Экономическая теория

Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения.

Проблема Может носить более общий характер.

Процесс Требует подготовленных работников. Применяется много различных методов: синтез, «мозговой атаки», морфологический и др. Большое значение имеет наглядность. Вырабатывается несколько допустимых решений или ни одного. Члены группы не обязательно должны знать проблему или иметь к ней отношение.

Зависят от воображения и творческих способностей группы.

Групповые методы решения проблем: 1. первый класс (принцип свободы творчества, фантазии и «утопизма») - мозговой штурм, метод синектики, метод ассоциаций, метод утопических игр; 2. второй класс (дают хорошие результаты при анализе вариантов, разработанных методами 1-го класса) - методика судов, метод «черного ящика», метод голосования «за» и «против» и др.; 3. третий класс (имеют ограниченную область применения) - метод Дельфи, метод «635», метод дневников, метод Гордона и др.; 4. четвертый класс (не являются интуитивно-творческими, их использование зависит от внешней среды) - морфологический метод, теоретико-игровой метод, метод наставничества.

Аналитические методы творческого решения проблем (помогают обнаружить новые подходы к проблемам или новые комбинации посредством систематизированного поиска): 1) метод дерева целей (проблем, решений); 2) анализ характеристик, напр., для изучения свойств произв. продукта или использ. технологии (см. пример Lego); 3) морфологический анализ; 4) изучение потребностей; 5) изучение развития науки и техники.

Неаналитические методы творческого решения проблем: 1. мозговой штурм. Проходит в 2 этапа: а) этап генерации идей; принципы - запрещение критики, формирование группы по творч. потенциалу, запрещение обоснования, ограничение времени, мотивация разнообразия; б) этап практ. анализа выдвинут. идей; принципы - полноты анализа идей, позитивизма в анализе, конструктивизма, критериальной четкости оценки идей, конкретизации идей. 2. синектика. Процесс решения проблемы с использ-м С. - 8 стадий.

74. Методы выявления проблем:

1. классический метод - общее знакомство с проблемой, опр. симптомов, сбор фактов, истолкование фактов, формулировка.

2. анализ вход-выход. Позволяет осуществить краткий обзор, представить проблему в системе.

3. диаграмма процесса. Описание потока инф-и о произведенных изделиях, клиентах, о произв. процессе. Учет всех стадий в решении проблемы. Выявление узких мест.

4. систематизированный поиск данных. Определение всех существенных фактов, относящихся к проблеме.

5. анкетирование по проблемам.

Причинно-следственный анализ проблемы. Диаграмма Исикавы. Еще методы анализа: диаграмма рассеивания, анализ почему-почему, корреляционный анализ. Метод причинно-следственного анализа. Основная цель метода - выявить взаимосвязь между причиной и следствиями, условиями и событиями. Этот метод является ключом к повышению эффективности работы. Еще методы анализа: диаграмма рассеивания, анализ почему-почему, корреляционный анализ. 1.

Графическим проявлением этого метода является диаграмма Исикавы.

Достоинства диаграммы Исикавы:

Этот метод позволяет преодолеть много проблем на предприятии.

Недостатки диаграммы Исикавы:

1) существует опасность принять причину за следствие;

2) часто при исследовании выявляется цепочка причин-следствий и не всегда ясно, когда надо остановиться в процессе углубления.

3) множество следствий одной причины и множество причин одного следствия.

Разновидностью этого метода является метод Курта-Левина (анализ силового поля).

Методы выявления альтернатив.

1. подход исследования операций - применение математических колич. методов и моделей. Построение модели изуч. объекта, выбор критерия оптимальности, нахождение оптимального решения.

2. аналитический метод - формулы, графики, таблицы, зависимости.

3. статистический метод - информация об удачном опыте, на основе анализа публикаций, интервью.

4. матричный метод - с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

5. экспертный метод.

6. активизирующие методы - таблица Осборна, мозговой штурм…

Выбор альтернативы: 1. На основе расчета, используется, когда есть достоверная информация о последствиях. Реализация осуществляется посредством Дерева решений и матричных моделей. 2.Метод по голосованию. Каждый участник голосует за альтернативу. 3. Путем переговоров, отличается от (2) тем, что альтернативы изменяются. 4.Выбор по интуиции.

Неформальные - беседы, личные наблюдения

Методы анализа ситуации(формальные): сбор первичной информации(анкеты, наблюдения, эксперимент ) и анализ вторичной информации (данные учета, научные, статистические, периодические); 2 систематический сбор данных (ЧКГКСК) +П(когда выявляется проблема) 3. Анализ “поля сил” Курта Левина.

Требования к решению. Эффективность, обоснованность, э-мичность, реальность, своевременность.

Качество решений. Условия, влияющие на качество.

* формы и методы осуществления управленческой деятельности;

* четкая ориентация в целях и задачах;

* состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессиональный и квалификационный состав кадров и т.д.) и тенденции их развития;

* объем и ценность информации;

* методы и методики разработки управленческих решений;

* организационная структура управления и тенденции ее развития;

Эффективность УР - ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации у правленческих решений в организации в сравнении с затраченными ресурсами.

Виды эффективности: организационная; э-мическая; социальная; технологическая; психологическая; экологическая.

Ф-ры повышения эффективности: степень информируемости ЛПР, уровень коллегиальности, участие ЛПР в реализации, мотивация, контроль.

Эффективность организации в целом определяется следующими ф-рами:

* эффективности управленческих решений;

* эффективности продукции;

* способности кампании к ее производству;

* высокого имиджа среди поставщиков, клиентов и конкурентов.

1) Ээ = (П2Т/З2Т - П1Т/З1Т)*100%, где - П1Т - прибыль, полученная за реализацию при первом варианте;

П2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте управленческого решения;

З1Т - затраты на пр-во товара при первом варианте управленческого решения;

З2Т - затраты на пр-во товара при втором варианте управленческого решения.

2) Ээ = (П*К)/ОЗ, где - П - прибыль, полученная от реализованного товара;

03 - общие затраты;К- доля управленческих решений в эффективности производства (К= 20-30%).

3) Величину Ээ определяют из соотношения:

Ээi= (Ci /Pi )х100%,

где - Сi - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации управленческих решений;

Рi - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации управленческих решений.

При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ по нескольким ресурсам (М) и затем по приоритетности ресурсов (Пi) найти среднее значение Ээ:

Ээ = (? Ээi*Пi)/М

75. Неопределенность

- неполнота или недостоверность инф-и об условиях реализации реш-й.

Объективная - не зависит от руководителя, источник вне организации; Субъективная - профессион. ошибки, источник внутри орг-ии.

Четыре уровня неопределенностей:

* низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

* средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

* высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

* сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Ф-ры неопределенности:

§ Информация - отсутствие полной и достоверной; сложность обработки;

§ Ошибки при принятии реш. - ограничения на ресурсы; субъективные ф-ры при делегировании; недостаточная проф. подготовка;

§ Обстоятельства непреодолимой силы - форс-мажор, природные и инициируемые решениями гос. органов;

§ Сложность объекта управления;

§ Использование информационных технологий.

Методы ПР при неопределенности:

Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров:

· полностью управляемые - дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения, они характеризуются наличием четко сформулированной цели;

· частично управляемые - промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых;

· неуправляемые - недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя.

Для повышения вероятности получения требуемых результатов используют специальные организационные приемы. Для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых.

Методы разработки УР в условиях неопределенностей: «брейн-ринг», «мозговая атака (штурм)», метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др.

Риск - это опасность, возможность убытка или ущерба. Это вероятность потери предприятием части своих ресурсов, недополучение доходов или появление дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.

Классификация рисков

· Чистые риски - возможность получения отрицат. или нулевого рез-та: природно-естеств., экологические, политические, транспортные, коммерческие (имущественные, производственные - когда существует возможность невыполнения фирмой своих обязательств по договору или контракту, торговые).

· Спекулятивные - возможность получения отрицательного и положительного рез-та: финансовые - связан с невыполнением фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором

· Денежные (информационные, валютные, ликвидности)

· Инвестиционные (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, т.е. процентные и кредитные риски, биржевые риски)

Степень риска - вероятность наступления случая потерь, размер возможного ущерба. Стоимость риска - фактические убытки, затраты на снижение величин этих убытков или затраты на возмещение этих убытков и их последствий.

Управленческие риски как часть общих рисков - это набор желательных или нежелательных, вызванных управленческими решениями ситуаций. Они включают в себя: 1 риски организационного типа, касающиеся выбора места расположения организации, построения структур управления и т.д.; 2 э-мические риски, связанные с бизнес-планированием; 3 технологические, связанные с выбором технологии управления; 4 социальные риски, связанные с методиками воздействия на персонал; правовые риски, связанные с реализацией з-нодательных актов.

Методы анализа риска: статический; аналитический; использование аналогов; анализ целесообразности затрат; экспертные оценки.

Существует система правил и приемов для принятия решения в условиях риска.

1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.

2. Надо думать о последствиях риска.

3. Нельзя рисковать многим ради малого дохода.

4. Положительные решения принимаются лишь при отсутствии сомнения.

5. Нельзя думать что сущ-т только одно решение.