Конфликтология

Предел власти представляет собой степень зависимости объекта от обладающего этой властью, от субъекта, его возможностей и используемых инструментов влияния на объект, т.е. границы власти.

Объем власти -- количество объектов влияния. Однако сила зависимости объекта от субъекта может легко измениться.

Следует отметить, что процесс влияния, который лежит в основе власти, является двусторонним: субъект и объект влияют друг на друга с разной силой и с использованием разных инструментов.

Подчиненные также влияют на руководителя, и тот тоже от них зависит, но только степень этой зависимости будет разной.

Для нормального функционирования организации необходимо соблюдать баланс власти. Баланс власти -- соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, но не вызывая при этом у другого субъекта чувства протеста или ущемленности (см. рис.5.1.).

Если речь идет о взаимоотношениях руководителя-подчиненного, то инструментами власти руководителя являются: официальные полномочия, закрепленные в должностных инструкциях, авторитет руководителя, располагаемые ресурсы, информация.

Инструментами власти подчиненных могут быть качество выполнения поставленных заданий; располагаемая информация об организации, людях, методах выполнения работы; доступ к источникам информации; влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег.

Пример зависимости руководителя организации от подчиненных, их квалификации, связей. Государственный Мариинский театр оперы и балета получает крайне незначительные средства из бюджета, что не позволяет оплачивать работу артистов в соответствии с их квалификацией. Ведущий дирижер театра Г.Георгиев, имеющий обширные контакты и знакомства на Западе, ставит условие руководству театра: «Я вас продирижирую, если мы потом сделаем что-то вместе». Это позволяет театру делать новые постановки за счет западных средств и дает возможность ведущим солистам зарабатывать себе на жизнь, не порывая с театром*.

Вместе с тем данное положение, которое является выходом из тяжелого финансового состояния Мариинского театра, делает дирекцию театра крайне зависимой от одного, хотя и ведущего, режиссера.

Основа власти в организации может быть самой многообразной.

Выделяют [1] три главные основы власти:

* принуждение,

* ресурсы,

* добровольное подчинение.

Принуждение или его потенциальная возможность возникает, когда подчинение осуществляется в результате появления страха. Индивид начинает испытывать страх и в результате подчиняется, поскольку считает, что тот, у кого в руках находится власть, может принести ему неприятности. Это может быть страх наказания за нарушение принятых норм поведения, за невыполненную работу, т.е. страх перед официальными санкциями.

Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (снижение премии, штрафы и т.д.).

Как психологическое явление страх, причины которого у индивида носят врожденный или социокультурный характер, выражается в тревожных и мучительных переживаниях, испуге, ужасе, панике, а также в действиях (сознательных или бессознательных), направленных на самосохранение. Страх может выступать как устойчивая черта сознания не только личности, но и социальных групп, общества в целом: страх перед будущим, вызванный неуверенностью в обеспечении существования, возможностью банкротства предприятия, невыплатой заработной платы. Многие философы (Ф. Ницше, А.Шопенгауэр, О.Шпенглер) считали страх естественным состоянием человека, осознающего одиночество, бессмысленность своего существования. По H.A. Бердяеву страх лежит в основе жизни личности и правит миром. Страх всегда играл роль важного регулятора поведения личности (страх перед наказанием, властью и т.д.). Сформировавшиеся реакции индивида на страх являются достаточно стойкими, сохраняются даже при понимании им их бессмысленности. Воспитание устойчивости к страху обычно лучше направлять не на избавление от него, а на выработку умения владеть собой при его возникновении.

Однако страх не создает заинтересованности в результатах труда, в сотрудничестве, заставляет подчиняться в границах «зоны контроля», т.е. в пределах действия того, кто имеет власть.

Управление при помощи страха предполагает наличие большого контрольного аппарата.

Власть, основанная на законном принуждении в организации, называется административной, и предполагает распределение властных полномочий в организации по вертикали и горизонтали. Правильное распределение этих полномочий, закрепление их в соответствующих документах в организации (устав организации, положения, инструкции) составляют основу управления. Правомерность распределения полномочий и является в организациях объектом множества конфликтов.

Считается, что власть должности обеспечивает руководителю 2/3 необходимого влияния, остальное дают знания и опыт.

Другой основой власти является собственность на ресурсы, владение ресурсами в широком смысле или возможность ими распоряжаться от чьего-то имени (государства, организации). Эта основа власти крайне разнообразна и тесно связана с различными потребностями и интересами личности. Ресурсы могут быть материальными, информационными, временными.

Материальные ресурсы, прежде всего денежные, необходимы для удовлетворения определенных потребностей личности, и для их получения индивид позволяет обладателю этих ресурсов властвовать над собой, но до определенного предела, который у каждого свой.

Пример. Руководитель организации, владелец предприятия, имеет власть над своими сотрудниками в том объеме, в каком может удовлетворять их материальные запросы. Но количество и качество материальных ресурсов далеко не всегда совпадает с имеющимися потребностями личности или не воспринимаются ими как достаточные, поэтому данная основа власти является ограниченной.

Конфликты в соответствии с этой основой власти возникают самые разные: и внутриличностные, и межличностные за приобретение права распоряжаться и др.

На многих отечественных предприятиях у специалистов часто возникает вопрос, стоит ли много работать, если так мало платят или задерживают выплаты. Эта причина является достаточно распространенной в современных российских условиях и приводит к крупным организационным, социальным конфликтам, включая забастовки.

Информационные ресурсы, информация -- наиболее широко представляемая основа власти в современных условиях. Подтверждается известное правило: «Кто владеет информацией, тот владеет миром».

За обладание информацией, как внутри организации, так и особенно вне ее, происходит ожесточенная борьба, действует промышленный шпионаж. Лица, организации, обладающие информацией, могут диктовать свои условия. Информационная власть может иметь не только личный, но и позиционный характер (в силу занимаемой должности), т.е. может быть связана не только с индивидуальным обладанием информации, но и с контролем над средствами получения этой информации, над информационными потоками. Данное положение иллюстрирует роль сотрудников, работающих с документами (секретарей, референтов), возможность их влияния на лиц, принимающих решения.

Информационная власть может также способствовать применению различных приемов манипулирования, т.е. управлению поведением людей вопреки их интересам. Эта власть может быть использована и как инструмент шантажа, т.е. возможно использование информации в интересах одной стороны со значительным ущемлением интересов другой стороны.

К информационным ресурсам близки ресурсы новых знаний, т.е. власть, основанная на знаниях. Лица, обладающие новыми знаниями, способны указывать окружающим пути решения возникших проблем, достижения поставленных целей. В данном случае влияние информации носит активный характер, предполагается, что носитель новых знаний может дать конкретные рекомендации по их применению, по выходу из сложных ситуаций.

Временные ресурсы как основа власти позволяют руководителю использовать имеющиеся у него возможности по предоставлению работникам различных льгот по использованию времени (гибких графиков работы, сокращенная продолжительность рабочего времени, дополнительные отпуска).

Власть, основанная на ресурсах, может быть использована как власть вознаграждения, т.е. субъект власти имеет возможность удовлетворять насущную потребность исполнителя (объекта власти).

Добровольное подчинение как основа власти предполагает использование одной из трех составляющих: личную харизму, убежденность, традицию.

Личная харизма представляет собой привлекательность для окружающих тех или иных качеств руководителя (лидера). Ради возможности получить его одобрение, поддержку, быть похожими на него индивиды безоговорочно выполняют все его требования, подчиняются всем указаниям. Харизматическая власть построена не на логике, не на давней традиции, а на силе, личных качеств или способностях лидера.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования конкретного лица, внушившего другому свою точку зрения, считается обязательным условием прочной власти.

Традиционная власть ориентирована на должность, независимо от лица, ее занимающего. Готовность подчиненных признать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять, а также наказывать в пределах его возможностей.

В соответствии с перечисленными основами власти выделяют следующие ее виды (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2 Основы и виды власти в организации.

Власть в организации используется эффективно, если:

* потребность исполнителя, на которой основано влияние, крайне значима для него;

* исполнитель рассматривает руководителя как того, кто позволит ему реализовать свои потребности;

* исполнитель должен быть уверен, что выполнение задания приведет к реализации его потребностей.

Право на власть обуславливается формальным положением руководителя, его местом в иерархии управления, однако власть реально действенна только при условии ее признания со стороны подчиненных, т.е. соединения официальной власти должности с лидерством данного руководителя.

Потребность во власти проявляется как желание иметь влияние на людей, в стремлении давать настойчивые советы, оказывать помощь.

Сила власти зависит от:

* значимости потребности личности, на которой основано это влияние;

* возможности влияющего удовлетворить эту потребность или от мнения подчиненного, что руководитель это может сделать.

Конфликт возникает при условии освобождения объекта от зависимости при условии, что:

* значимая потребность у индивида, на которой основана власть, уменьшается, и это лицо освобождается от власти субъекта;

* субъект не может в полной мере удовлетворить потребности индивида;

* появляется третье лицо, которое может удовлетворить эти потребности объекта лучше и быстрее.

5.2 ВЛАСТЬ КАК ОБЪЕКТ КОНФЛИКТОВ

Объем реальной власти в организации является величиной постоянной, поэтому любое его перераспределение предполагает изъятие некоторого количества властных полномочий у одних лиц, подразделений (уровней управления) и передачу этих полномочий другим лицам (подразделениям, уровням управления). В такую борьбу включаются интересы различных руководителей, что и определяет субъектов конфликтного взаимодействия.

Факторами, определяющими борьбу за власть при ее перераспределении, являются: личные мотивы, стратегические цели, нехватка ресурсов, конъюнктура.

При рассмотрении власти как объекта конфликтов будем исходить из того, что борьба между конфликтующими сторонами идет за:

* расширение пределов власти;

* расширение объемов власти;

* изменение основы власти;

* повышение личного статуса. Борьба за расширение пределов власти предполагает расширение ее границ.

В условиях значительной безработицы в РФ, малой защищенности работающих пределы власти формального руководителя существенно расширяются. Например, один управляющий строительного треста высказался следующим образом: «Если любому работнику из аппарата управления я предложу облизать, в прямом смысле, мою автомашину, то он это сделает» [8, с. 97]. Конфликты возникают при расширении пределов власти как между равными субъектами, т.е. между теми, кто обладает одинаковым уровнем власти, так и между работниками и руководителями предприятий.

Такое положение порождает много проблем в сфере социально-трудовых отношений, обращений работников в судебные инстанции вследствие незаконных увольнений, нарушений условий и оплаты труда.

Борьба за расширения объемов власти. Например, руководитель отдела захотел расширить сферу деятельности своего подразделения за счет объединения с другим отделом. С этой целью он разработал проект реформирования всей организации, в соответствии с которым в его подчинении находится уже объединенный отдел с увеличенной численностью и расширенными задачами. В случае принятия такого предложения руководством организации произойдет расширение объема власти у этого руководителя за счет увеличения у него количества подчиненных. Пределы власти не изменятся, поскольку характер зависимости подчиненных от этого руководителя останется прежним. В организации появятся «точки напряжения», потенциальные участники конфликтов в лице начальника присоединенного отдела, ряда сотрудников, положение которых изменится в результате реорганизации. Объектом конфликта будет должность начальника нового объединенного отдела.

Борьба за изменение основы власти. Борьба может развернуться при изменении взглядов на добровольное подчинение, которое необходимо подкрепить ресурсной основой или властными полномочиями. Приведем несколько примеров рассматриваемой борьбы.

Пример 1. Неформальный лидер захотел стать официальным руководителем, ему мало неофициального признания, необходимы официальное подтверждение его власти, возникает борьба с официальным руководителем за должность.

Пример 2. Уровень заработной платы, существующей в организации, перестал устраивать сотрудников, упала дисциплина и качество работы. Руководитель изменил формы воздействия на подчиненных и ужесточил наказания, ответом стали возмущения и увольнения.

Пример 3. Сотрудник Иванов A.A. фирмы «Успех» перешел из одного отдела этой фирмы в другой (в отдел рекламы). С сотрудниками нового отдела он был знаком раньше в связи с выполнением некоторых совместных работ. Появление нового сотрудника в этом отделе было воспринято спокойно.

Через некоторое время в отделе рекламы начались споры по поводу качества выполнения работы, в которых (спорах) Иванов уже принимал участие. Инициатором возникающих споров всегда являлся Р.Е.Петров. Споры заканчивались одинаково: Иванов и Петров оставались при своих противоположных мнениях, но расходились мирно. Постепенно споры закончились.

Через три года начальник отдела рекламы переходит на другую работу и встает вопрос о назначении нового руководителя, желательно из числа сотрудников данного отдела. Должность нового руководителя предлагают Иванову, который к тому времени стал пользоваться большим авторитетом среди сотрудников отдела. Как только Иванов дает согласие, и об этом узнают в отделе, но до выхода официального приказа о его назначении, давние споры Иванова и Петрова возобновляются с еще большей силой.

В последнем примере речь идет об изменении основы власти у неформального лидера Иванова: его собираются назначить официальным руководителем подразделения, что противоречит интересам Петрова. Создается горизонтальная конфликтная ситуация, для разрешения которой, видимо, необходимо при утверждении Иванова в должности поставить условие перед руководством о переводе Петрова в другое подразделение. Если этого не сделать, то Иванову долго придется утверждать себя в новой должности, используя самые разные способы давления на Петрова.

Обладание властью позволяет получить или повысить социальный статус личности, который представляет собой показатель положения индивида или социальной группы в обществе, организации, степень известности, престижа.

Статус поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархии в организации.

Показателями статуса является достаточно большое количество внутренних и внешних составляющих. К внутренним показателям относятся: ценностные ориентиры личности, мотивация, лидерские черты, индивидуальные достижения. Внешние показатели включают: положение в социальной группе, доход, служебный транспорт, отдельный кабинет и другие признаки социальной принадлежности, манера одеваться и т.д.

Обладание властью в соответствии с получением определенной должности предполагает изменение (повышение) статуса специалиста в коллективе.

5.3 ВЛАСТЬ КАК РЕСУРС РУКОВОДИТЕЛЯ

Приобретение власти индивидом предполагает соединение на практике лидерских черт личности и возможностей должности, заложенных в структуре управления.

Лидерство -- проявление социальной активности членов группы, коллектива. Лидер -- член группы, который самопроизвольно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной и достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить эффективную организацию совместной деятельности людей.

Лидеры, в зависимости от основы их влияния, бывают разные: ситуативные, т.е. их выдвижение связано с возникшей ситуацией и личными качествами, которые в этой ситуации могут помочь группе в решении возникших проблем; формальные -- официально назначенные, т.е. руководители данного коллектива; положительные -- направление их деятельности совпадает с общим направлением официального руководителя, такие лидеры способствуют поддержанию дисциплины и решению стоящих перед подразделением задач; негативные -- либо это стойкий нарушитель дисциплины в коллективе, либо человек, несущий другие ценности в данном коллективе; либо претендент на официальную власть в данном коллективе и пользуется поддержкой значительного числа работников; явные -- и они знают, что являются лидерами, учитывают это при принятии решений, и окружающие; скрытые лидеры -- неформальные лидеры коллектива, влияние которых скрыто от официального руководителя; эмоциальные -- их влияние основано на симпатии, которую они вызывают у большинства членов коллектива, желании большинства работников общаться с таким специалистом. Если руководитель имеет слабое влияние на членов коллектива, то наличие сильного неформального лидера существенно усложняет ему жизнь. Ему необходимо: увлечь за собой коллектив либо применить административные методы и попытаться неформального лидера перевести в другое подразделение, но это грозит подрывом авторитета самого руководителя.

Эффективный лидер умеет использовать как власть позиции (должности), так и личную власть.

Власть важна не только в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков.

Независимо от природы власти право командовать исполнителями в организации реализуется в формах: убеждения; внушения; принуждения.

Убеждение -- состоит в формулировании такого сообщения, в котором в соответствии с правилами логики содержатся тезис и аргументы, на основании чего подчиненным делается вывод о необходимости выполнения задания и к заданному сроку.

Например, расчеты по предполагаемой теме надо выполнить к 30 мая, поскольку в противном случае мы не успеем войти в проект финансирования работ на следующий период (срок рассмотрения, предложений заканчивается 15 июня, также требуется время для согласования с соисполнителем) и пропустим выгодный заказ.

Метод убеждения наиболее эффективен для работников, имеющих соответствующий уровень образования и установку на грамотное, самостоятельное выполнение задания, жизненные ценности, аналогичные ценностям руководителя; кроме того, данный метод применим при наличии времени убеждать подчиненного.

Этот метод не применим: в срочной ситуации (авральной) или тогда, когда руководителю приходится общаться с подчиненными со значительно более низким уровнем подготовки, или руководитель не владеет ситуаций, не умеет убеждать.

Внушение. Этот метод направлен на то, чтобы подчиненный принял сообщение без каких-либо обоснований и доказательств, как бы на веру: обращение происходит на уровне чувств и эмоций.

Метод применим при определенных обстоятельствах: если руководитель имеет высокий авторитет в коллективе, выразительный голос, внушительную внешность, умеет внушать уважение, даже страх подчиненным, обладает сильной волей и харизматической составляющей, умеет «транслировать» энергию воли, т.е. передавать ощущение силы, уверенности в себе своим подчиненным.

Метод применим в аварийных, стрессовых ситуациях, при жестком лимите времени, в момент паники.

Метод эффективен: при воздействии на людей эмоциональных, не уверенных в себе, склонных к подчинению, имеющих невысокий уровень образования.

Метод неэффективен:

* при общении с интеллектуально развитыми людьми;

* с людьми, имеющими выраженные способности к лидерству (спровоцирует ответную агрессивную реакцию);

* при обсуждении нестандартной проблемы, требующей творческого подхода к решению.

Принуждение. Метод основан на использовании административных полномочий, находит выражение в приказах, распоряжениях.

Метод применяется: при закреплении порученной работы в виде должностных инструкций, полномочий, при распределении прав и обязанностей исполнителей; при нарушениях трудовой или производственной дисциплины, невыполнении заданий.

Частое использование данного метода может привести к увеличению конфликтности в коллективе, текучести, безразличию к делу.

При взаимодействии руководителя с подчиненными, выборе метода воздействия определяющим становится вопрос о стиле управления. Стиль управления (руководства) представляет собой совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных, при помощи которых решается задача и достигается цель, стоящая перед коллективом.

Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива.

Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов) иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля.

На рис. 5,3 представлены влияние уровня нейротизма и мотивации на стиль руководства, присущего руководителю [10, с. 34].

Эффективность стиля руководства определяется: показателями деятельности организации; психологическим климатом в коллективе; текучестью кадров; уровнем конфликтное™ в коллективе; исполнительской дисциплиной.

Разработано множество классификаций стилей руководства. Одной из первых и достаточно известных классификаций является предложение немецкого ученого Курта Левина (1890 - 1947 гг.). К.Левин провел в Энн-Арборском университете (США) серию экспериментов, которые позволили выделить три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Важнейшим общим основанием выделения этих стилей явился характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от подчиненных соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений.

Руководитель сам определяет цеди и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников проводится по известным всем критериям.

Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает сотрудникам по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.

Современные интерпретации стилей управления имеют много общего с классической трактовкой, но некоторые характеристики более емки по содержанию, во многом операционализированы и опираются на конкретные исследования их эффективности. В частности, такое исследование было проведено специалистами Академии народного хозяйства при правительстве РФ, результатом которого явился тест определения преобладающего стиля управления у руководителя, разработанный профессором А.В.Журавлевым. Тест позволяет достаточно точно определить преобладающий стиль работы руководителя в организации (приведен в конце главы).

Существуют и другие классификации стилей управления, теории, изучающие природу лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения эффективной работы организации. Подходы к изучению лидерства (теории лидерства) основаны на сочетании трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

В современных подходах внимание концентрируется на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, придать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило их и вызвало энтузиазм к осуществлению действия по достижению целей.

Обобщенная характеристика рассмотренных стилей управления с учетом последних результатов исследований представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Стили работы руководителя (по К. Левину).



Автором данного пособия на протяжении более десяти лет применялся тест Журавлева при работе с руководителями цехов, структурных подразделений промышленных предприятий. Работа дополнялась и другими методами изучения деятельности руководителей подразделений. Результаты применения теста, подтвержденные дополнительными исследованиями, позволяют сделать следующие выводы:

* у руководителей подразделений (цехов, служб) при нормальной организации производства показатель Д (демократия) был равен 45-50 баллов; показатели А (авторитарность) -- 4-5 баллов; показатель Р (пассивность) -- 5-6 баллов. Это позволяло обеспечивать нормальную работу подразделения, незначительный уровень конфликтности;

* у руководителей подразделений (цехов, служб) при нерациональной организации производства и управления, т.е. при нечетком разделении труда, выполнении ряда работ самим руководителем вместо его заместителей были следующие показатели: Д = 55-60 баллов; А = 15-20; Р = 4-5. Такие ответы свидетельствовали о неравномерной загрузке подчиненных, существовании различных критериев оценки подчиненных со стороны руководителя, наличии «любимчиков», т.е. тех, кого руководитель особо не контролирует, надеясь на их исполнительность;

* у заместителей руководителей в связи с тем, что объем располагаемой власти изначально ниже, были выявлены следующие показатели: Д = 60-65 баллов; А=5-6;П=6;

* в некоторых случаях у руководителей значение А подскакивало до 40--45 баллов. Это свидетельствовало, о том, что либо данный руководитель по характеру является автократом, либо подбор кадров исполнителей не соответствовал сложности решаемых задач, и руководитель вынужден был сам выполнять многие из них;

* в случае, если показатель Р = 40-45 баллов (таких результатов было немного), это означает, что такой руководитель устранился от дел в связи с готовящимся переходом на другую работу, или потерей контроля над ситуацией, или наличием сильного неформального лидера, взявшим управление на себя.

Проведенные исследования показали, что для предупреждения конфликтов в коллективах и грамотного использования такого ресурса руководителя, как власть целесообразно: проработать структуру управления и четко разграничить властные полномочия по горизонтали и вертикали; избегать сосредоточения всех властных полномочий в одних руках; документально оформлять достигнутые договоренности по распределению полномочий.

Краткое содержание

Понятие власти рассматривается с нескольких точек зрения: как инструмент управления и условия функционирования организации; как объект конфликтов; как ресурс руководителя, которым надо уметь грамотно пользоваться.

Власть как инструмент управления и условия функционирования организации представляет собой возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия; а также социальные отношения, которые предполагают обязательное выполнение воли руководителя подчиненными, обусловленное наличием у него прав и возможностей принуждать.

Наличие власти подразумевает взаимозависимость, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у того, от кого зависят.

Обладание властью -- это возможность влияния на удовлетворение потребностей того, над кем имеешь власть. Таким образом, власть тесно связана с понятием «потребность» и того, кто влияет, и того, на кого влияют, степенью значимости этой потребности.

В организации выделяют три главных основы власти: принуждение, ресурсы, добровольное подчинение.

Принуждение, как основа власти возникает, когда подчинение осуществляется в результате появления страха. Индивид начинает испытывать страх и в результате подчиняется, поскольку считает, что тот, у кого в руках находится власть, может принести ему неприятности. Однако управление, основанное на страхе, предполагает наличие большого контрольного аппарата.

Владение ресурсами, как основа власти, в широком смысле тесно связано с разнообразием потребностей и интересов личности. Ресурсы могут быть материальными, информационными, временными и прочими.

Добровольное подчинение как основа власти предполагает наличие у лидера таких личных качеств, которые делают его поведение, поступки привлекательными для подражания со стороны других людей, сотрудников, подчиненных.

Объем реальной власти в организации является величиной постоянной, поэтому любое его перераспределение предполагает изъятие некоторого количество властных полномочий у одного лица, подразделения (уровня управления) и передачу этих полномочий другому лицу (уровню управления), т.е. появляется объект конфликта. В такой борьбе включаются интересы ряда руководителей, что и определяет субъектов конфликтного взаимодействия.

Власть как ресурс руководителя предполагает организацию эффективного взаимодействия руководителя -- подчиненных, применения различных стилей работы руководителя.

Ключевые слова

Авторитет -- общепризнанное уважение, влияние в системе межличностного общения.

Власть -- возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия.

Влияние -- процесс и результат изменения индивидом поведения другого, его установок, намерений, представлений.

Лидер (от англ. leader -- ведущий) -- член группы (социальной организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях, наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство -- отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применительно к организации -- это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения поставленной цели.

Руководитель -- лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения.

Статус социальный (от лат. status -- положение, состояние) -- показатель положения индивида или социальной группы в обществе, организации, степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе.

Стиль руководства -- совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных.

Страх -- кратковременная эмоция или устойчивое чувство, порождаемое у человека действительной или мнимой опасностью, угрозой его существования.

Вопросы для повторения

1. Почему борьба за власть приводит к многочисленным конфликтам?

2. В чем особенность рассмотрения власти как ресурса руководителя?

3. На основании чего появляются конфликты при рассмотрении материальных ресурсов как основы власти?

4. Каковы основные составляющие власти в организации?

5. К чему ведет расширение пределов власти в организации?

6. За счет чего можно поддерживать баланс власти в коллективе?

7. В каком положении будут находиться «весы» баланса власти при авторитарном руководстве, при пассивном?

8. Каковы основные характеристики стилей работы руководителя?

9. Какой стиль управления коллективом ведет к большим конфликтам в коллективе и почему?

10. В чем состоят особенности применения метода социометрии для определения неформального лидера в коллективе?

Практическая ситуация

Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин.

Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. -- женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник -- Григорьева H.H. -- молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт.

Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь, начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой H.H. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой H.H., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию.

По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Вопросы по ситуации

1. В чем причина создавшегося положения?

2. На чем была основана власть Спиридоновой в отделе?

3. Что можно посоветовать Григорьевой, чтобы она не увольнялась из отдела?

4. Кто может решить эту ситуацию (какой уровень управления)?

Литература по главе

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -- М.: Юристь, 1998.

2. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен: Пер. с англ. --М.: Изд-во «Новости», 1993.

3. Годфруа Ж. Что такое психология. В 2-х томах. -- М.: Мир, 1992.

4. Гончаров B.B. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. -- М.: МП «Сувенир», 1993.

5. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. -- М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.

6. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. -- М.:, 1996.

7. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. -- Можайск, 1992.

8. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. -- М.: Финансы и статистика, 1998.

9. Петрушин В.И. Психология менеджмента. Учебное пособие для колледжей. -- М.: Институт практической психологии,1996.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.--М.: Аспект Пресс. 1998.

11. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие. / Под ред. А.Я.Кибанова. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

тест ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Данный тест [11, с. 51] позволяет определить с известной степенью условности сочетание в человеке различных видов стиля руководства (авторитарного, демократического и либерального).

С этой целью необходимо из предлагаемых 27 групп утверждений, описывающих различные стороны руководящей деятельности, выбрать те, которые в наибольшей степени характерны для оцениваемого руководителя.

Обязательным условием является выбор не менее одного утверждения по каждой из 27 предлагаемых групп.

Вопросник

1

а) руководство полностью централизованно: руководитель требует, чтобы обо всех без исключения делах докладывали ему лично;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций, исполнители добровольно берут выполнение этих функций на себя;

в) руководитель четко распределяет функции между собой, своими заместителями и рядовыми исполнителями;

г) в своей управленческой деятельности руководитель не только постоянно ожидает указаний сверху, но и даже требует их;

д) руководитель переходит к централизованному управлению только в сложных экстремальных ситуациях, в остальное время функции распределены между руководителем и членами коллектива.

2

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) при возникновении критических ситуаций руководитель не ужесточает методов руководства;

в) в критических ситуациях руководитель не может обойтись без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель переходит на более мягкие методы руководства, теснее взаимодействуя с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель, как правило, плохо справляется со своими обязанностями.

3

а) руководитель -- недостаточно общительный человек, с членами коллектива общается редко;

б) руководитель регулярно общается с подчиненными, обсуждает с ними положение дел в коллективе, проблемы, которые необходимо решить;

в) руководитель обладает качествами общения, но специально ограничивает свое общение с подчиненными, сохраняет определенную дистанцию и постоянно подчеркивает это;

г) руководитель стремится к общению с подчиненными, однако при этом испытывает определенные трудности;

д) руководитель старается общаться в основном с активом коллектива.

4

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает эффективности работы при временном отсутствии руководителя;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) эффективность работы коллектива повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5

а) в случае необходимости руководитель сам обращается за советом к подчиненным;

б) руководитель не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более ему возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и в ряде случаев указывают руководителю, что и как ему делать;

г) руководитель обращается к подчиненным за советом даже тогда, когда обстоятельства не требуют этого;

д) когда исполнители знают, как лучше выполнить работу, они сами выходят с предложением к руководителю.

6

а) руководитель контролирует работу подчиненных бессистемно, от случая к случаю;

б) руководитель всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

в) контролируя работу, руководитель замечает и выделяет положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, руководитель обязательно выискивает недостатки в работе исполнителей;

д) руководитель постоянно вмешивается в работу исполнителей «по мелочам».

7

а) руководителя интересует только ход выполнения плана, а не взаимоотношения между людьми в коллективе;

б) решая производственные задачи, руководитель одновременно старается создать хорошие отношения между членами коллектива;

в) руководитель в работе не заинтересован, к решению вопросов подходит формально;

г) руководитель основное внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) при всех обстоятельствах руководитель стремится защитить интересы своих подчиненных.

8

а) руководитель приказывает так, что подчиненные с удовольствием выполняют его указания;

б) руководитель приказывать не может и не хочет;

в) просьба руководителя по форме и содержанию не отличается от приказа;

г) приказы руководителя подчиненные выполняют, однако недостаточно быстро и хорошо;

д) приказы руководителя вызывают у подчиненных явное недовольство и раздражение.

9

а) руководитель на критику не обижается, а, как правило, прислушивается к ней;

б) руководитель выслушивает критические замечания, даже обещает принять меры к устранению недостатков, но фактически ничего не делает;

в) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;

г) руководитель принимает критику только со стороны вышестоящего руководства;

д) руководитель никак не реагирует на критику.

10

а) руководитель единолично решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если руководитель чего-нибудь не знает, то не боится это показать и не стесняется обратиться за помощью к подчиненным;

в) руководитель не стремится восполнить недостатки в своих знаниях;

г) когда руководитель чего-нибудь не знает, то скрывает это и стремится самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как выполнить какую-то работу или решить вопрос, то поручает это своим подчиненным.

11

а) руководитель не желает или боится отвечать за свои действия, хочет снизить уровень своей ответственности;

б) руководитель четко распределяет ответственность между собой и своими подчиненными;

в) руководитель всю ответственность возлагает только на одного себя;

г) руководитель, как правило, подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей и стремится свою ответственность переложить на них;

д) руководитель, являясь ответственным за какоелибо дело, стремится переложить свою ответственность на других.

12

а) руководитель стремится к тому, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) руководитель добивается безотказного подчинения своей воле заместителей и других членов коллектива;

в) руководителю, как правило, безразлично, кто у него работает заместителем;

г) руководитель осторожен при подборе заместителей, так как опасается за свое положение;

д) руководитель не желает иметь в своем коллективе очень квалифицированных специалистов.

13

а) исполнители довольны, когда руководитель отсутствует; они чувствуют при этом значительное облегчение;

б) с руководителем интересно работать, поэтому подчиненные с нетерпением ждут его возвращения после отсутствия;

в) отсутствие руководителя подчиненные практически не замечают;

г) вначале исполнители довольны отсутствием руководителя, но потом это настроение сменяется ожиданием руководителя, потребностью его увидеть;

д) сначала отсутствие руководителя ощущается подчиненными, однако быстро забывается, исполнители легко обходятся без него.

14

а) для выполнения какой-либо работы руководителю постоянно приходится уговаривать своих подчиненных;

б) руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит подчиненных;

в) руководитель часто обращается к подчиненным с просьбами, постоянно дает советы по интересующим исполнителей вопросам;

г) руководитель часто делает подчиненным замечания и выговоры, причем, как правило, по несущественным поводам;

д) замечания руководителя в большинстве своем справедливы.

15

а) руководитель всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным руководитель бывает нетактичен и даже груб;

в) по отношению к подчиненным в обращении с ними руководитель часто проявляет равнодушие, пренебрежение ;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя по отношению к подчиненным неискренняя, наигранная;

д) характер обращения руководителя к подчиненным может изменяться в зависимости от его настроения.

16

а) руководитель старается привлечь к управлению рядовых членов коллектива;

б) руководитель стремится переложить важнейшие функции на своих заместителей, за собой оставляет выполнение второстепенных функций;

в) управленческие функции не закреплены стабильно, их распределение внутри коллектива постоянно изменяется;

г) руководитель четко определяет функции между собой и заместителями, исключив из процесса управления рядовых членов коллектива;

д) руководитель стремится отстранить своих заместителей от выполнения важнейших функций.

17

а) руководитель стремится к обеспечению формальной дисциплины, полного подчинения своих сотрудников;

б) руководитель не оказывает никакого влияния на дисциплину в коллективе;

в) руководитель обеспечивает в коллективе сознательную дисциплину и порядок;

г) дисциплина в коллективе выглядит примерной, так как подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно активно пресекает нарушения дисциплины.

18

а) руководитель общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) обсуждая с подчиненными деловые вопросы, руководитель интересуется и их личными проблемами;

в) руководитель часто общается с подчиненными по личным вопросам, не затрагивая при этом производственных дел;

г) инициатива общения по всем вопросам, как правило, исходит от подчиненных;

д) нередко подчиненным трудно понять, по поводу чего конкретно и с какой целью общается с ними руководитель.

19

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) руководитель редко берется за выполнение сложного дела, стремится уйти от этой проблемы;

в) руководитель старается решать вопросы вместе с подчиненными, за исключением только самых срочных, которые решает единолично;

г) руководитель решает вопросы, как правило, по мере их возникновения, не стремясь заранее предусмотреть их решение;

д) руководитель берется в основном за решение мелких, второстепенных вопросов.

20

а) в руководимом коллективе слабо развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) руководитель старается делать все, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в коллективе повышенная текучесть кадров, уходят люди и не жалеют об этом;

г) члены коллектива относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя подчиненные постоянно работают в напряжении.

21

а) руководитель всемерно способствует тому, чтобы подчиненные в максимальной степени работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает коллективу свое мнение, но выдает его за мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указанию руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени, исходя из собственных соображений.

22

а) руководитель регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) руководитель советуется с подчиненными только в сложных ситуациях;

в) руководитель советуется, как правило, с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) руководитель внимательно прислушивается к мнению коллег;

д) руководитель не может действовать сам, а, как правило, ждет подталкивания со стороны вышестоящих руководителей.

23

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается и не поддерживается;

б) руководитель считает, что лучше сделать меньше, тогда меньше и спросят;

в) руководитель поддерживает и развивает инициативы подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а, как правило, ждет «подталкивания» со стороны вышестоящих руководителей;

Д) руководитель предъявляет одинаково высокие требования как к себе, так и к своим подчиненным.

24

а) любимый лозунг руководителя: «Давай, давай, быстрей, быстрей»;

б) руководитель требователен к подчиненным, но справедлив;

в) руководитель часто излишне строг и даже придирчив к подчиненным;

г) руководитель не очень требователен к подчиненным;

д) руководитель предъявляет одинаково высокие требования как к себе, так и к своим подчиненным.

25

а) руководитель консервативен, опасается всего нового;

б) руководитель охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) руководитель с большим успехом внедряет новшества в производство;

г) у руководителя лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере, чем в производственной;

д) нововведения, как правило, проходят мимо руководителя.

26

а) многие вопросы, касающиеся коллектива, решаются вышестоящими руководителями;

б) основные вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются в коллективе фактически без участия руководителя;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель активно способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) руководитель никогда и ни в чем не показывает своего превосходства над исполнителями;

в) руководитель считает себя незаменимым в коллективе человеком;

г) руководитель болезненно относится к тому, что о нем думают подчиненные и тем более вышестоящие руководители;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям, считает их не способными без его руководства достичь высоких результатов.

Ключ для обработки результатов тестирования

Примечание: 1. А -- авторитарный стиль управления; Д -- демократический; Р -- пассивный.

2. «l» -- слабая степень выраженности; «2» -- средняя, «З» -- сильная степень проявления данного стиля руководства.

После того, как будут выбраны из Ключа все оценки, необходимо просуммировать баллы по каждому стилю управления. В результате получится формула, характеризующая стиль управления оцениваемого руководителя.

Глава 6. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ ДЛЯ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Цели главы:

* раскрыть характеристики стрессов;

* показать факторы, вызывающие стрессы;

*рассмотреть методы управления стрессом на уровне организации и отдельной личности;

* познакомить с приемами выхода из стресса.

Ключевые слова: перегрузка, стресс, управление стрессом, факторы, вызывающие стресс.

6.1 СУЩНОСТЬ СТРЕССА

Участие в конфликтных ситуациях достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Конфликт представляет собой сложные взаимоотношения между оппонентами, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Таким образом, участие в конфликте предполагает затраты эмоций, нервов, сил, а это может привести к разовому или хроническому стрессу. Вместе с тем неадекватное восприятие ситуации, происходящее из-за стрессового состояния одного из ее участников, достаточно часто приводит к конфликтам.