Организация как объект психологического консультирования

На современном этапе развития социальной психологии социально-психологический конфликт чаще всего определяют как осознанное столкновение, противоборство минимум двух людей, групп, их взаимно противоположных, несовместимых интересов, целей типов поведения, отношений, установок, существенно значимых для личностей и групп».

Конфликты в организации - довольно таки распространенное явление. По результатам социологического опроса управленческого персонала пятидесяти различных организаций Москвы и ряда регионов России (96% опрошенных отметили наличие конфликтов в их организациях. Эта ошеломляющая цифра свидетельствует о том, что в большинстве организаций существуют определенные социально-психологические проблемы, которые вызывают конфликт. Как отмечают исследователи конфликтов (14; 24; 29; 30; 35; 37; 58; 86; 127) возникновение конфликта обусловлено совокупностью причин, конфликт по своей природе мультикаузален.

Среди социально-психологических причин, вызывающих конфликты, которые нас интересуют, прежде всего, чаще всего выделяются следующие:

* когнитивные - нечеткость или не разработанность функциональных обязанностей сотрудников и руководителя, дисбаланс в системе власти, когда у одного сотрудника несколько начальников или когда у одного руководителя слишком много непосредственных подчиненных; порочные круги управления; не налаженная система коммуникации, низкая управленческая компетенция менеджеров и т.д.

* аффективные - нарушения служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения), плохой социально-психологический климат в коллективе, неудовлетворенность межличностными отношениями.

* конативные - несовпадение во взглядах, мнениях, ценностях, представлениях о норме, сильное расхождение между официальной структурой и установившейся системой организационных ролей, наличие неформального лидера с негативной направленностью.

Таким образом, проанализировав реальные причины конфликта, можно обнаружить проблемную зону в социально-психологической структуре организации.

Однако первым сигналом для диагностирования конфликтогенности в организации является преобладание у большинства ее членов деструктивных форм поведения в конфликтной ситуации.

Несмотря на распространенность конфликтов, все же предотвращать их появление, а если они уже возникли - конструктивно их разрешать можно и нужно.

1.4.4 Системная модель социально-психологической диагностики организационной культуры

В рамках рассматриваемой нами темы и с учетом вышеизложенных положений, организация, как взаимосвязанная система, представляется в виде треугольника с двойным контуром. Стороны контура образуют системные качества, значимые для функционирования организации и, соответственно для социально-психологической диагностики. (см. рис.1)

Рис.1 Комплексная системная модель диагностики культуры организации

Внутренний контур составляют взаимосвязанные системы отношений: система осознанных позиций членов формальной группы, определяющих структуру организации; система базовых ценностей членов, бессознательно составляющих культуру организации и система межличностных отношений, в которых интегрированы две первые.

Внешний контур составляют, соответственно, система когнитивных отношений , определяющих рационально-познавательный аспект любой социальной группы; система аффективных отношений, построенных на иррациональной составляющей аттракции между членами и система конативных отношений, в которых экспрессивно реализуются в совокупности две первые.

Составляющие контуров взаимодействуют друг с другом и друг друга обуславливают.

Система рационализированных позиций членов организации определяется идентификацией сотрудников с организационными ролями, их принятием и выполнением налагаемых требований. Облегчает процесс идентификации детально разработанная совокупность прав и обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Последние, в свою очередь, отражают требования работы, что представлено в органиграмме - графическом выражении организационной структуры. Она является выражением когнитивных отношений всех участников организационного процесса. По сути, менеджеры и рассматривают, в основном, эту составляющую организации (108 ).

Система иррациональных ценностей, интериоризованных норм и стандартов организационных реалий определяют оценочный, рефлексивный компонент внутриорганизационных отношений и составляют, собственно культуру, как функциональную ауру структуры организации.

По содержанию эта система перекликается с системой аффективных отношений, которые, в свою очередь вытекают из когнитивных рационализаций сотрудников.

И наконец, составляющие внешнего и внутреннего контуров логично презентируются системой внешненаблюдаемых, поддающихся непосредственному наблюдению и экспериментальной проверке системе межличностных отношений. Во внешнем контуре им соответствуют конативные отношения или как их выражение - силовые , в модели У. Мастенбрука(58).

Внутренний и внешний контуры взаимосвязаны между собой системой многомногозначных связей.

1.4.5 Реализация социально-психологических моделей в процессе консультирования

Прежде всего, попытаемся представить сущность управленческого консультирования. В настоящее время имеется множество подходов к пониманию управленческого консультирования. В качестве основных, известный специалист в данной области Милан Кубр (112) выделяет следующие два подхода:

1. широкий, функциональный, в котором консультирование рассматривается как любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.

2. консультирование, как особая профессиональная служба, которая работает по контракту и оказывает услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости выполнению решений.

Управленческое консультирование, как реальный процесс обычно сочетает эти два основных подхода. В настоящее время организационное консультирование представляет собой самостоятельную профессиональную деятельность, поскольку привлечение консультантов со стороны имеет для организации ряд позитивных моментов. Так, преимущества заключаются в том, что, во-первых, беспристрастный взгляд со стороны помогает быстрее выявить незамеченные менеджерами организации проблемы. Во-вторых, консультант имеет определенную независимость (включая финансовые, административные, политические, эмоциональные и др. аспекты), поэтому он может объективно и честно рассказать о существующих в организационных проблемах. В-третьих, консультант несет ответственность за качество и завершенность работы, но он не может принимать решение об изменениях в организации. В-четвертых, как правило, консультанты обладают особыми знаниями и профессиональным опытом, например, по организационной диагностике или организационным изменениям, которых часто не хватает во внутренних ресурсах организации.

Потребности организации в консультировании могут быть связаны с очень широким кругом проблем, а могут затрагивать отдельные аспекты организационных процессов или организационной структуры. Радугины выделяют следующие основные направления организационного консультирования:

1) Услуги по вопросам организационной структуры и распределения труда в сфере управления.

2) Услуги по совершенствованию кадровой политики.

З) Услуги по совершенствованию организации труда и производства.

4) Услуги по формированию и совершенствованию организационной культуры.

5) Услуги по профилактике, преодолению и способам регулирования конфликтов.

Из этого списка видно, что организационное консультирование в основном затрагивает социально-психологические аспекты функционирования организаций, следовательно, базируется на научных основах организационной психологии и психологии труда.

В процессуальном плане организационное консультирование представляет собой четкую последовательность сменяющих друг друга определенных этапов. Разные авторы предлагают свои модели процесса организационного консультирования, которые, на наш взгляд не противоречат друг другу, а отличаются лишь дробностью выделяемых этапов и широтой границ управленческого консультирования. Для сравнения представим З точки зрения на процесс организационного консультирования известных специалистов в этой области - М. Кубра (112), А.А. и К.А. Радугиных(87; 88) и Э.Н. Старобинского. (103)

На наш взгляд, в целом, эти модели процесса организационного консультирования достаточно адекватны реальному процессу консультирования и в какой-то мере дополняя друг друга, позволяют создать вполне полное представление о сущности и последовательности организационного консультирования. В принципе, в качестве важнейших этапов организационного консультирования мы можем выделить диагностику, принятие решения и его внедрение с согласия клиента. Полноценное консультирование подразумевает прохождение всех этапов, однако все авторы единодушны во мнении, что наиболее важным и детерминирующим эффективность и результативность всего процесса консультирования является этап диагностики.

Организационное консультирование охватывает очень широкий спектр проблем организации, в частности вопросы управленческой, финансовой, маркетинговой деятельностей и др. Мы же в рамках поставленной нами цели будем рассматривать и частично осуществлять только консультирование по решению социально-психологических проблем организации. Наиболее часто встречаемая в этом плане проблема - организационные конфликты. Согласно нашей модели, они связаны с нарушениями, дисгармонией в системе существующих в организации отношений. Преимущества использования данной модели заключаются в том, что она позволяет выстроить четкую стратегию решения социально-психологических проблем организации. Проследим, как реализуется эта модель на основных этапах консультирования - на этапе диагностики, выработки решения и его внедрения.

На этапе диагностики необходимо сделать тщательное изучение и анализ фактов. Как указывает Милан Кубр (112) приступая к диагностике, необходимо иметь четкую концептуальную основу. В нашем случае в качестве такой основы выступает принцип системности, исходя из которого, мы рассматриваем организацию как родовую систему относительно системы отношений, представляющую ее социально-психологическую структуру.

Системный подход позволяет установить определенную последовательность анализа социально-психологической структуры организации, т.е. стратегию диагностики. Так, прежде всего, мы выявляем, какой из выделенных нами компонентов представляет проблемную зону, является источником конфликтов, тем самым, нарушая функционирование системы в целом. Далее действуем более локально - выявляем проблемное звено уже в этой зоне и т.д. В конце концов, выявляем конкретный источник проблем. На основе полученных фактов ставится диагноз. Основными методами получения информации на этом этапе являются: наблюдение, опрос, тестирование, интервью, экспертные оценки . Самое главное на этом этапе - поставить правильный диагноз, определить реальный источник проблемы. Это возможно только проведя комплексную диагностику на основе системного анализа. Грамотное и профессиональное осуществление диагностики, приводящее в итоге к постановке правильного диагноза, имеет наиважнейшее значение для всего процесса консультирования, так как определяет весь его дальнейший ход. По мнению Э. Старобинского (103), с которым мы полностью согласны, поставить диагноз - это наполовину решить проблему. На основе полученного диагноза идет работа по выработке возможных вариантов решения проблемы. Если придерживаться используемой нами модели, этот процесс значительно упрощается. По результатам диагностики консультант получает такое видение проблемы, которое позволяет предложить решения по оптимизации функционирования составляющих системы отношений в организации. Затем консультант переходит к следующему этапу - внедрение решений, которое основано на социально-психологическом воздействии на систему клиента. Здесь, мы хотим еще раз акцентировать внимание на то, что коррекционное воздействие осуществляется не как основной, а как дополнительный вид деятельности, в реализации которого консультант может оказать помощь, только лишь в случае специального заказа клиента и его полного согласия. Если согласие клиента получено, консультант может осуществлять социально-психологическое воздействие, основными методами которого для решения организационных проблем являются: индивидуальные беседы и консультации, учебные лекции, деловые игры и тренинги. Эти методы различаются по силе воздействия на систему клиента, наиболее сильными среди них являются тренинги и деловые игры. Поэтому осуществление этих видов воздействия требует очень высокого профессионализма и компетенции. Основное правило здесь - строить работу только исходя из уникальности системы отношений в организации, вследствие этого разработка конкретных мер воздействия только в условиях конкретной ситуации, на основе конкретных фактов, с учетом индивидуальных особенностей членов организации и особенностей организации как целостного образования.

Выводы

Итак, в этой главе мы определили понятия «модель» и «моделирование», дали характеристику метода моделирования, который мы используем в качестве основного, рассматривая социально-психологическую структуру организации. Для построения модели, согласно требованиям объективного соответствия, экстраполябельности модельной информации и возможного управления объектом моделирования необходим выбор такого основания, которое способно обеспечить эти свойства модели. В качестве такого основания мы принимаем внутриорганизационные отношения, которые образуют социально-психологическую структуру организации. Отношения внутри организации взаимосвязаны и взаимообусловлены, в целом они образуют систему, в которой мы выделяем три компонента - когнитивный, аффективный и конативный. Составляющими конативного компонента являются формальные отношения, основанные на официальной субординации, составляющими аффективного компонента являются те социально-психологические феномены, которые образуют эмоциональный фон группы - социально-психологический климат, групповая сплоченность и т.д.; составляющими конативного компонента, являются факторы группового поведения - групповые нормы, ценности, стереотипы, деловая философия и социокультура организации. Такое видение социально-психологической структуры организации позволяет достаточно успешно использовать эту модель в практической деятельности, в частности в организационном консультировании, где она может использоваться на всех важнейших этапах. Модель позволяет всегда иметь четкую стратегию действий консультанта и позволяет эффективно решать организационные проблемы социально- психологического характера.

ГЛАВА 2 ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Первая системная модель диагностики

2.1.1 Выборочные совокупности

В исследовании участвовали сотрудники двух организаций. Изначально предполагавшаяся единой, выборка впоследствии была разделена нами на две. Это обусловлено, прежде всего, различиями в культурных и структурных характеристиках двух фирм, и вытекающими отсюда требованиями к обработке данных. Поэтому мы описываем две выборочные совокупности раздельно.

В выборку 1 (фирма 1) вошло 14 человек (4 топ-менеджера, 5 менеджеров среднего звена, 4 сервисных инженера, 1 продавец- оператор). Средний возраст испытуемых равен 29,7 годам. В исследовании участвовало 9 мужчин (64,3%) и 5 женщин (3 5,7%).

7 человек (5 0%) имеют высшее образование (6 человек - техническое, 1 человек - экономическое, 5 человек (35,7%) - средне техническое, незаконченное высшее - один человек, среднее - один человек.

Средний общий стаж работы участников выборки равняется 9 годам, разброс сроков стажа - от 1 месяца до 23 лет.

В выборку 2 (фирма 2) вошло 8 человек (1 топ-менеджер, 4 менеджера среднего звена, З бригадира). Средний возраст испытуемых - 23,8 года. В выборку вошло б мужчин (75%) и 2 женщины (25%).

Четверо испытуемых (5 0%) имеют высшее образование (из них трое - высшее техническое), двое испытуемых (25%) - незаконченное высшее, один испытуемый - средне-техническое и один - среднее.

Все, кроме одного человека, менеджеры с высшим образованием получили специальность инженера-строителя. Специальности остального персонала также строительные.

Общий средний стаж работы равен 9,2 годам, разброс составляет от З до 15 лет.

Как очевидно из приведенных данных, две выборки нашего исследования значительно сближены по показателям половозрастного, профессионального состава. Фирмы также тождественны по формам собственности и по типу деятельности (производственно-коммерческая).

2.1.2 Организационно-структурные характеристики выборок

Выборка 1 представляет собой личный состав коммерческой фирмы (общество с ограниченной ответственностью), которая занимается продажей, франчайзингом и сервисным обслуживанием оргтехники и расходных материалов. Структура управления в фирме следующая: совет учредителей - трое собственников фирмы; совет директоров, в который, помимо учредителей, входит коммерческий директор; менеджера сервисного отдела и отдела продаж. Отдельно в структуре находятся бухгалтер, подчиняющийся непосредственно совету директоров и офис-менеджер, с тем же подчинением. Структурная схема данной организации изображена на рис.2. В выборке можно выделить три группы сотрудников, выполняющих разные функции управления:

а) топ-менеджеры, то есть менеджеры высшего звена;

б) менеджеры отделов, бухгалтер, офис-менеджер и заведующий складом;

в) рядовые сотрудники, или подчиненные.

Рассмотрим состав этих групп подробнее. К менеджерам высшего звена, или руководителям фирмы, мы относим, прежде всего, директора и коммерческого директора фирмы. Кроме того, сюда отнести заместителя директора (он является также учредителем фирмы) и третьего учредителя (члена совета директоров). Менеджеров отделов в компании трое. У менеджера сервисного отдела находятся в подчинении четыре сервисных инженера, у двух менеджеров отдела продаж (торгового зала) - четыре продавца- оператора копировальной техники. В этом же звене управления находятся бухгалтер, заведующая складом и офис-менеджер. Они непосредственно подчинены совету директоров, однако их собственные функции управления ограничены (например, бухгалтер отвечает лишь за финансовую отчетность, заведующий складом - только за материальные ресурсы).

Рис.2. Структурная организация выборки 1

<отношения управления и подчинения

А совет учредителей

В совет директоров

С сервисный отдел

D отдел продаж

1 ,2 - соучредители;

З - директор;

4 - коммерческий директор;

5 - бухгалтер;

б - офис -менеджер;

7 - заведующая складом;

8 - менеджер сервисного отдела;

9 - менеджер отдела продаж;

10 - сервисные инженеры;

11 - продавцы-операторы копировальной техники.

Структурный состав выборки 2 несколько отличается от первой. Вторая выборка также представляет собой личный состав коммерческой организации. В исследовании принимал участие только управленческий персонал фирмы. Это обусловлено тем, что всю фирму невозможно рассматривать как целостную группу. Персонал разделен как территориально, так и структурно: та часть, которую мы исследовали, представляет собой достаточно сплоченную, постоянно контактирующую группу, состоящую из менеджеров высшего и среднего звена. Вторая часть - рабочие на объектах, разделенные по бригадам, почти не вступает в контакты с первой, и, кроме того, состоит из достаточно диффузных групп, поскольку составы бригад часто переформировываются.

Таким образом, в исследовании принимала участие лишь одна - сложившаяся группа в составе персонала данной фирмы.

По характеру собственности эта компания, так же, как компания 1, является обществом с ограниченной ответственностью, по характеру деятельности является производственно-коммерческой фирмой (занимается строительством и продажей строительных материалов).

В данном случае управленческий персонал составляет всю выборку. Его можно разделить на три группы:

а) менеджеры высшего звена - совет директоров;

б) менеджеры среднего звена, сюда же мы относим бухгалтера, менеджера по продажам, технического специалиста (начальники технического отдела), а также менеджера по производству;

в) бригадиры.

Совет директоров (генеральный директор и его заместитель) осуществляет общее руководство, планирование и распределение обязанностей, общий контроль и т.д.

Состав менеджеров среднего звена неравномерен. Бухгалтер, офис менеджер и менеджер по продажам подчиняются непосредственно совету директоров. Их функции управления ограничены - так же, как в выборке 1. Технический специалист руководит техническим обеспечением производственного процесса, поэтому ему подчиняется менеджер по производству.

Бригадиры, в свою очередь, подчинены непосредственно менеджеру производства.

Схема организации управления фирмой изображена на рис.3.

Рис.3. Структурная организация выборки 2

<отношения управления и подчинения

---отношения частичного (функционального) управления и подчинения;

А совет директоров: 1 - генеральный директор

2 - исполнительный директор (заместитель ген.директора);

З - бухгалтер;

4- офис-менеджер (кассир);

5 - менеджер по продажам;

б - технический специалист;

7 - менеджер по производству;

8,9,10 - бригадиры.

Как видно из схем на рис.2, 3, выборка 2 отличается большей линейностью организации, а следовательно- большей взаимозависимостью специалистов (что видно из количества перекрестных связей). Отличия в организации двух выборок, в типе связей между отделами и должностями, на наш взгляд, имеют ‚ значение при интерпретации полученных результатов.

Следующий параграф мы посвятим изложению результатов исследования, а затем перейдем к их обсуждению.

2.1.3 Основные полученные результаты

В исследовании приняли участие две выборки, различия в которых обусловлены не только изначальной принадлежностью двум разным организациям, но и выявленным культуральным и структурным особенностям. Таким образом, основной тип нашего исследования - сравнительный, а соответствующей моделью служит корреляционный анализ. Культуральные различия двух выборок были выявлены нами в ходе первого этапа исследования (направленного на изучение культуры организации). Полученные результаты представлены в таблицах 1,2.

Таблица 1. Результаты изучения культуры организации (представлены результаты усредненных баллов по каждой выборке)

Преобладающий тип корпоративной культуры	Выборка 1 ( n = 14)	Выборка 2 ( n = 8)
1. реальная культура организации	«Власть»	«Задача»
2. идеальная культура организации	«Задача»	«Задача»
3. идеальная культура в представлении руководства фирмы	«Роль» ( форм. лидер) «Задача» ( неформ. лидер)	«Задача»
4. идеальная культура в представлении сотрудников фирмы	«Задача»	«Задача»

Таблица 2. Выявленные различия в культурах организации в выборках 1, 2 (анализ основных критериев)

Критерии определения типа культуры организации	выборка 1(п= 14)	выборка 2 (п=8)
1 . размер	небольшой	небольшой
2. история создания	Создана двумя учредителями, позже был приглашен третий	создана несколькими партнерами
3. собственность	ООО	ООО
4. способы мотивирования сотрудников	подарки; увольнения	наказания в форме устных выговоров, внушений и т.п.
5. способы принятия важных решений	обсуждение в совете директоров	коллегиальное обсуждение (участвует весь управленческий персонал)
6. дифференциация отделов	высокая	невысокая, существует только в виде перераспределения рабочих по бригадам
7. способы планирования	индивидуальное	индивидуальное, гибкое
8. степень взаимосвязанности	невысокая, чаще -внутри отделов	высокая, между менеджерами
9. карьерный рост	зависит от личных предпочтений собственников фирмы	практически не заметен, не поощряется
10. технологии	продажа и сервисное обслуживание	строительные работы
1 1 . критика	чаще не принимается	выносится на коллегиальное обсуждение
12. миссия организации	процветание, получение максимальной прибыли	развитие
Вывод: тип реально существующей культуры в организации	«Власть»	«Задача»

Итак, основным итогом проведенного количественного (по результатам опросника «Культура организации») и качественного (с помощью интервью, теста «Незаконченные предложения») анализа явились показатели типа корпоративной культуры в каждой выборке. Кроме того, как видно из таблицы 1, мы выделили подобные показатели для подгрупп топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Эти данные могут помочь нам в дальнейшей интерпретации полученных материалов.

Структурные особенности выборок отчасти уже описаны нами в предыдущем параграфе, где даны схемы организационно-формальной структуры фирм. С опорой на данные схемы мы имеем возможность провести качественный анализ особенностей структур организации.

Первая выявленная нами характеристика - степень совпадения формальной и неформальной структур в двух выборках.

Неформальные структуры, как мы уже указали, изучались с помощью субтеста 5а методики «Символические задания. .

В Приложении 8 представлены таблицы полученных социометрических выборов для двух выборок.

По результатам этих таблиц мы составили схемы графов, отображающие отношения в выборках (рис. 4). Здесь представлены отношения первого, второго порядка (выборы первой, второй степени в субтесте), а также наложенные на них отношения власти! подчинения, заявленные в формальных структурах.

Рис. 4. Выборка 1.Формальная и неформальная структура группы (качественный анализ)

--- формальная связь

= выборы первой степени

- выборы второй степени



Рис.5 Выборка 2.Формальная и неформальная структура группы (качественный анализ)

Как видно из плеяд на рис. 4, неформальные структуры выборок, в целом, соответствуют формализованным. Тем не менее, существуют некоторые особенности в соотношениях двух структур. Выборка 2.

Так, в выборке 1 явно прослеживается разделение двух групп плеяд неформальных отношений, соответствующих группам топ менеджеров и мидл-менеджеров (плеяда а), и рядовых сотрудников отделов (плеяда б). Таким образом, просматривается явная связь формализованной и неформальной структуры.

В выборке 2, хотя отношения власти, в целом, повторяют социометрические выборы, выделенные плеяды не соответствуют статусным группам (топ-, мидл-менеджеров, бригадиров). две плеяды (а, б) отображают две супружеские пары в составе фирмы. Можно сделать вывод, что формализованные отношения не адекватны в данном случае неформальным.

Полученные соотношения, разумеется, подлежат количественной проверке, однако они ценны как один из возможных факторов, который мы будем учитывать при сравнительном анализе выборок.

Следующий, выделенный нами параметр - статусные характеристики членов выборок. Мы разбили их на три группы в зависимости от качественной принадлежности к одной из трех статусных групп в организации: топ-менеджер, мидл-менеджер, рядовой сотрудник (бригадир в выборке 2). Неформальные позиции членов группы оценивались по количеству социометрических выборов первого порядка в методике ТSSSТ. Они представлены в таблицах 1, 2 в Приложении 8. Мы также разбили их на три качественные группы: высокая позиция (наибольшее количество выборов -60% от него); средняя позиция (50- 40% от максимального количества выборов); низкая (менее 40% от максимального количества выборов).

Следующие параметры - восприятие формального и неформального лидера - представлены в дихотомических (альтернативных) величинах (есть переживание авторитета - нет).

Итак, мы получили данные по шести изучаемым параметрам:

1. статус в группе;

2. позиция в группе;

3. восприятие реально функционирующей культуры организации;

4. восприятие идеального образа культуры организации;

5. восприятие формального авторитета;

6. восприятие неформального авторитета.

Для того, чтобы проверить выдвинутые гипотезы, мы применили корреляционный анализ.

Корреляция качественных признаков (между показателями позиции в группе, статуса, восприятия типа культуры организации) вычислялась с помощью коэффициента Р.Пирсона для квадратных таблиц сопряженности и коэффициента Т Чупрова для прямоугольных таблиц. Проверка на значимость этих коэффициентов, к сожалению, невозможна, поэтому, внесенные в таблицы корреляции, они сравнивались между собой.

Корреляцию степени восприятия существующей в фирме (реальной) и идеальной (желаемой) корпоративной культуры и степени принятия авторитета высчитывалась с помощью коэффициента рангово бисериальной корреляции

Корреляционная зависимость между степенью принятия роли формального и неформального лидера вычислялась с помощью коэффициента корреляции дихотомических шкал Пирсона. Проверка на значимость двух последних коэффициентов осуществлялась с помощью т-критерия Стьюдента.

Итак, мы просчитали возможные корреляционные зависимости между всеми шестью параметрами нашего исследования. Полученные данные были занесены в матрицы корреляции, затем выявленные зависимости были отображены в корреляционных плеядах (таблица За,б;рис. 5,6).

Таблица 3Матрицы корреляции для выборок 1,2.

а) выборка 1

	ПГ	С	РКО	ИКО	ВФА	ВНА
пг	1	0,6	0,52	0,1	0,29	0,52 0,52
с		1	0,65	0,7	0,37	0,35 0,17
РКО			1	0,34	0,2	-0,05 0
ико				1	0,85	-0,67
ВФА					1	-0,26
ВНА						1

б) выборка 2

	ПГ	С	РКО	ИКО	ВФА	ВНА
ПГ	1	0,86	0,7	0	0,3	0,4
с		1	0,89	0	0,3	0,36
РКО			1	0	0,43	0,6
ико				1	0,53	0,42
ВФА					1	-о,24
ВНА						1

Рис6. Корреляционные плеяды параметров в выборке I



Рис. 7. Корреляционные плеяды параметров в выборке 2

Параметры корреляции:

1) позиция в группе (ИГ),

2) статус в группе (С),

3) восприятие реальной культуры организации (РКО),

4) восприятие идеальной культуры организации (ИК0),

5) восприятие формального авторитета (ВФА),

б) восприятие неформального авторитета (ВНА).

высокий коэффициент корреляции Р Пирсона или Т Чупрова

значимый коэффициент корреляции г (уровень значимости 0,01)

Как видно из полученных плеяд, в обеих выборках выделяется группа коррелирующих между собой признаков (группа а). Здесь, при кольцевом характере связи, объединены следующие параметры: статус в группе, неформальная позиция члена группы, степень восприятия реально существующей в организации корпоративной культуры.

В выборке 1 (таблица За, рис.5) также выделяется вторая группа связанных признаков (группа б), в которой преобладают сильные (на уровне значимости 0,01) связи. В этой группе представлены степень восприятия идеальной (желаемой) общегрупповой культуры и степень принятия формального ( положительная связь) и неформального (отрицательная связь) авторитета. Кроме того, группа признаков а связана здесь с группой б.

Итак, мы получили корреляционные плеяды, в которых представлены все исследуемые нами параметры. В следующем параграфе мы обсудим полученные результаты с точки зрения выдвинутых теоретических положений.

2.1.4 Интерпретация полученных данных с точки зрения выдвинутых теоретических положений

Полученные в результате корреляционного анализа плеяды параметров мы считаем отображением основных взаимосвязей между структурными и культуральными аспектами организации.

Итак, рассмотрим эти данные сточки зрения выдвинутых гипотез.

Наша первая частная гипотеза сформулирована следующим образом: социально-психологическая позиция члена группы взаимосвязана с образом воспринимаемой им культуры организации. Эмпирическая проверка гипотезы показала наличие связи неформальной позиции в группе с воспринимаемой культурой организации, реально функционирующей в группе (коэффициенты Р, равные соответственно 0,52 и 0,7 в выборке 1 и выборке 2). Иначе говоря, восприятие реально существующей в фирме организационной культуры (реально функционирующих норм и ценностей) связано с позицией, которую член организации занимает в ее неформальной структуре. К сожалению, невозможно сказать, какие именно типы культур и позиции в группе соотносятся между собой (поскольку при вычислении используется метод таблиц сопряженности), однако об этом - косвенно - можно судить по другим выявленным корреляционным зависимостям.

В целом, мы можем отметить, что выдвинутая гипотеза в эмпирическом исследовании была частично верифицирована. Восприятие реально функционирующего в организации типа культуры зависит от того, какую позицию занимает человек в неофициальной (социально-психологической) структуре группы.

Этот вывод, по сути, означает правдоподобие основной гипотезы о том, что корпоративная культура и структура взаимосвязаны, и эта связь преломляется в интраличностном плане через выделенные нами параметры.

Вторая дополнительная гипотеза в данной работе звучит так: восприятие и принятие ролевых отношений власти взаимосвязано с образом воспринимаемой культуры организации.

Мы получили данные, верифицирующие эту гипотезу, только в выборке 1 (группа б на рис. 5). Здесь была выявлена значимая корреляционная связь между тремя параметрами: восприятием идеальной (желаемой) общегрупповой культуры, и восприятием формального (генеральный директор) и неформального (соучредитель) лидера. Последняя зависимость носит обратный характер.

Наиболее общим выводом здесь является то, что вторая гипотеза нашей работы, так же, как и первая, подтверждена частично.

Рассмотрим полученные данные более подробно. Выявленная взаимосвязь степени принятия общегруппового идеала культуры и степени принятия роли авторитета, в целом, означает связь ролевой структуры и идеализированных общегрупповых параметров культуры. То есть, по сути, ролевые аспекты (по крайней мере, касающиеся отношений власти) организации связаны не с реально существующим набором культурных предписаний, а с желаемым, причем общепринятым, образом того, как «должно быть».

Это соотношение не является парадоксальным, если принять во внимание то, что и степень принятия авторитета, и степень восприятия общегруппового идеала культуры исследовались нами как интраличностные феномены. В этом случае вполне объяснимо то, что принятие и разделение общегруппового идеала связано с принятием существующего лидера. Это подтверждает позитивный характер связи именно с восприятием формального авторитета. Иными словами, чем больше человек принимает и разделяет идеал культуры организации в фирме. тем больше вероятность того, что он принимает и разделяет существующие отношения формальной власти. Отрицательная связь с принятием неформального авторитета, в свою очередь, показывает, что разделение общепринятого идеала не означает автоматического принятия любой власти в организации. Наоборот - чем выше приверженность неформальным отношениям власти, тем менее человек склонен разделять общегрупповой идеал культуры.

Полученные результаты тем более интересны, что разделение общегруппового идеала культуры не соотносится с образом желаемой культуры, существующей у формального и неформального руководителя фирмы (см. таблицу 1). То есть, принятие формального авторитета не означает принятия его собственных ценностей, но тесно связано с разделением ценностей всей группы. В то же время принятие неформального авторитета находится в обратной зависимости от разделения общегрупповых ценностей, хотя его собственный идеал может совпадать с ними.

Итак, мы можем отметить, что принятие роли авторитета зависит от степени принятия общегруппового идеала культуры организации. Две частные гипотезы были частично подтверждены, и это означает, что основная гипотеза может быть частично верифицирована. Различные структурные аспекты - ролевые или позиционные - соотносятся с различными образами культуры организации - реально функционирующей или идеальной (общегрупповым идеалом).

В итоговых корреляционных плеядах ярко выделяется группа взаимосвязанных параметров: неформальная позиция, формальный статус, восприятие реального образа культуры организации. Характерно не только наличие связей, но и то, что они «закольцованы», и этот тип связи идентичен в обеих выборках.

Позиция и статус в группе (организации) взаимосвязаны постольку, поскольку принципиально связаны неформальная и формальная структура группы. Мы отметили это в качестве одной из основных теоретических посылок, здесь же можем сказать, что она подтверждена эмпирически. Еще более интересным фактом является присутствие в этой плеяде такого параметра, как образ реально функционирующей в организации культуры. Он появляется как своеобразное промежуточное звено во взаимосвязи неформальной позиции и формального статуса.

Если обратиться к теории, то очевидно, что «первичным», если можно так выразиться, феноменом организационного структурирования является именно статус, как формализованное, заданное извне обозначение места человека в иерархии фирмы. Поэтому мы считаем возможным «разорвать» кольцо «статус - позиция - образ реальной культуры - статус» именно в его последнем звене. Статус - это определяющее начало функционирования личности в организации, и поэтому разрыв можно назвать лишь временным. Безусловно, он является также и лишь умозрительной моделью, которая в реальной жизни не осуществима. Однако эта модель поможет нам увидеть каузальные связи в представленной плеяде параметров.

Итак, мы считаем, что статус как формализованный, внешний по отношению у личности, феномен, определяет дальнейшую позицию человека в неформальной структуре организации.

Однако в промежутке между этими процессами присвоения находится восприятие культуры организации. именно принятие реально функционирующих ценностей, норм фирмы позволяет формализованным статусным характеристикам трансформироваться в неформальные характеристики позиции члена группы.

Связь статуса и восприятия реального образа культуры, в свою очередь, является последним звеном этой цепи: она означает, что восприятие культуры, все-таки остается в непосредственной зависимости от статусных особенностей.

Итак, мы считаем важнейшей установленной зависимостью тройную корреляцию неформальной позиции в группе, статуса и образа реально воспринимаемой культуры организации.

В выборке 1 эта группа параметров связана со второй (см. рис. 5) корреляционной зависимостью между статусными характеристиками и образом идеальной общегрупповой культуры.

Наличие такой связи, с одной стороны, делает возможным представление всех изучаемых параметров в едином корреляционном пространстве. С другой стороны, что не менее важно, эта связь несет собственную специфику.

Как мы уже отметили, образ идеальной (желаемой) культуры организации связан с феноменами принятия власти авторитета, или с ролевой структурой группы. Нам представляется логичным, что феномен идеала культуры с другой стороны коррелирует со статусными особенностями. Статус здесь представляет собой иерархизирующий принцип, но заданный извне. Во внутреннем же плане он преломляется как ролевое принятие. Таким образом, в группе параметров б ситуация идентична ситуации в группе а: феномен культуры представляет собой своеобразное опосредующее звено в цепи превращения «внешнего» (формально заданного) во «внутреннее» (личностно принятое).

Кроме того, как видно из плеяд, культурные феномены специфично связаны со структурными. Образ реально функционирующей культуры представляет собой структурирующий, или, точнее, иерархизирующий компонент в целостной системе организации: он связан со статусным и позиционным аспектом.

Образ общегруппового идеала культуры организации связан с целостностью системного функционирования. Он соотносится с принятием авторитета и статусными характеристиками, по сути же является «цементирующим» элементом деятельности организации. Это подтверждает и позитивный характер связи с принятием формального авторитета (стабильный компонент), и негативный - с восприятием неформального авторитета (дестабилизирующий фактор в организации).

Итак, мы можем сделать общий вывод о наличии корреляционной зависимости между культуральными и структурными аспектами организации как единой системы. Реально функционирующая культура организации при этом выполняет структурирующую и иерархизирующую функцию, желаемая же культура (идеальные ценности, нормы) - стабилизирующую и объединяющую.

Нам остается рассмотреть полученные в исследовании различия между выборками. Как видно из рис. 5 и рис. 6, в выборке 2 отсутствует коррелирующая группа параметров б. Корреляционные связи выявлены только между тремя переменными - позиция в группе, статус и образ реально функционирующей культуры.

Объяснение этому факту возможно найти не только исходя из особенностей самой плеяды б, но и из специфики коррелирующих параметров.

Мы считаем, что основным определяющим их качеством является интернальность, или внешняя заданность. Позиция в группе здесь наиболее интраличностный феномен, но и она, как мы уже показали, является в большей мере результирующей внешних факторов, зависимость ее от них гораздо выше, чем зависимость других внутриличностых явлений. Таким образом, можно отметить, что группа этих параметров принадлежит к внешне задаваемым, или (в случае с позицией в группе) внешне проявляющимся феноменам.

Что касается параметров плеяды б, то они, без сомнения, более интериоризованы, личностно приняты, более интра-, нежели интерличностны.

В этом, на наш взгляд, состоит различие двух групп параметров, и двух полученных в ходе исследования корреляционных плеяд.

Что касается различия выборок, то, к сожалению, здесь возможен лишь по качественным признакам. Однако мы можем сделать определенные предположения, которые еще нуждаются в проверке на более широком наборе групп. Так, мы считаем, что важным фактором различия в выборках явились описанные выше различия в их структурных особенностях.

В выборке 1 формализованная структура менее линейная, но в то же время и менее тесная (в ней меньше перекрестных связей). В то же время в выборке 2, несмотря на большую взаимосвязь менеджеров среднего звена, присутствует и большая иерархизация.

Однако этот фактор сам по себе, на наш взгляд, не имеет большого значения. Более важно то, что в выборке 2 существует определенный разрыв между формализованной и неформальной структурой организации. Если первая характеризуется теснотой связей и жесткой иерархизированностью, то вторая более рыхлая и не совпадает со статусными особенностями членов группы.

Это расхождение, возможно, и является тем фактором, который делает невозможным установление взаимосвязей между стабилизирующими переменными (плеяда б). В диагностическом же плане это означает невозможность продвинуться дальше первого - интерличностного - пласта организационных интеракций. И в связи с этим можно также предположить, что на результаты мог повлиять и малый размер выборки, не позволивший нам вскрыть глубинные пласты структурных отношений в группе.

Таким образом, мы считаем, что основными предполагаемыми факторами различия результатов в выборках являются расхождение формализованной и неформальной структур (котрое делает невозможным исследование глубинного пласта культуральных и структурных особенностей группы) и размер выборки.

Из сказанного можно сделать еще один важный вывод. Он касается возможностей и перспектив диагностики организации. Мы считаем, что диагностика системных свойств организации должна быть комплексной; затрагивающей, по меньшей мере, два аспекта - культуру и структуру. Однако часто, при выполнении реальных заказов на диагностику и консультирование, необходимо уложиться в небольшой лимит времени. В этих случаях возможно использование ограниченного набора методик (из предлагаемого нами комплекса это могут быть 2-3 методики). Корреляционные зависимости здесь служат своеобразными индикаторами того, что можно в данном случае диагностировать в организации: внешние аспекты (статусные, позиционные, связанные с восприятием реально существующей культуры) или более глубинные, внутренние аспекты, затрагивающие отношения власти, общегрупповые идеалы норм и ценностей.

Иными словами, возможно построение диагностической модели в зависимости от целей и условий консультирования: это могут быть выявление дестабилизирующего фактора, поиск стабилизирующих, сплачивающих компонентов, исследование отношений власти и т.д. Заметим, что комплексное обследование зачастую и не требуется; работа по целям в консалтинговом процессе проще и эффективнее. Поэтому предложенная нами модель диагностики, которую можно назвать уровневой, эффективна именно вследствие такой дифференцированности.

Выявленные в исследовании зависимости и закономерности, разумеется, требуют проверки на более широких выборках. Однако здесь можно сказать, что наши гипотезы частично верифицированы и уточнены. Мы получили некоторые новые факты, интерпретация которых в свете теоретических положений работы позволила нам углубить информацию о соотношения исследуемых переменных. Кроме того, важнейшим прикладным результатом нашего исследования является уровневая модель диагностики организации как системы.

2.1.5 Выводы по первой системной модели

В эмпирической части нашей работы мы описали данные, которые не только позволили верифицировать выдвинутые нами частные гипотезы, но и послужили обоснованием предложенной диагностической модели.

Первым и наиболее важным выводом работы здесь явилось установление принципиальной взаимосвязи и взаимообусловленности культуральных и структурных процессов в организации. Именно это положение должно лечь в основу рассмотрения всего комплекса организационных феноменов. Этот же вывод позволяет нам обосновать системное видение организации, сделать его не просто теоретической посылкой, но руководством при выборе консалтинговых стратегий.

Мы также установили специфичность связей культуральных и структурных моментов, и вытекающие отсюда функциональные их различия. Восприятие реально функционирующей культуры связано с такими феноменами, как формальный статус и неформальная социально- психологическая позиция. Все вместе эти три параметра представляют собой внешний, первичный пласт для диагностики, и выполняют в организации прежде всего иерархизирующую, структурирующую функцию.

Восприятие идеальной культуры, причем общегруппового идеала как некоего желаемого всеми набора ценностей и норм, связано с восприятием и принятием распределение власти в организации. Это более глубинный пласт диагностики, и он касается стабилизирующей и объединяющей функций в целостной системе организации.

Оба этих пласта тесно связаны между собой, так как очевидно, что в системе выполнение интегрирующей функции невозможно без структурирования, и наоборот. В целом, для нас принципиально важен вывод не только об их связи, но и о спецификации функций, которые выполняют структура и культура как системные качества организации.

Еще один интересный вывод касается того, что в предложенной нами схеме исследования воплотился и нашел свое подтверждение системный принцип анализа по единицам. В реальной диагностике таковой единицей системы организации выступила личность ее участника - в ней кристаллизовались все те процессы и функции, о которых шла речь в теоретической части работы. Присвоение и принятие культуральных и структурных аспектов организации - это прежде всего личностный процесс, и это положение также было подтверждено эмпирически.

Наконец, важным прикладным результатом явилась диагностическая модель для исследования целостной системы организации. В ней представлены оба системных качества организации, но в операционализированном - через выделение параметров измерения - виде. Последнее позволяет говорить об уровневости модели, поскольку различные параметры затрагивают разные по глубине проникновения (в личность участника организации) пласты интеракций. Уровневость же предложенной модели, в первую очередь, имеет практическое значение для специалистов по консалтингу. Она позволяет работать с конкретными проблемами, не опуская общее системное видение организации.

Итак, в эмпирической части нашей работы мы провели исследование, позволившее нам частично верифицировать и уточнить выдвинутые гипотезы, а также построить и апробировать диагностическую модель для психологического консультирования организации.

В первой выборке по выявлению соответствия культуры и структуры как системных качеств организации мы реализовали поставленные задачи и достигли основной цели. Нам удалось показать взаимосвязь и взаимодействие двух системных аспектов организации - корпоративной культуры и корпоративной структуры.

Понимаемый как набор ценностей и норм организации, феномен культуры в нашей работе был операционализирован и исследован эмпирически. Мы выявили его тесную взаимосвязь со структурными компонентами организации, а также спецификацию различных воспринимаемых образов культуры - реально существующей и желаемой, или идеальной.

Структурные компоненты организации исследовались нами дифференцировано - как феномены ролевого, статусного и позиционного принятия. Здесь нам также удалось показать принципиальные различия и тесную взаимосвязь двух типов структуры - формальной и неформальной (собственно психологической). Кроме того, в работе мы попытались реализовать один из ведущих принципов системного анализа - анализ по единицам. Единицей организационной системы выступила личность каждого отдельного ее члена. Именно в личности нашли свое преломление структурные и культуральные феномены, и именно через исследование отдельной личности стало возможным построение целостного диагностического комплекса методик.

Применение математической модели корреляционного анализа позволило нам выявить особенности взаимосвязи выделенных параметров. Мы установили наличие связи между всеми параметрами исследования. Особенно важным явилось выделение двух коррелирующих совокупностей переменных, связанных с двумя различными феноменами корпоративной культуры.

Реально воспринимаемая культура организации связана с такими переменными, как статус и позиция. Это, на наш взгляд, позволяет говорить о структурирующей функции данного культурального феномена. С другой стороны, исследуемые здесь параметры относятся в большей мере к внешним, интерличностым феноменам, и потому могут быть обозначены как первичный пласт, или уровень, диагностики.

Идеальная для всей группы (или для большинства) культура организации связана с такими переменными, как восприятие формального (позитивная связь) и неформального (негативная связь) лидера. Принятие авторитета, а также принятие общегруппового идеала, таким образом, выполняют в организации интегрирующую функцию, и представляют собой вторичный уровень диагностики. Последнее обусловлено тем, что эти параметры более интраличностные, более глубинные сточки зрения их принятия личностью.

Выделение двух уровней диагностики позволило нам говорить об обосновании предложенной в исследовании диагностической модели. Она представляет собой комплекс методик, каждая из которых направлена на измерение одного параметра. Установленные связи между параметрами позволяют нам говорить о взаимозаменяемости методик, при выполнении реального запроса на консультирование или диагностику организации у психолога есть возможность выбрать именно те методики, которые соответствуют поставленной цели, и в то же время посмотреть, как выявленные закономерности связаны с общей целостной системой организации.