует свое поведение.

Современные теории

1) У человеческого поведения есть только один внутр мотив - люди занимаются тем, что доставляет им удовольствие.

2) Вводится понятие «блаженства» - особый вид удовольствия, стремление к которому определяет человеческое поведение.

3) Концепция партисипативного управления: если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, то он получает удовлетворение и работает более эффективно. 1. работники получают право принимать реш по поводу, как им осуществлять свою деятельность . 2. по поводу выполняемой ими работы . 3.право контроля по поводу за качеством и количеством их труда + ответственность за конеч результат. 4. широкое участие работников в рационализаторской деятельности. 5. право на формирование раб групп

34. Контроль-процесс обеспечения достижения организацией своих целей

Объектами контроля являются не только продукты труда работника, но и все виды ресурсов, виды деятельности, и в целом работа организации.

Виды контроля:

1. По стадиям производственного процесса: входной контроль, операционный (на различных этапах пр-ва продукции), контроль готовой продукции, контроль транспортирования и хранения.

2. По субъектам контроля: самоконтроль, менеджерский контроль, контроль со стороны подразделения, инспекционный контроль, государственный, международный.

3. По степени охвата объекта: сплошной и выборочный контроль

4. По режиму контроля: нормальный и усиленный

5. По степени механизации: ручной, механизированный, автоматизированный и полностью автоматический

6. По способу получения и обработки информации: регистрационный, статистический, расчетно-аналитический.

7. По времени (по способу осуществления): предварительный, текущий, заключительный

Предварительный контроль используется, как правило, по отношению к ресурсам, до фактического начала работ.

Человеческие ресурсы - оценивает деловые и личностные качества,

Материальные ресурсы - сырье, материалы,

Финансовые ресурсы - анализ соответствующих бюджетов.

Текущий контроль. Здесь объект - люди. Осуществляется по обратной связи. Сост из ряда элементов - анализирует цели, как используются внешние ресурсы, как идет преобразование этих ресурсов для внутреннего использования, появляются ли отклонения от намеченных целей и задач, корректировка действий либо задач (целей).

Заключительный - полученные результаты сравниваются с запланированными. Большую роль играет выработка стандартов, анализ результатов, методы, корректировка и разработка новых мер.

Системы контроля

1. Система с обратной связью

2. По стандартам (количественное выражение целей)

3. По результатам (необходимо установить перечень ожидаемых результатов, нормативные прогнозы достижение результатов, определить набор индикаторов обратной связи, определить необходимые нормы выполнения заданий, определить информационные потоки, произвести оценку результатов и соответствующую корректировку деятельности)

4. По допустимым отклонениям (менее жесткая форма контроля). Предполагает, что при установке целей, допускаются отклонения и если не превышены нормы допустимых отклонений, то не надо ничего корректировать.

5. Ньюмен добавил еще: *система следящего контроля, когда вырабатывается вероятность отклонения результата от нормы, и по ним принимаются соответствующие решения. *система принципа «да - нет», чтобы переходить на следующий этап, надо получить разрешение от предыдущего подразделения.

Эффективность контроля.

1) Установление осмысленных стандартов - жестких, но достижимых

2) Двустороннее общение - обоюдный контроль, самоконтроль

3) Избежание чрезмерного контроля

4) Необходимо вознаграждать за достижение намеченных целей, результатов.

5) стратегическая направленность

6) ориентация на результат, а не только на процесс

7) ориентация на цели, а не только на результаты

8) своевременность контроля

9) гибкость контроля

10) простота

11) э-мичность

35. Коммуникация

-- процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменения его знания, установок, поведения. .

Виды:

1) познавательная

2) экспрессивная

3) убеждающая (чтобы что-то изменить,)

4) социально-ритуальная (поддержка обычаев)

5) вербальная - посредством слов, речи (10%) и невербальная - жесты, мимика, интонации, позы (90%)

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация сост из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация -- это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Вербальные - посредством слов, речи

Преграды в организационных коммуникациях

ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ (Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается)

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ (следствие перегрузки каналов коммуникаций)

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ (В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения)

Способы совершенствования информационного обмена в организации

РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ (Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ (руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.)

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи -- перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов)

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ (разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем -- снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.)

ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ (ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников)

СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ (ася, контакт, конные гонцы, марафонец с письмом в зубах и так далее ;))))

Барьеры на пути межличностных коммуникаций

1. ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ (Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее)

2. СЕМАНТИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ (Поскольку, у каждого человека свои опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали)

3. НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ (интонация, модуляция голоса, плавность речи, взгляд, поза тела и т. д.)

4. ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

5. НЕУМЕНИЕ СЛУШАТЬ (Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения)

Рекомендации:

Существует 10 заповедей осуществления эффективных коммуникаций:

1) Делать ясными свои идеи и мысли, прежде чем приступать к коммуникации. Ясная постановка «?».

2) Проанализируйте подлинную цель каждого сообщения.

3) Принимайте во внимание все физическое и человеческое окружение.

4) Планируйте сообщение, консультируясь с людьми, для которых вы делаете сообщение или с людьми, знающими аудиторию.

5) Обращайте внимание и на содержание, и на полутона.

Коммуникационный процесс:

Источник -> канал -> получатель (+обратная связь)

1. Зарождение идеи (формулирование идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.)

2. Кодирование и выбор канала (отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение)

3. Передача (отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю)

4. Декодирование (перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться)

Барьеры:

1. воспроизведения

2. восприятия

3. интерпретации

4. оценки послания

Коммуникационные сети (структуры):

1. цепочка : «+» точность, быстрота, «-» нет обратной связи

2. круг: отражает работу в команде, коммуникации только между соседями, зависимость от морали всех участников. «-» скорость ниже, точность хуже

3. колесо (штурвал) - все коммуникации проходят через лидера мнения, зависимость от его морали. «+» скорость и точность высокие

4. шпора: информация от двух руководителей поступает к одному человеку или от руководителя к подчиненным.

5. всеканальная - все связаны со всеми, не нужен лидер.

1ая колонка - показатель, скорость инфо, организованность, лидерство, мораль

2а колонка - цепочка, быстро, хорошая, средняя, проявляется, низкая

3я колонка - кружок, плохая, слабая, отсутствует, высокая

4ая колонка - колесо, быстро, хорошая, сильная, ярко выражено, достат высокая

Коммуникационые роли:

1. лидер мнения - неформальный лидер, авторитет, наделен властью

2. сторож - фильтрует информацию, оказывающую влияние на руководителей

3. связной - везет переговоры в конфликтной ситуации

4. космополит - фильтрует информацию, идущую в организацию

Коммуникационные стили:

*если таблицу плохо видно - делаем навал, по поводу как можно вести себя в ходе общения, замыкаться, реализовываться, защищать себя и т.д.

Эффективность коммуникаций:

1. ясно выражайте мысли на доступном языке

2. показывайте истинные цели каждого сообщения

3. взвешивайте принимаемые решения

4. принимайте во внимание окружение

5. обращайте внимание не только на содержание, но и на варианты, проблемы

6. следите за судьбой сообщения

7. подкрепляйте слова делом

36. Бизнесмен: цель - получение прибыли

Предприниматель: бизнесмен, который должен привнести инновации в дело

Менеджер: наемный проф управляющий

Общие черты менеджера и предпринимателя: преследуют цели, определяют способы управления (планирование, организация, мотивация, контроль и координация), оба рискуют

Отличие: менеджер - наемный работник, специалист по управлению

Лидер менеджер должен быть и администратором и вдохновителем. Должен быть и рациональным и в то же время новатором. Его цели должны стать целями других а цели других - его целями. В лидер менеджменте работают по взаимозависимости, но с вектором обратной направленности. Видение и план действий. Использовать своей работе - системные возможности и черты людей. Руководствоваться должен и аргументами как у менеджера и эмоциями. Сочетать и контроль и доверие. Воспитывать в себе и других и профессионализм и энтузиазм как у последователей. Должен не только принимать решение, но и вместе с командой принимать участие в процессе. Должен быть и уважаемым и обожаемым. Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор.

Типы менеджеров:

3 группы современных менеджеров: патерналист («родной отец», твердый, но справедливый), оппортунист (самовлюблен, стремится к первенству, требует покорности и подсказывает руководству решения, которые выгодны только ему), фасадист (он манипулирует не только людьми, ярко выражает собственные интересы, мастер лжи и интриг)

По отношению к власти: унитарист (стремится сосредоточить власть в своих руках) и плюралист (признает чужое мнение, потребности, стремится сбалансировать их с ситуациями)

По характеру действий:

1. Пассивные (стремятся к сохранению позиции в организации, они несамостоятельны и нерешительны, действуют по шаблону):

-специалисты (высокопрофессиональны, склонны к дисциплине и порядку, миролюбивы, безынициативны),

-интеграторы (ценят морально-психологический климат, не допускают внутренней конкуренции),

-мастера (пытаются установить тотальный контроль над исполнителями, боятся нововведений, риска, препятствуют обмену информацией),

-люди компании (дают советы общего плана, реальные проблемы не решают, на первом месте - собственные интересы, безразличны к нуждам организации)

2. Активные (менеджеры инициативного типа. Они стремятся к расширению своего влияния):

-борцы с джунглями - стремятся к безраздельной власти, уничтожают конкурентов, война против всех (львы - действуют открыто, и лисы - скрытные)

-игроки (осн интерес - процесс достижения должности, вовлекают в игру нужных людей, довольствуются min победами любой ценой, склонны разрушать больше, чем создавать)

- открытые - стремятся к власти ради преобразований, в интересах общего блага, знают потребности организации и сотрудников. Быстро откликаются на новое. Учитывают критику, разумно рискуют)

- лидеры - жестки (но не жестоки), справедливы, решительны, гибки, целеустремленны (но не самоуверенны), оптимистичны (но реалистичны), властны (но не подавляют окружение)

Современный менеджер: обязательно и управляющий, и управляемый; стремится к лидерству (и иерархическому, и функциональному), дипломат; воспитатель (не преподаватель); Инноватор; Менеджер должен быть человеком, а как человеку ему присуще многие вещи.

Классификация имиджа организации по типажу руководителей:

1 бюрократический тип - регламент (строго формализованные отношения), вертикальная иерархия, тщательный контроль, требования к мелочам, противодействие нововведениям

2 драматический тип- неоправданный риск, руководство сводится к авралу, эмоциональность, импульсивность

3 параноидный тип - власть ради власти, навязчивые идеи, сплошное недоверие, консервативная организация, но со стремлением чего-то достигнусть

4 депрессивный тип - пассивность, стремление оставить все как есть, нет стремления к конкуренции, цель - остаться на плаву

5 шизоидный тип - замкнутость, апатия, отсутствие контактов с подчиненными, выдача только узко специализированных указаний, двойная мораль.

Вертикальное разделение труда:

-низкий уровень (менеджеры, управляющие сменой, бригадой);

-средний уровень (50-60% управляющего персонала: менеджеры филиалов, вспомогательных, обслуживающих производств и т.п.):

высший менеджмент (от 3 до 10%, топ-менеджеры - осуществляют стратегическое управление).

Горизонтальное разделение труда: разделение по функциям.

-вход: управление ресурсами - персоналом, финансами, информацией, техникой

-преобразование ресурсов: исследования и разработки, технологическое образование ТиУ, проблемы координации

-выход: результат - сбыт, маркетинг, целеполагание, стратегическое управление

Менеджерские роли

Межличностные роли:

1)Номинальная глава - представляет фирму за ее пределами.

2)Лидер - хочет иметь сплоченную команду для выполнения задач, не столько подчиненных, сколько последователей

3)Связной - контакты с другой группой, с внешней окружающей средой.

Информационные роли:

4)Аналитик - соотносит достигнутое с наличным.

5)Глашатай - ответственный за передачу информации об организации

6)Представитель - представитель своего отдела внутри фирмы.

Решающие роли:

7)Предприниматель -- творческий подход к выполнению задач. Инновации для развития взаимоотношений, товаров, ..

8)Блюститель порядка: следит за нормами, взаимоотношениями, адм требованиями

9)Распределитель ресурсов -- ключевая роль: распределяет власть, ответственность,…

10)Посредник - участвует в переговорах.

Качества менеджера:

1) Профессиональные (высокий уровень образования, эрудиция, опыт, знание смежных отраслей деятельности, стремление к совершенству, умение обосновывать и принимать решения)

2) Деловые (умение управлять людьми и собой, ораторские способности, здоровые амбиции, стремление к власти и лидерству, смелость, решительность, коммуникативность, умение расположить к себе, инициативность, умение выражать мысли)

3) Личные (высокие моральные стандарты, хорошее психическое и физическое здоровье, отзывчивость, оптимизм, уверенность в себе)

Составляющие работы менеджера:

· активность - проявляется через контакты, виды деятельности

· заминки, перерывы - без них не бывает никакого труда. Российские менеджеры большие трудоголики чем западники. Сейчас появляется

· разнообразие - бумажная работа (20-35%), телефонные звонки, встречи (до 45% внутри компании и 7%), контакты, само содержание работы (уровень менеджмента: высший, средний, низший)

· местонахождение - огромная роль какое положение мы занимаем. Чем выше уровень тем больше он общается с организациями внешней среды

· словесное общение

· связи - не только контакты

· управленческий выбор - теория и практика искусства принятия решений.

Суть работы менеджера независимо от размеров организации предполагает выполнение ряда необходимых работ (функций): Планирование, организация, мотивация, контроль.

Постановка целей -> разработка способов и нахождение средств их достижения - >организация деятельности -> контроль за этой деятельностью

Предметом труда является информация; орудиями труда - средства работы с информацией; продукт труда - управленческое решение.

Схемы поведения менеджера:

1) решение проблем самостоятельно

2) запрашивание информации и самостоятельное принятие решений

3) обсуждение проблемы с подчиненными и самостоятельное принятие решений

4) обсуждение выработки совместного решения

5) поручение выработки решения подчиненным, обеспечение их информацией

6) поручение поиска информации и решения проблемы подчиненным

Объект труда - организация в целом, организация как социум-коллектив. Предмет труда менеджера - информация. Орудие труда - средства работы с информацией. Основной результат деятельности менеджера - управленческое решение. Оценка труда - по достижению поставленных целей.

Менеджер - организатор, невозможность единолично управлять пр-вом; во главе не основатель производства, а управляющий Современный менеджер выступает в нескольких ролях: управляющий (честный, правдивый, психолог и т.д.), дипломат (среднее звено: деловые контакты, связи и т.д.), лидер («Каждый менеджер должен быть лидером»), воспитатель, инноватор (третья волна НТП - информационная), человеческое существо.

Типы менеджеров: «Вождь --горилла» (бьет себя в грудь). «Руководитель - шимпанзе». «Менеджер - мартышка». «Босс - макака» - невозмутимый, сконцентрированный на главном. «Павиан» - обладает задатками гориллы, но не переоценивает свои способности, демагог.

37. С точки зрения эволюции лидерство

появилось намного раньше менеджмента. Лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Подходы к изучению лидерства:

1) личность лидера: лидерство как центр групповых интересов; как проявление личностных черт

2) поведение лидера: как искусство достижения согласия; как действие и поведение; как инструмент достижения целей или результата

3)контекст лидерства: как взаимодействие, как умение убеждать, как результат дифференциации ролей

4)как осуществление влияния

5)как властные отношения



Типы подходов к изучению лидерства

	Уровень ситуационности
	Нет учета ситуации	Есть учет ситуации
Поведение	Тип 2: анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации	Тип 3: ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Характер	Тип 1: Анализ лидерских качеств без учета ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера

Тип 1. (Анализ лидерских качеств без учета ситуации) включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств

Теория личных качеств. Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств => если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих качества: это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и э-мическое образование и высокая степень уверенности в себе. «-»: Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров. В разных ситуациях требуются различные способности и качества. Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных

Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора. “Х” (автократичный руководитель): люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

«Y» (демократичный руководитель): люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Демократичный руководитель- вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия

Тип 2. (анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации) рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущих лидеру в любом организационном окружении

Системы управления Лайкерта. 4 базовых системы стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарная - руководители имеют характеристики автократа.

2) благосклонно-авторитарная - могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

3) консультативная - проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

4) групповые решения и участие работников в принятии решений - самая действенная, полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Управленческая сетка Блейка и Моутон.

если таблицу не видно - навал, типа управленец может вести себя либерально, командно (демократично), плохо управлять, авторитарно

Люди ->	Либеральный	Командный, демокр
		Статус кво
	Плохое управление	Авторитарный
	Результат ->

Тип 3. (ситуационный анализ эффективного поведения лидера) предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации

Подход Фидлера. Ф-ры, влияющие на поведение руководителя: 1 отношения между руководителем и членами коллектива; 2 структура задачи; 3 должностные полномочия. Эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Типы лидеров:

1) ориентированы главным образом на задачу - обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Быстрое принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

2) ориентированный на взаимоотношения - интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д.

Ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от ситуации, т.е. от степени контроля лидера и его влияния среди членов группы. «Высокой контроль»: у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. «Низкий контроль» - наоборот. «Средний контроль» - самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения.

Метод Хауса -- Митчелла (путь-цель). Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей: увеличить личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы, сделать путь к выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Стили руководства: 1 стиль поддержки (=ориентация на человека), 2 инструментальный (=ориентация на работу), 3 поощряющий участие подчиненных в принятии решений, 4 ориентированный на достижение.

Теория ЖЦ Херси -- Бланшарда. Самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей (способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи). Стили лидерства: 1 давать указания - для низкого ур зрелости (большая степень ориентированности на задачу и малая - на человеческие отношения); 2 продавать - средний ур зрелости (подчиненные хотят принять ответственность, но не могут; высокая степень ориентирован на задачу и отношения); 3 участвовать - умеренно высокая ст зрелости (подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания); 4 делегировать - высокая ст зрелости (подчиненные и могут, и хотят нести ответственность; низкая степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения).

Модель принятия решения руководителем Врума -- Йеттона. Стили руководства в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

1) Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию

2) Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему.

3) Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных

4) Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных

5) Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Тип 4(Ситуационный анализ характера эффективного лидера) представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией

Концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера. Лидера можно описать с помощью 5 параметров: способности доминировать и нравиться, добросовестности, эмоциональной стабильности и интеллекта. Харизматический лидер способен нарисовать идеальное будущее и показать путь к нему. Он обладает даром убеждения, воодушевляя последователей, которые считают его непогрешимым. Но ситуация и реакция окружающих также влияют на эффективность харизматического лидера: лидер может эксплуатировать такие ф-ры, как готовность последователей подчиняться и наличие критической ситуации, с пользой для себя. Лидер-преобразователь может повысить этический и интеллектуальный уровень группы, объединить действия людей, не играя на эгоистических интересах.

Теория познавательных ресурсов. Эффективный лидер умен и опытен, но сами по себе эти качества не влияют на производительность группы. Их влияние зависит от ситуационных ф-ров: способности лидера руководить группой и отсутствия конфликтов и стрессов. Чем опытнее лидер, тем меньше он использует свой интеллект; умный руководитель меньше полагается на интуицию и опыт, что хорошо в ситуации небольшого стресса, но мешает в кризисную минуту

38. Влияние

- поведение индивида, который вносит изменение в поведение другого индивида. Влиять можно, только обладая властью. Сущность власти - целенаправленное воздействие для достижения собственных целей и целей организации. Власть не бывает абсолютной, она всегда ситуационна. Власть - это социальный термин, который пронизывает всю организацию.

Виды власти: должностная (делегируется сверху, зависит от уровня доверия высшего начальника, м.б. в любое время забрана обратно) и личная (степень уважительного отношения подчиненных, приходит снизу - от подчиненных)

Источники власти: (через что реализуется власть)

1. Власть, основанная на принуждении. Подчинённый верит и убеждён, что руководитель обладает достаточной властью его наказать.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что руководитель может его наградить.

3. Экспертная власть: исполнитель знает и верит, что руководитель обладает специальными знаниями.

4. Эталонная власть - власть примера или власть харизмы. Характеристики руководителя постоянно привлекательны для подчинённых, что он стремиться ему подражать.

5.З-нная власть: подчинённый верит, что руководитель имеет з-нное право влиять на поведение подчинённого.

6. информация.

7. связи.

Типы власти: (откуда приходит власть)

+ Личностная основа власти: Экспертная власть. Власть примера (эталонная). Право на власть (з-нная власть). Власть информации (координация информационных потоков + контроль). Потребность во власти (потребности одних людей влиять на других - объективная потребность, значит, её нужно использовать).

+ Организационные основы власти проявляются через: Принятие решения. Вознаграждение (тесно связано с мотивацией). Принуждение. Власть над ресурсами. Власть связей.

Способы влияния: Воздействие ч\з нормы, принципы, мораль, Приказы и поручения, Негласный контроль, Манипулирования

Методы влияния: Просьба, Пожелание, Распоряжение и приказ, Мнение, Идея

Руководство - Управление деятельностью фирмы, управление персоналом; Управление внутренней средой; Управление внешней средой; Поддерживание и развитие компетенции руководителя; Управление работой руководителя; Управление группами; Управление организацией.

УП: подбор, продвижение персонала по службе, кадровая политика, оценка персонала, нормирование труда.

Объект труда - организация в целом, организация как социум-коллектив.

Направления деятельности:

1. стратегическое управление - постановка целей, разработка способов и средств их достижения

2. экспертно-инновационная деятельность

3. административная (оценка результатов и корректировка деятельности, организационная подфункция, кадровая подфункция, стимулирование)

4. коммуникационная (налаживание связей, распределение информации, проведение переговоров, деловое пространство)

5. социальная (благоприятный климат, поддержание норма)

Предмет труда менеджера - информация. Орудие труда - средства работы с информацией. Основной результат деятельности менеджера - управленческое решение. Оценка труда - по достижению поставленных целей

Самоменеджмент руководителя предполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

39. Группа

- обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течении достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.

Жизнь группы и ее функционирование находится под влиянием 3 ф-ров:

-характеристики членов группы (личные характеристики чел-ка, способности, образование и жизненный опыт);

-структурные характеристики группы (коммуникации в группе и нормы поведения - кто с кем и как контактирует, статус и роли - кто занимает какую позицию в группе и что делает, личные симпатии и антипатии м/у членами группы, силу и конформизм - кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться);

-ситуационные характеристики группы - мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

СТРУКТУРА ГРУППЫ. компоненты:

Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации.

Роль - это способ поведения индивида в некоторой ситуации, определяемый его внутренней мотивацией и представлениями о должном.

нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер.

Статус в группе - положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами.

Статус может быть формальным и неформальным.

Статус той или иной личности в группе может определяться рядом ф-ров, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, накопленный опыт, уважение, соответствующее заслугам, знаниям. Эти ф-ры могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения групп, чем члены группы с низким статусом.

Типы групп:

1) Формальные группы создаются по воле руководства и обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Типы формальных групп:

- Командная группа руководителя (сост из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);

- Рабочая группа или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например, проектная группа);

- Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

2) Неформальные группы создаются членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной группы, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Стадии развития группы

1.стадия формирования; как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

2.внутригрупповой конфликт; Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).

3.обеспечение сплоченности членов группы; На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными.

К ф-рам сплоченности неформальной группы относятся:

- Контакты и общение в нерабочее время, совместное проведение досуга;

- Строгость правил инициации (чем сложнее стать членом группы, тем более сплоченной становится данная группа);

- Размер группы (большие группы менее сплоченные);

- Наличие внешних угроз;

- Наличие успешной совместно деятельности в прошлом.

4. стадия наивысшей работоспособности и производительности; На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

5. заключительная стадия (для временных групп). Создание на время групп д/решения конкретных задач

40. Конфликт

- это столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

Виды конфликтов:

1) скрытые и явные,

2) Реалистические (предметные) - вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические (беспредметные) - имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности.

3) По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные.

Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья).

Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

4) наиболее часто встречаются в организации:

-Внутриличностный конфликт: когда требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования с взаимоисключающими результатами.

-Межгрупповые конфликты. Каждая организация сост из множества групп (формальных и неформальных). Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

-Межличностные конфликты - психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. Делятся на: горизонтальные - конфликты между сотрудниками одного уровня; и вертикальные - конфликты между руководителем и подчиненным.