Несмотря на доминирующее положение в горизонтальном разрезе (среди конкурентов), в рамках вертикальной структуры глобальной цепи поставок данная корпорация в долгосрочной перспективе стремится улучшить свое положение.

Для этого предпринимаются как попытки изменения своей функциональной роли в цепи поставок, так и за счет изменения структуры поставщиков. Осуществляется оптимизация внутренних процессов, а улучшение продукции не реализуется, т.к. сеть не развивает свои бренды товаров.

Описываемый ритейлер занимается мерчандайзингом товара, маркетинговыми активностями в магазинах и внешних медиа, логистическими операциями по развозу товаров внутри сети, а также консультированием потребителей.

Второй ритейлер является средним игроком интернет-торговли, в котором представлен единственный бренд продукции (данным брендом владеют пополам рассматриваемая МНК и другой производитель). Ритейлер также осуществляет функции маркетингового продвижения товара и логистикой, однако в силу отсутствия магазинов отсутствуют функции мерчандайзинга и консультирования потребителей.

Ритейлер не является акционерной компанией и принадлежит единственному владельцу. Его основной долгосрочной задачей является сохранение текущей структуры цепи поставок, поскольку его продукт является нишевым и в сильной степени зависит от развития бренда, принадлежащего МНК.

При этом корпоративные стандарты не играют значительной роли в деятельности компании, а практики улучшения преимущественно ориентированы на оптимизацию процессов логистики, проведения маркетинговых акций и коммуникаций с вендорами (МНК и дистрибьютор) и конечными потребителями.

Участники рынка, не входящие в цепь создания стоимости. Государство является актором, имеющим долгосрочный интерес улучшения положения потребителей и развития промышленности. И хотя производство продукции в рассматриваемых отраслях в значительной мере локализовано в России (Радаев и др., 2017), государство имеет долгосрочный интерес улучшения положения национальных торговых сетей и дистрибьюторов, поскольку их развитие связано с увеличением производимой в государстве добавочной стоимости (Gereffi, 2014).

Основным методом воздействия на глобальную цепь поставок со стороны государства является управление путем изменения законодательной базы. Однако регулирование на рынках рассматриваемой продукции преимущественно сконцентрировано на защите прав конечных потребителей, и взаимодействие участников цепи поставок остается относительно свободно формируемым (Радаев, 2011).

У партнеров сохраняется возможность самостоятельно выбирать способы и степень вознаграждения за предоставляемые друг другу услуги в рамках вертикальной иерархии (Радаев, 2018). Поэтому изучение государственного воздействия на глобальную цепь поставок остается вне фокуса данного исследования.

Также, для продукции, реализуемой в рассматриваемой цепи поставок, характерен низкий процент контрафактных товаров (Радаев и др., 2017). В совокупности с относительно слабым государственным контролем, это позволяет оставить вне поля зрения элементы калькулятивной системы глобальной цепи поставок, ориентированные на оценку рисков государственного вмешательства и качества товара, реализуемого ритейлерами и дистрибьюторами.

2.3 Методология построения выборки и анализа данных

Сбор данных осуществлялся в несколько этапов. Сочетание включенного наблюдения, анализа документов и полуструктурированных интервью позволило реализовать преимущества триангуляции в достижении большей теоретической чувствительности (Eisenhardt, 1989).

Сперва было начато включенное наблюдение в качестве менеджера отдела продаж в МНК. Наблюдение начиналось до формирования теоретической рамки в соответствии с идеей о не-навязывании полю собственных категорий (Страус, Корбин, 2001).

В дневнике наблюдений фиксировались фактологические события и впечатления исследователя (эмоциональные и интеллектуальные) без систематизации, которые впоследствии использовались для выявления категорий и связей, характерных для изучаемого объекта.

В частности, фиксировались наблюдения, взятые из коммуникаций с коллегами внутри МНК между отделами, из переговоров с ритейлерами и работы с дистрибьюторами. Также производился сбор информации об инструментах и устройствах, используемых в работе, стандартах поведения в различных рабочих ситуациях.

Наблюдение осуществлялось в течение года, с мая 2018 по апрель 2019. На третьем месяце начали формулироваться исследовательские вопросы, был инициирован поиск релевантной литературы и построение теоретической рамки. С того же периода начинается анализ документов организации с целью определения основных формальных целей организации и эмпирических показателей, используемых во взаимодействиях с партнерами. Рассматриваемые документы включают внутрикорпоративные профессиональные и этические стандарты, должностные инструкции, материалы тренингов по работе с ритейлерами и поведение сотрудника в целом.

Составлялась концептуальная схема, описанная в разделе гипотез. Для её развития и обогащения через полгода от начала сбора эмпирической части (ноябрь 2018) началась систематизация записей в дневнике. Дальнейшая фиксация информации касалась описания интерпретаций сотрудниками организаций своих ролей в процессе достижения корпоративных целей, восприятия отношений с партнерами и выявления ключевых акторов в изучаемых взаимодействиях на уровне менеджмента компаний.

Также осуществлялось описание неформальных интерпретаций существующей структуры отношений в цепи создания стоимости и не декларируемых механизмов взаимодействия. С точки зрения новой экономической социологии (Kotelnikova, 2012), описание неформальных взаимоотношений является значимым для понимания связей внутри изучаемого объекта.

Включенное наблюдение вместе с анализом документов не только позволили сформулировать исследовательскую концептуальную схему, но благодаря ним были сформулированы критерии отбора респондентов в теоретическую выборку для полуструктурированных интервью. Сформировалось доверие в сети взаимодействия исследователя с потенциальными респондентами, что позволило снизить вероятность социально-одобряемых ответов.

Длительный период наблюдения также усложнил для участников интервью сокрытие информации от исследователя в связи с погруженностью последнего в контекст неформальных отношений и проговаривавшихся точек зрения вне диктофонной записи.

В качестве методологии построения выборки интервью и анализа данных используется стратегия обоснованной теории, разработанная А. Страуссом и Дж. Корбин, которая заключается в выстраивании общей теории посредством индуктивного анализа отдельных категорий (Страусс, Корбин, 2001).

Авторы выделяют три этапа проведения качественного исследования по принципам обоснованной теории, сочетающих в себе критерии для отбора респондентов и определенные правила кодирования данных.

На первом этапе открытого кодирования предполагается выявление первичных категорий анализа: понятий и категорий, с помощью которых можно описывать процессы эмпирической реальности. Задачей данного этапа является максимально широкое и полное описание категорий, поэтому отбор респондентов на данном этапе осуществляется по принципу максимальных различий.

В настоящей работе на этапе открытого кодирования осуществлялся поиск понятий, которыми можно описать элементы калькулятивной системы цепи поставок, их характер с точки зрения используемых алгоритмов и других средств, единицы измерения шкал оценивания. Также выделялись понятия, необходимые для называния ценности, определения типов целей, а также отношений, оцениваемых в цепи поставок.

В рамках второго этапа осевого кодирования осуществлялось укрупнение смысловых категорий посредством выявления и описания причинно-следственных связей между выделенными ранее понятиями. На этой стадии выборка строилась по принципу «снежного кома» для углубления представлений о процессах, реализуемых в калькулятивной системе цепи создания стоимости.

Данный этап позволил сформировать целостное представление о взаимосвязях между различными участниками цепи поставок: менеджерами отделов продаж, маркетинга, логистики и закупок среди изучаемых организационных единиц. Понять, как их целевые показатели связаны с процессами оценивания в калькулятивной системе цепи создания стоимости, со шкалами для оценивания, а также каким образом шкалы и процедуры оценивания примиряют краткосрочные и долгосрочные интересы разных звеньев цепи поставок.

Третий этап избирательного кодирования заключается в выборе центральной категории для анализа, вокруг которой выстраивается описание остальных выявленных взаимосвязей.

Результатом третьего этапа является новое теоретическое описание исследуемого объекта. А выборка на этой стадии призвана закрывать «белые пятна» (Страусс, Корбин, 2001) в понимании связей между категориями и их содержательным наполнением.

В ходе третьего этапа предполагается выделение шкал и их оценивания, а также элементов, посредством которых производится построение самих шкал, благодаря которым реализуется компромисс между различными звеньями глобальной цепи поставок и между отделами внутри одного звена.

Выделяемые этапы кодирования и формирования выборки являются аналитическими, а не хронологическими.

В рамках стратегии обоснованной теории предполагается возвращение к более ранним этапам (осевого или открытого кодирования и соответствующих им процедур отбора респондентов) каждый раз, когда исследователь сталкивается с затруднениями при объяснении изучаемых категорий (Страусс, Корбин, 2001).

В ходе анализа исследовались нарративы респондентов, на основе которых формулировались исследовательские категории и их содержательные определения, использовавшиеся впоследствии для построения финальной исследовательской схемы.

Критерии отбора респондентов. Поскольку одной из основных задач исследования является понимание структуры калькулятивной системы цепи поставок, в данной работе используется выборка максимальных различий по ряду критериев, построенная по принципу захода в поля с нескольких точек и последующим добором респондентов методом «снежного кома». Критерии для формирования выборки были определены в ходе включенного наблюдения и анализа корпоративных документов.

Первым критерием выступает место формального трудоустройства. В зависимости от него будут варьироваться цели сотрудников, отражающие различную структуру долгосрочных и краткосрочных интересов. Местом трудоустройства может являться МНК, дистрибьютор или один из ритейлеров.

Вторым критерием выбран уровень иерархии сотрудника в своей организации. От него может зависеть количество и соотношение элементов оценивания, с которыми сотрудник сталкивается в своей работе.

Поставлена цель провести интервью с менеджерами и специалистами разных уровней от полевых мерчандайзеров до коммерческого директора или менеджера, отвечающего за развитие бренда на российском рынке.

Третьим критерием является функциональная роль сотрудника в цепи поставок. От нее также может варьироваться структура интересов отдела и средств для измерения реализации этих интересов. В выборке принимают участие менеджеры продаж, маркетинга, логистики, сервисных услуг и закупок.

Четвертым критерием выбран стаж работы сотрудника. Наряду с уровнем в иерархии, от данного критерия зависит набор элементов калькулятивной системы, о которых известно сотруднику.

В работе опыт работы будет рассматриваться в 3 интервалах (в соответствии с классификацией компании-производителя): до 5 лет, от 6 до 10 лет и более 10 лет.

Таблица 1

Операционализация основных категорий гайда:

Категория	Индикаторы для гайда
Критерии выборки	Место трудоустройства Должность в компании Стаж работы Основные обязанности
Целевые показатели	Годовые, квартальные, месячные целевые показатели Годовые и квартальные цели отдела, в котором работает респондент Документы, в которых прописаны нормативы работы Формат проставления целей, в каких устройствах
Управление, улучшение	Основные задачи, которые выполняет респондент На что влияет респондент в рамках трудовых задач Какой продукт или услуга реализуется респондентом Какая цель создания этого продукта/услуги Влияет ли как-то сотрудник на корпоративные стандарты От каких корпоративных стандартов он зависит сам Как сотрудник влияет на конечный продукт, предлагаемый его организацией Как сотрудник влияет на процессы внутри организации и цепи поставок Влияет ли сотрудник на изменение функциональных ролей в организации и в цепи поставок Влияет ли сотрудник на изменение структуры цепи поставок
Шкалы оценивания	Что измеряется в деятельности сотрудника По каким критериям измеряется результативность сотрудника По каким критериям измеряются действия, которые он совершает С помощью каких устройств осуществляется измерение Кто принимает участие в процедуре оценивания Как осуществляются процедуры оценивания
Ценность	Как определяется польза, смысл, ценность того, что сотрудник делает С помощью чего решается этот вопрос В каких командах это обсуждается Кто принимает финальное решение Как часто этот вопрос пересматривается
Интересы других участников цепи поставок	С кем взаимодействует сотрудник, внутри организации, вовне По каким вопросам идет взаимодействие Какие интересы у тех, с кем сотрудник взаимодействует В чем интересы совпадают В чем интересы различаются Какие долгосрочные интересы у партнеров по взаимодействию В чем измеряются их интересы
Достижение компромисса	По каким вопросам удается договориться На какие показатели сотрудник с партнером ориентируются в общении По каким шкалам измеряются данные показатели С помощью чего измеряются показатели, сами шкалы Кто осуществляет измерение Как измеряемые показатели отражают долгосрочные цели сотрудника, отдела, организации, партнера по взаимодействию Как измеряемые показатели отражают краткосрочные цели сотрудника, отдела, организации, партнера по взаимодействию

Все интервью записывались на диктофон с информированного согласия участников. Впоследствии аудиозаписи прослушивались и транскрибировались в текстовый формат в редакторе Microsoft Word с последующим анализом категорий. В ходе интервью респондентам гарантировалась конфиденциальность данных, все респонденты зафиксированы под псевдонимами, названия компаний и брендов, фигурирующие в тексте исследования, вымышленные.

Методологические и этические ограничения. На этапе построения методологии, проведения эмпирических исследований и формулирования подходящей теоретической интерпретации были выявлены и осознанны несколько методологических и этических ограничений.

1. Хотя глобальный уровень работы калькулятивной системы цепи поставок складывается из локальных, в ходе исследования отдавался отчет в том, что изучение части калькулятивной системы цепи поставок только на национальном уровне не позволяет увидеть полную структуру данной калькулятивной системы.

2. Поскольку системы оценивания организаций составляют часть коммерческой тайны, а соответствие сотрудников имеющимся шкалам напрямую затрагивает дальнейшие карьерные возможности респондентов, тема исследования является сенситивной. Это создает дополнительный риск ухода от ответов или смещения описания в сторону социально одобряемого повествования.

3. Существует сложность коммуникации между различными участниками цепи поставок, поскольку они находятся в состоянии конкуренции за рыночную власть (Радаев, 2009). Попытка проведения интервью может восприниматься как раскрытие коммерческой тайны или метод переопределения рыночной власти, снижая готовность респондентов к участию в исследовании.

4. Остается неясным вопрос изменчивости калькулятивных устройств. Существует риск, что предложенное в ходе исследование описание калькулятивной системы окажется ретроспективным и не отражающим текущего состояния.

5. Калькулятивная система цепи поставок - комплексное и многоплановое явление, включающее в себя множество сюжетов, каждому из которых имеет смысл посвятить отдельное изучение. Данная работа является попыткой понять лишь основной принцип функционирования калькулятивной системы и соотношение долгосрочного и краткосрочного планирования в её рамках.



3. Анализ данных и результаты исследования

3.1 Структура эмпирических данных

В ходе сбора эмпирических данных был составлен дневник наблюдений за период с мая 2018 по апрель 2019 года, составляющий 36 страниц текста размером А4 в формате Word, включающий описание деталей переговоров, описание работы организационных процессов, впечатления исследователя о наблюдаемых событиях и высказываемых мнений коллег. Был проанализирован ряд корпоративных документов: должностные инструкции отдела продаж в МНК, ежегодный, ежеквартальный и ежемесячные отчеты компании-производителя, данные по продажам и отгрузкам на склады дистрибьютора и ритейлеров, аналитика маркетинговых кампаний, обучающие презентации по структуре организации и её целям, письма об изменении организационной структуры в МНК, дистрибьюторе и крупном ритейлере, а также публичная информация, размещенная на сайтах МНК и информация для акционеров крупного ритейлера.

Также было собрано 33 полуструктурированных интервью, в среднем, по часу каждое. 32 из них затранскрибированы, а 1 зафиксировано в исследовательских заметках, поскольку один респондент отказался отвечать на вопросы под диктофонную запись. Отбор участников осуществлялся по 4 критериям, описанным ранее. В таблицах 2 и 3 представлена информация о распределении интервьюируемых в соответствии с критериями: в таблице 2 соотносятся место трудоустройства, стаж работы и функциональная роль; в таблице 3 соотносятся место трудоустройства, стаж работы и уровень в должностной иерархии.

Реализовано проведение интервью с трудоустроенными в каждой из 4 анализируемых фирм: МНК, дистрибьюторе, крупном ритейлере и фирменном магазине. В выборке присутствуют респонденты из всех интересующих интервалов стажа: до 5 лет, от 6 до 10 лет и более 11 лет. Их можно поделить на 5 основных функциональных ролей в цепи создания стоимости и на 4 уровня иерархии в организационных структурах.

Функциональные роли в настоящем исследовании классифицированы следующим образом: 1 - продажи и отдел закупок. Деятельность связана с заключением сделок по продаже или обеспечению товара на складе, планирование объемов заказов в будущем и контроль за осуществлением сделки. К функциям отдела продаж также относится заключение соглашений о маркетинговой поддержке продукта средствами организации-партнера, а также планирование объема скидок для контрагента.

2 роль - маркетинг. Деятельность сотрудников, относимых к этой категории, связана с определением стратегии позиционирования бренда и донесения этой стратегии до сотрудников отдела продаж, формирование стандартов представления брендов, определение ценовой сегментации продукта, а также создание и корректировка дизайна рекламы, от визуальной, до текстовой и звуковой.

В рамки функциональной роли «логистика» входят задачи по сбору информации о будущих заказах контрагента, планирование привоза товара на склады организации, контроль за привозом товара, оформление документации по отгрузке и приему товара, отправка товара на склады партнеров.

Таблица 2

Соотношение места трудоустройства, лет стажа и функциональной роли

Компания	Стаж работы	роль в цепи поставок
		продажи	маркетинг	логистика	сервис	полевые	Итого
МНК	до 5 лет	4	2	2	1	1	10
	от 6 до 10 лет	3		1			4
	11 и более	6	2		1		9
Дистрибьютор	до 5 лет	1	1		1		3
	от 6 до 10 лет				1	1	2
	11 и более	1				1	2
Ритейлер-лидер рынка	до 5 лет	1					1
	от 6 до 10 лет						0
	11 и более						0
Фирменный магазин	до 5 лет	1					1
	от 6 до 10 лет		1				1
	11 и более						0
Итого	17	6	3	4	3	33

В сервисные функции входит работа по оформлению документации, составлению отчетов, выгрузке данных, а также консультирование потребителей по горячей линии.

Двое сотрудников, характеризуемые в качестве сотрудников МНК в роли «сервис» (2 респондента), юридически относятся к работникам агентства-субподрядчика.

Однако их постоянным местом работы является офис компании МНК, а сотрудники мультинационального производителя являются фактическими руководителями проектов и составляют основной круг взаимодействий для работников агентств.

К «полевой» роли относились сотрудники, чье основное время работы проходит в розничных магазинах или офисе (изучаемой) компании-партнера.

В обязанности таких сотрудников входит реализация работ по выкладке товара и сбору аналитике о представленности своих товаров и товаров конкурента на полке, отслеживание фактического исполнение договоренностей на местах, а также внесение предложений по поводу расстановки товаров на полке, размещения рекламы и дополнительных выкладок товара.

В рамках классификации выборки по уровню занимаемой должности в организационной иерархии было выявлено 4 основных позиции. Самая нижняя - это технический специалист.

В их обязанности входит выполнение четко определенных задач, а годовые, квартальные и ежемесячные обязанности формулируются простыми и легко измеримыми критериями (например, число посещенных магазинов, скорость оформления заказа, количество оформленной документации за период времени).

Таблица 3

Соотношение места трудоустройства, лет стажа и уровня в иерархии

Компания	Стаж работы	уровень иерархии
		технический специалист	менеджер без подчиненных	менеджер с подчиненными	директорские функции / глава организации	Итого
МНК	до 5 лет	2	6	1	1	10
	от 6 до 10 лет		1	1	2	4
	11 и более	1	1	4	3	9
Дистрибьютор	до 5 лет		1	1	1	3
	от 6 до 10 лет	1	1			2
	11 и более		1	1		2
Ритейлер-лидер рынка	до 5 лет		1			1
	от 6 до 10 лет					0
	11 и более					0
Фирменный магазин	до 5 лет				1	1
	от 6 до 10 лет				1	1
	11 и более					0
Итого	4	12	8	9	33

Обе менеджерские позиции (с подчиненными и без) включают в себя контроль над реализацией проектов, несение ответственности за работу и результативность рабочих процессов, планирование и изменение процедур, целей и средств работы над ведущимися проектами в рамках своей функциональной роли.

В рамки менеджерских задач входит коммуникация с техническими специалистами, директорами и сотрудниками многих функциональных ролей. Различение между двумя градациями заключается в наличии функций прямого руководства над другими сотрудниками. Количество подчиненных в третьей группе (менеджеров с подчиненными) варьируется от 1 до 10.

Самый высокий уровень в иерархии состоит из директорских функций или руководства всей организацией (в случае с фирменным магазином). В обязанности данного уровня иерархии входит долгосрочное планирование развития многофункциональных команд, бренда на российском рынке или всей организации.

Среди задач на директорских позициях можно выделить: координацию работы всех функций в регионе (федеральных округов, России, Казахстана или всего СНГ), контроль за развитием товарного направления на региональном рынке (тех же масштабов) или в рамках работы своей организации и контроль за работой всей организации. Количество сотрудников в подчинении среди респондентов на данном уровне иерархии варьируется от 5 до 50 человек.

Целью построения выборки являлось достижение максимальных различий, а также отбор наиболее типичных случаев. На основе имеющихся данных можно заключить, что поставленная цель была удовлетворена по всем параметрам, за исключением представленности сотрудников крупного российского ритейлера в выборке.

В рамках зафиксированных интервью не хватает нескольких человек (около 6), трудоустроенных в ритейлере для обеспечения репрезентативности «наиболее типичных» участников межфирменных взаимодействий в рассматриваемом фрагменте глобальной цепи создания стоимости.

Понимание, что выборка, в целом, соответствует структуре «наиболее типичных» представителей межфирменного взаимодействия в данной цепи поставок, основано на результатах включенного наблюдения и анализе интервью, в рамках которых удалось понять функциональное распределение ролей в цепи поставок и наблюдаемый социально-демографический состав коллективов. О функциональном распределении ролей между участниками цепи создания стоимости и их основных целевых показателях речь пойдет далее.

Отсутствуют респонденты, имеющие стаж более 5 и более 10 лет, выполняющие маркетинговые, сервисные и логистические функции, являющиеся техническими специалистами, менеджерами с подчиненными и исполняющие директорские обязанности в крупном ритейлере.

Однако информация об их деятельности присутствует только в интервью их партнеров по взаимодействию, в анализируемых корпоративных документах, а также в записях, сделанных в ходе включенного наблюдения.

В ходе сбора не стояло задачи обеспечить репрезентативность выборки по названным критериям ни в рамках изучаемых рынков, ни на уровне отдельных организаций.

В целом, три четверти интервью прошли в расслабленной манере, монологи респондентов были развернутыми, сообщались детали работы, информация, охраняемая коммерческой тайной и личное отношение сотрудников к обсуждаемым вопросам. Около четверти (7) интервью оказались достаточно «холодными»: респонденты отвечали односложно или отказывались объяснять детали или приводить примеры, использовали псевдонимы и гипотетически смоделированные ситуации.

В ходе анализа интервью было замечено, что респонденты ощущали дискомфорт или стремились скрыть информацию в тех ситуациях, когда речь заходила о новых направлениях деятельности компании с размытыми представлениями об организации рабочего процесса или в случаях, когда речь шла о новой, уникальной информации о рыночной ситуации.

Однако информация подобного рода отражена в записях включенного наблюдения, и её использование позволяет дополнить представление об изучаемом объекте.

В связи с этим, уровень открытости рассматривался как возможный критерий типичности / нетипичности описываемых категорий для функционирования рынка, отношений между партнерами или способов измерения в рамках калькулятивной системы цепи создания стоимости.

3.2 Долгосрочные и краткосрочные цели участников цепи

В соответствии с запланированными этапами анализа, первая его часть строится вокруг описания и интерпретации долгосрочных и краткосрочных целей исследуемых участников цепи создания стоимости. В качестве целей, в первую очередь, рассматриваются эмпирические индикаторы, на основе которых выстраивается поощрение сотрудников и планирование операционной деятельности организации.

Цели, а также инструментарий по их реализации, рассматриваются в контексте концепции улучшений или сохранения текущей структуры цепи поставок с помощью управления.

Мультинациональная компания-производитель. Актором, имеющим наиболее широкий спектр реализуемых целей, является мультинациональная корпорация-производитель. Основным долгосрочным приоритетом компании является сохранение текущей структуры цепи поставок, распределения власти и прибылей между участниками. Данная цель реализуется посредством разветвленной структуры стандартов работы внутри корпорации и во взаимодействии с партнерами.

На уровне эмпирических индикаторов долгосрочная цель выражается в 2 параметрах. Первый - это сохранение высоких долей в продажах категорий, к которым принадлежат бренды компании. Второй показатель - это поступательное наращивание общей прибыли корпорации. Оба показателя присутствуют в годовых целях сотрудников отделов продаж и маркетинга, начинают распространяться в отделах логистики. Сотрудники высоких уровней иерархии (начиная от 3 уровня менеджерской позиции, которая является директорской в классификации данной работы) также ориентируются на стоимость акций компании.

«У любого человека в компании в целях есть NOS* (и value share**)»

Влад, аналитик продаж, 2 года работы в МНК.

Примечание: *NOS или Net Outside Sales - внутрикорпоративный показатель для оценки прибыли.

**Value share - доля товаров МНК в продажах товарной категории, измеряемая в деньгах (долларах США).

Причем, ориентация на сохранение, а не улучшение, подтверждается деятельностью, направленной на сдерживание незапланированного годового роста в отделах продаж и маркетинга.

«Если мы видим, что на рынке может продаться 5 тысяч единиц товара, а мы запланировали 3, то мы постараемся сделать что-то, чтобы сдержать спрос. Потому что иначе акционеры спросят в конце года - как же вы планируете, если не смогли предсказать роста продаж?»

Костя, бренд менеджер, более 11 лет работы в МНК.

Эта тенденция существует даже при практике выкупа акций для сотрудников МНК в рамках пенсионных программ (то есть, снижая спрос, сотрудники уменьшают потенциальный объем своих пенсионных накоплений). С другой стороны это повышает возможности контроля над рынком со стороны корпорации, что может рассматриваться как способ противостояния «рыночной» логике в рамках западного капитализма. Несмотря на то, что акции компании продаются в свободном доступе, делая ее зависимой от финансовых капиталов, компания старается управлять стоимостью своих активов ради долгосрочного планирования своих инвестиций.

Заинтересованность корпорации в поступательном и предсказуемом росте стоимости своих активов аналогична логике ценообразования на рынке искусства (Velthuis, 2003). Игроки на рынке стремятся поддерживать постоянный рост стоимости арт-объектов, что обеспечивает привлекательность инвестиций в новые произведения. Аналогично, при постоянном реструктурировании портфеля брендов и изменения производственных активов корпорация сохраняет доверие акционеров и партнеров за счет демонстрации стабильного роста.

Краткосрочные цели корпорации сильно дифференцированы в зависимости от товарного направления, функциональной роли и уровня сотрудника в должностной иерархии. Однако все они преимущественно касаются одного из выделенных типов улучшений (улучшения продукта, производственного процесса, функциональной роли компании в цепи поставок и структуры самой цепи).

Улучшениями продукта преимущественно занимаются маркетинг и продажи. В их обязанности входит выстраивание ценовой дифференциации (у продаж - при заключении договоров с партнерами), расстановка акцентов при описании характеристик товара, сбор обратной связи от потребителей и байеров в ритейле для последующей доработки товарных линеек.

Оптимизацией производственного процесса занимаются все рассмотренные функции: минимизируются издержки времени, создаются таблицы и приложения для оценки товаропотока или измерения отношения потребителей, перераспределяются задачи между сотрудниками, изменяются процедуры заказа и отгрузки товаров.

В процессы по изменению функциональных ролей компании преимущественно вовлечены сотрудники отдела маркетинга и продаж, так как они вовлечены в межфирменные коммуникации, в ходе которых и решаются вопросы о том, кто из партнеров будет реализовывать ту или иную задачу.

Изменение структуры цепи поставок в рамках МНК реализуется функцией логистики. Их задачи касаются перераспределения заказов между дистрибьюторами, принятие решений о переходе на прямые отгрузки ритейлерам, перераспределение мощностей заводов и поднятие вопроса о необходимости открытия новых производственных линий.

Эмпирические индикаторы каждого из 4 типов улучшений операционализируются в ходе годовых обсуждений с руководителями, а затем уточняются ежеквартально. В МНК большинство эмпирических измерителей краткосрочных улучшений увязывается с долгосрочными показателями доли рынка и объема продаж.

Например, оценка внедрения нового процесса отслеживания заказов осуществляется за счет подсчета прибыли, которая была получена (или могла быть упущена) благодаря внедрению. Аналогично, оценка внедрения нового продукта в ценовом сегменте будет оцениваться через изменение доли продаж корпорации в продажах всего ценового сегмента у ритейлеров. Конкретные практики улучшения и управления посредством стандартов будут рассмотрены далее, при описании способов достижения компромиссов между участниками цепи создания стоимости.

Национальный дистрибьютор. Другая компания-участник цепи создания стоимости, национальный дистрибьютор, имеет противоположную структуру долгосрочных и краткосрочных целей в рамках классификации улучшение / сохранение текущих позиций. Так, основной долгосрочной целью данной компании является экономическое улучшение, осуществляемое преимущественно за счет изменения своей функциональной роли в цепи поставок.

Ориентация на долгосрочное улучшение оформлена с помощью эмпирических индикаторов каждого из 4 типов экономического улучшения (продукта, процесса производства, функциональных ролей и структуры цепи). Улучшение продукта изучается через рост долей в продажах брендов МНК, которые поставляет дистрибьютор, а также собственных брендов дистрибьютора. Наряду с целью по росту долей продаж, существует цель по увеличению физической представленности товаров на полке и количеству товаров с брендом дистрибьютора.

В отличие от товаров МНК, продуктовые линейки дистрибьютора присутствуют на полках ритейлеров лишь частично, что осознается сотрудниками дистрибьютора как потенциал для роста прибыли.

Улучшение процессов преимущественно касается работы полевых сотрудников: BDM'ов и мерчандайзеров. BDM или business development manager выступают в качестве торговых представителей дистрибьютора и МНК в магазинах ритейлера. В их долгосрочные обязанности входит расширение товарного ассортимента, заведение новинок, увеличение товарного запаса, и установка дополнительного оборудования. Вместе с мерчандайзерами, BDM'ам предписывается налаживать партнерские отношения с директорами магазинов ритейлеров для обеспечения возможности влияния на процесс заказа товара розничными магазинами ритейла.

«у нас ребята (мерчандайзеры) не только те люди, которые пришли, тупо выставили, мерчандайзинг навели и уехали, собственно отфотографировавшись. Еще ребята - это такие, знаешь, бойцы, шпионы, которые, на самом деле, основной источник информации для меня в первую очередь»

Женя, BDM, 6 лет работы в дистрибьюторе.

Улучшение функциональной роли дистрибьютора связано с расширением спектра услуг, предоставляемых партнерам. В первую очередь - МНК. На глобальном уровне МНК практикует аутсорсинг менее прибыльных задач (что соответствует трендом на других рынках (Бухвалов, Алексеева, 2015)), но требует от субподрядчиков выполнения строгих стандартов работы. В соответствии с этим, среди долгосрочных целей дистрибьютора находится внедрение процедур, рекомендуемых МНК, ради получения контроля над фондами промо-активностей (на основе которых выдаются скидки ритейлерам).

«Конечно, они хотят отвечать за промо-фонды. Они могут перекидывать их между заказчиками на свое усмотрение между отчетными периодами, закрывать финансовые дыры».

Андрей, бывший менеджер дистрибьютора, работал в компании 13 лет.

Структурное улучшение является наиболее размытым для дистрибьютора и связано с выходом на рынки поставок новых товарных категорий. Как правило, МНК стремится закрепит за дистрибьюторами не пересекающиеся товарные категории, однако фактически дистрибьюторы конкурируют друг с другом с помощью снижения цены или обеспечения более удобных условий доставки и хранения товаров. Цели по структурному улучшению в ходе интервью проговаривались слабо.

«Возможно, однажды - мы с А**** схлестнемся в базовом бизнесе».

«в нашей компании на меня не давят эти подгузники. А**** открывают двери ногой, а мы тихонечко стучимся. Мы не такие претенциозные»

Аня, коммерческий директор, работает в дистрибьюторе 4 года.

Краткосрочная цель дистрибьютора может быть сведена к сохранению своего структурного места в цепи создания стоимости (и объема прибыли). Это операционализируется через сохранение статуса официального дистрибьютора МНК, требующее выполнение ряда стандартов работы (по срокам отгрузки, по виду организационной структуры и доли наценки для ритейлеров).

В краткосрочной перспективе в качестве целей также формулируется сохранение прибыльности (за единицу отгружаемого продукта) и недопущение участия других официальных дистрибьюторов МНК в поставке товарных категорий рассматриваемого дистрибьютора.

«Есть бизнес-этика, я против ценовых войн. У меня есть уровень, до которого я готова опуститься, но дальше я не играю. Готовы меньшему числу заказчиков грузить, но сохранять цены. Этим я делаю одолжение нашим партнерам».

Аня, коммерческий директор, работает в дистрибьюторе 4 года.

Ритейлер 1: лидер рынка электроники и бытовой техники. Первый из рассматриваемых ритейлеров, являющийся одним из самых крупных игроков на российском рынке электроники и бытовой техники, рассматривает улучшение в качестве основной долгосрочной цели. Оно осуществляется преимущественно за счет функционального и структурного его типов.

Функциональное улучшение, в основном, планируется за счет увеличения бэк-маржи (бонусов, выплачиваемых производителями и дистрибьюторами за выполнение определенных условий или предоставляемых услуг). Для этого ритейлером увеличиваются площади магазинов, на которых поставщиками может покупаться право размещения дополнительной выкладки, освоение новых маркетинговых инструментов онлайн и оффлайн (за счет установки рекламных дисплеев, печати баннеров, выпуска товарных каталогов - «газет» и рекламного аудио вещания).

Структурное улучшение реализуется через постоянный поиск новых поставщиков с целью расширения товарного ассортимента. Это позволяет сокращать доли отдельных производителей, усиливать конкуренцию между ними и за счет этого наращивать собственную власть в цепях создания стоимости.

Улучшение процессов в меньшей степени находится в фокусе долгосрочных интересов ритейлера. Оно осуществляется менее централизовано и разнонаправленно для разных функций. Улучшение продукта заключается в анализе наиболее продаваемых товарных позиций и концентрация на продукции с наибольшей маржинальностью (при целевом показателе около 40% от стоимости товара).

Как и в случае национального дистрибьютора, сохранение имеющихся преимуществ относительно более слабых участников рынка является краткосрочной целью, реализуемой с помощью практик управления. К краткосрочным целевым показателям относится сохранение маржинальности на уровне 40% в интернет сегменте на фоне бурного развития и ценового демпинга со стороны конкурентов - «чистых» онлайн игроков (pure online players - на основе легитимной классификации рынка).

Данный уровень маржинальности поддерживается за счет установления стандартов дифференциации товарного ассортимента с поставщиками. В обмен на снижение прибылей в бэк-марже (уменьшение стоимости маркетинговых услуг для поставщиков), поставщики обязуются предоставлять эксклюзивные товарные позиции ритейлеру с целью монопольного установления приемлемой цены на них. Следует оговориться, что формирование эксклюзивных товарных позиций осуществляется в рамках антимонопольного законодательства. Достижение такого консенсуса зачастую осуществляется в жесткой манере.

«Господа, если хотите продвигать премиум ассортимент через нашу сеть, то пожалуйста, предоставьте нам первые цены в других категориях».

Галя, байер ритейлера, 2 года работы в изучаемой компании.

Наряду с этим, у ритейлера имеется краткосрочная цель сохранения объемов продаж (в деньгах) во всех представленных ценовых сегментах. Для обеспечения этого показателя заводятся якорные товары (Бердышева, Романова, 2012), образующие трафик и не приносящие прибыли. А также существует план по масштабному открытию торговых точек с целью обеспечения паритета в физическом присутствии.

Ритейлер 2: фирменный магазин брендов МНК. Цели четвертой рассматриваемой компании, фирменного магазина-монобренда (которым пополам владеют исследуемая здесь МНК и другой производитель), по своей структуре наиболее близки целям мультинациональной компании-производителя. Основная долгосрочная цель организации заключается в сохранении своего положения в структуре цепи создания стоимости.

Статус фирменного магазина обеспечивает доверие потребителей и смещает продажи в премиальный сегмент (обладающий наибольшей маржинальностью и, как следствие, наибольшей прибыльностью). При этом, фирменный магазин испытывает положительные внешние эффекты от вложений в рекламу МНК, которые повышают узнаваемость бренда, составляющего 100% товарного ассортимента магазина.

«Нам нет смысла захватывать рынок. Мы живем в эпоху завоевания маркетплейсами российского рынка. Они готовы работать с отрицательной маржой. Им очень важно завоевывать клиентскую базу, завоевывать рынок. А у фирменного магазина - часто это единоразовые покупки. А нам же всю структуру надо содержать, а она довольно дорогостоящая».

Алексей, генеральный директор фирменного магазина, более 10 лет работы.

«Зато при покупке дорогих товаров клиенту выгоднее брать у нас. Разница в цене составит всего пару тысяч при общей цене в тридцать, зато у нас лицензионный сервис и два года гарантии».

Наталья, директор по закупкам, 6 лет работы в фирменном магазине.

Реализация долгосрочной цели заключается в обеспечении стандартов работы, выстраивания ценовой политики и рекламной поддержки товаров, формируемых МНК. Конкретные показатели стандартов меняются с течением времени, однако общая установка на соблюдение стандартов сохраняется.

Краткосрочные цели предполагают улучшение в рамках цепи создания стоимости, основанное преимущественно на оптимизации процессов и, во вторую очередь, на улучшении продукта. Оптимизация процессов связана с минимизацией издержек по хранению товарного запаса, изменением процедур обработки заказа, внедрением новых аналитических систем.

Улучшение продукта осуществляется с помощью проведения промо-активностей, комбинирования товарных позиций с целью создания уникального предложения (например, посредством продажи двух продуктов, покупаемых у МНК порознь, в качестве одного набора). Произведенные улучшения продукта измеряются на основе индексов продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, что рассматривается организацией как инструмент оценки достаточной точности.

Функциональные улучшения и структурные улучшения практически не внедряются, что связано с их большой стоимостью при относительно малых масштабах продаж.

«У нас 300 заказов в день собирают 4 человека. И так прям, напряжно. А что такое 10 000 заказов в день. И какие площади должны быть. Это все огромные инвестиции - это все нужно придумать, выстроить, протестить. Потому что если начинает сбоить, то все очень плохо».

Алексей, генеральный директор фирменного магазина, более 10 лет работы.

Приведенное описание долгосрочных и краткосрочных целей участников цепи поставок позволяет увидеть, что цели различных акторов противоречивы. Поскольку улучшение структурных позиций и перераспределение прибыли в пользу одних препятствует сохранению структурных позиций и прибыльности других участников. Однако в рамках отношений исследуемых участников цепи создания стоимости удалось выявить концептуальные схемы, в соответствии с которыми выстраивается компромисс интересов.

3.3 Инвестиции и оптимизация как основа компромисса в цепи создания стоимости

Как и предполагалось на этапе формулирования гипотезы, компромисс между участниками цепи создания стоимости выстраивается на выделении концептов, с помощью которых можно однонаправленно трактовать и измерять деятельность партнеров по взаимодействию.

На смысловом уровне выделение компромиссных концептов осуществляется в рамках парадигмы маркетинга взаимоотношений (Третьяк, 2013): стороны подчеркивают симметричность участия друг друга во взаимодействии, описывают деятельность в терминах совместного создания ценности.

«В конечном итоге, мы делаем одно общее дело»

Вадим, начальник сектора, 13 лет работы в МНК.

Были выявлены два концепта, которым посвящены переговоры между организациями и которые используются для интерпретации измерений результативности. На основе нарративов респондентов, концепты были обозначены как инвестирование и оптимизация. Инвестирование оказалось центральной темой взаимодействия между доминирующими и симметричными слабыми акторами. А оптимизация как процесс лучше всего подходит для описания отношений между доминирующими и слабыми партнерами.

Инвестирование. Под инвестированием в текущем исследовании понимается вложение активов в организацию партнера и непосредственный труд, реализуемый внутри фирмы партнера. Инвестирование активов лучше всего характеризует отношения между мультинациональным производителем и 1 ритейлером (лидером рынка), а инвестирование труда - диаду национального дистрибьютора и 1 ритейлера. В обеих парах отношений поток инвестиций направлен в сторону ритейлера.

Мультинациональный производитель инвестирует широкий спектр активов в развитие ритейлера 1. Сюда относятся инвестирование в рекламу своих продуктов через площадки ритейлера, предоставление скидок конечным покупателям ритейлера из промо фондов (при сохранении маржинальности для сети), разработка и создание оборудования для магазинов ритейлера, а также одновременная реклама собственных товаров и сети ритейлера, в которой они продаются, через внешние каналы рекламы (телевидение, радио, интернет, реклама в метро и другие).

Все расходы по перечисленным активностям находятся на стороне МНК, и это позволяет добиться обоюдной заинтересованности. С одной стороны, привлечение внимания и увеличение продаж ритейлера увеличивает его прибыль и усиливает переговорную власть относительно других сетей и конкурирующих с МНК поставщиков. С другой стороны, все инвестиции спланированы таким образом, чтобы рост продаж шел за счет товаров МНК, что обеспечивает для компании сохранение доминирующих позиций.

«Байерам заказчика интересен рост категории. Если будет расти категория, то рост доли конкретного бренда байера устроит. А если категория не меняется, а наша доля растет, то это будет просто перетягивание одеяла на себя, и заказчик может уйти в бойкот. Скажет: «нам это не нужно».

Миша, менеджер по развитию Поволжья, 9 лет работы в МНК.

«Специфика в том, что у тебя есть бренд-имя, которое ты несешь как развитие категории. Я буду не бренд вам развивать, я буду рынок вам развивать».

Оля, менеджер продаж, 3 год работы в МНК.

В краткосрочной перспективе такой компромисс означает сохранение властных позиций производителя относительно конкурентов и рост рыночной власти ритейлера. В долгосрочной перспективе такой механизм инвестиций перераспределяет власть в отношениях в пользу ритейлера, поскольку поддержание доли продаж относительно конкурентов вынуждает наращивать инвестиции в условиях аналогичной модели инвестирования со стороны конкурентов (производителей).

«Я всегда говорил маркетингу, что не нужно бездумно вваливать деньги в заказчика. Потому что через год байер ко мне придет и скажет: «В прошлом году вы потратили на нас столько-то, в этом году я ожидаю того же». И ей будет плевать, что изначально мы обговаривали те деньги как дополнительные, сверх бюджета».

Вадим, начальник сектора, 13 лет работы в МНК.

МНК инвестирует активы в ритейлера 1 как напрямую, так и опосредованно, через национального дистрибьютора. Производитель планирует совместно с ритейлером те задачи, которые выполнят сотрудники дистрибьютора, и нанимает последнего в качестве исполнителя работ.

Однако дистрибьютор не только выполняет работы, заказанные производителем, но и продвигает товары собственных брендов посредством выполнения аналогичных работ. К основным выполняемым работам сотрудниками дистрибьютора следует отнести регулярное посещение магазинов ритейлера, корректировку выкладки товаров (расположения упаковок в соответствии с рекомендациями МНК и ритейлера), обновление ценников на полках, установка и наладка оборудования.

Также дистрибьютор нанимает и обучает консультантов, которые объясняют покупателям преимущества брендов непосредственно в магазинах ритейлера. Существующие неформальные практики директоров розничных магазинов подталкивают поставщиков к усилению присутствия своих сотрудников в точках ритейлера.

«Есть, допустим, очень многие бренды… в связи с тем, что у них отсутствует какая-то выделенная команда, в плане там: мерчандайзеров или даже консультантов, они вообще в магазине не представлены никак на полке.

То есть, зачастую даже взять тот же бренд N, их вообще убирают на склад. Их не продают (смеется). Такая политика, вот, на уровне магазинов существует, что если нет людей… представителей той или иной компании, соответственно им никто заниматься не будет. Вот».

Женя, BDM, 6 лет работы в дистрибьюторе.

В текущем контексте взаимодействия, оказываются удовлетворенными краткосрочные цели МНК, дистрибьютора и ритейлера 1. МНК сохраняет доминирующее влияние внутри цепи создания стоимости (а также - относительно конкурентов внутри ритейлера), ритейлер 1 получает дополнительное улучшение в рамках своей организации за счет работы сотрудников дистрибьютора в розничных магазинах ритейлера. Дистрибьютор одновременно получает прибыль за труд в качестве оплаты от МНК, а также возможность продвижения своих брендов внутри ритейлера, которая фактически оказывается сопоставимой с продвижением брендов МНК, поскольку продвижением обоих видов товаров занимаются одни сотрудники, обучаемые по единым инструкциям.

В долгосрочной перспективе такое инвестирование труда означает относительное ослабление позиций МНК за счет улучшения ритейлера и дистрибьютора. Дистрибьютор, не имея возможности конкурировать с МНК в финансовых инвестициях в свои бренды, наращивает свою долю продаж за счет возможности равных инвестиций в представленность товаров. А ритейлер получает общее улучшение представленности товаров за счет конкуренции между производителями в работе по оформлению полок.

Оптимизация. Концепция оптимизации определяется в данной работе как совокупность действий по повышению транспарентности бизнес-процессов партнера, обучение партнера по ведению широкого спектра процессов, а также разработка методов по измерению бизнес-показателей партнера. Оптимизация фактически является концептом, с помощью которого реализуется и обосновывается необходимость управления в цепи создания стоимости, а также влияние на ведение бизнеса партнеров по взаимодействию в рамках цепи со стороны доминирующих игроков по нисходящей (top-down) линии.