Экономическая теория

26. Подходы: Менеджмент = управление

М - шире и глубже управления, М - уже управления(управление относится к жив и нежив природе, различные виды и сферы деятельности)

Управление - целенаправленное, информационное воздействие одной системы на другую с целью ее эф-го функционирования и развития.

В управлении различают три аспекта: кто управляет (институциональный), как управляет (функциональный), при помощи чего управляет (инструментальный)

В менеджменте главный аспект - социальный, т.к. менеджмент предполагает наличие человека.

Управление - всеобщая деятельность. Менеджмент - специфическая деятельность человека.

Менеджмент - это теория и практика управления фирмой и её персоналом в условиях рынка.

Менеджмент - эффективное управление соц-э-мическими процессами в условиях либеральной э-мики по поводу эффективного достижения целей, обязательно с участием человека и с сохранением окружающей среды.

Подходы к менеджменту:

1) М как практика

2) М как наука (существуют з-ны, зак-ти, принципы, методы)

3) М как функция (определенный вид деятельности ч-ка)

4) М как орган управления

5) М как ценности и убеждения, …

6) М как система. Основные части системы: воздействие субъекта (менеджера) на объект (организация, подразделения, люди), обязательно существует обратная связь, определяется механизм достижения цели.

7) М как процесс: совокупность и чередование специфических видов деятельности (функций) - планирование, организация, мотивация, контроль, координация; процесс принятия УР; процесс переработки, получения, хранения, передачи, использования информации.

З-ны и з-номерности устанавливают общие и необходимые связи м/у явлениями.

З-ны объективны и не зависят от воли людей. Свод з-нов обширен и на з-ны менеджмента влияют э-мические з-ны, юридические, кибернетические, отраслевые науки, информационные з-ны, з-ны организации. З-ны управления: единства и целостности, обеспечения необходимого числа степеней свобооды, необходимого разнообразия системы, соотносительности управляющих и управляемых систем, адекватности воздействия на систему, жизненного цикла, соотношения субъективного и объективного управления, компетенции управленцев, специализации и интеграции, синергии, информированности и упорядоченности, развития.

З-номерности изучаются в качестве первоначальных формулировок з-нов, т.е. изучение явления и исследование проблемы.:

1) единство системы управления э-микой на всех ее уровнях, т.е. з-ны пронизывают все уровни иерархии. принципов управления, организационных форм, основных функций, методов, процессов, систем.

2) пропорциональность производства и управления.

3) централизация и децентрализация управления (нахождение оптимального уровня)

4) соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.

Принципы управления - субъективные руководящие правила, сформированные людьми:

соц.ориентации в управлении, научной обоснованности, этичности менеджмента, технологии управленческой деятельности (целенаправленность, согласованность, обеспечение эф-ти), влияния на работников (мотивация, мат и морал стимулирование, обеспечение удовлетворенности трудом),

Методы менеджмента - система правил и процедур решения различных задач с целью обеспечения эф-го управления.

1. Административный (организационно - распорядительный) - з-нодательство страны и региона, система документов, обязательных к применению, система планов, заданий.

2. Э-мические. Федеральный и региональный уровень (налоговые системы стран и регионов, финансово-кредитный механизм). На уровне фирм - эк.нормативы, система мат.поощрения, мат.ответственности за качество и эффективность работы.

3. Социально-психологические. Различные исследования: анкетирование, наблюдение, хронометраж, телеф опрос, псих эксперименты.

4. Сетевые (используются в планировании, построении орг структур), балансовые (бухучет), э-мико-математические (мониторинг окр среды, мат-статистические методы)

Подходы (стройная система правил):

Виханский: традиционный, системный, ситуационный. Мескон: Ситуационный, процессный и системный

Всего > 20 подходов:

1.Системный: система рассм-ся как совокуп-ть взаимосвяз-х эл-ов, имеющих цель (выход), связь с внешн. средой и обратную связь

2.Комплексный: должны учитываться все характеристики отношений, все аспекты и взаимосвязи м/у ними.

3. интеграционный: усиление взамосвязей м/у: отдельными подсистемами и эл-ми систем; стадиями ЖЦ объекта упр-ия; субъектами уп-ия по горизонтали; уровнями упр-ия по вертикали

4. Маркетинговый: ориентация управленч-х подсистем на потребителя при реш. любых задач

5.Функциональный: нужно вычленить функции, затем их реализовать

6.Динамический: объект рассм-ся в динамич-ом разв-ии, т.е. в причинно-следственных связях и соподчиненности.

7. воспроизводственный: ориентируется на постоянное возобновление пр-ва товаров для удовлетворения потребностей конкрет-го рынка с меньшими совокупными затратами

8. процессный: процесс упр-ия рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий.

9.Нормативный: сост в устан-ии нормативов упр-ия по всем эл-ам системы

10. Количественный (мат.): переход от качественных оценок к количеств., при помощи мат. методов, статист. методов

11.Административный: регламентация ф-ций, прав, обязанностей, нормативов кач-ва, затрат, продолжит-ти эл-ов системы менедж-та в нормативных актах: приказы, распоряжения, указы, стандарты и т.д

12. поведенческий: закл-ся в оказании помощи раб-ку в осознании своих возмож-ей. Осн. цель - повышение эффектив-ти работы фирмы за счет улучшения чел. ресурсов, чел ф-ра.

13. Ситуационный

14. Исторический, логический, оптимизационный, структурный, стандартизационный, эмпирический, инновационный, глобальный, деловой, затратный, виртуальный, эксклюзивный, сбытовой, производственный, статический

27. Школа научного управления (конец 19-начало 20 вв)

Тейлор. Система НОТ: необходимо расчленить процесс труда, изучить его составные части, отбросить лишние операции, оптимизировать и максимально интенсифицировать оставшиеся операции, сделать их более э-мичными.

-Большое внимание уделял повышению производительности труда. Поскольку производительность труда растет более высокими темпами, чем з/п, работники недовольны => он привязал з/п к количеству и качеству затраченного труда.

-Идея создания распорядительских (плановых бюро), которые должны оптимизировать все элементы производственного процесса (живой труд, предметы труда, средства труда) => работникам выдавались инструкционные карты, в которых прописывались задания на день.

-Система мастеров: 1-устанавливает расценки, 2-наблюдает за работой, 3-бригадир, 4-инспектор,… «-»: мастера следят только за своей функциональной обязанностью, а работники лавируют между множеством управляющих.

-Разделил труд на управленческий (распорядительский) и исполнительский (рабочий), доказал необходимость обучаться менеджменту, пытался наладить отношения между работниками и управляющими.

-Рассматривал человека как винтик, ф-р производительности труда, а не как личность.

-Принципы Тейлора: 1 специализация функций в производстве и управлении, 2 планирование и подготовка работы, 3 разработка оптимальных методов работы на основе технически и научно разработанных норм, 4 разработка и выдача точных конструктивных заданий, 5 оплата по результатам труда.

Гант впервые поставил вопрос о минимуме з/п, который должен был быть обязано объявлен работникам. Разработал премиальную систему оплаты труда, оптимизировал время отдыха, необходимое для восстановления работником его физических сил. Гант-схемы: с помощью них работник видел, сколько он заработал.

Гилбрейты занимались рационализацией производственных движений. С помощью камеры и хронометра фиксировали движения работников, создали схемы движения, минимизируя их, нормируя использование инструментов, пищи, отдыха,.. Уменьшение количества действий => увеличение производительности труда в несколько раз. Ф-ры: 1 работника - физические, профессиональные, личные,.. 2 оборудования и инструментов, 3 скорости выполнения производственных заданий (основные).

Эмерсон различал производительность труда (она выше, когда человек не напрягается) и напряженность (max усилия => работники устают). Предлагал создавать штабы при руководителях.

Принципы производительности: четко сформулированные цели, здравый смысл в выполнении любой работы, строгая дисциплина, справедливое отношение ко всем участникам производственного процесса, учет (научный, точный, надежный, своевременный), планирование работ, четкая диспетчеризация работ, нормирование всех операций, улучшение условий труда, письменные инструкции и выдача их на руки, прогрессивная система оплаты труда.

Форд заменил ручной труд машинным. Основные принципы организации производства: максимальное разделение труда, специализация; применение специального оборудования и его размещение по ходу технологического процесса; регламентированный ритм производства продукции, механизация транспортных операций.

Административная школа управления (1920-1950)

Файоль пытался найти общие универсальные функции и принципы управления. До него были функции: техническая, коммерческая, финансовая, безопасность, учет, он добавил еще и администрирование. На любой фабрике есть две системы: мат-эк (предметы и средства труда) и социальная (отношения между работником и администрацией в процессе производства). 5 подфункций: предвидение, организация, распределение, координация, контроль. Принципы: разделение труда (вертик и горизонт), власть (умение командовать), дисциплина, единоначалие (!), единство руководства (люди, работающие в подразделении, должны быть объединены общей задачей), подчинение частных интересов общим, вознаграждение (через з/п), централизация, иерархия (скалярная цепь, подчиненные в будущем могут стать руководителями), порядок, равенство (равное отношение в зависимости от положения в иерархии), стабильность персонала, инциатива, корпоративный дух. Человека рассматривается как ресурс, но уже более одушевленный.

Урвик, Гьюлик: 7 функций: планирование, организация, комплектование штата, руководство, координация, составление бюджетов, отчетность. Принципы: единоначалие, департаментализация, соответствие людей структуре, диапазон контроля, специализация (целевая, по операциям, по типам потребителей, по геогр признакам), создание ген штабов.

Вебер. 3 типа организации: традиционная, харизматическая, идеальная бюрократическая. Принципы идеальной организации: каждый руководитель четко наделяется властью, четкий контроль распределения власти, вся деятельность организации разбивается на элементарные операции, разрабатываются четкие инструменты, правила, положения, продуманная кадровая политика.

Школа человеческих отношений. (пик - 50е гг)

Мэйо - Хоторнский эксперимент, проведенный с целью исследования ф-ров, влияющих на выработку рабочих. Результат: существуют как сознательные, так и бессознательные ф-ры, которые влияют на производительность труда: взаимоотношения между людьми. Психологические ф-ры выходят на 1 место: рабочие имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы, с ними нужно обращаться как с личностями. Доктрина человеческих отношений: участие работников в принятии решений, создание психологических служб, система взаимной информированности (работники могут напрямую сообщить руководителям что делается на местахб руководители сообщают работникам цели через менеджеров), принятие и создание неформальных групп (необходимо понять истинные цели групп и их лидеров, с одними подружиться, других нейтрализовать).

Фоллет. Менеджмент - выполнение работы с помощью других лиц. Выдвинула и обосновала, что психологические и человеческие ф-ры имеют большую роль в увеличении пр-ти труда, необходима гармонизация отношений работника, менеджера и собственника. Считала, что конфликтом нужно урправлять и разрешать его (взять самое лучшее из конфликтующих сторон - «+» функция конфликта).

Теория дала крен в сторону неформальных отношений и была подвержена критике.

Поведенческая школа

Доктрина Бихеворизма: отрицание сознательного в поведении. Люди всегда поведут себя не так, как думают менеджеры. Человек действует, определяясь чувствами => надо делать ставки на харизматическое поведение. Представители изучали различные аспекты соц взаимод-вия, мотивации, хар-ра власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в орг-иях, лидерства => появилась функция УП: необходимо помогать работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творч потенциала =>повышение эф-ти орг-ции за счет повышения эф-ти ее чел ресурсов.

Маслоу: потребности можно разделить на 5 категорий: Физиологические, потребности безопасности, принадлежности и причастности, признания, самовыражения. Они расположены в виде строгой иерарх структуры.

Макгрегор разработал теорию “X” и “У”. Орг-циям типа “X” присущ авторитарный стиль управления. “У” - либеральный (демокр) стиль.

Герцберг рассматривал две группы ф-ров мотивации к труду: Гигиенические (удовлетворенность трудом, необходимы для фозникновения мотивации) - политика фирмы, условия работы, з/п, межличностные отношениями. Мотивационные ф-ры: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Школа науки управления (60е-70е гг)

Идет становление системного подхода: должна присутствовать цель, есть вход (мобильные ресурсы), преобразование ресурсов, выход (ТиУ), должна быть обратная связь (влияет на ход системы, изменяет параметры, корректирует цели). Триединый подход к существованию системы: 1 связи организации и ее положение во внешней среде, 2 рассмотрение самого объекта как взаимосвязанных подсистем, принципы целостности в подсистеме, 3 каждая подсистема самодостаточна, у нее тоже есть цели и стремление развиваться. Рассмотрение вопросов специализации отдельных звеньев, функционального разделения труда, горизонт и вертик разделения, соотношения централизации и децентрализации. Менеджмент должен управлять всеми функц процессами: планирование, организация, мотивация, учет, анализ, контроль, координация, руководство. Организация развивается, адаптируясь к внешней среде, изучаются переменные внешней среды (микро, макро). Развиваются эк-матем методы.

Развитие менеджмента в России

1) организационно-технические концепции:

Богданов поставил задачу систематизировать огромный организационный опыт человечества и вооружить руководителей знанием з-нов, создав особую науку - организационную. Предметы: в техн сфере - орг-ция вещей, в эк сфере - орг-ция людей, в полит- орг-ция идей. Частный случай организации - дезорганизация из-за отсутствия единства: каждый субъект пытается организовать окр мир по-своему.

Ерманский - сформировал предпосылки науки об организации труда и управления. Положение подбора: орудия труда должны дополнять др др и не противоречить; для рациональной работы необходимо подобрать человека к профессии или наоборот; принцип оптимума: для достижения требуемого результата требуется наилучшее оптимальное применение всех видов энергии.

Гастев считал, что всю работу в области НОТ и упр-я нужно начинать с отдельного человека. Основа подхода - концепция труд установок, элементы: теория труд движений в произв-нном процессе; орг-ция рабместа; методика рации-ого произв-ого обучения и пр

2) социальные концепции:

Керженцев. 3 составляющих НОТ: человек и его деятельность, материальные средства, рациональные организационные способы и приемы. Принцип э-мии - max результат при min затратах не только человеческой энергии, но и мат средств. Под науч орг-ией управ-ия он понимал опре-ние наиболее рацио-ых приемов и методов выполнения управ-ких действий, форм-ние орг-ных структур, распределение обязанностей, план-ие, учет, подбор и распределение кадров, поддержание дисциплины.

Витке (вместе с Гастевым) - рационализация «снизу доверху». Руководитель должен четко распределять обязанности, цели и функции, координировать подчиненных. Этапы «соц инженерии»: 1 разработка соц-техн проекта (хронологическая карта рабочего/нерабочего времени), 2 практические рекоммендации этих соц-техн проектов, 3 эксплуатация внедрения системы в условиях нормальной работы предприятия.

Дунаевский идет по пути расчета штата сотрудников. Структура раб мест должна определять структуру и численность персонала и управленцев. Адм емкость - способность управ-щих одновременно руководить опр колич-ом подчиненных вне зависимости от их личных качеств. Развитие пр-ва => разбухание промежуточного звена руководящих органов.

28. Система

- некая целостность, состоящая из взаимосвяз и взаимозавис эл-тов, каждый из кот вносит свой вклад в характеристики целого.

Эл-т - неразложимый в данной сис-ме компонент сложных объектов и процессов.

Связь -процесс обмена инф-ей и мат-тех средствами, кот обеспечивают целостность.

Классиф. связей: 1. по направлению действия (прям, обрат); 2. вертик, гориз, диагон; 3. по изменчивости (жест, гибкие); 4. одностор и двустор.

Стр-ра - упорядоченная совокупность элем-тов системы и связей м/у ними.

Виды систем: По природе элементов: реальные (физич), абстрактные (не имеющие прямых аналогов в реал мире, являются продуктом мыслит д-ти человеа: сист уравнений);

По происхождению: естеств, искусств (рез-тат созидат д-ти чела);

По длительности действия: постоянные (сохр сущ-е свойства), временные;

По ст. изменчивости свойств: статические, динамические;

По сложности: простые (обычная совок связей и отнош в стац усл-ях), сложные (большой состав, многообразие связей), большие (пространственно распределенные, кажд из кот сост из сложных);

По степени связи с внеш средой: изолированные (нет связи), открытые (двустор связь), закрытые (одностор связь);

По характеру поведения: целенаправл (с упр-ем), без упр-я;

По реакции на возмущающие воздействия: активные (могут противост возд среды и возд на нее), пассивные;

По реакции на изменение внешних усл-й: адаптивная, неадаптивная;

По ст участия чела: техническая, человеко-машинная, организационная(сис-мы, эл-тами к-х явл-ся люди);

По описанию: жесткие (ср-вами матмоделир-я), мягкие (на осн качественных критериев).

Св-ва сис-мы, общие для всех сис-м: целостность (единство, относит независ-ть от среды), эмерджентность (св-ва сист не = сумме св-в элементов), делимость (сост оз отдель элементов), изолированность (м отграничить от среды), относительность изолированности (вход и выход есть), интегративность, идентифицируемость (каждый эл-т м.б. отделен и опознан), разнообразие (множественность), наблюдаемость, неопр-ть (невозм-ть наблюдать все одновременно), отображаемость, нетождественность отображения, иерархичность; дискретность (автономия эл-тов); взаимозависимость эл-тов; функциональность (создание сист обусловлено объективной необход-ю, она вып-ет опред ф-ии в среде).

Св-ва сис-мы: целенапр-ть, упорядоченность, гомеостаз (спос-ть к саморегуляции), равновесие (спос-ть сист самост-но вып свои ф-ии без возд-я внеш среды), устойчивость.

Вход (рес-сы) -> Система: управляющая подсистема (субъект управления), управляемая подсистема (объект управления) -> выход (продукты).

СУ- сов-ть взаимосвязанных эл-тов (целей, оргструктур упр-я, методов, кадров и др.) и субподсис-м управляющей подсис-мы, которые взаимодействуют между собой и воздействуют на управляемую подсисистему для достижения главной, осн и др. целей сис-мы.

Подсистемы СУ:

1) Структурно-функциональная подсис-ма СУ - сов-ть управленческих органов, подразделений и исполнителей, а также совокупность методов управления.

2) Информационно-поведенческая подсис-ма. Основные части: ценностная ориентация СУ; интересы участников процесса управленческой деятельности; формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения; уровень организационного развития; уровень развития каждого работника управленческого звена; информативность работников; информация и обеспечение коммуникаций в СУ.

3) Подсис-ма саморазвития СУ - отражает наличие в СУ стремления к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику. Части:

-Первая часть ориентирует СУ на постоянное совершенствование и развитие. Задачи и ф-ции: разработка и введение в СУ стимуляторов, побуждающих СУ к самосовершенствованию; пост анализ уровня функционирования СУ; выявление новых тенденций и направлений развития СУ.

-Вторая часть обеспечивает развитие СУ. Решает задачи: выработка траекторий саморазвития СУ; организация перехода СУ в новое состояние; анализ результатов перехода.

Организация - 1. преобразование ресурсов в необходимые обществу продукты и услуги. 2. Систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. 3. обмен личной независимости на достижение целей (организация позволяет другим направлять ваши действия) 4. внешняя и внутренняя среда и процессы в них.

Организация может существовать когда присутствуют 4 составляющие: совокупность людей (синергетический эффект), объединение людей через объединение их способностей, разделение труда, единство целей.

З-ны и принципы организации:

З-н - существенная, устойчивая, повторяющаяся связь м/у явлениями:

1. з-ны статики (строения организации): синергии, композиции, пропорциональности.

2. з-ны динамики (поведения, функционирования): развития, самосохранения, единства анализа и синтеза.

3. Принципы организации: принцип целеполагания, приоритета субъекта над объектом, сочетания централизации и децентрализации, диапазона контроля, субординации (подчинение младшего по должности старшему)

Типы организации:

По взаимодействию с внешней средой:

a) механистический (узкая специализация, четкие правила и ответственность, формальные отношения, жесткая иерархия, централизованное принятие решений, Несложное, стабильное окружение.)

b) органический тип организации (широкая специализация, неформальные отношения, уровни управления размыты, небольшое количество основных положений, нестабильное внешнее окружение)

По взаимодействию подразделений:

a) Традиционная (линейно-функциональная структура)

b) Дивизиональная (дивизиональная структура)

c) Матричные организации (матричная структура)

По взаимодействию с человеком:

a) корпоративная (субъект интереса - коллектив, коллективная ответственность, принцип большинства в принятии решений)

b) индивидуалистская (субъект интереса - человек, свобода личности, цели и ответственность индивидуальны, вознаграждение за индивидуальный вклад в общее дело)

Современные типы:

1) эдхократическая - высококвалифицированные специалисты, неформальные связи, высокие технологии.

2) многомерная - создание автономных групп, которые выполняют задачи: обеспечение производства ресурсами, пр-во для конкретного потребителя, обслуживание конкретного потребителя.

3) партисипативная - участие работников в принятии решений, установлении целей

Классификация организаций:

1) с т зр раличных форм собственности: частные, государственные, муниципальные

2) с т зр формализации: формальные, неформальные

3) с т зр численности: крупные, средние, мелкие

4) с т зр цели: коммерческие, некоммерческие

5) с т зр масштаба д-ти: национальные, иностранные, смешанные

Внутренняя среда: (люди, структура, техника и технология; организационная культура; организационные процессы: коммуникации, принятие реш., лидерство, власть, разрешение конфликтов; функциональные сферы: пр-во, финансы, сбыт, учет, упр.персоналом, инновационный мен-т)

Внешняя среда: Среда косвенного воздействия (макросреда): ПЭСТ-ф-ры. Среда прямого воздействия (микросреда): партнеры, поставщики, потребители, кредиторы, инвесторы, акционеры, конкуренты, различные общественные организации.

Характеристики внешней среды:

1. Вязкость - количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения и освоения различных видов ресурсов для производства единицы продукции.

2. Взаимосвязанность, степень взаимосвязанности - уровень силы, с которой изменение одного ф-ра вызывает изменение другого.

3. Сложность внешней среды - число ф-ров, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения этих ф-ров

4. Подвижность, т.е. скорость, с которой происходят изменения во внешней среде.

5. Неопределенность зависит от кол-ва информации, точности и верности этой информации

29. Благодаря планированию

исчезло перепр-во товаров. В условиях рынка оно необходимо, так как позволяет заранее учесть границы рынка и регулировать объемы своего производства и продаж. При разработке планов компания проводит анализ эффективности собственной деятельности, определяет свои цели, необходимые ресурсы, прогнозирует свой финансовый результат.

Планирование - предвидение будущего и желаемых путей его достижения.

Со временем под влиянием изменений соц-эк действительности менялись формы планирования (централиз - децентрализ - смешанная), виды (текущее, перспектив-е), технология разработки планов.

В 19 в., когда функционировали фабрики, появились зачатки планирования в виде предвидения будущего фин результата.

1 этап. В конце 20х гг. 20 века - возникновение внутрифирменного планир-я. В структуре фин службы выделяется 1 подразделение, которое составляет бюджеты. Отдельной плановой службы не было.

В 30е г. появляются штабы планирования (составл. Сметы доходов и расходов. Это был годовой бюджет с разбивкой. Бюджеты не доводились до низших).

С 40г. появл. новые бюджеты:

- функциональные бюджеты: бюджеты производства, затрат (в том числе бюджет труда, общепроизвод расходов и т.д.)

- планы по подразделениям

- планирование по ассортиментным группам

Планы разрабатываются единой службой, централизованно и потом спускаются до каждого подразд. Планы на год с помесячной разбивкой - текущее планирование.

2 этап. С 50-70г. Главная функция - сбыт, надо его планировать появл. перспективное плани-е.

Замена централиз. формы на децентрализ - плановые службы подразделений (принцип 10 - решения 10 человек принимают). Методы экстраполяции появляются, потом прогнозирование. Перспективное планирование: среднесрочное (до 3,5 лет) и долгосрочное (5 и более). Этим занимается высшее руководство. Подразделения решают, как эти планы выполнить. Планирование - от прошлого к будущему.

3 этап - 70г. Стагфляция, годы неопределенности и риска появл. элементы стратегич. план-я (изученеи ф-ров неопредел-ти и риска). Принцип построения планов от будущего к настоящему. Чем выше неопред-ть, тем на более длит-й период нужен план. К стратегии уже подбирали тактику.

В 80е стали и стратегии в управлении создавать - переход к страт управлению.

Фазы планир-я: постановка цели, прогнозирование, оценка альтернатив

Цели:

1. анализ взаимосвязи возможных плановых решений

2. прогнозирование будущих последствий принятия плановых решений

3. эффективное использование ресурсов и прибыли

4. сравнение различных сценариев развития предприятия

5. осуществления контроля по предприятию и центрам ответств-ти

Функции:

1. содержит ориентиры, в соответ. С которыми будет действовать предприятие

2. позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив

3. позволяет предотвратить ошибочные действия и сократить число не использованных возможностей

4. способствует постановке целей как средств мотивации

Принципы:

первого руководителя - бюджет должен выдвиг-ся высшим руководством

1. максимальное внимание прогнозированию - если там ошибка, дальше планировать бессмысленно

2. для крупных компаний обязательно стратегическое и тактическое планирование. Для малого - только тактическое

3. полезно двойное планирование (гибкие бюджеты нужны)

4. заинтересованность персонала в выполнении плана)

Организационные формы:

1. централизованное (планы на верху разрабат-ся и вниз спускаются)

2. нецентрализ (каждое подразделение свои планы составляет, потом они передаются наверх, консолидируются, устраняются противоречия, корректируются планы подразделений и составляется план в целом по предприятию)

3. смешанное (наверху ставят цели, а на уровне отделов решают, как их достигать)

Процесс планирования (этапы):

1. Анализ внутр и внеш проблем и возм-тей (SWOT), маркетинговый анализ.

2. Целеполагание - стратегии, цели, задачи. Прогнозирование фин результата, бюджет продаж.

3. планирование основных средств для достижения целей и задач. Гибкие бюджеты.

4. определение потребности в ресурсах, планирование их объема и сроков поступления, план пр-ва, закупочный бюджет. Объемы доводятся до вспомогат подразд-й

5. проектирование, внедрение планов, корректировки с учетом изменений, контроль за их выполнением. Составление бюджетов.

Составные элементы план-я:

1) Целеполагание - дерево целей:

1 уровень - общая стратегия компании

2 уровень - функциональные стратегии

3 - тактические цели (среднесроч планир-е) - 3-5 лет

2) Прогнозирование. Принципы:

Основные:

- системность (увязать все объекты и последовательно проводить расчеты)

- непрерывность (постоянная корректировка)

- верифицируемость (достоверность, точность, обоснованность планов)

Дополнительные:

- адекватности (не завышать планы)

- альтернативности (разные варианты прогнозов)

- целенаправленности (высшее руководство цели ставит)

3) бюджетирование

4) корректировка планов и конкретизация

Виды планов.

1) По содержанию - инвестицион., финансовые, маркетинговые и т.д.

2) Стратегическое и тактическое

3) По периоду времени: краткосроч, среднесроч, долгосроч.

4) Наступательные (бизнес-план) и оборонительные

Методы планирования:

Общие:

1) Балансовый - согласование расходов с источниками покрытия

2) Методы э-м анализа

3) Нормативный метод (норма - максимально допустимая величина абсолютного расхода)

4) Метод многовариантности - разработка различ вар-тов и гибких бюджетов

5) Статистические

6) Коэффициентный

7) Методы мат моделирования и т.д.

30. Бюджет

- свод расходов и доходов; продуманный план управляющих компанией, которые ставят своей целью повлиять на исход будущих событий.

Бюджетирование - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения эффективности управленческих решений.

Ф-ры, влияющие на технологию бюджетирования: технология пр-ва, орг стр-ра, детализир-ть системы планирования, организация управлнч учета, проф кач-ва плановика

Виды:

1. операционные:

- функциональные бюджеты (бюджет труда, бюджет продаж, общепр-х, общехоз и др. расходов);

- бюджета текущих проектов

- инвестиционные бюджеты (бюджет затрат на переподготовку кадров и т.д.)

- бюджеты ЦФО (подразделений). Чтобы отдел стал ЦФ, необходимо наличие качеств. показателей их деятельности

2. вспомогательные - они помогают сформ-ть бюджет (налоговый и капитального строи-ства)

3. основной бюджет (мастер-бюджет):

- бюджет прибыли

- движения ден средств

- прогнозный балансы

По методам разработки:

- гибкий (м меняться),

- фиксир-ый - не изменяется с изменением объемов деятельности (бюджет охраны),

- скользящий (тактика 3 года - 1 год детально, далее укрупненно) (разновидность гибкого)

Еще выделяют: наступательные и оборонительные.

Принципы:

1) принцип первого руководителя - бюджет д выдвиг-ся высшим руководством и рассма-ся пред-ем в качетсве упр-его инстр-та;

2) структура бюджета д соотв-ть напрвлению деятельности и орг-ой струтуре пред-ия;

3) все руко-ли всех подраз-ий д принимать участие в соотав-ии бюджета;

4) бюджет д приниматься в оканч-ом виде;

5) непрерывность сотавления бюджетов;

Страт-ии:

1) Доплнительного бюд-ия - форм-ие новых бюджетов на основе предыд-их с учетом корректировок на изменения внутр и внеш ф-ров (основной);

2) нулевого бюдж-ия - расчет начинается с определения норм расходов ресурсов, т.е. с нуля. Очень трудоемко, применяется в основном на гос предприятятиях. В бизнес-планировании - при разработке новых товаров;

3) бюджет-ие программ - дополн-ый объект бюдж-ия плюс к традиционной системе;

4) бюджет с маркентинговой проверкой - когда срав-ся цена услуг внутр подраз-ий с конкурентами, затем отказ-ся от внут услуг переходят к внеш-им, т.е. аутсорсинг.

Организационные основы бюдж-ия:

1. технология бюджетирования:

1) выбор стратегии бюджетирования

2) выбор инструментов фин планирования: бюдж форм, коэффициентов и способов их расчетов, норм и нормативов

3) взаимосвязь м\у бюджетами, консолидация бюдж форм;

2. организация бюджетирования. Сначала выбирается объект бюдж-я (продукты, ЦФО, функции и т.д.)

Правила процесса бюджетирования:

2. в орг-ях унитарной формы с единой стр-рой и формальной иерархией контроля по функциям, где ресурсы распред-ся в соответ-ии с линиями руководящей ответственности, можно создавать бюджеты функциональные. Объекты бюджетирования - подразделения и функции.

3. в орг стр-рах матричного типа, где руководители отвечают еще и за реализацию проектов и программ - доп бюджеты проектов и программ. Объекты: функции, ЦФО, проекты и программы, предприятие в целом.

Разрабатывается бюджетный регламент - установленный в организации порядок составления, передачи, согласования, консолидации, контроля, выявления причин отклонений и оценки исполнения бюдж форм. В нем:

· бюдж период - срок, на который состав-тся бюджеты;

· организационная форма бюдж-я;

· график бюд-ия - кто, что и когда должен сделать;

· бюдж-ый цикл - период, по истечении к-ого состав-тся отчеты об исполнении бюджетов, пров-тся план-факт анализ и осущ-ется пересмотр бюджетов на остав-ся часть периода;

· бюдж-ый контроль - анализ план-факт

· и т.д.

3. автоматизация - разработка программ, фин прогнозов, к-ые позволяют осущ-ть постановку управ-ого учета и получать операц-ую инфор-цию. Внедрение программного обеспечения.

Бюджетный контроль - сравниваются бюджетные оценки с фактическими. Проводится план-факт анализ отклонений. При разработке планов определяются допустимые параметры отклонений, если отклонения в допустимых пределах, то причины не выявляются. Если больше - нужен дополнительный анализ. Используют «дерево отклонений».

Рисунок дерева: От ПРИБЫЛЬ две стрелки: Доходы(объем продаж, цена) и Расходы(Сырье и материалы, ФОТ, накладные расходы)

Планирование начинается с определения ассортимента на основе маркетинговых исследований, анализа продаж прошлого периода, анализа портфеля заявок, собственных мощностей, т.е. после этапа прогнозирования. Методы определения объемов производства:

1) статистические: корреляц, регрессион. анализ, трендовый метод

2) экспертные:

- функциональные (линейные рук-ли получают информацию по оценке продаж и высказывают свое мнение). Минус - субъективность оценок.

- коллективные (собираются вместе и решают). Минус - размыта ответственность.

Затем плани-ем затраты по элементам затрат, затем по статьям, планирование цены (3 подхода: выше, чем у конкурентов - премиальное ЦО; примерно на том же уровне; ниже - чтобы прибыль больше получить).

Потом план-ие реализации в денеж выражении, планирование прибыли, движение денежной наличности и плановый баланс.

31. Организация как функция управления

- создание эффективных орг структур управления, которые позволят достичь намеченной цели.

Организация существует при условии: 1 разделения труда (вертикальное - иерархия, горизонтальное - по функциям), 2 единства целей и задач, которые направляют действия, 3 вовлеченности все работников для достижения цели, 4 различия качеств работников для определения задач.

Принципы организации:

-Департаментализация и кооперация

-специализация и разделение труда

-диапазон контроля

-соотношение централизации и децентрализации

Компоненты организации:

1. Люди (каждый менеджмер должен видеть в работнике все 4 составляющих: человек, индивид, личность)

2. Формальная орг структура (соотношение централизации и децентрализации).

Централизация: «+»: решение принимается одним лицом, четко представляющим цель, имеющим большой опыт, устраняется дублирование. «-»: лицо может дать неверную цель и не позволит ее исправить, с увеличением размера организации цепочка прохождения команды будет длиннее.

Децентрализация: «+»: увеличивается инициативность менеджеров, э-мия времени, налаживание хороших взаимоотношений. «-»: принятие решений в условиях неполной информации, дублирование работ, решаются зачастую больше частные вопросы, а не вопросы фирмы.

3. Неформальные группы - от 2х человек и более. Организованы сильнее, чем формальные, т.к. создаются по личным целям, интересам, хобби, неприятию ценностей организации, … Через установление целей для неформальных групп можно решить много проблем.

4. Коллектив как социальная группа - ценностно-ориентированная совокупность людей. В коллективе есть единая цель, нормы, ценности, мораль, этика, сплоченность, имидж, идеология, психология.

5. Корпорация - более широкое понятие. Выстраивание отношений по вертикали и совместная выработка решений, взаимодействие с внешней средой.

Делегирование полномочий.

Типы полномочий:

1) линейные - строгая передача прав и обязанностей от высшего звена к низшему

2) штабные - право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Виды: рекомендательные (лин руководство может обращаться за рекомендациями, но решение принимает самостоятельно), обязательного согласования (лин рукодители обязаны согласовать ситуацию со штабом, прежде чем примут решение), параллельные (штаб может отклонять решения лин руководства в целях контроля и предотвращения грубых ошибок), функциональные (штаб может как предлагать, так и запрещать какие-либо действия в области своей компетенции).

Принципы делегирования:

1) диапазон контроля (необходимо найти оптимальное число работников, которое зависит от способностей менеджера и работника, от целей и задач, от мотиваций, от профессиональных качеств, от фона)

2) фиксированная ответственность (четкие права и обязанности, которые должны быть зафиксировано)

3) сбалансированность прав и обязанностей

4) оптимальные границы делегирования

5) отчетность по отклонениям

Правила делегирования:

1) должно быть сверху вниз

2) руководитель лично должен убедиться, что подчиненные правильно поняли задание

3) количественная определенность: четкая дата начала и завершения задания, количество участников

4) обучение работников новым обязанностям

Концепции делегирования:

1) классическая: полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

2) Современная: полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному с его согласия.

Причины почему руководитель не хочет делегировать власть:

1. проф непригодность руководителя - он сам не знает своих функций

2. «я сам сделаю лучше»: несформировавшийся молодой коллектив

3. отсутствие доверия подчиненным

4. боязнь потери власти

5. отсутствие налаженного контроля для отслеживания выполнения полномочий

Причины со стороны подчиненных:

1. бозянь нового

2. боязнь критики

3. отсутствие информации по выполнению поручения

4. отсутствие мотивированности

5. отсутствие стимулов

6. психологическая неуверенность

Роль координации в организационном процессе.

Координация - объединение людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует обеспечению общей цели. Принципы:

групповое усилие. Координация объединяет устремления отдельных работников в одно групповое усилие.

1. единство действий. Координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп и отделов внутри организации.

2. общая цель. Эффективность коллективных усилий координируется путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

32. Организационная структура управления

- состав звеньев и ступеней управления, а также их соподчиненность и взаимосвязь.

Принципы:

1.Оптимальность - когда на всех уровнях установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2.Оперативность - при принятии управленческих решений в системе не должны происходить необратимые отрицательные последствия.

3.Надежность - структура должна гарантировать достоверность передаваемой информации, бесперебойность связи.

4.Э-мичность (эффективность) - должный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Ф-ры, которые определяют структуру управления:

*Внешние и внутренние ф-ры, которые вытекают из внешней (микрокр, макроокр) и внутренней среды (персонал, технология, орг культура, …).

*Ф-ры объекта управления: материально-техническая база производства, уровень развития производительных сил, характер производства, отраслевые особенности, сфера деятельности.

Ф-ры субъекта управления:

1.степень соответствия организационной структуры другим структурам предприятия и организации (производственная, техническая, э-мическая, финансовая и т.д.);

2.соотношение между централизованными и децентрализованными формами управления;

4.сочетание специализации с концентрацией однородных управленческих работ;

5.уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

6.зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля за их действиями со стороны руководителя;

7.оптимальное соотношение между линейной, функциональной и другими формами организации управления.

Эволюция организационных структур управления

1)Линейная структура. Её особенности: жесткая линейность прохождения команд; единство распорядительства; повышение ответственности руководителя;

Необходимость обширных связей и знаний в области производства; высокая компетентности руководителя; необходима соответствующих функциональных работников.

2)Функциональная структура:

Более компетентное решение вопросов, связанных с пр-вом, Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению пр-вом.

работник вынужден подчиняться различным руководителям, значит, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства.

3) линейно-функциональная структура. Линейные звенья призваны командовать, функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ.

«+»: освобождение лин руководителей от решения многих вопросов; каждый работник подчинен только одному руководителю.

«-»: «Эффект бутылочного горла»: ослабление горизонтальных связей и развитие преимущественно вертикальных связей приводит к тому, что работники перенаправляют задания на вышестоящие уровни; каждое звено заинтересовано в достижении совей узкой цели.

4) линейно-штабная структура. У руководителя есть ближнее окружение, которое помогает ему принимать решения.

«+»: более осмысленная подготовка УР, освобождение лин менеджеров от чрезмерной загрузки, возможность привлечения специалистов и экспертов

«-» недостаточно четкое разделение ответственности, появление функционализма: каждый руководитель стремится к выполнению своей функций, даже в ущерб общему делу => невыполнение заданий => конфликты по вертикали и горизонтали.

5) дивизиональная структура. Структуризация организации по выпускаемой продукции, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Производственный отдел организуется по дивизиональному признаку.

«+»: более тесная связь производства с потребителями, улучшение координации работ в подразделениях

«-»: руководители по продукту заботятся только о своих проблемах, централизованное распределение ресурсов => конфликты между отделами, дублирование функций управления => увеличение затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование работ различных подразделений.

6) программно-целевая структура: управление по продукту (проекту); координационная комиссия; различные службы нововведений.

Руководители назначают руководителей по проекты, которые, минуя основных руководителей, разрабатывают новые продукты. Координационная комиссия занимается налаживанием взаимосвязей между старыми и новыми параметрами продукции.

«+» отделение оперативного управления от стратегического; направленность на результат.

«-»: продуктивизм: пытаются тянуть ресурсы и власть на свой продукт; каждая структура ведет к дублированию работ, увеличивая больше штат персонала, увеличиваются затраты, снижается эффективность и прибыльность, больше конфликтов

7) Матричная структура - дивизиональная + линейно-функционшальная + программно-целевая.

«+» Адаптация к окружающей среде. Возможность постоянно заниматься инновациями Э-мия всех ресурсов. Поддержание горизонтальных связей.

«-» тройное подчинение, громоздкость, сложность во внедрении. Необходима длительная подготовка. Высокие требования к орг культуре. Увеличение вероятности конфликтов между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Современные виды орг структур: (упрощение структуры и усложнения содержания)

Эдхократическая организация

* работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

* работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле

* структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

* право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

* система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

* отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям.

Многомерная организация. Основа - автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

* обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

* пр-во для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

* обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей.

Партисипативная организация. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: * участие в принятии решений; * участие в установлении целей; * участие в решении проблем.

- При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений.

- Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды.

- Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных.

- У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют решения

- Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Предпринимательская организация. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Ключевыми организационными ф-рами являются люди, группы и их квалификация.