Краткосрочные и долгосрочные цели компаний в глобальной цепи поставок: компромиссы калькуляции

Наверное все… На самом деле… в жизни, я действительно прихожу к такому мнению, выводу, что ты, когда занимаешься тем, что тебе интересно: каким-то продуктом или каким-то делом, хобби, какими-то вещами, которые тебе действительно интересны, которые тебе нравятся, которые ты любишь…

Вот… это вот… в этом и есть ты достигаешь каких-то показателей. Как в спорте, допустим. Если тебе что-то нравится, то ты достигаешь. Вот так же и в работе. Я свою работу считаю интересной, на самом деле.

Как-то не очень давно мы даже с Андреем, допустим, разговаривали: у него же специфика работы, допустим, заключалась в офисе. Ну основной его функционал. У меня работа она такая, разноплановая. Нет какой-то привязки к офису или к магазину. У меня получается она такая, разноплановая.

И я действительно могу целый день провести в магазине до глубокой ночи, или я могу весь день провести в офисе до глубокой ночи. И она … у меня такой функционал: вот есть общие какие-то вопросы, но зачастую у меня знаешь… очень много каких-то всплывает, бывает, моментов, которые держат тебя в ежовых рукавицах в плане держат тебя в таком тонусе.

И ты получаешь от этого такое удовольствие, что ты постоянно не то что выполняешь какой-то функционал монотонный, когда ты делаешь и делаешь… И ты устаешь от этого очень сильно. А здесь ты действительно работаешь в хорошей компании, с хорошим продуктом.

И очень часто возникают такие ситуации, которые требуют быстрейшего решения и реакции. И ты действительно вовлекаешься и берешься. Когда обсуждается «кто возьмется» и все промолчали, и ты думаешь такой - и говоришь «я возьму это на себя». Поэтому… вот. За счет этого действительно работа такая интересная, разноплановая.

Зачастую я конечно перегибаю в плане таком что… слишком много беру. Потом за это страдаю, что чересчур на себя там… Но, опять-таки. Когда ты вовлекаешься в большее количество процессов, возвращаясь к тому… ты больше осведомлен и у тебя есть больше информации.

И есть выражение, ты знаешь. И я его часто, Виктор его часто говорит, и когда я употребляю его я понимаю, что это действительно работает. Что «побеждает тот, кто владеет информацией». То есть если ты владеешь информацией, если у тебя есть понимание ситуации, то ты достигаешь каких-то вещей, результат у тебя есть…

Поэтому действительно нужно стараться, вот, заниматься тем, что тебе интересно.

-Это мне и по жизни пригодится.

-Да, вот ну действительно, ты знаешь. У меня на самом деле - немножко отвлечемся от работы. У меня по… образованию я … или даже не по образованию, по образованию я работаю в своей, так скажем, должности. Вот, по образованию, но у меня на самом деле…

-А можешь напомнить? Я забыл

-Менеджер, менеджмент управления у меня называлась эта… как эта - специальность, да. Менеджмент организации. Вот…

А вообще на самом деле у меня… М-м… Как бы изначально, то есть вот, у меня почему-то было какое-то видение заниматься… это можно, знаешь, развивать в хобби. Я очень люблю все что связано со строительством. Я вот, когда жили в Нижнем Новгороде, у нас был свой участок, дом.

И я будучи еще в раннем возрасте, еще учась в школе, я очень - молоток и гвозди вообще мой любимый был инструмент, с которым я занимался. Я очень любил строить и рисовать, и папа вообще занимался там, любит чертить рисовать. И у меня какое-то прям реально, мне очень нравилось это дело делать.

И даже будучи, даже поступив в институт, у меня была специальность изначально… Менеджмент организации строительства, что-то такое, со строительством связано. Вот, ну там в силу обстоятельств получилось, мне нужно было перевестись на другое, на этот факультет.

И когда получается ну, вот я перевелся, я понял что… как бы тебе никто не мешает. Тоже опять таки развиваться со строительством. И я понимаю, что … действительно, когда уже в процессе обучения, что. Я очень рад своему институту, что он хоть и находился в регионе, но у меня все преподаватели, вот, все без исключения: все преподаватели были не чисто вот студенты, именно со студенческой скамьи.

А преподаватели и студенты были, которые работали в организациях, вели свой бизнес. И они рассказывали нам вещи, которые вот именно на примерах, возвращаясь к нашему тренингу, да. У нас не было такого, что мы как дебилы сидим, половину болтаем, да, половину записываем. То есть такого не было. У нас все вот именно рассказывалось на примерах, читалось.

У нас даже один из предметов, получается, в республике было. И у нас один из предметов… Господи, как же он назывался-то… А, что-то гос. Управление. У нас вел этот предмет - заместитель президента республики, представляешь? То есть заместитель президента. Его привозили с охраной, его машина оставалась на улице. И он читал нам лекцию, человек, который занимает пост заместителя президента республики, вот.

Поэтому… вот, говорю: очень важно, когда действительно ты занимаешься чем-то. И я действительно понял, когда начал учиться, что строительство важно, да. Но вот… может это скорее всего немножко другая, для хобби может быть. А именно эта вот специальность работать с людьми, взаимоотношения - для меня, скажем, более интересно.

И я рад, что у меня так сложилось, что мои обязанности связаны с таким, с такой сферой деятельности. Как-то так.

-Спасибо большое!

-Да не за что, обращайся!



Приложение 2

Транскрипт 2 интервью

Условные сокращения

К - компания (1, 2 и т.д.)

З - заказчик (1, 2 и т.д.)

Б - бренд (1, 2 и т.д.

Д - дистрибьютор

20.02.2019

Андрей, 13 лет работал на позиции BDM в компании-Дистрибьюторе. Уволился за 2 недели до проведения интервью.

-Вот, собственно, можешь в начале немного рассказать кратко: чем занимался? С каких должностей начинал? И в целом в Бренде 1

-Да. Я пришел изначально в … это было … рекламное агентство, которое работало на аутсорсинге у Компании 1. Соответственно, искали они торгового представителя для трех брендов (один из которых больше не принадлежит Компании 1).

В зоне ответственности, если не ошибаюсь, был Заказчик 2, были еще гипермаркеты - дочерняя компания Заказчика 2, с немножко другим дизайном. И… и все, по-моему, если не ошибаюсь. Вот. Там проработали достаточно, скажу: с 2000… с 2008 по 2011 годы. В этом агентстве.

-Торговый представитель: ты ездил в магазины:

-Да… Ездил в магазины, занимался выкладкой, занимался рекомендованными заказами в каждом магазине.. Точнее не то что занимался: у них заказы также как сейчас были централизованные, но при этом можно было влиять на наполнение и рекомендовать директору сделать тот или иной заказ.

Ну… что там еще у нас было… А еще мерчандайзеров у нас штата не было, соответственно мерчандайзинг входил в наши обязанности.

-А мерчандайзинг это кроме выкладки?

-Да, выкладка по планограмме…. Хм-хм-хм-хм-хм… Ну еще было размещение ПОСМов. А… Портфель на тот момент был достаточно широкий, потому что у Бренда 1 была полноценная компания, включая несколько категорий… Вот…

Что еще - ну из такого, наверное, больше ничего и не вспомню. В 2011 году контракт у агентства закончился и его передали в Дистрибьюторибьютор 2. И туда уже нас перевели как менеджеров по работе с ключевыми клиентами.

По сути функционал особо не изменился, все было то же самое. Только в другом юрлице. М… Если там какие задавай вопросы по ходу, чтобы я не забывал…

-Да, конечно!

-что тебе еще интересно. Потому что по сути функционал не отличался что в агентстве, что в Дистрибьюторибьюторе 2. Когда мы уже были в нем, произошли определенные изменения в плане функционала. А… это был, по-моему, 2014 год, если я не ошибаюсь.

Нас, большую команду, которая работала в Дистрибьюторе 2, перевели в Дистрибьютор 1. Хотя у Д1 был свой штат из менеджеров по работе с ключевыми клиентами, тем не менее Компания 1 т.к. нас хорошо знали, они рекомендовали Дистрибьютор 1 нас всех взять этой вот большой (усмехается) компанией оформить.

-А правильно я понимаю, что Компания 1 она сказала, что какой-то сегмент бизнеса будет передан из Дистрибьютора 2 в 1?

-Да. Все так. Вот бренд 1 полностью передали в Дистрибьютор 1. Частично бренд 2. Потому что бренд 2 был еще на Дистрибьютор 3, если не ошибаюсь.

-И в итоге в конце в твои обязанности входили, если я правильно понимаю…

-Постепенно, функционал да - расширялся. Были определенные промоушены (от promotion), добавлялись заказчики. И если - в конце ты имеешь в виду чем закончилась моя славная карьера?

Я отвечал за заказчиков 1 и 2 - это 65% бренда 1 в России по объему. И за маленького заказчика 4. На чем эта вся история завершилась.

-А отвечал ты в том же ключе? То есть за мерчей, которые туда входят, за…

-За мерчей я уже косвенно отвечал, потому что у нас есть Женя, который за мерчей отвечает. Поэтому я уже Жене ставил задачи что нужно донести до мерчей, чтобы структуру не рушить.

А в прямом подчинении у меня никого как такового не было. Косвенно вот BDM-ы (business development manager. Агентство с консультантами.

-То есть по сути ты больше перешел на планирование? А в начале приезжал непосредственно в магазины…

-Ну если брать с непосредственно торгового представителя, то да. В процентном соотношении магазинов к офису было 80 на 20. 80 процентов это поля, 20 это офис: там заполнение отчетности…

А в последнее время я занимался чисто офисной работой, в поля я …

-А офисная это вот заведение новинок? Это договориться о том чтобы Дистрибьюторибьюция поехала куда нужно?

-А… отчасти да - у нас очень сильно пересекался функционал с Вадимом, потому что Вадим отвечал со стороны Компании за тех же заказчиков, что и я. А я со стороны Дистрибьютора. То есть по сути в глобальной структуре Бренда 1 - позиции Вадима не должно быть.

Есть один Миша как лидер, коммерческий директор Бренда 1. А все остальные - это люди Дистрибьютора, которые полностью отвечают за все операции. Вот, соответственно мы с Вадимом задавали позиции друг друга.

-А почему так вышло?

-Почему так получилось. Потому что с точки зрения компании… Дистрибьютор 1 пока не является, не готов принять на себя все функции по Дистрибьюшн-сервисам. И соответственно - не готов отдать им все фонды, которыми оперирует Компания.

-Фонды, в смысле - денежные?

-Да.

-А они (компания) к этому стремятся?

-Стремится скорее Дистрибьютор 1. Потому что это дополнительный источник свободных денег, который можно инвестировать по своему… ну - перекладывать из кармана в карман. Дистрибьютору эта история интересней, чем когда они получают подотчетную сумму.

-А в этом смысле… я так понимаю - вы с Вадимом совместно планировали всю деятельность?

-По сути, да. Мы с ним все обсуждали. В каждом процессе он - правая рука, я -левая. Я - правая рука, он - левая. По сути, ни в одной нормальной компании так не делается.

-А слушай, кто вам цели ставил?

-А… на 100%, ну на 95-97% это Миша. Все таргеты по … объемам - они спускаются из Компании в Дистрибьютор 1. И в Дистрибьюторе 1 они уже распределяют их на каждый канал, на каждого заказчика. В зависимости от доли.

-А ты, Вадим, участвовали в обсуждениях, насколько осуществимы те или иные доли? Как это происходит?

-Ну смотри: есть билдинг блоки. В которых, условно - формируются какие-то цели. Мы понимаем, что в 19 году у нас будут такие-то запуски продуктов. У нас будут повышения цен там. У нас будут там какие-то открытия новых каналов. И мы понимаем, что с учетом всех этих блоков у нас будет индекс на год 125, условно.

Вот, соответственно, если мы видим, что цель стоит на 135 - мы подходим к Михаилу и говорим: «Михаил, нам кажется, что цель слишком сильно завышена. Мы ее не выполним. Она не осуществима». То есть здесь - столько-то, здесь - столько-то. Плюс - заказчики наши растут с таким-то индексом.

У нас есть скор карды, которые мы ведем по каждому заказчику, где все показатели видны. По ним можно проследить всю историю за несколько лет по заказчику. Как росла категория, как рос ты внутри категории.

-А насколько конфликтно это происходит?

-А… насколько конфликтно что?

-Этот процесс обсуждения целей

-Нет это не конфликтно вообще абсолютно. Это вообще не конфликтно вообще никогда. Да и Миша сам по себе человек адекватный. Ни разу за всю историю не было, чтобы цель была задрана необоснованно.

-Я так понимаю, вот офис глобальный - у них какая-то цель по всем индексом и они пытаются ее навязать? Или они скорее тоже идут от наших потребностей?

-Нет, они идут тоже… скорее у них логика какая-то есть, но при этом они могут преследовать свои какие-то абстрактные цели и они не всегда понимают, как бизнес в России строится.

Им кажется, что здесь как-то процессы по-другому идут…

-А можешь примеры привести? Это просто очень интересно

(отвлекается на кормление ребенка)

-Ты говоришь были ли когда-то случаи неадекватности?

-Да - в чем проявляется неверная оценка бизнес-процессов?

-Ну смотри, так как я напрямую не контактировал с Женевой, я всегда это видел только на визитах, поэтому не так часто. И мог какую-то обратную связь получить на уровне разговоров. А так чтобы это было какое-то там письмо с прописными «вам, ребята, надо то-то, то-то, то-то» - я такого не получал.

Ну например, смотри: вот здесь картина, как называется - бренд в Саудовской Аравии… Короче - на ближнем востоке, условно. И там наши электробритвы растут бешенными темпами. И они (глобальный офис компании) почему-то накладывают этот рост на России. Считают что здесь может быть точно также. И не понимают, почему здесь так нельзя.

И соответственно задача Миши - защитить нашу позицию и сказать почему мы так не сделаем.

-А вот - такой вопрос. Очень интересно: ты вот так ретроспективно - в чем на твой взгляд была польза? Как ты себе объяснял - что ты сделал?

-Н… Польза чего, моей работы?

-Ну да. В чем ты ее видел? Думал ли ты об этом?

-Я, я об этом думал, но честно скажу, что большой глобальной пользы - я не считаю, что принес. Нет, ну в смысле…

-Я имею в виду не в показателях, а как ты себе объяснял…

-Ну сама продукция бренда - она крутая. Ты с ней работаешь и понимаешь, что ты даешь людям хороший продукт, не впариваешь людям что-то… что-то не то.

-Но там иногда критикуют его, Вадим или Виктор?

-Смеются? Ну бывают какие-то неудачные запуски. Они случаются в каждом бренде, вот.

А так… я просто для себя именно, если брать какие-то человеческие вещи, верю что есть что-то такое более важное. Врач, например, может что-то сделать там. Не знаю, пожарный, спасатель. А то что я продаю наш бренд - ну не знаю, хороший продукт продаю заказчикам.

-А для тебя это важно? В плане - ты вот сейчас на новую работу перешел. Такой аспект - польза

-Честно - для меня нет. Прямо такого глубокого - для меня нет. Если бы я занимался чем-то более важным для человечества, тогда да. А так: чашки, ложки, бритвы, телефоны…

-Это ни в коем случае не вопрос-оценка. (отвлекаются на официанта, кормят ребенка). Скажи, а что нужно было бы изменить в компании, чтобы ты захотел остаться на прежнем месте работы?

-Сферу деятельности. Если бы компания начала заниматься спортом (смеется). Ну… наверное если бы предложили совсем какие-то деньги, интересные… равносильные тому, что мне сейчас предложили в спорте - я бы подумал. Просто здесь мне совсем стали (не очень условия).

(отвлекается на ребенка)

Я готов, если что (к дальнейшим вопросам)

-То есть в принципе - тебе интерес - спорт больше нравится. Плюс на новом месте условия лучше?

-Да, 2 критерия, которые мне важны.

-А вот… а… я просто пытался выйти - нет ли чего-то… там, во взаимодействии с заказчиком или, может, эта задвоенность (ролей) напрягала?

-Было такое, естественно. Да, дискомфорт есть. Мне… не нравилось, то что нет какого-то знаешь - свободы действия. То есть я не отвечаю полностью за результат. То есть если мы что-то делаем, то мы делаем вдвоем (с Вадимом).

Если мы что-то плохо делаем, значит мы что-то плохо делаем вдвоем. А мне комфортнее работать, когда ответственность полностью на мне.

(отвлекается на телефонный звонок, отходит. Интервьюер остается с ребенком респондента и их общей коллегой)

(респондент возвращается спустя 3 минуты телефонного разговора к интервью)

-Ты по новой работе или по старой звонил?

-По новой. По старой я уже неделю назад уволился.

(кормит ребенка)

Сейчас я отправлю одно сообщение… (смотрит в телефон, выполняет какую-то операцию)

-Вот. И ты говоришь - раздражало, что нет ответственности. Нет понимания, кто отвечает за успех, за неудачу.

-Да. Это конечно не ключевое, но было… не очень комфортно в таких условиях работать.

(отвлекается на ребенка и на коллегу)

Это основные вещи, которые смущали по работе.

-А вот скажи, на твой взгляд - компания - организует работу так как нужно? В плане, то что она представляет? Или пытается вести - правильно? Или стоило бы что-то по-другому сделать? Там, объяснять свою деятельность по-другому?

-Ну… я бы в принципе вообще на месте работодателя немножко вовлекался в процессы, которые происходят у сотрудников. Потому что, откровенно говоря, сотрудники Дистрибьютора очень сильно брошены. На произвол судьбы.

Что происходит? Как происходит - когда нужно закрывать квартал, появляются вопросы: «А почему здесь не сделал? А как ты сделал?». Квартал работаешь, полгода работаешь, год работаешь и никто не обращает внимания. А потом вопросы начинаются

-А вопросы со стороны компании?

-Я про Дистрибьютора. Компания вовлекалась в процесс.

-А ты это обсуждал с Мишей (вопрос недостатка внимания)

-На уровне курилок только. На годовых переговорах, каких-нибудь, насколько я знаю, этот вопрос не поднимался.

-Нет людей, кто бы контролировал?

-Вовлеченности в процесс нет. Заинтересованности, может быть. Многие компании, многие люди работают по принципу «моя хата с краю: я делаю свою работу, а что будет дальше - меня не волнует».

Что еще из такого - все проблемы решаются, мягко говоря, (неразборчиво). Вот когда сверху оттуда спустили - «Ах, а у нас этого нету! Ах как плохо. А почему у нас этого нету?» И начинается вот это: «А ты почему это не сделал?»

-Отчасти это все равно проблема Компании, которая не смогла организовать взаимодействие. Когда ты в другом Дистрибьюторе был

-Нет, в другом Дистрибьюторе вообще никак не вовлекались в процессы. Они несли сугубо административную функцию: начисление зарплаты и т.д.

А тут они (Компания) потихоньку пытаются передавать Дистрибьютору функции. Это даже в годовых целях стояло.

-Я так понимаю: Дистрибьюцию в магазины, мерчандайзинг, фонды промо, правильно?

-Про функцию Дистрибьютора? Не совсем - вот все что делает Компания сейчас - это должен делать Дистрибьютор: производство POSMов, размещение POSMов, контроль консультантов, выплата зарплаты, выплата фондов (сетям).

-Это чтобы издержки уменьшить?

-Чтобы геморрой уменьшить в Компании (ТНК). В компании должно остаться одно лицо, которое отвечает за все процессы. А дальше он уже все спрашивает с Дистрибьютора: почему сделали так, а не иначе.

-Я просто думаю, почему не развивают внутри себя

-Ну так вот, компания приняла решение. Это во всем мире реализовано, и только в России пока не получается. Считают, что в России еще не готов (Дистрибьютор).

-Как правильно сформулировать… Как думаешь: в России не получается потому что нет опыта работы у Дистрибьютора как за рубежом?

-Ну в принципе… ответственность очень большая. Я не знаю, наверное у Компании есть свои критерии, по которым она оценивает. И там, по ряду критериев Дистрибьютор подходит, а по ряду критериев, 2-3, которые нужно подтянуть еще до уровня сервиса… Не знаю единственной причины.

-А… Скажи: пока ты работал: какие-нибудь обучения проводились? И какого характера? Тренинги?

-Тренинги не так давно начали проводить, года 3 назад… Да, раз в полгода, раз в год. У нас есть обучающая платформа. На которой условно сам захотел, сам скачал, сам прочитал.

-Я так понял, это совместно с Компанией появилось?

-Нет, это чисто Дистрибьютора. Я не знаю, откуда они их берут.

-Может это быть одним из элементов стандарта, к которому нужно довести?

-Нет, я не думаю, что… может быть как одна из причин… например: спустили сверху, сказали что нужно развивать сотрудников.

-А как ты думаешь, должна ли компания … придумывать себе вот эту высокую полезность. Вот если врач - понятно, спасает жизни. А должна ли компания пытаться замотивировать людей, найти такую полезность?

-Компания, безусловно, должна. Если она хочет чтобы ее сотрудники не разбежались, они должны озвучивать ценность продукции, которую производит. Вот в Компании - она же с самого первого дня начинает … долбить: как это круто, как это престижно и так далее. И делают все, чтобы ты не ушел.

-В Дистрибьюторе, соответственно, так не было?

-Ну Дистрибьютор, все-таки, российская компания.

-Я просто думал, что он гораздо ближе к ТНК

-Совсем не ближе…

-Слушай, а планирование проектов. Цели определяли совместно с Мишей, а планирование текущих проектов на какой основе: еженедельной, ежемесячной?

-Ну они знаешь - у нас не было такой прямо жесткой привязки. Проекты они появляются: мы приходим к заказчику - у нас рождается идея: «Давайте что-то сделаем». Вот - и мы начинаем ее воплощать в жизнь.

Как пример - вот акция с кристаллами Сваровски. И инициатива не только от заказчика идет. В основном от нас. Заказчик редко что предложит: он сидит на попе и ждет, когда мы… эксперты в своей области - предложим ему.

-А у нас (в Компании) генерит идеи Женева и Костя?

-В основном да.

-То есть, это сверху?

-Обычно сверху. Но мы можем свои интеграции какие-то делать, придумывать. Вот например, Женя, пришел который на мою позицию, он пришел из Боша. У них немножко по-другому было построено. И он может предложить улучшения, сказать: «Ребята, а почему вы здесь так делаете? Давайте, может, вот так делать?»

-Ты какие-нибудь такие проекты помнишь?

-А у нас не было - у нас никто новый не приходил: людей сокращали, а новых не брали. Только вот недавно начали новые приходить.

-Спасибо. Я в принципе более-менее понял. А есть еще какой аспект работы важный, о котором стоит упомянуть?

-Аспект работы важный… (отвлекается на ребенка)…

-Как думаешь, насколько типична модель ТНК работы с Дистрибьютором относительно других компаний.

-Не знаю… Но мне кажется, это очень удобная модель. У филипса прямые контракты. У Юнилевера не знаю… Мне кажется, с точки зрения удобства… ну, может там и косты какие-то экономятся.

Мне кажется в этом удобство есть определенное: что у тебя есть один человек, который за все отвечает, который держит все в своих руках. И с него всегда можно спросить. Структура достаточно простая.

А Дистрибьютор - эксперт в своей логистической этой теме.

-А по размерам Бренд 1 и Филипс сопоставимы?

-Нет, конечно. Филипс естественно больше. У Филипса телевизоры, пылесосы

-Не, я имею в виду - в нашей категории

-В долях? В долях примерно мы лидеры. В бритвах мы лидеры, в триммерах - Филипс…

-Чего, может, наоборот - не хватало в работе? Ну помимо спорта? Ответственности?

-Того что… я с новыми коллегами познакомился - у них (Delonghi) очень много неформального общения. Очень много договоренностей по бизнесу происходит в неформальной обстановке. Приезжают на всякие мероприятия. Как в Москве, так и за пределами - и у них бизнес на этом построен.

-Мы же на переговорах тоже?

-Ну неформально - это сходить в ресторан с байером, не знаю. Вывести их куда-нибудь за город, шашлыки пожарить

-Понимание российской специфики…

-Вот именно! Понимания, что в России именно так бизнес и делается. А наши товарищи из Женевы этого не понимают, и они не выделяют на это бюджеты дополнительные.

А возможно, возможно… А возможно - вот эти вот огромные гигантские ресурсы, которые уходят в промо-фонды… Возможно - достаточно вывезти их один раз куда-нибудь. И вот этот процент огромный, который мы платим … ну не 10, а 7 - я условно говорю. Просто знаешь, могли бы договориться.

-Я так понимаю, Дистрибьютор не может же делать так сам, без МНК?

-ДИСТРИБЬЮТОРА может так делать (неформально общаться), но по согласованию с МНКом.

-А МНК не согласует?

-Не согласует, он не выделяет просто бюджеты на эти мероприятия.

-А у Delonghi у них бюджеты на это есть?

-Ну естественно, у них есть

-А по размеру Delonghi же меньше МНКа?

-МНК, я не знаю… в таких больших бизнесах я не знаю.

-Я к тому что Бренд 1 не мог бы делать так, как не делает МНК

-Ну Бренд 1 же отдельная структура внутри МНК. Так что могли бы. Но вот у нас в Женеве Амари сидит, и он не подтверждает.

-Странно, он же бывал в России

-Много раз. Два раза в год приезжает.

-А Амари отвечает за Мишу, за всю EECAR (Восточную Европу и Центральную Азию)?

-Ну да.

-Я так понимаю, цель что к ДИСТРИБЬЮТОРА перейдут все функции Вадима, и в МНКе от Бренд 1а останется только Миша?

-По сути да. Вадима и Костю и всех. Либо будут перемещать в МНКе на другие позиции… Но так как они сотрудники дорогие, я думаю что им вряд ли найдется место в самом МНКе.

-А как думаешь, то как организуют деятельность внутри компаний: Дистрибьютор-МНК и МНК против заказчика, это должно волновать конечного покупателя?

-… Нет… Ты имеешь в виду цену?

-Нет, ну вот, там компания ведет честный бизнес…

-Делонги очень удивились, когда я сказал им, что мы не практикуем неформальные встречи.

-А ты пытался или кто-то из вас это объяснять или изменить?

-Это не моя зона ответственности. Не ну мы это опять же обсуждали на уровне курилок…

-Что бы ты может хотел сказать в заключение?

-В заключение… Буду скучать по всем. 11,5 лет. (отвлекается на ребенка)

-Тогда может напутствие молодым сотрудникам?

-Если хочешь расти, надо менять позицию, менять компанию, если быстро хочешь расти. Потому что на одной позиции очень засиживаешься, очень зашоренным становится взгляд. И я сейчас очень удивляюсь многим вещам, которые находились на поверхности.

Ты вот привык уже смотреть как компания движется, как она развивается. А когда выходишь немножко за рамки, понимаешь, что весь мир по-другому работает. Мне очень тяжело просто после большого такого перерыва, 11 лет, очень тяжело что-то менять

-Спасибо тебе большое!

-Обращайся



Приложение 3

Фрагмент дневника наблюдений

Обучение сотрудников. Первый разговор о ситуации внутри компании состоялся на этапе первого интервью. После ответов на вопросы со стороны кандидата при приеме на работу (исследователя, проводившего включенное наблюдение), интервьюер сказал, что может ответить на вопросы кандидата.

В ходе беседы удалось установить, что спрашивавший является сотрудником отдела продаж в регионе, к которому относится офис (Восточная Европа и Центральная Азия). Сам является практикующим сотрудником отдела, имеющим 10-летний опыт работы в корпорации.

Описывая свою деятельность, он отмечал возможности внутрикорпоративного роста, заинтересованности организации в развитии сотрудников. В том, чтобы по мере продвижения вверх сотрудники знакомились с разными аспектами деятельности фирмы: финансовым планированием, продажами, маркетингом. Идея организации: что по мере профессионального роста сотрудник оказывается осведомленным о все большем числе производственных и операциональных процессов корпорации.

В целом, отзыв сотрудника об организации был положительным, оценка возможностей карьерного роста оптимистичной, вопрос полезности деятельности корпорации для потребителей не проблематизировался.

***

В ходе второго и третьего интервью, которые проводились уже по трое (кандидат на должность и двое сотрудников отделов) сотрудниками описывались их собственные рабочие задачи, структуры рабочих команд и роли в них, а также собственное отношение сотрудников.

Их отзывы также были положительными: высоко оценивалась компетентность сотрудников в отделах. Было отмечено, что люди, с которыми приходится работать, обладают положительными качествами, отзывчивые и готовые к кооперации, что совмещается с высоким динамизмом изменения состава проектных групп.

Сотрудники, интервьюировавшие кандидата, также отмечали, что им внутренне комфортно работать в корпорации, они не чувствуют, что на них давят или что их деятельность вводит в заблуждение покупателей. Они ссылались на ценности и принципы работы корпорации, которые совпадают с их собственными (ценности, цель и принципы работы организации вывешены на сайте в открытом доступе и были знакомы кандидату на должность на этапе соискания).

***

После фактического трудоустройства, первый рабочий день (месяца) был проведен исследователем на корпоративном тренинге для новых сотрудников. Как было установлено впоследствии, он устраивался с периодичностью раз в месяц для новых сотрудников офиса.

Весь день был посвящен вводному инструктажу, общему для всех отделов. Первую часть инструктажа проводила сотрудница HR-отдела, работающая на фирму-подрядчика (о чем она сообщила на перерыве в ходе неформальных бесед).

Сотрудница рассказала вводную презентацию о цели, ценностях и принципах работы корпорации, зафиксированных на уровне глобального офиса. Представленные формулировки в качестве высшей ценности обозначают улучшение качества жизни населения планеты за счет выпуска продукции компании. Помимо этого, в качестве инструментальных ценностей отмечено уважение к каждому человеку, инициативное и хозяйское отношение сотрудников к деятельности и материальным капиталам корпорации. В презентации также была указана фраза, что для облегчения работы сотрудников в инструкциях прописаны шаги по реализации высших целей и принципов корпорации в повседневной деятельности.

В дальнейшем описывалась структура корпорации с описанием задач каждого глобального подразделения. Исследователь обратил внимание на существование формально закрепленных обязанностей за несколькими отделами по контролю за исполнением высших ценностных принципов, соблюдением принципов этики. Однако в ходе вводного инструктажа не было получено ответов на ряд вопросов:

Каким образом формировались ценности корпорации? Как часто их корректируют? Учитывалась ли региональная специфика при их формировании? Какие команды участвовали в их формировании? Насколько подробны и применяются ли инструкции по внедрению данных ценностей в практику?

На неформальном обеде, который был запланирован в расписании дня, сотрудница HR-агентства рассказала, что она в целом довольна работой с корпорацией. Отметила, что трудоустройство в неё является хорошим шагом для начала карьеры. Она также рассказала, что у неё отсутствует перспектива дальнейшей работы в корпорации, поскольку формально она трудоустроена в организации-подрядчике, хоть и выполняет функцию HR исключительно для данной корпорации. Её трудовой контракт является срочным, а срок действия её договора истекает в течение пары месяцев.

На обеде, где присутствовало всего трое человек, включая сотрудницу HR-агентства (все трое были одного поколения, разброс по возрасту составлял не более 4 лет), еще раз была отмечена комфортная атмосфера для работы, отзывчивость сотрудников, отсутствие унижений личности, о которых ходили слухи в других корпорациях.

После обеда приходили спикеры из различных подразделений, подробнее рассказывали о структуре и функциях каждого из них, оставляли контакты, которые могут потребоваться в дальнейшем. Интересным было выступления сотрудницы отдела качества, выступление которой было посвящено сроку годности товаров, порче партий и возможностях оптимизации рабочих процессов. Под заключение она попросила всех новых сотрудников писать ей, в случае наличия идей по поводу оптимизации любых процессов, возможности уменьшения доли брака, продления срока годности товаров.

Другим запомнившимся выступлением стала презентация сотрудницы отдела по связям с общественностью. Основной посыл её выступления был в минимизации утечек информации, в воздержании от комментариев рабочих процессов с приведением кейсов из жизни, когда откровения сотрудников вредили репутации фирмы.

Также был объяснен легитимный и поощряемый способ высказывать свое мнение о продуктах рынков, на которых присутствует корпорация, о производимых товарах и конкурентах: помещения хэштега «сотрудник Корпорации» в каждой публикации, которая посвящена интересующим темам. Сотрудница отдела репутации пояснила, что это позволяет оперативно удалять порочащие честь и ставящие под сомнение репутацию публикации, а также подводить итоги конкурсов распространения товаров и положительных отзывов о них сотрудниками в сети Интернет. В целом, от её выступления осталось ощущение, что корпорации есть что скрывать.

С другой стороны, приятно было узнать, что существуют программы вознаграждения за продвижение продукции компании в качестве блогера. О том, что эта программа широко распространена, удалось узнать от многих сотрудников. Её существование сформировало впечатление комплексности подхода к присутствию на рынке: использования как традиционных продаж, так и программ лояльности, работающих по принципам сетевого маркетинга.

***

Следующие четыре дня были заняты вводным инструктажем, проводимым уже в отделе продаж, на рабочем месте. Коллега, находящаяся на одном уровне иерархии (за исключением длительности пребывания в корпорации и постоянного характера трудового договора), в течение четырех рабочих дней объясняла вводный курс для сотрудника отдела продаж.

Вводный курс состоял из пяти презентаций, каждая из которых была рассчитана на полный рабочий день (что становилось понятно по слайду-расписанию вначале каждой презентации). Однако коллега уделяла каждый день не более 1,5-2 часов на инструктаж, т.к. он не был формально внесен в её обязанности и вынужден был быть вписан в рабочий график.

Руководитель исследователя поручил проводить вводный инструктаж коллеге, т.к. в том месяце не планировалось проведение полноценных корпоративных тренингов, на которых освещался материал презентаций. Вместе с тем, освоение данного материала было, по мнению руководителя и коллеги, необходимым для вовлечения в непосредственную работу над проектами стажировки.

Не весь материал презентаций был разобран вместе с коллегой, поэтому исследователю было предложено завершать непройденные фрагменты самостоятельно. Во вводном курсе содержалась подробная информация о структуре отделов, с которыми осуществляется непосредственное взаимодействие менеджера отдела продаж в ходе работы.

Наибольшее время из отведенного, около половины, было посвящено этапам работы с заказчиками, процедурам ведения переговоров и убеждения, обоснования своей позиции, как на тактическом, так и на стратегическом уровнях.

Под стратегическим уровнем подразумевается способ выстраивания долгосрочного взаимодействия с заказчиком, основными целями которых является формирование доверия к менеджеру корпорации и его точке зрения, что должно упрощать поиск подходящих для всех сторон предложений.

Общая установка заключается в достижении выгоды от взаимодействия всех заинтересованных сторон: компании-производителя (в которой работает исследователь), заказчика - торговые сети различных форматов, покупателей и конечных потребителей товаров.

На стратегическом уровне выдвигается задача понимания интересов всех названных сторон и поиск предложения, которое будет удовлетворять условиям каждого. Описание тактического уровня целиком посвящено этапу донесения своей позиции и аргументации при переговорах с целью последующего убеждения заказчика.

При разборе стратегических задач возникало ощущение воодушевления и гордости, желание причастности. Коллега, проводившая инструктаж, отмечала, что соблюдение принципов корпорации, с одной стороны, ограничивает возможности по вовлечению в распространенные деловые практики и сокращает возможности предложения для заказчиков, но, с другой стороны, формирует уважительное отношение со стороны тех же заказчиков, доставляет лично ей чувство безопасности и комфорта чистой совести от работы.

При разборе тактических техник убеждения складывалось впечатление недобросовестности, и что основной задачей является модерирование точки зрения заказчика, попытка навязать ему выгодное для корпорации-производителя видение реальности. Однако подобное ощущение никак не учитывало контекста реальной работы с заказчиком, который был тогда незнаком исследователю.

Коллегой отмечалось, что используемые в корпорации техники ведения переговоров являются узнаваемыми заказчиком, отмечаются им как комфортные для работы и высоко оцениваются на рынке.

В ходе обучения в отделе остались неясными ответы на ряд вопросов: как именно стратегии и тактики, которым обучают менеджера отдела продаж, связаны с реализацией высшей ценности, целей и принципов корпорации? Является ли соблюдение должностных инструкций достаточным? Основано ли оно на поиске выгод для заказчика или исключительно на убежденности в высоком качестве производимой продукции? А главное, коммуницируются ли данные, высшие цели, при разговоре с заказчиком.

Тренинги по ведению переговоров сформировали основание предполагать, что нет, поскольку основные принципы работы менеджера отдела продаж сформулированы в терминах экономического результата (в деньгах, обороте и доле рынка), а также связаны с установкой на общение с заказчиком в его системе координат. Коллега отмечала, что знание внутренней терминологии корпорации, а также целей и принципов неинтересно заказчику и по возможности не должно отвлекать его от осознания выгод, которые может иметь сам заказчик в терминах тех показателей, которые интересны именно ему.

Данные тренинги сохранили актуальность вопросов о том, каким образом сотрудник корпорации может транслировать свои ценностные установки вовне? Не возникают ли конфликты ценности корпорации с практикой при следовании целям заказчиков? Существуют ли тренинги и нормативные документы внутри корпорации, посвященные данному вопросу? В данном регионе (Восточная Европа и Центральная Азия) или в других регионах мира?

***

Во время поездки на переговоры к заказчику, руководитель делился с исследователем представлениями о контексте, воспринимаемом другими отделами, в частности, отделом маркетинга.

Он утверждал, что отдел маркетинга имеет крайне ограниченные представления о реальной ситуации на рынке, о потребностях заказчика и потребителя, о распределении рыночной власти между контрагентами. Так, с его слов отдел маркетинга воспринимал собственную корпорацию как наиболее компетентную и влиятельную сторону на рынке, условия которой должны реализовываться.

Результатом такого видения становится усиление напряжения в переговорах с заказчиками, невозможность удовлетворения их требований по части создаваемого контента и репрезентации товара. А в контексте потребителя и конкурентов: уменьшение свойств полезности товаров для пользователя, за счет наращивания цен, не подкрепляемого физическим увеличением качества товаров.

Такое положение дел воспринимается как переоценка качества своей продукции, переоценка значимости продукции, выпускаемой данной корпорацией, для рынка, заказчиков и потребителей. В разговоре всплывала категория, что отдел маркетинга и менеджеры категорийной экспертизы (менеджеров, отвечающих за развитие определенной категории товаров или брендов внутри корпорации) «живут в своем мире», «летают в облаках».

Результатом подобной ситуации становится потеря прибыли, долей рынка и доверия со стороны заказчиков и потребителей. Уменьшение возможностей для развития в долгосрочной перспективе. Свою позицию и позицию отдела продаж руководитель описывал как противостоящую маркетингу.

Им были описаны кейсы, в рамках которых он лично занимал конфликтную позицию по отношению к планам маркетинга, блокировал их инициативы вплоть до прекращения коммуникаций на несколько месяцев (и решение деловых вопросов через третьих лиц). Такие решения были вызваны знанием позиции заказчика и прогнозируемыми ответами последнего в случае принятия варианта развития проекта, предложенного маркетингом.

Так, по словам руководителя, маркетинг не мог в течение нескольких месяцев выполнить требования заказчика по оформлению рекламных материалов, что было связано с нежеланием отказываться от реализации собственных задумок, которые воспринимались сотрудниками маркетинга «гениальными» (со слов руководителя из отдела продаж), с помощью реализации которых отдел маркетинга хотел выслужиться, реализовать собственные инициативы, которые не были подкреплены обоснованием целесообразности.

Результатом стало выполнение требований заказчика силами других подразделений, сотрудниками, которые оказались способны создать нужные рекламные материалы, в обход отдела маркетинга, чьи задумки не были реализованы.

Другим примером был вопрос определения ценовой политики на следующий год. Маркетинг региона предлагал, по мнению руководителя, неподходящую ценовую стратегию, которая должна была повлечь сокращение доли рынка и уменьшение объемов продаж. И хотя данная стратегия применялась в других регионах, руководитель настоял на его ценовом варианте, аргументировав это условиями работы с заказчиком.

Результатом стал рост в данном регионе по объемам продаж, при сокращении рынка в других регионах, где была применена ценовая стратегия, предложенная маркетингом. После подведения итогов финансового года случай с разногласиями при планировании цен был забыт со стороны маркетинга, они не воспринимали выбор другой стратегии как свою ошибку, но рассматривали её как общую победу. Однако, по словам руководителя, в дальнейших ситуациях маркетинг продолжал настаивать на своих инициативах, не учитывая опыт предыдущих проектов.

Руководитель также много говорил о резком обращении сотрудников отдела маркетинга в коммуникациях, что является недопустимым при общении с заказчиком и странным в коммуникациях на внутрикорпоративных совещаниях. Такая безапелляционность, на взгляд руководителя, мешает выстраивать взаимопонимание, общее видение контекста и поиск решений, приносящий выгоду всем заинтересованным сторонам.

После данного разговора остался ряд вопросов, на которые бы хотелось получить ответ: как связаны цели, стоящие перед отделом маркетинга, с общекорпоративными целями? Можно ли вообще говорить об общекорпоративных целях вне контекста целей отделов? Не является ли жесткая позиция маркетинга функционально необходимой, чтобы при планировании менеджером отдела продаж предложения для заказчика, интересы его корпорации были учтены в полной мере? Какую ценность видит отдел маркетинга в своей работе? Как понимает ценность отдела продаж его сотрудник?

***

На командных обсуждениях коллеги и руководители объясняли точку зрения топ-менеджмента корпорации. По словам коллег, топ-менеджеров и директоров корпорации интересуют исключительно макропоказатели, напрямую связанные с целями фирмы, устанавливаемыми на год. Текущие проекты и промежуточные результаты их интересуют только в контексте реализации глобальных стратегических целей.

Для исследователя остались неясными ответы на вопросы: каким образом определение глобальных целей связано с декларируемыми ценностями корпорации? Интересует ли топ-менеджмент соблюдение ценностных принципов корпорации на уровне текущих операций?

***

В один из рабочих дней исследователь задал руководителю вопрос относительно причин использования услуг дистрибьютора при работе с заказчиком. Особенно учитывая тот факт, что на работу дистрибьютора поступали регулярные жалобы со стороны отдела, в котором работает исследователь.

Более того, основное время команды отдела продаж уходило на контроль за реализацией достигнутых договоренностей на этапе работы регионального дистрибьютора. Значительная часть времени обсуждений в команде, около половины рабочего времени, связано с выяснением деталей выполнения функций сотрудниками регионального дистрибьютора. При этом, периодически коллеги высказывали недовольство качеством работ (временем поставки товара, качеством упаковки, временем совершения расчетных операций с заказчиком).

Руководитель сказал, что от работы с дистрибьютором есть выгоды. Так, по его словам, во взаимодействии с заказчиком появилось больше гибкости при переходе на отгрузки через дистрибьютора, т.к. внутрикорпоративные стандарты не позволяют делать отсрочки в расчетах, требуют очень строгих отчетов в ограниченные сроки, которые сложно реализовать при отгрузках напрямую со складов фирмы.

Более подробно руководитель на данной теме не останавливался, команда перешла к обсуждению других вопросов.

***

Утром рабочего дня исследователь спросил у коллеги из смежного отдела, занимающегося логистикой, в чем, на его взгляд, причина выбора отгрузок силами компании-дистрибьютора вместо организации прямых отгрузок. Коллега ответил, что по его мнению, основной причиной является отсутствие вложений в необходимую логистическую инфраструктуру в регионе, что связано с оценкой высокой степени рискованности совершения подобных вложений.

Этим же коллегой было отмечено, что на уровне менеджмента более высокого уровня, а также в официальных заявлений такая позиция никогда не будет озвучена, вместо чего будет приводиться обоснование с позиций высших ценностей компании, оптимизации издержек.

После данного разговора осталось интересным узнать мнение коллеги о декларируемых ценностях корпорации в целом. О том, стоит ли заниматься обозначением общекорпоративных ценностей? Насколько это эффективно? А также нужно ли их применять и каким именно образом в планировании звеньев цепи поставок?

***

В ходе решения рабочих вопросов исследователь разговорился с сотрудником компании-дистрибьютора, с которым шло тесное взаимодействие по проектам развития представленности товаров и рекламной продукции корпорации в магазинах заказчиков.

Обсуждалась мотивация продавцов-консультантов в магазинах, которых нанимает корпорация. Коллега из дистрибьютора рассказывал, что ему приходится на регулярной основе устраивать «встряску» супервайзерам консультантов, чтобы супервайзеры стимулировали сотрудников в магазинах на более активную работу с покупателями. Причина такой необходимости кроется в формировании замкнутого круга, завязанного на настрой консультантов.

Когда у консультантов в магазине большие продажи, они получают большие премии, но если продажи уменьшаются, премии задерживаются и уменьшаются соответственно, что снижает мотивацию консультантов на активную работу в дальнейшем. А это, в свою очередь, приводит к еще большим уменьшениям премий и еще большему снижению мотивации консультантов.

В то же время, по словам коллеги, работа консультантов оказывает значимое воздействие на объем продаж, что видно после каждой устраиваемой «встряски». В обязанности консультанта входит знание преимуществ продаваемой продукции, основных потребительских мифов и аргументов для их разрушения, а также аргументации превосходства продукции над аналогичными товарами конкурентов.

Получается, что консультанты оказывают непосредственный положительный эффект на продажи, но вместе с тем среди них наблюдается высокая текучка кадров и постоянно снижающаяся мотивация при каждом сокращении продаж в торговой точке.

***

Во время посещения магазинов заказчика исследователь побеседовал с консультантами корпорации. Основной жалобой в магазинах была нехватка товара для продажи, о чем консультанты просили сообщить в центральный офис, обеспечить торговые точки реализуемой продукцией.

Исследователь передал просьбу консультантов коллегам, отвечающим за отгрузку товаров, но последние сказали, что заказ дополнительного товара является одной из задач самого консультанта. Коллеги попросили сказать магазины, из которых поступила данная просьба, чтобы написать супервайзерам консультантов о необходимости разъяснения последним их обязанности по заказу товара.

В ходе описанной ситуации сложилось впечатление, что труд консультантов действительно является слабо мотивированным. А также остался ряд вопросов: кем определяется перечень задач консультантов? Как происходит их отбор? Кто и как осуществляет инструктаж консультантов? Какие программы мотивации существуют?

***

Во время обеда коллеги из компании-дистрибьютора делились историями о работе мерчандайзеров на местах. Они рассказывали о том, что часть мерчандайзеров, которые должны ездить между магазинами заказчика и раскладывать товар, отлынивают, имитируют деятельность.

Руководитель заметил, что компании требуется больше мерчандайзеров на данную товарную категорию, иначе обеспечение товарной выкладки, соответствующей стандартам корпорации-производителя, оказывается невозможным, т.к. имеющееся количество мерчандайзеров физически не успевает обходить все магазины заказчиков в течение месяца.

Вопросам выкладки товара на полках посвящен большой блок целей, а также обучения во время вводного курса сотрудника. Правильная выкладка товара напрямую связывается с ростом объемов и долей продаж. При этом, средств на обеспечение выкладки в соответствии со стандартами оказывается недостаточно, поэтому фактически товар в магазинах оказывается лежащим в том формате, в котором его выложат сотрудники магазина или мерчандайзеры конкурентов.

Однако топ-менеджмент не посвящается в данные ограничения на местах, в связи с чем перед каждым визитом менеджеров высшего звена различных подразделений организуются точечные выезды в магазины с целью обеспечения выкладки, соответствующей стандартам корпорации. Подготовка визитов предварительно согласовывается с директорами магазинов на местах.

***

Во время рабочего дня, руководитель поделился впечатлениями о байере заказчика после телефонного разговора с ним. Руководитель жаловался, что приходится мириться с особенностями характера и стиля работы многих менеджеров заказчика.

Им была отмечена не самая высокая компетентность некоторых сотрудников, срыв договоренностей и периодический обман относительно возможностей, обнаружение которого не приводит к существенным изменениям. Необходимость уживаться с особенностями менеджеров заказчика, с другой стороны, помогает объяснять срывы собственных поставок, договариваться с ними о проведении промо-инициатив, которые необходимы для корпорации-производителя.

Примечательным был тот факт, что даже те проекты, которые срывались из-за невыполнения условий со стороны заказчика, планируются с расчетом удовлетворения его основных целевых показателей (менеджера заказчика и сети в целом).

Это соответствовало объяснениям руководителя о том, что торговые сети (основные заказчики рассматриваемой корпорации) имеют гораздо большую рыночную власть, чем это было ранее. Поскольку даже при условии, что все предложения планируются в терминах их выгоды, периодически заказчик отказывается от них, имея, видимо, более ценное предложение с точки зрения прибыльности.