Краткосрочные и долгосрочные цели компаний в глобальной цепи поставок: компромиссы калькуляции

Руководитель отметил, что ранее, несколько лет назад, у производителей была возможность предлагать товары в связке друг с другом: когда выгодный для заказчика товар продавался только вместе с другим товаром, продать который было необходимо производителю, но который не приносил высоких прибылей для заказчика.

На данный момент, по его словам, заказчик не соглашается на такие контракты, у него есть достаточно альтернатив для поддержания своей прибыли, маржинальности, а товары производителей не обладают достаточной уникальностью, чтобы навязывать сопутствующие товары в качестве обязательного условия для заключения договора.

После произошедшего разговора осталось несколько вопросов: насколько выгода заказчика действительно планируется? Каким образом корпорация старается донести выгоды до заказчиков? Насколько плавно происходил переход рыночной власти от компаний-производителей к заказчикам? Можно ли проследить какие-то ключевые моменты?

***

В рамках внутрикорпоративного обучения сотрудников исследователю был назначен онлайн-курс по экологической ответственности корпорации. Прохождение онлайн-курса включает в себя ознакомление с материалами и написание последующего теста, в конце которого высылается электронный сертификат, подтверждающий, что курс пройден.

В ходе курса кратко рассказывалось о том, посредством каких логистических и производственных операций сокращается использование ресурсов, экономится вода и расход электроэнергии. Также было описано каким образом можно сократить использование канцелярских принадлежностей, как стоит сортировать офисный мусор и к каким положительным эффектам это может привести. Данный курс был назначен всем сотрудникам офиса.

***

После четырех месяцев стажировки исследователю был назначен другой обучающий курс, посвященный особенностям трудоустройства сотрудников и найма сотрудников внешних организаций.

В рамках курса объяснялось, на какие позиции и на каких условиях к работам могут привлекаться сторонние сотрудники и организации. А также каким образом они могут себя позиционировать, вести деловую переписку, и как необходимо обращаться с ними, чтобы не сформировать прецедента для трудоустройства таких сотрудников в постоянный штат корпорации.

Данные действия направлены на предотвращение возможных издержек компании, связанных с расходами на персонал. Насколько стало известно исследователю, уровень зарплат сторонних сотрудников и пакет социальных выплат существенно ниже чем у штатных сотрудников корпорации. Сотрудники подобного типа нанимаются для выполнения задач, не являющихся основными для корпорации. А также для обеспечения процессов, не связанных с производством и распространением продукции корпорации.

После прохождения описанного онлайн-курса остался ряд вопросов: каким образом политика компании по сокращению издержек на работников сочетается с центральной целью и ценностями корпорации? Задумывались ли над проработкой философии этого вопроса, чтобы подобная минимизация издержек не противоречила ценностям улучшения жизни людей и создания лучших условий? Не дискредитирует ли подобная практика сформулированные высшие ценности в глазах сотрудников? Существуют ли другие практики, реализация которых требует дополнительного согласования с декларируемыми высшими ценностями?

***

По завершении полугода работы исследователю был назначен онлайн-курс, регулярный для прохождения. Курс был посвящен особенностям товарной категории, продажами которой занимался исследователь. В курсе рассказывались особенности товара, его преимущества, основные функции. Давался обзор всех товарных линеек, соотношения их характеристик и рекомендации по формированию предложения товаров.

***

Перед новым годом исследователю наряду со всеми остальными сотрудниками офиса был назначен онлайн-курс, посвященный цели, ценностям и принципам работы корпорации. Смысл курса заключался в напоминании высших этических принципов работы организации.

Помимо обозначавшихся ранее ценностей в курсе отмечалось, что следование им является приоритетной задачей относительно любых других условий: деловых обычаев страны, в которой размещено представительство, и даже местных законов.

Такая формулировка наталкивает на предположение, что соблюдение декларируемых принципов и ценностей предполагается, однако реальные действия и события не всегда удается интерпретировать в терминах реализации декларируемых ценностей и высшей цели.

Несмотря на воодушевление от позитивной повестки онлайн-курса, сохранился ряд вопросов: насколько внимательно предполагается контроль за реализацией высших этических ценностей и принципов корпорации? На основе каких критериев осуществляется оценивание? Приходится ли сотрудникам скрывать факты несоответствия практик декларируемым ценностям корпорации? Насколько распространено подобное сокрытие? Каким образом к нему относятся на различных уровнях менеджмента? В какой степени от сотрудников требуют соблюдения декларируемых ценностей? Ограничивается ли это соблюдением формальных корпоративных правил?

***

В обеденный перерыв коллеги рассказывали о прохождении корпоративного онлайн-курса, посвященного харрасменту и корректному поведению по отношению к коллегам. Было много шуточных обвинений друг друга в нарушениях и обмена воспоминаниями о случаях харрасмента в корпорации.

Так, коллеги рассказывали, что на корпоративе после слияния некоторые коллеги очень настойчиво знакомились с сотрудниками из других отделов, нарушая их спокойствие, после чего они были уволены.

Другим коллегой был рассказан случай, когда двое сотрудников скрыли факт своего родства, являясь связанными друг с другом в рамках служебной иерархии. Спустя несколько лет родство обнаружилось, после чего оба сотрудника были уволены.

Описание обоих случаев не вызывало у коллег возмущения, они спокойно относились к реализованным мерам, относясь к ним как к обоснованным. Содержание курса, а также зафиксированные нормы поведения сотрудников соответствуют декларируемым ценностям и принципам деятельности корпорации.

Формирование целей и планирование проектов. На общекорпоративном вводном тренинге рассказывалось, как определяется зарплата сотрудников. Ежегодно отделом кадров проводится рейтингование сотрудника в соответствии с достижением результатов. Основная масса сотрудников, в целом, достигает большинства поставленных результатов или немного превосходит их. В этом случае зарплата повышается на некоторое среднее для корпорации значение.

Часть сотрудников, небольшая по процентному соотношению (около 10%, было показано на слайде), значительно перевыполняет цели. Их зарплата повышается в значительной степени, а также сокращается срок ожидания повышения.

***

После прохождения обучения в отделе на командной встрече руководитель показал документ Word, в котором содержалось описание проектов, которые должен выполнить исследователь в ходе своей стажировки.

Описание проектов состояло из трех частей. Первая - это перечисление задач и приоритетов, которые должны быть реализованы. Там же указаны сроки, а также заказчики, в работе с которыми должны быть реализованы поставленные задачи.

Вторая часть включала в себя показатели результативности, на основе которых будет измеряться успешность выполнения проектов. Однако при получении данный раздел выглядел весьма размыто, состоял преимущественно из показателей, которые указывались в презентации, по которой проводилось обучение в отделе. Руководитель пояснил, что одной из задач проектов является детализация показателей, изучение текущей ситуации и определение этапов, которые должны быть реализованы.

Иными словами, задача придумать, как измерить результативность проекта, осталась в зоне ответственности самого исследователя. Третья часть состояла из блока контактов и ресурсов для каждого блока задач, к которым можно обращаться за помощью при выполнении проекта.

В файле оставался еще и пустой столбец для описания результатов. Руководитель сказал, что столбец с результатами нужно будет заполнить к промежуточному обсуждению результатов спустя два месяца стажировки, а также обновить перед презентацией финальных результатов проекта. Весь документ умещался на одной альбомной странице, и сохранение компактности было отмечено как одно из необходимых условий формирования целей и описания результатов: краткость и ясность.

***

В ходе обучающих тренингов также рассказывалось, как формируются цели сотрудников, прошедших стажировку. Их цели операционализируются по специально разработанной схеме и содержат четкие критерии формулирования.

Первый этап определения целей завязан на общекорпоративную цель, ценности и принципы и, согласно презентации, должен выводиться из последних, опираться на ценности и этические принципы.

Затем должны определяться показатели измерения достижения результата, составляться план реализации целей по срокам. После этого определяются ресурсы и компетенции, которые необходимы для реализации поставленных целей.

Цели сотрудников определяются на год, и, согласно презентации, должны не только опираться на корпоративную этику и потребности корпорации, но должны включать в себя потребность для развития деловых и человеческих качеств сотрудника для их выполнения.

В течение года выполнение поставленных целей должно обсуждаться с командой и руководителем, чтобы иметь возможность скорректировать планы по их достижению и определить виды поддержки, которая необходима. Дальнейшие подробности спикеры обещали рассказать при переходе на постоянное трудоустройство после прохождения стажировки.

***

На командной встрече обсуждались проекты и процессы, реализуемые при работе с заказчиками. Одним из коллег упоминалось, что для выполнения годовых целей им нужно увеличить количество проданных товаров заказчику. После обсуждения исследователь спросил, каким образом определяются точные показатели целей, которые необходимо достигнуть сотруднику за год. Кем определяются количество и стоимость товара, который должен быть продан конкретному заказчику.

Коллеги объяснили, что цели на год обсуждаются на индивидуальных встречах сотрудника с руководителем. Обсуждается понимание контекста каждым из них, и в ходе обмена мнениями корректируются показатели. Однако изначально необходимые для достижения результаты спускаются сверху.

Сначала, на уровне компании отделами стратегического планирования и финансов определяются показатели, которые необходимо достигнуть за год. Затем доли в достижении показателей распределяются между брендами и регионами. Внутри брендов и по регионам спускаются годовые цели, которые затем перераспределяются руководителями других отделов и передаются своим подчиненным. И таким образом цели дробятся до тех пор, пока не достигнут сотрудников самого низкого уровня.

***

Во время рабочего дня на почту пришло приглашение на встречу, посвященную разбору результатов и стратегии развития товарной категории на следующий год. Исследователь вместе с коллегой пошли на данную встречу.

Обсуждение результатов и дальнейшей стратегии развития проводились для каждой категории товаров корпорации, однако каждый сотрудник мог выбирать, на рассмотрение каких категорий ему имеет смысл пойти. Это связано с различной представленностью категорий товаров у разных типов заказчиков, поэтому сотрудников не обязывают посещать все обсуждения категорий.

На встрече, посвященной разбору категории товаров, был дан обзор всех продуктовых линеек данной категории, описаны преимущества моделей, а также рекомендованные розничные цены для продажи товаров и объемы скидок, которые менеджеры отдела продаж имеют право предлагать своим заказчикам. После этого спикерами назвали основные задачи на следующий год: продажа каких товаров из категории является приоритетной, какие рекламные материалы выбраны в качестве основных.

Информация о продуктах соответствовала описаниям в каталогах, а также материалам тестов по категорийной экспертизе. Однако в предшествующих тестах отсутствовала информация о стратегических направлениях развития категории, которые необходимо было учитывать в формировании годовых целей сотрудников.

***

В конце июня состоялось закрытие финансового года корпорации. Оно проходило в формате презентации результатов главой региона Восточной Европы и Центральной Азии, а также руководителями отделов продаж, маркетинга, качества, отдела кадров.

Руководитель подразделения описал, насколько прошлогодние цели были реализованы по показателям прибыльности, объемам физически проданного товара, долям рынка, а также индексы перечисленных показателей по отношению к году назад. В целом, все фактические показатели соответствовали плану, некоторые опережали его, пара показателей в паре категорий отставала.

Среди названных финансовых показателей также присутствовал социологический: удовлетворенность сотрудников условиями работы в организации. Руководитель объяснил, что удовлетворенность как агрегированный показатель также является одной из годовых целей. Увеличение процента удовлетворенности по ряду переменных по отношению к предыдущему году также является целью, на выполнение которой направленна деятельность.

Из объяснений складывалось впечатление, что основная нагрузка по обеспечению удовлетворенности сотрудников лежит на службе отдела кадров и команде по обеспечению удобств (“facilities team”). Однако руководитель также подчеркнул, что удовлетворенность рабочим местом, уровень комфортности пребывания на работе зависит от каждого сотрудника и от его действий.

В ходе презентации демонстрировалось, каким образом планируется достигать каждой из поставленных целей по продажам, по выручке и долям рынка. Было уделено внимание мероприятиям, которые должны будут повысить удовлетворенность от работы по ряду показателей: проведение тренингов, организация экологических мероприятий и мероприятий благотворительности, курсы йоги. Однако сложилось впечатление, что выполнение бизнес-целей и повышение удовлетворенности сотрудников работой рассматриваются как два независимых блока проектов, слабо интегрированных между собой.

После мероприятия осталось несколько вопросов: мыслятся ли руководителями бизнес-цели и удовлетворенность сотрудников как независимые показатели? Является ли достижение финансовых и социальных показателей двумя аспектами одних и тех же процессов, проектов? Или на практике всегда присутствует четкое разделение? Видят ли руководители барьеры в интеграции обеих целей на уровне общих задач и общих процессов по их реализации?

***

После 2 месяцев стажировки исследователь представлял промежуточные результаты. Руководитель сказал оформить презентацию в том формате, который представляется наиболее целесообразным самому исследователю.

Презентация была разбита по блокам задач, которые стояли перед исследователем, согласно документу Word, выданному вначале. Команда и руководитель в течение презентации задавали много уточняющих вопросов, касающихся принципов, на основе которых проводилась оценка выполнения проектов.

Они спрашивали, по каким эмпирическим индикаторам определялся процент выполнения. На основе каких данных определялись сроки, необходимые для выполнения следующих этапов. Руководитель посоветовал в ближайшие дни после презентации продумать все эмпирические факты, которые должны быть достигнуты в ходе проекта. А также прописать для себя все действия, которые необходимо совершить для реализации данных эмпирических фактов, индикаторов.

Затем описать время, необходимое для реализации каждого действия, описать ресурсы, которые могут потребоваться (контакты людей, поддержка в аргументации при коммуникациях, навыки или данные). После этого оценить, где могут возникнуть трудности, насколько они могут задержать выполнение проекта, к чему привести, а также как эти риски трудностей можно предотвратить.

При обсуждении всех стоящих задач руководитель и члены команды уточняли, как исследователь понимает цели, потребности выполнения каждой из задач. Для каждой из них проговаривалась потребность на уровне общих целей корпорации, объемов продаж и выполнения целей всей команды и других сотрудников.

А также к каким последствиям выполнение каждой из задач может привести: как изменится отношения с заказчикам, какие аргументы и в каких ситуациях можно будет использовать при выполненных задачах. Как изменится отношение сотрудников других отделов к команде, что это даст с точки зрения готовности идти на уступки или доверять в планировании дальнейших проектов со стороны других коллег.

По завершении всех обсуждений руководитель в позитивных тонах отметил удавшиеся аспекты презентации и выполнения результатов. Параллельно им были разобраны фрагменты задач и оформления презентации результатов, на которые следовало обратить больше внимания. Одним из таких фрагментов была потребность фокусировать больше внимания на последующих действиях и ожидаемых изменениях в результате.

Также руководитель подчеркнул, что на таких промежуточных этапах стоит формулировать запрос на поддержку: описывать, каких ресурсов не хватает, в решении или планировании каких задач требуется помощь, и какие задачи не удалось решить самостоятельно и требуется вмешательство других сотрудников отдела или руководителя.

Размещено на Allbest.ru