Конфликтология

Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать конструктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К.Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основными измерениями которой составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см. рис. 7.3). Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение; противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения. Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

* исход конфликта для индивида не особенно важен;

* ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

* у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;

* исход конфликта для индивида не особенно важен.

Целесообразность применения данного стиля руководителем:

* руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;

* у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;

* руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);

* руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления. Условия применения данного стиля: восприятие ситуации как крайне значимой для индивида; наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем; ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения; необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

Рис. 7.3. Формы поведения личности в конфликте.

При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

* вклад индивида не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;

* предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;

* сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

* у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы неучастия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Реальное поведение личности в конфликте не сводится только к одному из указанных стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами». Для выяснения этих «весов» поведения личности в конфликте воспользуемся тестом Томаса (приведен в конце главы), что дает возможность определить сочетание стилей поведения в конфликте.

Результаты работы с тестом позволили выявить несколько типов поведения личности в конфликте: эффективное, авторитарное, уступчивое, графическая интерпретация которых представлена на рис. 7.4.



Рис, 7-4. Графическое изображение различных стилей поведения в конфликте в соответствии с тестом Томаса.

1 -- Эффективное поведение в конфликте (по данному тесту это 5-7 баллов по каждому из стилей поведения) предполагает умение соизмерять свои ресурсы (эмоциональные, материальные и пр.) с возможностями оппонента, уметь уступать, не загоняя другого участника в безвыходную ситуацию.

2 -- Авторитарное поведение (10-12 баллов по противоборству) показывает, что индивид во всех случаях настроен на победу, на отстаивание собственных интересов, не особенно задумывается о последствиях.

3 -- Уступчивое поведение (10 баллов по уступке) предполагает, что индивид все спорные ситуации старается разрешить миром, но часто это происходит за счет его собственных интересов.

Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П.Пугачев [9], акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

* использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

* изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, у которого накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации);

* убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

* изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

* вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

В результате применения любого из рассмотренных методов вырабатывается решение, последствия которых необходимо предусмотреть, а также просчитать требуемые затраты на его реализацию.

В табл. 7.2. представлена возможная форма описания последствий принимаемого решения. Следует отметить, что последствия будут различны для каждой из сторон, в этой связи в табл. 7.2. предлагается указывать, для какой стороны возможны предлагаемые последствия.

Таблица 7.2. Анализ последствий принятого решения.

Решение конфликта предполагает обсчет необходимых затрат на его реализацию. В табл. 7.3. представлена форма плана реализации предложенного решения с расчетом необходимых ресурсов.

Таблица 7.3. План реализации решения конфликта.

Поскольку решение конфликта связано с преодолением значительных эмоциональных переживаний, то любое из решений предполагает, кроме затрат традиционных ресурсов (информационных, материальных и временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, хватит ли у них сил (психологических, физических) для предлагаемого выхода из конфликта.

Например. Частное предприятие «Фатом» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал (докризисный период). Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Фатом» другая точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.

Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекут снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможно: увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы. Необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.

7.3 ПЕРЕГОВОРЫ -- УНИВЕРСАЛЬНЫЙ МЕТОД РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

* существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

* отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

* соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

* участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий (см. табл. 7.4.), на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы -- затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров, вторичные группы -- затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Таблица 7.4. Возможность переговоров в зависимости от стадии конфликта.

стадии развития конфликта	возможности переговоров
напряженность несогласие	переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
соперничество враждебность	переговоры рациональны
агрессивность	переговоры с участием третьей стороны
насилие военные действия	переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:

* подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

* предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

* поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

* завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах:

* в чем состоит основная цель проведения переговоров (см. табл. 7.5.);

* какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между наиболее желательными и допустимыми;

* если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;

* в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом.

Опытные переговорщики считают: от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

Таблица 7.5. Возможные цели и результаты участия в переговорах.

формулировка целей	возможные результаты
отражают в максимальной степени наши интересы	наиболее желательные для нас результаты
учитывают наши интересы	допустимые результаты
практически не учитывают наши интересы	неприемлемые результаты
ущемляют наши интересы	совершенно неприемлемые

Вторая стадия переговоров -- первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Коме того, ведущий определяет факторы сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

* проявление агрессивности для оказания давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента;

* для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков;

* для достижения небольшого доминирования возможно предоставление новых фактов; использование манипуляций;

* установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы; содействие неформальным обсуждениям; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»;

* для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников -- соблюдение равновесия или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном этапе -- увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.

* Четвертый этап--завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. таб. 7.5), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Пример. Две фирмы «Грань» и «Три толстяка» осуществляют совместную деятельность, которая основана на дружеских отношениях руководителей, существуют только устные договоренности о взаимных обязательствах.

Три месяца назад фирма «Грань» предоставила фирме «Три толстяка» свой товар на реализацию с отсрочкой платежа, по договоренности между руководителями оплата предполагалась, хотя и с отсрочкой платежа, но всей суммы одновременно. Фирма «Три толстяка» сама не стала заниматься реализацией товара, а уступила его фирме «Альтернатива» и тоже с отсрочкой платежа.

Через некоторое время выяснилось, что у фирмы «Альтернатива» появились финансовые трудности. Фирма «Грань», узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала у фирмы «Три толстяка» возврата своего товара либо денег, тем более что уже подошел срок платежа. Одновременно с этим и у фирмы «Грань» также появились финансовые трудности.

Фирма «Три толстяка» проявила настойчивость и заставила фирму «Альтернатива» начать выплачивать ей деньги по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы «Грань».

На требования руководителя фирмы «Грань» перевести на ее счет причитающиеся ей средства руководитель фирмы «Три толстяка» стал дружески успокаивать руководителя этой фирмы, что все будет нормально, пусть тот не беспокоится, но у фирмы «Грань» есть свои обязательства перед другими организациями, срок оплаты которых уже наступил.

Данная конфликтная ситуация взята из практики функционирования организаций малого бизнеса. Однозначного решения этой ситуации в современных условиях не существует. Однако решение возможно при грамотно построенных переговорах и выполнении следующих условий: рассматриваемые фирмы собираются и в дальнейшем сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения между собой; возможно применение таких методов оказания давления на соперника как: настаивание на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространения информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что может отрицательно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т. е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших.

Прояснение сути конфликтной ситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон служит основой выработки и принятия решения.

Для выявления причин конфликта, можно использовать метод картографии конфликта, который состоит в графическом отображении составляющих конфликта.

Управление конфликтами осуществляется при помощи следующих методов.

К внутриличностным методам относятся методы предупреждения конфликтов, при помощи которых осуществляется коррекция поведения отдельной личности с тем, чтобы ее поведение не вызывало отрицательной реакции окружающих.

Структурные методы -- это методы по профилактике и устранению организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования.

Межличностные методы -- это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом.

Персональные методы -- методы, определяющие форму поведения руководителя для устранения конфликта или управления им.

Переговоры -- универсальный метод разрешения конфликтов практически любой степени сложности.

Однако применение переговоров как метода управления конфликтами требует соблюдения ряда условий и высокого уровня подготовки участников.

Каждое решение конфликта предполагает составление прогноза последствий этого решения и определение необходимых затрат на его реализацию (материальных, эмоциональных, временных). Следует отметить, что при принятии решения по выходу из конфликтной ситуации последствия этого решения для каждой из сторон будут разными, иногда противоположными, В этой связи последствия и затраты необходимо просчитать отдельно для каждой из участвующих сторон.

Ключевые слова

Диагностика конфликта -- определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших.

Решение конфликта -- устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управления конфликтом -- целенаправленные воздействия: либо по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо по коррекции поведения участников конфликта, либо по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Переговоры -- универсальный метод управления конфликтами, представляет собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Посредник -- лицо (организация) при непосредственном участии или под руководством которого ведутся переговоры.

Вопросы для повторения

1. Что дает проведение диагностики конфликта перед началом выработки решения?

2. В чем состоят особенности различных методов управления конфликтами?

3. Постройте карту конфликта для приведенной практической ситуации.

4. Какие сложности могут возникнуть при подготовке и проведении переговоров у каждой из сторон, у посредника?

5. Приведите положительные и отрицательные последствия решения конфликта на примере вашей организации.

6. Какой стиль поведения в конфликте предпочитаете Вы и почему? Что он позволяет решить или чему мешает при взаимодействии с окружающими?

Практическая ситуация

В отделе по разработке компьютерных программ крупной компании «Логика» работает 30 сотрудников. Коллектив сложился достаточно сплоченный и дружный. Начальник отдела Иванчук В.Л. проявил себя умелым руководителем, пользуется заслуженным уважением у большинства сотрудников.

В начале года правление компании принимает решение о переводе Иванчука В.Л. на другую, более высокую должность в «Логике».

В коллективе отдела есть неформальный лидер -- Петрович И.И., которого многие сотрудники, в том числе и бывший руководитель отдела, прочат на должность нового начальника. Кроме того, в отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, чей опыт и профессионализм позволяют претендовать на руководящее место.

Однако правление компании принимает совершенно неожиданное для коллектива отдела решение: новым руководителем отдела назначается человек «со стороны», который никогда раньше не работал в данной компании.

Вначале сотрудники отдела находились в состоянии удивления, поскольку никто не ожидал такого поворота событий и на этой должности уже видели одного «из своих», Постепенно состояние удивления меняется на возмущение, причем особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог занять это место. Новый начальник Синицын И.Е. -- специалист высокого класса, но в связи с тем, что в данной организации ранее не работал, некоторыми тонкостями в специфике работы отдела просто не владеет.

С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие сотрудники недовольны его назначением, а некоторые не хотят видеть «варяга» своим руководителем.

На одном из совещаний в отделе между Синицыным И.Е. и Петровичем И.И. возник спор по вопросу качества выполняемой работы. Петрович И.И. настаивал на том, чтобы прислушались к его мнению, поскольку он давно работает в отделе и считает себя вполне компетентным в данном вопросе. На это Синицын И.Е. ответил в том смысле, что вопрос, затрагивающий многих сотрудников, не может решаться одним человеком, даже если он очень опытный специалист.

После такого совещания Петрович И.И. счел себя оскорбленным, обратился к руководству компании с просьбой о переводе его в другой отдел. За ним еще 7 человек пишут подобные заявления руководству. В коллективе разгорается открытый конфликт. Дальнейшая нормальная работа отдела становится невозможной.

Вопросы по ситуации

1. В чем причина создавшейся ситуации?

2. Какие задачи решало руководство организации при назначении руководителя отдела со стороны?

3. В чем может состоять управление конфликтом и на каком уровне возможно его осуществление?

4. Каковы позитивные функции данного конфликта и для кого?

5. В чем будут состоять затраты ресурсов (времени, средств) при решении данной ситуации?

Литература по главе

1. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций, Ростов-на-Дону; Феникс, 1998.

2. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. -- М.: Экономика, 1990.

3. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый, Практическое пособие по конфликтологии для предпринимателей, широкого Круга читателей. -- М.: Стрингер, 1992.

4. Лучшие психологические тесты 1 Пер. с англ. Е.А.Дружининой.--Харьков, 1994.

5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие Организации: Пер. с англ. -- М.: ИНФРА-М, 1996.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. ~ОA.'. Дело, 1994.

7. Основы конфликтологии: Учебное пособие. / Под ред. В.Н. Кудрявцева. -- М., Юристь, 1997.

8. Психология менеджмента 1 Никифоров Г.С., Макшанов С.И. и др. --СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1998.

Тест «Опросник томаса»

Предлагаемый тест [4] поможет Вам выявить формы своего поведения, используемые Вами в конфликтных ситуациях.

Перед Вами 30 вариантов утверждений, каждый из которых имеет две разновидности ответов - «А» и «Б». Внимательно прочитайте каждый вариант и выберите то утверждение («А» или «Б»), которое в наибольшей степени соответствует Вашему поведению в ситуациях конфликта, отметив их в опросном листе теста.

1. А) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. А) Я стараюсь найти компромиссное решение. Б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. А) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого. Б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А) Я пытаюсь избежать неприятностей. Б) Я стараюсь добиться своего.

7. А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с

тем, чтобы со временем решить его окончательно. Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

8. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я первым стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. А) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий. Б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А) Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

12. А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. А) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б) Я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать напряжения.

16. А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему

возможность настоять на своем. Б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. А) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.

20. А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к другому.

Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А) Я пытаюсь найти позицию, которая была бы средней между моей и позицией другого человека. Б) Я всегда отстаиваю свою позицию.

23. А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. А) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. А) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

Б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. А) Зачастую я стремлюсь избежать споров.

Б) Если это сделает другого человека более счастливым, я дам ему такую возможность настоять на своем.

28. А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Ключ к тесту

Для определения собственного стиля поведения в конфликте необходимо посчитать сумму ответов (один любой ответ дает один балл) по каждому стилю (столбцу) и построить график своего поведения по аналогии с рассмотренным ранее на рис. 7.4.

Глава 8. ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Цели главы:

* познакомить с современными направлениями профилактики конфликтов в организациях;

* показать необходимость сохранения определенного уровня конфликтности в организации для эффективного ее функционирования;

* охарактеризовать приемы бесконфликтного поведения в организации.

Ключевые слова: профилактика конфликтов, компетенция, стратегия управления персоналом, управление поведением.

Управление организацией и ее персоналом характеризуется противоречивостью целей деятельности (работников с одной стороны и руководства организации с другой стороны); наличием организационных ограничений, действием распределительных и оценочных механизмов. Реализация функций управления персоналом также сопровождается значительной конфликтной составляющей.

В предыдущей главе были рассмотрены методы по управлению и разрешению уже возникших конфликтов. Устранение последствий конфликтов требует значительного количества средств, сил, энергии. В этой связи в практической деятельности по управлению организациями осуществляется работа по профилактике конфликтов.

Профилактика конфликтов -- это совокупность направлений, методов управления организацией, которая уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

В связи с тем, что существуют объективные и субъективные причины возникновения конфликтов, то предполагается наличие и двух подходов в профилактике конфликтов:

* устранение, по возможности, объективных причин;

* управление поведением сотрудников, научение поведению в соответствии с принятыми в организации нормами поведения.

8.1 НАПРАВЛЕНИЯ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ

С учетом объективных причин возникновения конфликтов в организациях, рассмотренных в главе 2, основные направления профилактики конфликтов состоят в рациональном построении системы управления организацией и ее персоналом, учете перспектив и стратегических подходов в этой работе.

В этой связи рассмотрим направления профилактики конфликтов с учетом современных тенденций в работе с персоналом и управлении организациями. Хотя напрямую, внешне они не связаны с конфликтами, но практика реализации данных направлений доказала, что их внедрение позволяет повысить уровень самоуважения и самореализации специалистов, повысить управляемость коллективом, что в целом приводит к снижению конфликтного взаимодействия в организациях. К таким направлениям относятся: 1. разработка вариантов стратегий управления персоналом в организации; 2. управление компетенциями сотрудников;

3. привлечение руководителей среднего уровня управления к выработке решений; 4. изменения в организационных структурах управления.

Разработка вариантов стратегий управления персоналом в организации

В практике деятельности современных организаций все больше начинает внедряться такой подход к работе с персоналом, при котором работники рассматриваются как один из основных ресурсов организации; необходимо грамотно управлять с учетом перспективы, т.е. разрабатывать стратегию управления персоналом.

Стратегия управления персоналом (СУП) организации представляет собой долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. Эти управляющие воздействия формируются при существующих ограничениях на финансовые ресурсы, действующих трудовых отношениях, возмущающих факторах внешней и внутренней сред. Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации.

Разработка вариантов стратегии управления персоналом организации обеспечивает выбор наиболее адекватного долговременного механизма воздействия на работников для реализации общей цели деятельности организации в соответствии с функциями управления персоналом. Примеры стратегий управления персоналом приведены в табл. 8.1.

Таблица 8.1. Примеры формулировок стратегий управления персоналом.

Наименование организации	Вид СУП	Формулировка стратегии управления персоналом
Фирма «Колгейт»	Ориентация на работу в команде	Поощрение духа командной работы и сотрудничества в пределах и среди деловых единиц (подразделений) в работе над общими целями, признание и вознаграждение выдающихся сотрудников и подразделений
Компания «Хьюлетт Паккарт»	Ориентация на свои силы	Компания -- лучшее место работы для своих специалистов
Сервисная организация	Ориентация на свои силы	В течение ближайших двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного работника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания клиентов
Промышленное производственное объединение	Ориентация на свои силы	Повышение престижа предприятия как места приложения сил, сокращение среднего возраста работающих на 5-7 лет
Промышленно-торговая группа	Ориентация на прием готовых высококвалифицированных специалистов	К концу 2001 года обновить на 25% состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей со стороны

При реализации СУП руководители в первую очередь, сталкиваются с организационными горизонтальными и вертикальными конфликтами, управление которыми предполагает:

* перевод открытого столкновения в конструктивное сотрудничество, которое может быть осуществлено

либо самими участниками, либо под воздействием руководства;

* разведение участников конфликтного взаимодействия, прекращение их взаимодействия;

* четкое разграничение должностных обязанностей, определение полномочий.

При реализации СУП предполагается детальная проработка вопросов полномочий, что должно снизить уровень противостояния. Разрешение конфликта позволяет устранить противоречия, лежащие в основе конфликтного взаимодействия или, если это не представляется возможным, их уменьшить, достичь согласия при проведении переговоров.

Отношения руководителей к конфликту может быть различным: предупреждение принимаемыми решениями возникновения конфликта, провоцирование конфликта для выявления возможностей подчиненных, их потенциала; осуществление примирения конфликтующих сторон. В последнем случае руководитель должен относиться к конфликту не как к процессу, где кто-то выигрывает, а кто-то теряет, а как к процессу принятия управленческого решения для разрешения возникающих конфликтов в системе управления.

Если руководитель не принимает вовремя надлежащих решений и конфликт разрастается в своих пространственных границах, начинает охватывать всех сотрудников данного предприятия, то организационный конфликт перерастает из конфликта, затрагивающего отношения управления персоналом, в конфликт, затрагивающий всю область трудовых отношений в организации, и может превратиться в забастовку.

Процесс управления таким конфликтом заключается в организации влияния на конфликт в нужном направлении (это может осуществлять и сам руководитель, и специалист, чьи интересы затронуты). Рациональное управление не сможет отменить или заменить возникшую коллизию, но в состоянии придать объективному конфликтному процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, нравственных потерь.

Было выявлено, что конфликтные ситуации (конфликты) и СУП оказывают взаимное влияние: начало внедрения СУП усиливает уровень конфликтности в коллективе как всякое новое, затрагивающее личные интересы большинства работников организации. Преодоление неприятия возможно со временем, при четком и грамотном объяснении задач проводимых мероприятий, составлении стратегических планов работы с персоналом подразделений. Однако без реализации СУП предприятия все равно будут испытывать возмущающие воздействия внутри организации в связи с развитием новых типов трудовых отношений, их конфликтного характера, что преодолеть со временем возможно при наличии продуманной программы работы с персоналом на перспективу.

Управление компетенцией сотрудников

Данное направление представляет собой часть управленческой деятельности, но, поскольку объективные причины конфликтов в организациях связаны в большей степени именно с квалификацией персонала, представляется целесообразным раскрыть основное содержание этого направления.

Управление компетенцией реализуется большинством западных и американских организаций. Суть его состоит в использовании обобщенного показателя квалификации специалистов в виде компетенции.

Компетенция представляет собой совокупность следующих факторов: знаний (результатов образования личности), навыков (результатов опыта работы и обучения), способов общения (умения общаться с людьми и работать в группе) персонала (рис. 8.1).

Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, комбинирует и соединяет динамичным образом составляющие ее элементы для адаптации к требованиям должности.

Рис. 8.1. Составляющие компетенции личности.

Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные составляющие требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учетом развития всех ее составляющих; выявлять составляющие компетенции, общие для различных направлений деятельности.

Понятие компетенции лежит в основе практики управления персоналом ряда многих крупных фирм («Франс-Телеком», «Рено», «Филипс»), средних и значительного количества малых фирм. Владение компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Направления этих обновлений задает выбранный вид СУП. Выделяют жизненные циклы компетенции: обучение (приобретение), активное использование, устаревание (см. рис. 8.2).



Рис. 8.2. Этапы жизненного цикла компетенции.

Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею. Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенции на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития и СУП. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, и специалист может стать неконкурентоспособным, а организация начнет нести убытки. В этой связи необходимо:

* постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание трудовых навыков, навыков общения);

* расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.

Управление компетенцией проходит как на уровне организации, так и на уровне отдельной личности. Управление компетенцией на уровне организации осуществляется для поддержания ключевых компетенции организации, определяющих успех ее деятельности. На уровне организации управление компетенцией включает выполнение следующих действий (см. рис. 8.3.):

* оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции) и оценка потенциальных возможностей, знаний, навыков персонала, который работает в организации;

* оценка потребности организации в персонале в соответствии с целями, задачами, выбранной стратегией на ближайшие годы; требованиями должностей (по содержанию и по структуре);

* сопоставление ресурсов -- потребностей;

* принятие решения по достижению требуемого уровня компетенции.

В результате проводимого сравнения определяют: какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать; какое количество персонала надо переучить (доучивать); какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач и выбранной СУП.

Совокупность данных о компетенциях специалистов организации, представленная в автоматизированном режиме с соответствующим математическим обеспечением, называется банком данных компетенции.

Рис. 8.3. Управление компетенцией на уровне организации.



Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности (см. рис. 8.4).

Оценка соответствия своих возможностей требованиям должности позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, умения. Индивид формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: о возможности (невозможности) выполнять поставленную задачу, определяет необходимость обучения.

Применение данного подхода, кроме снижения объективных причин конфликтного взаимодействия за счет более четкой системы управления, предполагает повышение уровня самооценки специалистов, поскольку происходит управление компетенцией на уровне отдельной личности и организации в целом.

Привлечение руководителей среднего уровня управления к выработке решений

Неучастие руководителей среднего уровня управления как причина ряда конфликтов была выявлена при проведении обследования на предприятиях промышленности московского региона (см. главу 2). Руководители среднего уровня управления, т.е. начальники отделов, служб и цехов, реально отвечающие за организацию всего производства на предприятиях, в условиях кризисных состояний этих предприятий были фактически отстранены от процессов принятия важных стратегических вопросов. Такое положение вызывает значительные сложности при управлении коллективами, ведет к появлению слухов, снижению уровня самооценки этих руководителей, возникновению внутриличностных конфликтов, которые могут перерасти в другие виды конфликтов.

Изменения организационных структур управления

Недостатки в организационных структурах управления достаточно часто являются объективными причинами конфликтов.

Вопросы рационального построения структур управления подробно раскрыты в литературе [3, 4, 10, 12], реализация этих направлений во многом снижает уровень конфликтности в организации.

Здесь же кратко остановимся на новом направлении в построении структур управления -- создании сети малых предприятий (сеть МП), реализация которого позволяет снизить конфликтную составляющую управления в организации.

Сеть МП представляет собой принципиально новый подход к управлению организацией и предполагает изменения основ построения структур управления фирмами.

Основу взаимодействия организаций, находящихся в сети, составляют контракты, договоры на выполнение определенного вида работ, поскольку вхождение в сеть не ведет к потере хозяйственной и юридической самостоятельности предприятий. Совместная деятельность осуществляется в течение длительного периода на основе выработанных целей, разделяемой всеми участниками сети, и опирается на инновации, динамизм каждого из участников для того, чтобы лучше противостоять конкуренции на национальном или международном уровне.

Следует подчеркнуть, что отношения между предприятиями являются достаточно гибкими, не существует иерархии в традиционном смысле и жесткого соподчинения одного предприятия другому. Предприятия, входящие в состав сети, могут быть как одинаковые или похожие по размеру, так и совершенно разные, что не играет особой роли.

В некоторых сетях фирмы -- пилоты (наиболее важные или большие) представляют центр сети, ряд других -- субподрядчиков первого уровня, обеспечивают выпуск основной части продукции, одновременно сотрудничая еще с некоторым количеством субподрядчиков, осуществляя кооперацию.

Кооперация предполагает заключение контрактов на средний и длительный период времени для получения максимум эффекта от сотрудничества. В среднем срок заключения контракта составляет около четырех лет для того, чтобы дать возможность субподрядчикам окупить сделанные материальные и нематериальные вложения.

Новые формы отношений строятся постепенно, для их появления необходимы доверие, желание сотрудничать и время.

Сеть МП часто требует участия нескольких производителей одной и той же продукции в пределах одного сектора деятельности с тем, чтобы иметь возможность заменить его при возможном выходе из сети. В идеале считается целесообразным иметь и нескольких заказчиков. Кроме того, поддерживается юридическая независимость входящих в сеть участников производственного процесса, одновременно повышая ответственность и заинтересованность общего руководства сети в создании условий эффективной деятельности всех участников.

Создание небольших самостоятельных организаций, совместная деятельность которых базируется не на жестком административном подчинении, а на горизонтальных экономических связях, договорных отношениях, предполагает принципиально другой подход к организации управления совместной деятельностью.

Функционирование малых предприятий, соединенных в сеть экономическими договорами, предполагает уменьшение воздействия ряда объективных причин возникновения конфликтов, создание дополнительных возможностей для специалистов, уход от синдрома «маленького человека», который существует в больших организациях.

8.2 КПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ЛИЧНОСТИ ДЛЯ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку отражает особенности поведения и взаимодействия индивидов. В этой связи предупреждение конфликтов предполагает не столько устранение субъективной составляющей конфликтного взаимодействия между людьми, что не представляется возможным, сколько соответственно грамотное управление поведением персонала организации, разработку подходов для сглаживания несоответствия ожиданий работников и организаций.