Экономическая теория

4) тр.У - использует существующую позицию фирмы, стр.У - обеспечивает новую стр позицию или укрепляет, расширяет сущствующую

Стратегия - детальный всестор. компл. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Базовая стр. - фундамент-е решение по развитию орг.. То есть будет ли орг. расти или сокращать деят-ть. Конкурентная стр. - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также м/у осн. конкур. преим-ом. Портфельная стр. - выбор, связанный с увязкой разли.объектов упр-ия между собой и опр-ие места каждого объекта в ряду др. Функциональная стр. - выбор правил принятия решений в каждой функц-ой обл.

Структура цикла стратегического менеджмента. 1) видение; 2) анализ внешней и внутренней среды; 3) формирование миссии; 4) разработка замысла; 5) Целеполагание; 6) определение желаемых конкурентных позиций и стратегии их достижения; 7) формирование функц-х стратегий; 8) разработка общей стр., ее внедрение и контроль.

Видение - прообраз будущего фирмы, вкл 3 сост.: 1) Стерж. цен-ти - непрелож. пр-пы орг., присущие фирме достиж-я, ее ключ. комп-и. 2) Осн. намер. - причины будущего сущ-я орг., то, чем хочет стать фирма. 3) Большие амбиц. цели - стимул-т стремл-е решить выявл-е намеч-е проблемы (м/б конк. поставл. задачи в колич. выраж., общий враг, образец для подраж.).

Миссия - деловое предназнач. фирмы, ее будущ. бизнес. Уст. потреб-ти клиентов (что), группы клиентов (для кого), а также технологич. и функц-е исполнения (как). В шир. см. миссия вкл. Не только деловое, но и соц предназначение. 5эл-в М.: история, существующие предпочтения владельцев и управляющего, рыночная среда, ресурсы; определение деловых способностей и возможностей.

Замысел - приоритетные направления стратегических действий, предусматривающих различные схемы: наступление, оборона, выход из кризиса, отступление или их комбинация.

Научные школы. Дизайна - стр. как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Планирования - 1970-е годы, рассматр. стр. как отн-но независимый процесс формального пл-ия. Позиц-ния - 1980-е, сосредоточились не на пл-ии стр., а на ее содержании. Наименование «школы она получила потому, что ее последователи в кач-ве важнейшей задачи рассматр. принципы выбора стр. в соотв. с поз-ем фирмы на рынке. Предпр-ва - рассматр. стр. как рез-т предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стр. снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Когнитивная - выбрала своей методолог-кой основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега. Обучения - стр. должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Власти - стр. как процесс переговоров между конфл-щими группами внутри орг. либо м/у орг. и внеш. средой. Орг.культуры - стр. зависит от к-ры орг., а процесс ее выработки является коллективным процессом. Внешней среды - построение стр. есть реактивный процесс и опр-ся как реакция на изменения во внешней среде. Конфигурации - стремится объединить задачи всех предшествующих -- пр-сс выработки стр., ее содерж-е, орг. стр-ру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы орг. развития, выводя из них з-н-ти стр. изменений: стратегия рассматр. как процесс трансформации

68. Анализ внешней среды организации

Внешняя среда сост из “ближнего окружения” и “дальнего окружения”. необходимы: 1 сканирование окр среды для выявления изменений, 2 мониторинг отдельных трендов для определения хар-ра их эволюции, 3 проектирование для определение будущего направления изменений, 4 оценивание текущ и будущ изменения с т.зр. их последствий.

Анализ внутренней среды организации - часть общей среды, которая ограничена рамками организации. Имеет несколько срезов (ресурсы-мат, фин, чел, интеллектуальные; орг стр-ра, орг культура, финансы, НИКОР, инф системы), кот в совокупности определяют сильные и слабые стороны организации.

ПЭСТ-анализ дальнеего окружения внеш среды:

П - отношение г-ва к бизнесу, зак-во, полит стабильность

Э - изменение ВВП, занятость, реальная з/п, спрос, налоговые ставки

С - демограф изменения, ценности, образ жизни, вкусы и предпочтения

Т - потенциал нового Т, новые открытия, новые технологии (пр-ные, коммуник)

Конкурентный анализ внеш среды (пять сил Портера):

1) конкуренция между существующими фирмами (она велика, если много фирм, они недиверсиф, высокие пост издержки, выс барьеры выхода из отрасли)

2) угроза появления товаров-заменителей (способы борьбы: диф-ция товара, увеличение затрат потребителя на переключение на др товар)

3) угроза появления новых фирм (=> необходимы барьеры для входа в отрасль)

4) рыночная власть покупателей (она велика, если большой объем покупок, недиф товар, высокая эластичность спроса)

5) рыночная власть поставщиков (она велика, если доминирует несколько поставщиков, их высокая диф-ция, большие затраты по смене поставщика, важность продукции поставщиков дл пр-ля,..)

СВОТ-анализ - для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое. Сила - это то, в чем компания преуспела. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функц-ия компании. Возможности опр-ся как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме. В результате - четыре поля: силы и возм-тм, силы и угрозы, слабости и возм-ти, слабости и угрозы.

Портфельный - построение матриц, с помощью кот различные организации сравниваются др с др.

БКГ: Звезды - нов. виды бизнеса, заним. отн. больш. долю растущего R. Дойн. кор.- это звезды в прошлом, кот в наст. получ достаточн. приб. Дикие кошки - конкурируют в растущих отр, но заним-т небольш. долю R => необходимы инвестиции. Собаки- небольш. доля на R. в медл-но разв-щихся отр = > от них стар-ся избавиться.

Троста R	Дикие кошки	Звезды
	Собаки	Дойные коровы
	d фирмы на рынке

McKinsey: Индикаторы рын. привлек-ти -темпы роста, нормы прибыли,.. 1)победители - имеют лучшие или ср. по сравн. с ост. значения ф-ров привл-ти Р. и преим-в комп-ии на Р.; 2) проигр-е - доп. виды инвестиций в такие виды бизн. нужно ограничивать или вообще не делать в них влож-й, т.к они не дадут достат-го рез-та; 3) ср. обл. - пограничные виды бизн.- к-ые м/т как расти при опр. усл., так и сокр-ся.

Привл-ть R	Побед1	Побед2	???
	Проигр1	Ср позиция	Победь3
	Проигр3	Проигр2	Создатель П
	Конкурентоспос-ть

Ключевые компетенции-стратегические способности, позволяющие предоставлять специфическую полезность потребителям, т.е. система взаимосв-х навыков и технологий, которые дают ценность

1) внутренние: ниокр, эф-ные бизнес-процессы (УК, сбыт, марк, план-е, бюдж-е, УП)

2) внеш: связи с поставщ и потреб-ми, возм-ти лоббирования, связи с фин институтами и инвесторами

3) динамич: быстр адаптация к изменениям на рынке, управление знаниями,..

Цепочка ценностей - позволяет определить основные виды д-ти, которые создают стоимость для потребителей, и вспомогательные виды д-ти. ЦЦ пост-ков ЦЦ компании ЦЦ дистриб-ров ЦЦ потр-лей

Основные: 1 мат-технич обеспеч-е (ф-ры: продуктивность складских действий, прочность системы упр запасами), 2 пр-е процессы (пр-ть оборудования, автоматизация, эф-ть пр-го контроля), 3 отгрузка (своеврем-ть и эф-ть перевозкиГП, эф-ть складского хранения ГП), 4 маркетинг и продажи (эф-ть марк исследований, новые методы в продвиж Т, хор репутация, эф каналы распред-я), 5 служба работы с покупателями (ремонт служба, хор гарантии, учет мнения потребителей)

Вспомогательные: 1 УП (эф-ть найма, сист мотивации и стимулир-я, отнош с профсоюзами,..), 2 развитие технологий (успешность исслед и проектир-я, своеврем-ть разработок, квалификация раб-ков лаборатории), 3 снабжение (эф-ть снабж-я сырьем, крепкие отнош-я с поставщиками), 4 инфраструктура организации (спос-ть определить конъюнктуру нового рынка, кач-во стр планир-я, коорд всей д-тя ЦЦ, ур подержки инф систем, своевр и точн инф)

Анализ рес-го потенциала: (рес: мат, фин, чел, интеллект). 1 определение и клас-ция рес-сов в соотв с сильн и слабыми сторонами, 2 объед-е рес-сов в стержневые компетенции (собираются воедино уник черты организации, технологические навыки, опыт взаимод-я с потребителями, понимание особенностей рынка => формир-ся отличительные особенности орг, трудно поддающ копированию), 3 оценивание рес-сов и стерж компетенций относительно конкурентоспособных преим-в, 4 выбор стр, которая наилучш обр использует рес-сы и возм-ти, 5 определение дефицита рес-сов и инвестирование в слабые стороны.

Сегментация:

1. макросегментация - по функциям потребителей (междунар, нац, рег перевозки), по применяемой технологии (ж/д, воздуш, водные перевозки), по группам потребителей (малые, сред, круп грузы) => получилась сетка сегментации => надо оценить потенциал сегмента, их ожидания и долю рынка => отбор клиентов, запросы которых соответствуют профилю фирмы. Стр: 1 спец-ция на нише, спец-ция на функции, спец-ция на категории клиентов (напр, гостиницы, продажа им шир ассорт Т), селективная спец-ция (выпуск многих Т на многих рынках), полный охват рынка (асорт Т, удовл-щий всех потребителей)

2. микросегментация - разбивка макросегмента на более мелкие гр потребителей со схожими запросами. Стр: недиф маркетинг (полный охват рынка, усреднение потребит св-в), диф маркетинг (полный охват рынка, диф-я по каждому сегменту с учетом их предпочтений), концентрир маркетинг (один или несколько сегм)

69. Стр планирование

- набор действий и реш, принимаемых рук-вом для разработки специфических стратегий, чтобы помочь организации добиться своих целей. Цель стр пл-я - определить потребности фирмы в ресурсах, необходимых для реализации меропр, согласовать распределение наличных рес-сов между направлениями д-ти и подразделениями.

Особенности: связано с решениями, последствия кот сказываются в теч длительного периода времени; их трудно отменить; план-е на долгий срок; ориентируется и на ср-ва, и на рез-ты.

Структура стр плана:

1) отчет о стр диагностике (общие сведения об орг, хар-ка внеш ср - возм-ти и угрозы, хар-ка внутр среды - сильны и слаб стороны, конкур преимущ-ва, рекомендации)

2) миссия организации

3) основные стр цели (в основных функц-х областях)

4) стратегия развития (описание баз, конкур, портфельн стратегий)

5) план стр меропр (описание послед-ти конкр меропр, которые направлены для достиж стр цели)

Миссия - деловое предназнач. фирмы, ее будущ. бизнес. Уст. потреб-ти клиентов (что), группы клиентов (для кого), а также технологич. и функц-е исполнения (как). В ишр смысле - не только деловое, но и соц предназначение.

Элементы.: история, существующие предпочтения владельцев и управляющего, рыночная среда, ресурсы и определение деловых способностей и возможностей.

Значение: Миссия формирует ясную цель; способств.идентиф-и раб-ков с фирмой; доводит до персонала ценности и нормы поведения; дает общий подход к распр-ю рес-сов и создает базу для эфф-ти их исп-ия; явл. основой для выбора систем мотивир-я и стимулир-я.

Цель- некое конечное сост-е, к которому стремится система.; будущий рез-т, желаемый человеком.

По содерж-ю: - эк.; - полит-е.; - эколог-е; - орг-но-технич.

По характеру: - внешние; - внутренние;

По степ. приближ. к конеч. рез.: - конечн. и промежуточные;

По гориз. пл-ия: - долг., краткоср и среднесрочные;

По способу формированию: - точечные; - траекторные.

По знач-ти для орг.: - стр., - тактические, - операционные.

По функц-м сферам: - рын., - пр-ые, - орг, - финансовые.

Требования к целям: д/б конкр-ми, измер-ми, согласов-ми, достиж-ми, реалистич, опр. во врем.

Установление целей: 1) выявл. и ан-з тенд-ций, происх. в среде. 2) Уст-е цели в целом для орг. 3) Постр-е иерарх. Ц. 4) Установление инд-х Ц

Выбор и оценка стратегии организации. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими сред. фирма будет добив. достиж. целей.

Стр. выбор: 1. выработка серии стр. альт-в, исходя из целей компании, ее сильн и слаб сторон возм-тей и угроз. Каждая стр. альт. м/т представлять возможные направл-я действий. Осн. вопрос: какие направления стр. развития кажутся наиболее приемлемыми?

2. оценка различных вариантов стр. корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стр. сравнивают их м/у собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достиж. целей орг.. Оптимальный вариант стр. д/н обеспечить наилучшее соотнош. м/у сильн. и сл. стор. орг., возмож-ми и угрозами внеш. среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: Подходит ли стр. для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стр. для участников компании?

Базовые стратегии.

1 Проникновение - нужно увеличить первич спрос (новые потребители, новые возм-ти Т) и долю на R (покупка конкур, актив действия по продвиж Т). 2 Развитие рынка - новые сегм, каналы сбыта, геогр р-ны. 3 Развитие Т - улучш Т путем добавл к нему хар-к, функций, повышения кач-ва. 4 Диверсификация - сстр бросающего вызов (атака лидера), массированного удара (захват доминир положения на R или созд-е новой отрасли путем предложения нового Т), творч имитации (изменения в уже созданный Т конкурента), предпр-го дзюдо (перехват нового Т у конкур-та и его быстрое приспособление к R)

2) отступление: полное, постепенное или частичное сворачивание дела, сокращение затрат

3) выход из кризиса: обеспечить рав-во дох и расходов => приращение доходов => рост организации

4) оборона (зав от состояния отрасли и позиции фирмы на R)

Лидеры: Упрежд. об. - оборонит. действия лидера зрелой отрасли, переходящ. в наступл. Прочная об. - действия лидера в отрасли, находящ. в сост. стагнации, по удерж. и расшир. доли рынка. Мобильная защита - в раздробл-х отр. лидер распростр. св. влияние на новые терр-и, создавая базу для диверсиф. пр-ва.

Фирмы на 2х ролях: Активная об. - в зрелой отрасли путем модерниз. пр. потенц., нацеленного на сохр. сбытовой цепи. Концентриров. об. - на стадии стагнации выбираются самые прибыльные виды деят., концен-ся на них и превращ.их в стержн. комп. Интегрир. об. - в раздроб отр - интеграция вперед или назад.

Слабые фирмы: Сфокусир. об. - сфокус на самых рентаб-х долях рынка, исп эк-х дистрибьюторов, уходит с неэфф-ых сегментов рынка. В стагн. отрасли - э-мичная оборона - сниж. изд. за счет отказа от части функций и видов деят. В раздробл. отр. - об. на базе фортификации - заполнение своб. сегм. рынка путем модиф-и базовых моделей выпускаемых прод. или услуг

Конкурентные стратегии

1. Минимизация издержек. снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Защищают от воздействия конкурентных сил Портера.

2. Дифференциация. Фирма меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Позволяет существовать в пределах одной отрасли неск-ким лидерам, каждый из к-ых сохраняет к-л отличительную черту своего продукта.

3. Фокусир-е. Ксосредотач. свои усилия на удовлетв. конкр. покуп-ля, на опр. ассортименте прод-в или на рынке опр. геогр. региона.

Портфельные стр - из 68 вопроса!

Функциональные стр:

Стр маркетинга нацеливает фирму на привлек. сегменты Р., укрепляет конк.позиции.

Лидеры: активн.действия по расшир-ю общ.спроса и защиты сегмента.

1. С.,обесп-е нов.способы примен-я продукта 2. С.увеличения интенсив-ти использ-я прод-та. 3. С. обороны-защиты доли рынка: - защита флангов (концентр-я усилий на наиб.уязв.участках), - упрежд.оборона, - контратака (по слаб. местам наступающих), - мобильн.защита (на нов.терр-ях), - вынужд.сокращ-е (когда противник наступает по всем фронтам и мало ср-в на защиту всего), - расшир-е доли

Претенденты на лидерство: атака лидера (его сегмент или мелкие сегменты др.конк-тов) или последователь (подражатель - на черн.рынок, двойник - паразитирует на марках, имитатор - что-то копирует,различия есть, приспособленец - видоизм-е/улучш-е).

Обитатели ниш: лидерство на мал.рынке. Созд. ниши, ее расшир-е и защита. Ключевая идея ниши - специализация

Стр развития производства вкл-т в себя 3 раздела: 1) план-е ассорт-та (исходя и пр мощности), 2) план-е способа изгот-я, 3) план-е пок-лей стр эф-ти (V продаж, П, Rактивов). Связана со стр НИОКР.

Стр НИОКР Портфель НИОКР: мн-во эф-х исследований и разработок, кот обладают потребительской привлекательностью, соответствуют целям фирмы, но не упорядочены относительно величины научно-технич потенциала, не обеспечивают равномер получение П => необх сбалансировать разработки так, чтобы в один период времени производились НИОКР с разными длительностями цикла.

Фин стратегия Сост. из 3х разд.: 1) план доходов (база разраб-ки - прогноз продаж), 2) плановый баланс АиП - все статьи полезно разб. на 3гр.: а)динамичн., независ-е от ост., б) стаб-е, в) статьи, отчетливо выраж-е динамику политики фирмы в обл. роста СК, инв-й. Конечн. задача - чтобы Акт=ССр+ЗСр; 3) сводн.смета кап.затрат - кап влож и ист-ки их фин-я. .

Стр развития персонала Стр. упр. кадрами должна принимать во вним. стр. нужды организации. Для этого строятся матрицыцы необходимых компетенций менеджеров для разл. стр. ситуаций и сфер деят-ти. В этих м-цах опр-ся те сферы и подразд., где м/т возн. дефицит комп-ций.

Стр. найма основ-ся на оц-ке потреб-тей фирмы в персонале и предусм-т разл. способы получ-я треб-го кол-ва людей (посещ-е Вузов, исп-яя влияние связей с общ-тью). Повыш-е квал-ии, тренир-ки и обуч-е рук-щих кадров, явл. составн. частю стр. подг-ки кадров. С этой целю созд. разл. курсы повыш. квал. и обуч-я.

Корпорат-я, деловая и операц-ая стр-ия.

Корпоративная - общий план развития комп-ии, решение общих проблем, охв-щих все виды ее деят-ти (усиление конкур позиции в долгоср персп, пути синергич эф-та родственных подразд, созд и развитие стержневых компетенций, распределение инвестиций). В СМ разделена ответ-ть м/у центром корп-ции и лин. руков-м. Создается высшим рук-м с учетом предлож., пост-щих от рук-лей более низкого звена.

Деловая - бизнес-план (бизнс-единиц корпорации). Нацелена на установление и укрепление конкур позиции компании на рынке. Объединяет стр. инициативы в разл. функц-х подразделениях корпор-ии. Вкл. в себя сис-му действий по развитию навыков и способов работы, необх. для достиж. конк. преим-в, и развития прф-ма в осн. сферах деят-ти.

Операционная Разраб-ся рук-вом отдельных бизнес-ед-ц при решении оперативных задач стр. важности. Ответ-ть за разр-ку - на рук-лях ср. звена.

70. Реализация стратегии

направлена на реш-е следующих задач: 1) установление приоритетности среди административных задач, 2) установление соответствия м/у выбранной стратегией и внутриорг. процессами, чтобы сориентировать деят-ть организации на осуществление выбранной стр (ОС, ОК, квалификация работников, система мотивации и стимулирования,..), 3) приведение в соответствие стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

=> осуществляются изменения. Типы изменений: 1 неизменяемое функционирование организации (когда неизменно реализуется одна и та же стратегия => изменения не нужны), 2 обычные зменений (преобразование в маркетинговой сфере для поддержания интереса к Т), 3 умеренное преобразование (новый продукты, новый рынок => изменение производственного процесса, маркетинга), 4 радикальное преобразование (напр, слияние с др организацией => изменения в орг стр-ре), 5 перестройка организации (напр, меняется отрасль => затрагивает миссию и культуру).

Изменение орг структуры

Внедрение стратегии часто сопряжено с созданием новой ОС или реформированием старой ОС.

При переходе на новую стратегию главная проблема - усиление координации работы функциональных отделов => к функциональной структуре добавляют координационные комитеты межфункционального характера, также могут создавать проектные группы (для управления конкретными проектами), венчурные гр (для внедрения нового Т, выхода на новый геогр рынок,..), независимые рабочие гр (создаются из сторонних специалистов различного профиля для сокращения сроков выхода на рынок нового товара,..), гр по реализации процесса (для перестройки бизнес-процессов различных функциональных подразделений), менеджеры по связи с клиентурой (отдельный мех-м связи с потребителями)

Реформирование ОС. Соврем тенденции: освобождение ОС от непрофильных пр-в (аутсорсинг), распродажа активов и концентрация внимания на основных видах д-ти (маркетинг, пр-во, НИОКР, обслуж-е потребителей), которые будут основными блоками для построения ОС.

Приведение ОС в соответствие со стр сопровождается трансформацией громоздких многоур-х ОС в компактные и гибкие горизонтальные стр-ры.

Изменение орг культуры

ОК проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Составляющие ОК: 1) философия, задающая смысл сущ. орг.; 2) преобладающие ценности, на к-ых базир-ся орг; 3) нормы, опр-щие принципы взаимоотн-й в орг.; 4) правила, по к-ым ведется «игра» в орг.; 5) климат в орг. 6) поведенч. ритуалы.

На стадии выполнения стр. значительные усилия направляются на то, чтобы привести ОК в соответствии с выбранной стр. Но если ОС относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение ОК представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. => надо выбирать стратегию, которая не потребует невыполнимых действий по изменению ОК.

Типы ОК: 1) защитники - осн. задача - улучш. позиций на сущ-х рынках => изменения нежелательны. 2) Разведчики - постоянно ищут возможности для новых Т и Рынков. 3) Аналитики - симбиоз 1и2, способны сочетать стабильность и нестабильность. 4) Реактивные- отсутствует. четко сформулированная цель, изменения приводят к распылению сил. У разных культур способность осуществлять к-л стратегию разная.

Упр. изменениями (сопротивлением) в организации

Готов-ть к изм-м может завис. от к-ры орг., ее раз-роа, сущ-щей стр-ры, вида продукта, к-й она произв-т. Сопр-ие изм-м со стор. раб-ков орг. м/т опр-ся след. ф-рами: 1) у тех, кого изм., м/т коснуться, отсут-т четкое поним-е деталей. 2) у подчиненных нет доверия к руков-ву. 3) страх либо за св. полож-е, либо за св. соц. татус. 4) неувер-ть в будущем.

4 метода упр. переменами - а) принудительй (крайняя срочность, «+» быстрота, «-» дорого, соц потрясения), б) адаптивный (длит период времени, «+» сопротивление невелико, «-» растянуто во времени), в) кризисный (угроза выживания фирмы, «+» поддержка реформ в пер кризиса, «-» жесткие врем рамки), г) упр-емый-аккордеон (умеренная срочность, «+» сопр-е минимизируется и контролируется, «-» сложность) - наиб гибкий, направлен на минимизацию начального сопротивления; создание властной стр-ры, необходимой для преобразований; подготовку детального плана процесса трансформации (в нем распределены обязанности исполнителей, ресурсы, указаны этапы и способы проведения реформ)

Модель изменений Левина: размораживание => осуществление изменений (одномоментно или постепенно) => замораживание (фиксация изменений).

Стратегический контроль

Стр контроль охватывает все этапы выполнения программ. Носит только фин характер и сконцентрирован на окупаемости инвестиций; охватывает показатели достижения целей компании (показатели стратегической эф-ти). Расширение стр контроля требует создания баз данных о ходе выполнения стр, состояния среды компании, разработки методов измерения не только монетарных (фин), но и немонетарных целей. => полезно внедрить «сбалансированную ситему показателей»: увязка показателей в денежном выражении с измерителями различных сфер деятельности. Таблица: 1 сфера (финансы, клиент, хоз процессы, персонал), 2 стратегические цели, 3 показатели, 4 нормативное значение показателя.

71. Кризис

- событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятие немедленных решений. Это период нестабильности, т.е. ситуация, когда надвигаются серьезные перемены (как благоприятные, так и неблагоприятными).

Общие признаки кризисной ситуации:

1. неопределенность причин и последствий;

2. кризисная ситуация - событие, угрожающее целостности и существованию организации;

3. ограниченное время на сбор информации и локализацию последствий кризиса;

4. модификация или парализация работы топ-менеджеров;

5. необходимость быстрого принятия управленческих решений, имеющих важные последствия для организации.

Кризисы не возникают спонтанно, любой кризис проходит несколько этапов: причина -> симптом -> ф-р.

Причина - событие или явление, запускающее мех-м изменений. Могут быть внешними (состояние э-мики, деятельность г-ва, состояние отрасли, рынка, ЧС) и внутренними (производственные, финансовые, инвестиционные, управленческие, организационные). Причинами могут быть диспропорции в равновесии показателей: объемы пр-ва и реализации, объем реализации и поступление ДС, кач-во продукции и цена, цена и с/с, СК и ЗК.

Симптомы - события, отражающие первоначальные кризисные явления (отслеживаются в показателях и тенденциях, характеризуют функционирование организации - производительность, эф-ть, текучесть, уровень запасов,)

Ф-ры - события или зафиксированные состояния объекта, свидетельствующие о ситуации кризиса (снижение качества продукции, рост задолженности по кредитам, частые поломки оборудования,..)

Внешнее проявления кризиса: нач.этап: возникновение многочисленных конфликтных очагов в различных областях общ.жизни; развитие конф.ситуации в обществе до такой степени, когда они не м.б. решены путем копромисса, и отражают функц-ое расстройство механизмов деятельности гос.власти; развитие и обострение кризиса, распад существующих пол.структур и системы гос.упр-ия.

Негативные последствия кризисов: подмоченная репутация; снижение доверия к организации; снижение производительности труда; снижение объемов продаж, прибыли; рост издержек.

Позитивные последствия: рост известности и узнаваемости фирмы; демонстрация управленческой компетенции высшего звена; новые возможности для роста и развития сотрудников; значительный положительный опыт.

АКУ - управление, предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий, использование резервов для последующего развития.

Суть АКУ: 1 кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; 2 кризисы можно ускорять, предварять и отодвигать; 3 к кризисам можно и необходимо готовиться; 4 кризисы можно смягчить; 5 управление в условиях кризиса требует специальных знаний и опыта.

Задача АКУ: осуществление действий, направленных на преодоление кризисных ситуаций.

Стратегия в антикризисном управлении - принципы эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Охватывает все запланированные организуемые и контролируемые переменные в области существующей стратегии.

Типы стратегий:

1) по временному периоду наступления кризиса: 1 стратегия приближения (уменьшение срока наступления кризиса, превентивные меры), 2 невмешательства (реактивная тактика), 3 отдаления (актив действия по отдалению кризиса, если ущерб от него м.б. слишком высок)

2) по характеру привлекаемых ресурсов: 1 без привлечения доп ресурсов; 2 с прислечением внутренних ресурсов; 3 с использованием своих и заимствованных средств.

3) по своевременности принятия решений: 1 упреждения (решения до начала кризиса), 2 совпадения, 3 следования

Стратегия восстановления: (ликвидация последствий кризиса, возврат к докризисному уровню)

Зрелый рынок: сокращение параметрического ряда, модернизация производства, снижение издержек, повышение продаж существующим клиентам, приобретение фирм - конкурентов по низкой цене, выход на международные рынки

Стагнация и спад рынка: стратегия фокусирования, дифференциация на основные улучшения качества и инноваций, стабильная работа с целью снижения издержек

Стратегии поворота: (пересмотр существующего положения, реорганизация, модернизация)

1 стратегия изменения ценообразования; 2 переориентация (концентрация усилий на конкретных покупателях и продуктах); 3 разработка нового товара (если организация теряет конкурентоспособность из-за устаревания товара, но есть перспектива роста), 4 рационализация ассортимента товара (сокращение ассортимента и сосредоточение на более устойчивых сегментах рынка); 5 сосредоточение на продажах и рекламе.

Стратегия выхода (оптимальный выход при угрозе банкротства)

1. Договор о франшизе 2. Передача подрядов 3. Отделение/разделение 4. Выкуп 5. Обмен активами

Тактика в антикризисном управлении - мероприятия по реализации стратегии антикризисного управления. Этапы:

1) Реализация выбранной антикризисной стратегии.

Окончательно уяснить выбранную стратегию и цели;

Детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процессе реализации АК стратегии.

Привести ресурсы в соответствие с реализуемой АК стратегией

Выработать решение по поводу организационной структуры

Уточнить навыки и ресурсы, структуры и системы организации

Откорректировать управленческую структуру.

2) Оценка и контроль выполнения стратегии

Тактические методы: декомпозиция (предст-ние сложн проблемы в виде сов-сти простых вопросов), диагностика (поиск в проблеме наиболее важн деталей, решающиеся в перв очередь), экспертные оценки (формул-ся какие-л идеи, к-рые рассмат-ся, оцен-ся, срав-ся), линейн программирование и иммитац моделирование (методы мат расчетов, модел-ния, программ-ния), аналогия (поиск возм путей реш-ния проблемы на основе заимствования из др объектов упр-ния), метод Дельфи.

Тактические приемы в рамках:

Наступательной стратегии: активный маркетинг, высокие цены, использование резервов, модернизация, совершенствование управления

Защитной стратегии: снижение расходов, закрытие подразделений, увольнение персонала, снижение пр-ва и сбыта

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

Типы кадровой политики в условиях кризиса:

1) пассивная - используется, когда у руководства нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, вся кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий. Нет возможности для оценки персонала, отсутствует прогноз потребности персонала. В плане ФО кадровая проблематика отражена на уровне информационной справки о персонале. Отсутствует анализ кадровых проблем и причин их возникновения;

2) реактивная - осуществляется контроль над симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных сит, отсут квалиф раб силы для решения задач и мотивации к высокопродуктивному труду), принимаются меры по локализации кризиса. Кадровая служба располагает средствами диагностики. В плане финансового оздоровления рассматриваются ключевые проблемы и предполагаемые пути их решения;

3) превентивная - существуют обоснованные прогнозы развития ситуации, но средств для воздействия на эту ситуацию нет. Кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования ситуации, а также прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане ФО содержатся краткоср и среднеср прогнозы потребности в кадрах.

4) рациональная(активная) - имеется диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период. Программа кадровой работы с вариантами ее реализации является основной частью плана реорганизации.

72. Этапы ПУР:

1.Подготовку к ПР. 2.Выработку решения. 3.Выбор решения. 4.Реализация решения и анализ результатов.

На первом этапе используют методы анализа проблемной ситуации и выявления проблем. Описание существующей ситуации осуществляется формальными и неформальными методами,

А также метод систематического сбора данных, метод «анализа поля сил»

Методы выявления проблем: 1 классический метод (общее знакомство с проблемой, опр. симптомов, сбор фактов, истолкование фактов, формулировка), 2. диаграмма процесса. (Описание потока инф-и о произведенных изделиях, клиентах, о произв. процессе. Учет всех стадий в решении проблемы. Выявление узких мест.), 3 анализ вход-выход (необходимо определить информацию на входе диаграммы процесса), 4. систематизированный поиск данных (Определение всех существенных фактов, относящихся к проблеме). 5. анкетирование по проблемам

Методы анализа проблем: Диаграммы причина - следствие (дерево проблем, диаграмма Исикавы), Диаграмма Паретто (суть: 80% проблем или возможностей м/б объяснено 20% вероятных причин). Анализ почему-почему, Функционально-стоимостной анализ; Корреляционный анализ

На втором этапе: Определяют цели. Особенностью целевой ориентации является то, что только простые решения могут иметь одну цель. Цели могут находиться в разных взаимосвязях между собой: взаимодополняемые, взаимоисключающие, безразличие, конкурентность. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными и привязанными во времени. Направления установления цели: Прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, разработка и пр-во продукции, измерение в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями. Устанавливают ограничения: ограничения позволяют отсечь недопустимые варианты решения. Для оценки альтернатив используют комплекс критериев: Количественные критерии(шкала интервалов, шкала отношений, шкала разности), Качественные критерии(метод ранжирования и метод бальной оценки), Генерация идей.

На третьем этапе 1 Выбор допустимых решений по ограничениям, 2 Оценка наилучшей альтернативы по критериям выбора, 3 Оценка последствий реализации каждой альтернативы с учетом риска и неопределенности, 4 Выбор единственного решения

На четвертом этапе: Выработка плана реализации решения, Улучшение решения, Внесение корректив в решение, контроль.

Формы реализации решений:

Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.

Ф-ры влияющие на ППР:

субъективные: психологические процессы (познавательные, волевые, эмоциональные); психологические состояния (бодрость, усталость, скука, стресс); психологические свойства (система предпочтений, уровень притязаний)

объективные (внутр. среды) - цели и стр-ра орг-и, организ. культура, процессы упр-я, ресурсы

ситуационные (внешние ф-ры) - макро и микро окружение.

Модели ПР

1. Рациональная модель принятия решений приносит максимум выгоды для организации, что требует тщательного анализа ситуации, отбора оценочных критериев, беспристрастного обмена информацией. Это позволит выбрать наилучшую альтернативу для всей организации.

2. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. На самом раннем этапе принятия решения определяются предпочтения, решение выступает как функция распределения полномочий и власти в организации.

3. Модель ограниченной рациональности в принятии управленческого решения предполагает, что руководитель в своем желании быть рациональным ограничен или своим «Я» - навыками, привычками, установками, или организационными возможностями. При этих моделях упрощается определение проблемы, поиск альтернативы идет в известных для руководителя областях на краткосрочную перспективу, оценочные критерии - на уровне прошлого опыта. Первая же из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Как организация, так и отдельные личности преследуют цели только удовлетворенности, а не максимизации, как было в предыдущей модели. Обмен информации точен отчасти и отражает индивидуальные предпочтения, основанные на целях отдельных подразделений; Преследуется цель удовлетворенности (м.б. определена как курс действий, которые достаточно хорош для организации в целом и требует минимальных усилий со стороны членов организации.

73. Решение

- нематер. результат деят-ти руководителя, процесс выбора одной из альтернатив.

Классификация решений:

· по функциональной направленности - планирующие, организующие, координирующие, контролирующие;

· по источнику возникновения - ситуационные, по предписанию, программные, инициативные;

· по организации разработки - индивидуальные, коллегиальные, коллективные;

· по направлению воздействия - внутренние и внешние;

· по времени действия - стратегические, тактические, оперативные;

· по сфере действия - э-мические, социальные, организационные, научные;

· по масштабу воздействия - комплексные и частные;

· по способу фиксации - письменные, на электронных носителях, устные;

· по числу критериев - одно- и многокритериальные;

· по методу переработки информации - алгоритмические и эвристические;

· по глубине воздействия - одно- и многоуровневые;

· по характеру реализации - уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

· от степени формализации выделяются следующие типы решений: хорошо структурированные, слабоструктурированные, неструктурированные

Цели решения бывают двух основных видов:

Цели - результаты (рост выпуска продукции, повышение качества …)

Цели - затраты (уменьшение различных видов ресурсов)

Цели решения. 1. Цель - начальный этап выработки решения; 2. Цель - основа контроля за исполнением решения; 3. Цель без решения бесплодна; 4. Решение есть механизм реализации цели; 5. Цель определяет выбор решения

Решение сложных задач требует установления системы целей: наличие иерархии, четкость, колич. определенность, согласованность, взаимная поддержка, комплексный хар-р, различия по срокам.

Ограничения - сумма правил, требований, установлений, определяющих границы решения проблемы.

Объективные - внешние (э-м., полит., технич.); внутренние (резервные, целевые, управленческие); временные.

Субъективные - морально-этические, ценностно-ориентационные, психологические.

Носят колич. характер и выступают в виде предела, значения с заданными отклонениями, интервала.

Критерии - показатели, характеризующие степень приближения к цели каждой альтернативы.

Сначала необходимо определить два типа критериев.

1.«мы должны» (цели) - определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. 2.«мы хотим» (цели) - цели, которые желательны, по ним необязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы

Объективные:

Количественные - потребительские (надежность, срок службы); э-мич. (цены, затраты); неценовые (скидки..)

Качественные - укрепление авторитета, улучшение психолог. климата, лояльность потр-ей, качество.

Субъективные - разрабатываются на основе личностных ф-ров ПР (имидж орг-и, социальная ответственность)

Выработка альтернатив

1. подход исследования операций - применение математических колич. методов и моделей. Построение модели изуч. объекта, выбор критерия оптимальности, нахождение оптимального решения.

2. аналитический метод - формулы, графики, таблицы, зависимости.

3. статистический метод - информация об удачном опыте, на основе анализа публикаций, интервью.

4. матричный метод - с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

5. экспертный метод.

6. активизирующие методы - таблица Осборна, мозговой штурм…

Сравнение альтернатив. Стандарт для сравнения: 1.абсолютный - идеал. 2. Внешний - сравнение с др. организациями. 3. исторический - прошлый опыт данной орг. 4. «ничего не делать» - что произойдет, если ниче не решать.

Итоговая оценка альтернатив

З-нчив сравнение альтернатив по ограничениям, начинаем сравнение их по желательным критериям. Оценим данные в баллах по каждому из желательных критериев Затем получаем итоговую оценку каждой альтернативы

Определение риска Что может пойти не так, если мы выберем одну из альтернатив?

Оценка риска. При оценке риска учитывается два ф-ра:

Вероятность (то или иное событие действительно произойдет);

Серьезность (степень влияния данного события, если оно произойдет на ситуацию).

Принятие решения.

Ключевой вопрос - стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который при этом приходится идти?

ПР бинарного решения.

В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да/нет», «или/или». Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций:

1.переадресование ПР вышестоящими руководителями.

2.поверхностный анализ проблемы;

3.нехватка времени для выработки оптимальных решений.

4.оправданность бинарных решений в некоторых случаях - «изготовить или купить».

Стандартный ППР в бинарных ситуациях не подходит, его необходимо модифицировать.

1.Ясная и по возможности простая формулировка цели решения.

2. Если же бинарную форму решения изменить невозможно, то применяется стандартный процесс с дополнениями. Ключевой этап - выработка критериев.

Процесс принятия много вариантного решения.

Шаг 1. Постановка цели решения.

Шаг 2. Выработка критериев. Модифицированная процедура вводится как раз на стадии установления критериев.

Шаг 3. Разделение критериев:

ограничения;

желательные характеристики.

Желательные характеристики необходимо проранжировать по их относительной ценности. Поскольку сравнивать много альтернатив на основе взаимного сравнения невозможно, то список критериев преобразуется в абсолютную шкалу измерения.

Ограничения (имеют основное значение для решения задач данного типа (их функция - отсев неприемлемых альтернатив).

Каждая альтернатива рассматривается не в сравнении с другими, а с неким идеальным образцом.

Далее оценивается каждая альтернатива по всем критериям и выставляются баллы, характеризующие, насколько данная альтернатива приближается к идеальной.

Далее суммарная бальная оценка каждого варианта сравнивается с двумя цифрами:

1.идеальным баллом;

2.минимальным баллом.

Если число рассматриваемых альтернатив ограничено, руководитель может вернуться к модели принятия стандартного решения.

Процесс принятия инновационного решения.

Инновационное решение - это решение, предусматривающее нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случае принятия инновационного решения управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Здесь следует переключиться с рационального (имеющего дело с системой фактов и оценкой выделенных данных) на творческое мышление. А затем опять на рациональное.

Сравнение рационального и творческого процессов.

Рациональный процесс: Постановка проблемы. Обычно очень конкретная. Основной подход - логический. Большое значение имеет наглядность, благодаря использованию графиков, слайдов. Вырабатывается один «наилучший» вариант или решение. Членство должно носить целевой характер, т.е. в группе д.б. лицо, несущее ответственность за разработку проблемы, лицо, способное представить по ней данные. Зависят от надежности данных

Творческий процесс. Проблема может носить более общий характер. Процесс Требует подготовленных работников. Применяется много различных методов: синтез, «мозговой атаки», морфологический и др. Большое значение имеет наглядность. Вырабатывается несколько допустимых решений или ни одного. Члены группы не обязательно должны знать проблему или иметь к ней отношение. Зависят от воображения и творческих способностей группы.

Члены группы не обязательно должны знать проблему или иметь к ней отношение. Зависят от воображения и творческих способностей группы.