В рамках исследуемого фрагмента глобальной цепи создания стоимости, оптимизация лучше всего характеризует отношения между МНК и дистрибьютором, а также между МНК и 2 ритейлером - фирменным магазином. В обоих случаях оптимизация осуществляется в формате рекомендаций со стороны МНК по организации ведения бизнеса, обучения применению рекомендаций, а также внедрение механизмов по измерению и систематизации деятельности дистрибьютора и 2 ритейлера.

Рекомендации и обучение касаются широкого спектра вопросов: организации аккумулирования и траты промо-фондов, выстраивания структуры рабочих команд и распределения обязанностей между менеджерами по уровням иерархии, способы мотивации сотрудников. Организация найма и оценивания новых сотрудников, форматы коммуникаций с контрагентами, инструкции по процессам коммуникации, стандарты выкладки товаров, стандарты рекламного сопровождения товаров (визуального, текстового, аудиального), - также подвергаются процессам оценивания со стороны МНК.

Значимым аспектом взаимодействия в рамках оптимизации является подчеркнуто добровольный характер участия со стороны слабых игроков. В рамках коммуникаций по почте, обсуждения с коллегами и при проведении интервью менеджеры МНК делают акцент на рекомендательном характере всех инструкций и предложений по изменению работы.

«Все конечные решения об активностях принимаются дистрибьютором. Он может выбрать, что для него важно, какие из наших запусков ему интересны»

Олег, менеджер по развитию средней Азии, более 11 лет работы в МНК.

В условиях российского и антимонопольного законодательства негативные санкции за несоблюдение рекомендаций отсутствуют. Заинтересованность слабых игроков в принятии на себя обязательств по выполнению рекомендаций МНК и участию в совместном с МНК развитии своей организационной структуры связано с двумя возможными выгодами.

Первая выгода для слабых игроков - это возможность подражательного и профессионального изоморфизма (Димаджио, Пауэлл, 2010), обеспечивающая для них освоение успешных рабочих практик лидера рынка и его международных партнеров, влекущее за собой сокращение издержек, создание потенциала для увеличения прибыли. Например, МНК проводит ежегодные встречи для всех своих дистрибьюторов из всех регионов, на которых последние обмениваются опытом и ежегодно рассказывают об успехах решения какой-либо содержательной задачи.

Не менее существенная, вторая выгода заключается в перспективах локализации части функций МНК на российском рынке через их передачу национальному дистрибьютору и ритейлеру 2. Локализация является распространенной практикой среди глобальных корпораций (Бухвалов, Алексеева, 2015) и означает для локальных игроков функциональное улучшение и улучшение процессов в рамках цепи создания стоимости (Gereffi, 2014). Однако условием передачи функций от МНК к её партнерам является обеспечение стандартов выполнения этих функций.

Обе описанные выгоды обеспечивают достижение компромисса между участниками цепи создания стоимости. Краткосрочно МНК сохраняет свою власть в цепи создания стоимости и возможность влияния как на дистрибьютора и ритейлера 2, так и на других участников цепи (например, ритейлера 1) через относительно зависимых от МНК фирм. Дистрибьютор и ритейлер 2 в том же временном горизонте сохраняют преимущества своего положения в структуре цепи создания стоимости (в качестве официальных или эксклюзивных партнеров).

В долгосрочной перспективе локализация части функций в цепи поставок в дистрибьюторе и 2 ритейлере означает для обоих акторов функциональное улучшение. В то время как для МНК это означает утрату части властных позиций при сохранении основных поступлений прибыли (при оценке из текущего момента).

Также, результат изучения взаимоотношений дистрибьютора и МНК показал, что российская (дистрибьюторская) компания активно вовлекается в процессы освоения новых функциональных ролей, являющихся для МНК низкотехнологичными и низкоприбыльными, но перспективными для роста экспертизы дистрибьютора. Данный сценарий классифицирован в исследованиях локализации как наиболее перспективный (Бухвалов, Алексеева, 2015).

Более того, результат настоящего исследования оказался оптимистичнее, чем сформулированные объяснения А. В, Бухвалова и О. А. Алексеевой (Бухвалов, Алексеева, 2015), согласно которым российские фирмы не участвуют в процессе освоения новых производственных процессов в низкотехнологичных сегментах своей отрасли в виду особой российской «ментальности».

Сформулированные в данной работе представления о концептах инвестирования и оптимизации предлагается рассматривать в качестве идеальных типов отношений в веберовском понимании этих терминов (Вебер, 1980). Реальные отношения между каждым из рассмотренных участников цепи создания стоимости включают взаимодействия вокруг обоих концептов, но в большинстве межфирменных связей наблюдается склонность к рассмотрению отношений в рамках оптики одного из концептов (инвестирования или оптимизации).

Рис. 3. Достижение компромиссов в цепи поставок

Так, например, после инвестирования МНК в создание и оплату размещения информационной интернет-страницы на сайте ритейлера 1, посвященной преимуществам продукта МНК, ритейлер 1 начал привлечение внешнего трафика на эту страницу за свой счет, что может рассматриваться как ответное инвестирование фондов в продукт МНК.

Только в отношениях между национальным дистрибьютором и 2 ритейлером - фирменным магазином, слабыми участниками цепи создания стоимости, не удалось выявить доминанты одного из концептов. Отношения данных партнеров оказались представленными как наиболее симметричные, включающие в себя взаимное инвестирование активов, а также совместную корректировку стандартов работы.

Влияние концептов инвестирования и оптимизации на отношения участников в цепи создания стоимости поддерживается совместным созданием индикаторов для эмпирического измерения этих концептов и постоянной работой по классификации результатов взаимодействий с помощью этих индикаторов. Общая характеристика работы калькулятивной системы по измерению рассматриваемых концептов представлена далее.

3.4 Общая характеристика процессов калькуляции

Работа калькулятивной системы направлена на два процесса. Первый - это формирования представлений о ценности (Aspers, 2018), того, что является значимым и должно быть измерено. Второй процесс - это непосредственное выделение шкал, которые применяют для измерения концептуальных представлений о ценности (Aspers, 2013). Без представлений о том, что является ценным и выстраивания градаций значений, сами по себе шкалы являются номинальными.

Предыдущий раздел был посвящен описанию концептов, с помощью которых определяется ценность, значимость совершаемых акторами действий по отношению друг к другу в цепи создания стоимости. Данный раздел строится вокруг рассмотрения механизмов формулирования и изменения таких концептов, а также их измерения в разных элементах цепи создания стоимости.

В целом, анализ механизмов измерения в цепи поставок продемонстрировал схожесть принципов функционирования с калькулятивными системами на других рынках. Основными выявленными характеристиками оказались персонализация и укорененность измерений в работу человеческих калькулятивных устройств (human calculative devices), совместное проведение измерений и обращение к независимым оценщикам, а также триангуляция способов измерения как способ перераспределения доверия и власти между участниками цепи.

Персонализация и укорененность измерений в работу человеческих калькулятивных устройств в рассматриваемой цепи создания стоимости может быть описана в рамках результатов исследований Ж. Варги (Vargha, 2013) о совмещенности процессов калькуляции и операционализации.

В ходе живых встреч и письменных обсуждений между менеджерами различных контрагентов (МНК, дистрибьютора, ритейлеров) обозначаются интересы собственных организаций и ожидания результатов. Затем каждая из сторон соотносит свои имеющиеся предложения для партнеров с высказанными интересами и целями контрагента, и производит новое описание своего предложения в тех терминах, которые важны для партнера.

«Инструментов очень много, ограничиваются только нашими фантазиями и бюджетами, и то бюджеты завязаны на отгружаемые объемы».

«По сути, моя задача - рассказать заказчику о преимуществах нашего предложения в тех терминах, которые ему близки и интересны»

Оля, менеджер продаж, 3 год работы в МНК.

За счет взаимодействия живых менеджеров формируются планы по совместной работе, которые связываются с конкретными показателями результативности менеджеров и уточняются в зависимости от возможностей партнеров удовлетворить конкретные потребности контрагента.

Значимым механизмом взаимодействия оказывается акт демонстрации возможностей и вариантов совместной работы, которые учитывают специфику партнера и позволяют экономить время за счет формирования заинтересованности в реализации проектов (Vargha, 2013).

«Как у нас прописано - производители не могут давить на сети. Всё общаешься, обозначаешь свои интересы. <…> Вообще все зависит от презентации, как ее построишь».

Паша, торговый представитель, 2 год работы в МНК.

В процессе живой коммуникации формируется социальная легитимация деятельности партнера, что может рассматриваться как накопление отношенческого актива в рамках маркетинга взаимоотношений (Третьяк, 2013). Посредством таких коммуникаций формулируются и переопределяются концепты определения ценности: инвестирования и оптимизации в данном исследовании.

Другой особенностью работы калькулятивной системы изучаемой цепи создания ценности является совместное измерение процессов и обращение к внешним для цепи организациям, производящим измерения. Эта особенность связана с неопределенностью конечного результата, несмотря на обилие технических средств измерения.

Качество части работ, таких как консультирование покупателей, невозможно оценить заранее. Другая часть договоренностей зачастую находится под угрозой срыва в виду высоких темпов изменения рыночной ситуации или нехватки ресурсов партнеров для выполнения обязательств.

Работа с перечисленными рисками осуществляется способами, идентичными механизмам оценивания и определения качества на рынке лесозаготовок, описанными П. Асперсом (Aspers, 2013). В цепи поставок создаются интегрированные системы калькуляции, компании обмениваются данными продаж и подсчетами товарного запаса на складах. Большинство участников цепи покупает данные маркетинговых исследований рынка, предоставляемых компаниями Nielsen и GFK, валидность которых не оспаривается ни одним из участников рынка.

Сотрудники компаний регулярно встречаются для синхронизации представлений о текущей ситуации с товарным запасом, со сроками выполнения проектов и планируемыми тратами маркетинговых фондов. Частота встреч зависит от позиции сотрудников: технические специалисты и мерчандайзеры взаимодействуют ежедневно, байер и менеджеры продаж могут встречаться раз в неделю, а менеджеры директорских позиций встречаются раз в квартал.

Данные, собранные разными организациями и на разных этапах жизненного цикла товара, аггрегируются и распространяются аналитиками между функциями и организациями, участвующими в цепи создания стоимости, часть таких данных обновляется в реальном времени (данные по отгрузкам дистрибьютора в системах дистрибьютора и МНК).

Вовлеченность в процесс оценивания работников разных функций, уровней иерархии и организаций, с одной стороны, обеспечивает легитимность измерений. А, с другой стороны, обеспечивает возможность корректировки процесса измерения с учетом интересов каждой стороны.

Участниками межфирменного взаимодействия осознается интерсубъективный характер используемых измерителей (Esposito, Stark, 2019), в связи с чем усиливается значение триангуляции процедур оценивания в переговорном процессе.

Информация, собранная одной из сторон, проверяется другими участниками. В случае, если результаты измерения одним из способов оказались неточными или неприменимыми для оценивания проекта, сторона, отвечающая за данный тип измерения, теряет доверие со стороны партнеров, а вместе с ним - возможности давления на контрагента.

Например, ритейлер 1 продает МНК и дистрибьютору информацию по объему своих продаж, и указываемая в отчете маржа находится в 2 раза ниже целевого уровня (40%). В соответствии с присылаемыми данными, ритейлер 1 требует от МНК увеличивать объем скидок или других фондов, формирующих бэк маржу.

Менеджер отдела продаж МНК заметил, что расчет маржи в отчете по продажам формируется на основе заниженных цен. Чтобы доказать факт занижения цены, менеджер инициировал ежедневный мониторинг цен на сайте ритейлера, который он использовал для определения минимальной цены за рассматриваемый в отчете период.

На основе отчета, сделанного по инициативе МНК, пересчитывалась величина и объем маржи ритейлера 1 (с изменением одного показателя - конечной цены для покупателя, выставляемой ритейлером). В результате пересчета величина маржи приблизилась к целевому показателю.

На переговорах между ритейлером и МНК был продемонстрирован обновленный отчет, что позволило выявить ряд особенностей подсчета цены в отчете ритейлера. Байер был вынужден признать правоту партнера и отказаться на притязания на увеличение скидок или повышения цены на дополнительные услуги. Впоследствии при обсуждении новых проектов между ритейлером 1 и МНК, кейс несоответствия розничных цен в отчете ритейлера часто оказывался решающим при пересмотре цен на оказываемые услуги или на спектр действий, воспринимаемых в качестве «справедливых».

В целом, работа существующей калькулятивной системы цепи создания стоимости обеспечивает возможность достижения компромиссов между краткосрочными и долгосрочными целями организаций как на уровне смыслового обоснования, так и на уровне эмпирического измерения.

Описание механизмов оценивания и калькуляции соответствует уже имеющимся знаниям в этой области, что позволяет предположить уместность рассмотрения взаимодействий между участниками цепи поставок как вертикально интегрированных рынков добавочной стоимости.

Это дает возможность использовать весь накопленный опыт социологии оценивания, посвященный рассмотрению рынков конечной продукции, и не противоречит идее о совместном создании ценности в ходе взаимодействия акторов. Поскольку, в соответствии с идеей перформативности, сам процесс оценивания и калькуляции свойств рыночного блага вносит значимый вклад в создаваемую ценность (Каллон, Меадель, Рабехарисоа, 2008).

Более детализированное изучение механизмов оценивания в цепи поставок не реализовано в рамках данной работы, поскольку основной целью было выявление общих принципов концептуализации ценности в межфирменных взаимодействиях и способов, с помощью которых осуществляется данная концептуализация.

Детальное рассмотрение конкретных механизмов и средств оценивания, а также их влияния на общую структуру калькулятивной системы, может стать отдельной темой для изучения, требующей дополнительной теоретической проработки и согласия участников цепи создания стоимости на раскрытие информации о методах их работы.



4. Обсуждения и выводы

В ходе настоящего исследования удалось выявить основной механизм достижения компромисса между долгосрочными и краткосрочными целями участников цепи создания стоимости. Баланс оказался достигаемым благодаря работе калькулятивной системы, включающий взаимодействия индивидов и технических устройств, в ходе которого формируются концепты, интерпретации, с помощью которых оценивается вклад каждого из участников в совместное создание ценности в цепи поставок.

На основании данных годового включенного наблюдения, анализа корпоративных документов и серии из 33 полуструктурированных интервью с сотрудниками 4 рассматриваемых в исследовании организаций были выявлены основные долгосрочные и краткосрочные цели каждой из фирм, а также категории, с помощью которых достигается компромисс между целями.

С точки зрения подхода анализа глобальных цепей создания стоимости, мультинациональная компания-дистрибьютор определяет свою долгосрочную цель как сохранение текущей структуры цепи поставок, имеющийся объем прибыли и власти в цепи. Краткосрочная цель МНК сильно дифференцирована для каждого сотрудника и отдела, но, в целом, может быть описана как улучшение позиций по отдельным товарным категориям, оптимизация функций или изменение структуры взаимодействия с субподрядчиками.

Долгосрочной целью 1 ритейлера - лидера рынка является улучшение позиций в рамках цепи создания стоимости за счет перераспределения функций, оптимизации процессов и изменения структуры цепи поставок, а краткосрочная цель связана с сохранением своих позиций в структуре цепи создания стоимости относительно онлайн-игроков и ближайших конкурентов.

Долгосрочная цель национального дистрибьютора также заключается в улучшении своих структурных позиций за счет приобретения новых функциональных ролей в цепи поставок и продвижения продукции собственных брендов. Краткосрочная цель связана с сохранением своих преимуществ как официального дистрибьютора МНК (открывающего доступ к дополнительным функциональным ролям и бонусным программам производителя).

2 ритейлер - фирменный магазин бренда МНК в качестве долгосрочной цели видит сохранение текущей структуры цепи создания стоимости и своего места в ней как эксклюзивного магазина бренда на растущем рынке, чьи основные продажи приходятся на премиальный сегмент. Краткосрочные цели фирменного магазина связаны с тактической оптимизацией процессов и улучшением рекламной репрезентации продукции, что можно объединить как ориентацию на улучшение в цепи создания стоимости.

Компромиссы между целями разных акторов на уровне содержательной интерпретации достигаются через категории инвестирования и оптимизации. Инвестирование реализуется во взаимодействии доминирующих игроков, МНК и ритейлера 1. Вложение активов со стороны МНК обеспечивает ей сохранение долей в продажа категории (и как следствие - рыночной власти), а ритейлеру 1 - рост объемов продаж, увеличение прибылей и рост рыночной власти относительно конкурентов и в переговорах с другими поставщиками.

Дистрибьютор осуществляет инвестиции в ритейлера 1 непосредственно через труд своих сотрудников по улучшению представленности товара в розничных магазинах ритейлера. Это позволяет дистрибьютору улучшать представленность своих брендов в магазинах ритейлера, а для ритейлера означает улучшение состояния своих физических активов (полок магазинов и товарного запаса) и повышение привлекательности для конечного покупателя.

Отношения между МНК и дистрибьютором, а также между МНК и 2 ритейлером строятся вокруг процессов оптимизации, включающих в себя внедрение управленческих схем и стандартов работы, рекомендуемых МНК. Это обеспечивает сохранение власти в цепи создания стоимости для МНК, упрощение подражательного и профессионального изоморфизма для дистрибьютора и 2 ритейлера, а также ускорение локализации части функций цепи поставок в дистрибьюторе и ритейлере, что является для двух последних улучшением в рамках цепи поставок.

Механизмы и процедуры оценивания в калькулятивной системе цепи поставок функционируют в соответствии с имеющимися знаниями о работе калькулятивных систем на рынках конечной продукции. Они включают в себя значительную долю человеческих калькулятивных устройств, коммуникаций сотрудников компаний, в ходе которых происходит персонализация процессов калькуляции и социальная легитимация процессов измерения, увеличивающая уровень доверия в рамках взаимодействия участников цепи поставок.

Для преодоления неопределенности качества некоторых видов работ и существующих рисков срыва договоренностей реализуется участие всех рассматриваемых фирм в процессах калькуляции и обращение к результатам внешних измерений рынка (маркетинговыми агентствами) для повышения точности измерений и доверия к оценкам непосредственных участников цепи.

Участниками также практикуется триангуляция результатов измерения между разными способами калькуляции и разными участниками цепи. Обнаруженные неточности в измерениях меняют уровень доверия к партнеру по взаимодействию, осуществлявшему искаженное измерение, и случаи провалов в измерении используются впоследствии как аргументы для пересмотра соглашений между акторами.

В целом, полученные результаты соответствуют выводам исследований, посвященных изучению глобальных цепей создания стоимости (Gereffi, 2014) и отношений между ритейлерами и поставщиками (Радаев, 2011). Настоящая работа демонстрирует, что при сохранении текущей модели отношений (в рамках концепции инвестирования) ритейлеры наращивают рыночную власть в условиях конкуренции поставщиков по объемам инвестирования.

Более того, можно предположить общее возрастание симметричности отношений между всеми участниками взаимодействий. Концепция оптимизации позволяет слабым игрокам осуществлять улучшение процессов и, впоследствии, функциональное улучшение. А это, в свою очередь, может привести к потребности инвестирования в работу слабых игроков со стороны доминирующих.

В этом случае, отношения в цепи создания стоимости в еще большей степени будут соответствовать теоретической рамке маркетинга взаимоотношений о симметричности межфирменных связей (Третьяк, 2013). Этот аспект будет необходимо учитывать при корректировке предпосылок подхода к изучению глобальных цепей создания стоимости, в рамках которого значимым представлением является асимметрия власти между участниками взаимодействия.

Результаты данного исследования также демонстрируют возможность применения теоретического аппарата и выводов социологии оценивания, сформированных в ходе изучения калькулятивных систем на рынках конечной продукции, к анализу глобальных цепей создания стоимости при рассмотрении цепей поставок в качестве иерархически интегрированных рынков добавочной стоимости. Это открывает перспективы обогащения представлений о работе цепи поставок имеющимся научным знанием о процессах калькуляции.

В качестве ограничений данной работы необходимо отметить фрагментарный характер знания о работе калькулятивной системе цепи создания стоимости. В рамках работы удалось собрать информацию только о взаимоотношениях фирм на российском рынке. Возможно, значимый пласт работы калькулятивной системы остался неизученным.

Также в получившейся выборке слабо представлены сотрудники ритейла, часть «наиболее типичных» респондентов достичь не удалось. В связи с этим, представления о краткосрочных и долгосрочных целях ритейлера 1 сформированы преимущественно на основе взглядов внешних наблюдателей и могут расходиться с показателями, реально установленными внутри фирмы.

Дополнительно следует отметить, что структура отношений цепи поставок на других рынках и других отраслях может существенно отличаться от наблюдаемой в изученной цепи. Поэтому генерализация полученных результатов на все цепи создания стоимости требует дополнительной проверки.

Конкретные механизмы измерения калькулятивной системы не разбирались в данной работе. Изучение их устройства, а также влияния, оказываемого отдельными алгоритмами на работу всей системы, может стать предметом отдельного исследования, требующего дополнительной теоретической проработки.



Список используемой литературы

Литература на русском языке

1. Бердышева Е. С., Романова Р. И. (2012), Практика ценового мониторинга в интернет-торговле: смысл и функции // ЭСфорум № 2. С. 5-10.

2. Беунца Д., Старк Д. (2016), От диссонанса к резонансу: когнитивная взаимозависимость в финансовой математике // Экономическая социология Том. 17, № 2. С. 50-87.

3. Болтански Л., Тевено Л. (2000), Социология критической способности // Журнал социологии и социальной антропологии. Том 3. № 3. С. 66-83.

4. Бухвалов А. В., Алексеева О. А. (2015), Стратегии международных компаний на развивающихся рынках: влияние глобализации и опыт локализации производства // Российский журнал менеджмента Том. 13, № 2, С. 149-170.

5. Вебер М. (1980), Исследования по методологии науки Ч.1. / Пер. с нем. М.: АН СССР Институт информации по общественным наукам.

6. Димаджио П., Пауэлл У. (2010), Новый взгляд на железную клетку: институциональный изоморфизм и коллективная рациональность в организационных полях // Экономическая социология. Т. 11, № 1.

7. Дор Р. (2008), Различия японской и англо-саксонской моделей капитализма // Эконмическая социология Том 9 № 1. С. 65-78.

8. Каллон М., Меадель С., Рабехарисоа В. (2008), Экономика качеств // Журнал социологии и социальной антропологии. Том ХI. № 4. С. 59-87.

9. Климанов Д. Е., Третьяк О. А. (2016), Использование сетевого подхода к анализу бизнес-модели: пример российского фармацевтического рынка // Российский журнал менеджмента. Том 14 № 2. С. 77-100.

10. Кнорр Цетина К., Брюггер У. (2005), Рынок как объект привязанности: Исследование постсоциальных отношений на финансовых рынках // Экономическая социология. Т. 6. № 2. С. 29-49.

11. Козина И. (2004), Case-study: некоторые методические проблемы // Рубеж, с. 177-189.

12. Латур Б. (2013), Пересобирая социальное. Введение в акторно-сетевую теорию / пер. И. Полонской // Экономическая социология Том 14, № 2, С. 73-87.

13. Радаев В. В. (2009), Рыночная власть и рыночный обмен: отношения розничных сетей с поставщиками // Российский журнал менеджмента Том 7. № 2. С. 3-30.

14. Радаев В. В. (2011), Кому принадлежит власть на потребительских рынках: отношения розничных сетей и поставщиков в современной России. М.: ГУ-ВШЭ.

15. Радаев В. В. (2018), К оценке регулирующего воздействия закона о торговле: накапливаются ли эффекты // Экономическая политика Т. 13, № 3, С. 28-61.

16. Радаев В., Бердышева Е., Конрой Н., Котельникова З. (2017), Основные формы незаконного оборота продукции на потребительских рынках России и меры противодействия // Аналитика ЛЭСИ. Выпуск 17 М.: Изд. дом Высшей школы экономики - 418 с.

17. Радаев В.В., Котельникова З.В., Маркин М.Е. (2009), Развитие российского ритейла: меры государственного регулирования и их последствия (закон о торговле в зеркале исследований) // Аналитика ЛЭСИ. Вып. 4. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ.

18. Романова Р. И., (2016), Успех фирмы: что это такое, от чего зависит и как его измерить // Экономическая социология Т. 17. № 4 (Сентябрь). С. 164-189.

19. Старк Д. (2009), Гетерархия: организация диссонанса // Экономическая социология. Т. 10. № 1. С. 57-89.

20. Страусс А., Корбин Д. (2001), Основы качественного исследования: обоснованная теория, процедуры и техники / пер. с англ. Т. С. Васильевой, М.: УРСС.

21. Тевено Л. (2001), Рациональность или социальные нормы: преодоленное противоречие? // Экономическая социология Т. 2, № 1. С. 83-122.

22. Тевено Л. (2002), Организованная комплексность: нормы координации и структура экономических преобразований / Радаев В.В. (сост. и ред.) // Экономическая социология: Новые подходы к институциональному и сетевому анализу. М.: РОССПЭН, 2002. С. 19-46.

23. Третьяк О. А. (2008), Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях // Российский журнал менеджмента Том. 10. № 1. С. 29-50.

24. Третьяк О. А. (2013), Отношенческая парадигма современного маркетинга / Хрестоматия: маркетинг взаимоотношений // Российский журнал менеджмента Том. 1. № 1. С. 41-62.

25. Флигстин Н. (2003), Рынки как политика: политико-культурный подход к рыночным институтам // Экономическая социология. Том 4. № 1. С. 45-63.

26. Шет Д., Парватияр А., Синха М. (2013), Концептуальные основы маркетинга взаимоотношений // Российский журнал менеджмента Том 11. № 1. С. 63-94.

Литература на английском языке

1. Aspers P. (2013), Quality and Temporality in Timber Markets // Constructing Quality: The Classification of Goods in Markets / ed. by J. Beckert and C. Musselin. Oxford: Oxford University Press, Pp. 58-76.

2. Aspers P., (2018), Forms of uncertainty reduction: decision, valuation, and contest // Theory and Society.

3. Barney J. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management, Vol. 17 No 1, Pp. 99?120.

4. Beckert J. (1996), What is Sociological about Economic Sociology? Uncertainty and the Embeddedness of Economic Action // Theory and Society Vol. 25, Pp. 803-840.

5. Beckert J. (2009), The social order of markets // Theory and Society, Vol. 38, No. 3 (May). Pp. 245-269.

6. Callon M., Muniesa F., (2005), Economic Markets as Calculative Collective Devices // Organization Studies, Vol. 26 No 8. Pp. 1229-1250.

7. Child J. (1997), Strategic Choice in the Analysis of Action, Structure, Organizations and Environment: Retrospect and Prospect // Organization Studies, Vol. 18 No 1, Pp. 43?76.

8. Dore R. (1987), Taking Japan Seriously: a Confucian Perspective on Leading Economic Issues. Stanford, Calif.: Stanford University Press.

9. Dore R. (2005), Deviant or Different? Corporate Governance in Japan and Germany // Corporate Governance Vol. 13 No 3. Oxford: Blackwell Publishing.

10. Dore R. (2008), Financialization of the global economy // Industrial and Corporate Change Vol. 17, No 6, Pp. 1097-1112.

11. Dwyer F. R., Schurr P., Oh S. (1987), Developing Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing 51 (Apr). Pp. 11-27.

12. Eisenhardt K. M. (1989), Building Theories form Case Study Research // The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4. Pp. 532-550.

13. Esposito E., Stark D. (2019), What's Observed in a Rating? Rankings as Orientation in the Face of Uncertainty // Theory, Culture and Society Vol. 0, No 0. Pp. 1-24.

14. Geddes B. (1990), How the Cases You Choose Affect the Answers You Get: Selection Bias in Comparative Politics // Political Analysis, Pp. 131-150.

15. Gereffi G. (1994), The organization of buyer-driven global commodity chains // Commodity chains and global capitalism / ed. by Gereffi G., Korzeniewicz M., Westport: CT: Praeger, Pp. 95-122.

16. Gereffi G. (2011), Global Value Chains and International Competition, 56 ANTITRUST BULL. 37.

17. Gereffi G. (2013), A global value chain perspective on industrial policy and development in emerging markets // Duke Journal of Comparative and International Law's 2013 symposium.

18. Gereffi G. (2014), Global value chains in a post-Washington Consensus world // Review of International Political Economy, 21:1, 9-37

19. Gereffi G., Kaplinsky R. (2001), The Value of Value Chains: Spreading the Gains from Globalization // Institute of Development Studies, Brighton.

20. Gereffi G., Lee J. (2012), Why the world suddenly cares about global supply chains // Journal of Supply Chain Management Vol. 48, No. 3. Pp. 24-32.

21. Gereffi G., Lee J. (2016), Economic and Social Upgrading in Global Value Chains and Industrial Clusters: Why Governance Matters // Journal of Business Ethics No. 133, Pp. 25-38.

22. Gereffi, G., Humphrey J., Sturgeon T. (2005), The Governance of Global Value Chains // Review of International Political Economy, Vol. 12, No .1, Pp. 78-104.

23. Gerlach F. (2013), Evaluation Practices in Internal Labor Markets: Constructing Engineering Managers' Qualification in French and German Automotive Firms // Constructing Quality: The Classification of Goods in Markets / ed. by J. Beckert and C. Musselin. Oxford: Oxford University Press, Pp. 126-152.

24. Gordon I. H. (1998), Relationship Marketing. John Wiley & Sons: Ontario.

25. Hrebiniak L., Snow C. (1980), Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance // Administrative Science Quarterly, Vol. 25, No 2, Pp. 317?336.

26. Humphrey J., Schmitz H. (2002), How does insertion in global value chains affect upgrading in industrial clusters // Regional Studies, Vol. 36 No. 9, Pp. 1017-1027.

27. Jap S., Ganesan S. (2000), Control Mechanisms and the Relationship Life Cycle: Implications for Safeguarding Specific Investments and Developing Commitment. Journal of Marketing Research 37 (May). Pp. 111-AS.

28. Kotelnikova Z. (2012), New Economic Sociology and Relationship Marketing: Parallel Development // Economic Sociology, the European Electronic Newsletter. Vol. 13, No. 3

29. Lee J., Gereffi G. (2015), Global value chains, rising power firms and economic and social upgrading // Critical perspectives on international business, Vol. 11 No. 3/4, Pp.319-339.

30. Levy D. (2008), Political contestation in global production networks // Academy of Management Review. Vol. 33. No 4. Pp. 943-963.

31. Moller K., Halinen A. (2000), Relationship marketing theory; Its roots and direction // Journal of Marketing Management Vol. 16 No 1-3. Pp. 29-54.

32. Radaev V. (2013), Does Competition Eliminate Social Ties? The Case of the Russian Retail Market // Polish sociological review No. 181. Pp. 63-86.

33. Radaev V. (2016), Relational exchange and the degree of embeddedness: An empirical study of supply chains // Экономическая социология Том 17 № 1 с. 122-134.

34. Stark D. (1996), Recombinant Property in East European Capitalism // American Journal of Sociology, Vol. 101, No. 4 (Jan), Pp. 993-1027.

35. Uzzi B. (1999), Embeddedness in the making of financial capital: How social relations and networks benefit firms seeking financing // American Sociological Review Vol. 64, pp. 481-505.

36. Vargha Z. (2013), Realizing Dreams, Proving Thrift: How Product Demonstrations Qualify Financial Objects and Subjects // Constructing Quality: The Classification of Goods in Markets / ed. by J. Beckert and C. Musselin. Oxford: Oxford University Press, Pp. 31-57.

37. Velthuis O. (2003), Symbolic meanings of prices: Constructing the value of contemporary art in Amsterdam and New-York galleries // Theory and Society Vol. 32, Pp. 181-215.

38. Wehinger F. (2013), Fake Qualities: Assessing the Value of Counterfeit Goods // Constructing Quality: The Classification of Goods in Markets / ed. by J. Beckert and C. Musselin. Oxford: Oxford University Press, Pp. 268-287.



Приложение 1

Транскрипт 1 интервью

Условные Сокращения

К - компания (1, 2 и т.д.)

З - заказчик (1, 2 и т.д.)

Б - бренд (1, 2 и т.д.

Д - дистрибьютор

Интервью 1

Мужчина, 30 лет, живет в Москве, сотрудник дистрибьютора более 6 лет, отвечает за взаимодействие с магазинами торговых сетей.

-Первые вопросы они достаточно простые: можешь напомнить про свой опыт работы там? Как долго ты здесь? Что ты до этого делал в Дистрибьюторе (Д1), может быть?

-Ну смотри, у меня же, получается, история немножко не совсем связанная с дистрибьютором Д1. У меня она идет относительно давно - то есть мы до этого работали непосредственно в тесном контакте с ребятами из компании К1. Соответственно все цели и задачи ставились со стороны ребят К1.

Потом получается когда у…. по структуре все процессы вообще в К1 они должны в основном все быть завязаны на дистрибьютора на какого-то. Соответственно так как у Бренда Б1, дистрибьютор Д1 стал единственным на территории России, соответственно нас, сотрудников, перевели в новую структуру.

Мы получается были трудоустроены в другом дистрибьюторе, но получается все процессы рабочие, нам все полностью ставили ребята из К1, то есть команда К1. Потом, получается когда Д1 стал официальным дистрибьютором Бренда, то получается у него все процессы по структуре должны переходить на сторону дистрибьютора.

То есть все люди , все все все начали переводиться в Д1. Вот собственно нас перевели в Д1. Тут уже у нас получилось как. Тут у нас уже начали появляться новые цели и задачи, у нас здесь появилось руководство, которое непосредственно стало. То есть весь процесс у нас стал …а… базироваться и перекладываться именно на сторону Д1, на сторону дистрибьютора.

-До этого был у другого дистра? (дистрибьютора - далее)

-Нет, все вопросы именно решались командой К1, то есть вот были выделены конкретные люди на конкретного заказчика, в каждом заказчике была своя команда, вот, и соответственно, ребята занимались своими вопросами, но выполняли под своего заказчика.

-А по годам это когда, лет 5 назад было, получается?

-А… да, ориентировочно так, по годам это было… сейчас скажу. Это где-то … где-то да, 6-… 5-6, где-то вот в этом районе, вот. И, соответственно, когда произошел этот переход на Д1, соответственно многие функции, многие обязанности, они перетекли так плавно на сотрудников Д1.

Соответственно сейчас даже на данный момент какие-то люди начинают ну… появляться в команде, соответственно они уже… как это уже в Д1, да Соответственно, все цели, все задачи уже, все вопросы уже решаются на уровне Д1. Раньше это все были отдельные люди для отдельного заказчика на уровне К1.

Вот… получается как-то вот так.

-А скажи, какой круг задач у тебя? Можешь перечислить основные направления?

-Угу, ну смотри: у меня изначально когда… я … меня же получается началось все с чего? Я пришел вообще на проект бренда Б1, вот именно Б1 на позицию мерчандайзера, вот. Я занимался, получается, у меня в зону ответственности входили открытые рынки, и должность у меня была не столько мерчандайзинг, сколько агент по рекламе.

То есть мы получается работали с открытыми рынками, то есть вот Пражка, Горбушка, Рижка - то есть такие вот рынки крупные. Вот. И заказчиками, которые работали, которые грузились продукцией Б1.

Мы, собственно, приезжали в точку и всячески их оформляли, поддерживали в плане рекламы. То есть как такового мерчандайзинга мы не делали…

-POSMы, что ли?

-Да, у нас было большое количество POSM-материалов. И, к сожалению, сейчас многие заказчики от этого отказываются, и в то же время может быть покупатели сейчас не так сильно реагируют на эти POSM-материалы, как, нежели, раньше.

Раньше мы, допустим, оформляли торговые точки: у нас были и бэк-карты, и подставки, причем разного формата, и все, все, все, то есть и листовки, и каталоги. То есть прям вот полностью категория была полностью в цветном таком вот варианте. Что все полностью, везде… и на полу размещали, клеили, такие вот большие, огромные наклейки - эпилятор. То есть вот много POSM-материалов, которые привлекали внимание покупателей.

Вот, соответственно потом, а… зарекомендовав себя, так скажем, на этой должности, позиции, Виктор, соответственно, меня забрал в свою команду - он на тот момент перешел в заказчика З1 работать. И он меня как бы пригласил к себе, у него, значит, там, освободилось…

При переходе, на тот момент в мои обязанности входило - я занимался, получается, магазинами, розничными, собственно. Вот, у меня была команда мерчандайзеров, порядка 4 человек… Да, 4 человека было на тот момент.

-Это до того, как Виктор тебя позвал в команду?

-Нет, это уже было у него. Это уже было у него, когда я перешел, мне, получается, досталось обязанность, соответственно, ну: заниматься розничными магазинами, налаживать контакты, работать с розницей. Почему работать вот именно по такому принципу, была построена работа - потому что З1 это один из заказчиков, в котором, допустим, договориться о каких-то вещах можно только на уровне магазинов.

То есть, допустим, вот есть вопросы, которые центральный офис не поддерживает. А на уровне магазинов вот эти вопросы… можно договориться.

-Слушай, а у меня, наоборот, сложилось впечатление, что все через центральный офис отсылают…

-Смотри, какие-то глобальные вопросы… То есть, допустим, договоренности, в плане размещения каких-то больших проектов: дисплеев, стендов, - понятно, что нужно с… с центральным офисом, но…

Опять-таки, если руководство магазина, бывает, знаешь, как: допустим… руководство магазина поддерживает эту инициативу. Соответственно, если у нас там хорошие отношения, и мы его попросили, что нам очень надо. Соответственно, если директор лояльный, если директор адекватный, то он со своей стороны просит даже, чтобы:

У нас были случаи даже, когда у нас пару лет назад, недавно, когда у нас, там, торцевые дисплеи: так как в регионах очень далеко и мы не могли их полноценно обслуживать, вот, соответственно мы просто приезжали к директорам московских магазинов, хотя по адреске - она у нас не была согласована, размещение оборудования -

Мы приезжали, вот, рассказывали, показывали, говорили: «слушайте, вот мы хотим (поставить), можете?» Они такие, типа: «да мы не против, давайте». И собственно практически весь… весь объем дисплеев, оборудования, которое у нас стояло в регионах, мы привезли в Москву только по договоренностям.

То есть, центральный офис в этом вообще никак не участвовал, по большому счету.

-Вы его информировали? (центральный офис)

-Да, мы приезжали, как бы говорили: «Директор ОК? - ОК» То есть - вопросов как бы нет. Поэтому вот эта вот выделенная команда, скажем так, с начала работы вот… вместе с Виктором, когда перешел. То есть вот именно функционал команды, когда перешел, заключался в том, и заключается до сих пор, в том, что именно договариваться о каких-то вопросах, решать какие-то вопросы на уровне магазина, да. То есть самостоятельно.

Вот… получается, процесс… связанный с работой магазинов и с командой мерчандайзеров… к сожалению, в З1 POSM-материалы испокон веков никогда нельзя было размещать, то есть это категорическое «нет», но и без этого, как бы, хватало… и хватает, так скажем, вещей, о которых нужно договариваться постоянно.

Там, размещение каких-то дополнительных выкладок. Ну это основное, ключевое сейчас, на данный момент в работе с З1. Ну и соответственно, там, поддержание каких-то договоренностей, лояльностей именно на уровне магазинов… Чтобы там, знаешь как, чтобы наш бренд а… зачастую, говоря, допустим, о других производителях. Иной раз в магазин приезжаешь, да…

-Если что, ты можешь все названия называть, я просто их потом буду «Бренд 1», «Бренд2»…

-Хорошо, то есть, допустим, очень многие бренды… в связи с тем, что у них отсутствует какая-то выделенная команда, в плане там: мерчандайзеров или даже консультантов, они вообще в магазине не представлены никак на полке.

То есть, зачастую даже взять тот же бренд Б2, их вообще убирают на склад. Их не продают (смеется).

-Это потому что договоренностей нет?

-Их не продают из-за договоренностей, а, во-вторых, такая политика, вот, на уровне магазинов существует, что если нет людей… представителей той или иной компании, соответственно им никто заниматься не будет. Вот.

Понятно, что их сейчас зачастую со стороны центрального офиса как-то напрягают по этому поводу, потому что это зависшие стоки, и, соответственно, это тормозит и объем… Да, это такое вот, неформальное. Не то что центральный офис спустил коммуникацию (смеется): «Если нет сотрудников того или иного бренда, то этот товар не выставляется». Нет.

У них наоборот сейчас как раз жестко контролируется это все почему? Потому что это все физические, фактически, деньги, которые зависли в магазине и по какой-то причине не продаются. И центральный офис начинает выяснять причины, там. А это зачастую просто по причине того, что это просто лежит на складе.

И это никто никогда в жизни не выставит и не будет выставлять. Вот. Соответственно, на данный момент в чем заключается мой непосредственный функционал с учетом всех изменений, произошедших, там, в структуре команд, работы, команды. У меня, на данный момент, а…соответственно, при переходе в Д1. Так скажем, когда у нас уже команда перешла в Д1, у меня появился функционал заведения всех новинок. То есть, получается, ну… и на данный момент, и раньше.

То есть Виктор на переговорах согласовывает какие-то… презентует новинки, вот. Соответственно, я тут же начинаю все это дело заводить, согласовывать с… это все заведение.

-И магазины тоже? Где эти новинки будут?

-М… до вчерашнего дня, можно сказать, я по большому счету этим не занимался. Я только занимался чисто заведением. Соответственно, дистрибьюцию, в основном, выстраивал Виктор. То есть он договаривался о дистрибьюции, какая где она должна быть.

Я как бы особо в это не вникал, потому что это как бы… не была моя зона ответственности. Не то что я не хотел, просто не мой был… уровень договоренностей, чтобы общаться на эту тему.

Вот. Соответственно, заведение новинок. На тот момент мне также получилось в одной из моих обязанностей входило подведение, там, финансовых вопросов ежеквартальных. Которых - у нас есть там договоренности. С центральным офисом. У нас есть определенные там финансовые выплаты, которые по достижению определенных договоренностей.

Соответственно, если мы их выполняем, соответственно, со стороны З1 в первую очередь, там есть определенные моменты, за которые мы, так скажем, поощряем (смеется). Соответственно, это все вопросами занимаюсь я в З1 с первого дня, как мы перешли в Д1. То есть это одна из моих таких, прямых, обязанностей, которыми сегодня, сейчас надо заняться.

Вот, соответственно… опять-таки, команда мерчандайзеров. Также она продолжает и будет, вот… то есть… все что связано именно с розничными магазинами. То есть все что творится с ними, что происходит, как они живут. Очень важный момент такой - в работе с командой мерчандайзеров - как у нас это принято и все это осознают - у нас команда мерчандайзеров …я не могу отвечать за всю команду в регионах…

-А у тебя в подчинении московская команда?

-Да, у меня вся московская команда. После того, как структура немного поменялась, когда сети (торговые) начали схлопываться, … если раньше на каждого заказчика была выделена своя команда, то когда сети стали схлопываться, соответственно количество сотрудников стало видоизменяться…

Это еще плюс к тому, что у нас расширилась программа консультирования, стало больше консультантов. И в связи с этим мы пересмотрели покрытие и поняли, что большое количество сотрудников не нужно в плане посещения одной и той же точки: если у нас есть консультант, у нас есть мерчандайзер и супервайзер, то такое количество людей не выгодно, просто не рационально содержать, чтобы они посещали одни и те же магазины.

В связи с этим произошла эта… оптимизация. Соответственно, у нас сейчас все сотрудники, занимавшиеся разными заказчиками, объединены в одну команду. И все ребята занимаются собственно всеми заказчиками, которые представлены в регионе. Также ребята в других регионах работают по такому же принципу. Все заказчики розничные, с которыми мы работаем, ребята покрывают по мере возможности с измененным интервалом посещения… но посещаются все точки всех заказчиков.

Вот и я начал что у нас ребята (мерчандайзеры) не только те люди, которые пришли тупо выставили, мерчандайзинг навели и уехали, собственно отфотографировавшись. Еще ребята - это такие, знаешь, бойцы, шпионы, которые на самом деле основной источник для меня в первую очередь

-Информации…

-Потому что если раньше я больше был вовлечен, имел больше времени посещать количество точек. Сейчас в связи с тем что вопросов становится больше офисных, то я зачастую… не всегда мне хватает времени, как сказать, понимать что происходит в магазинах.

Соответственно, ребята - это те источники, которые приносят мне информацию из магазинов и рассказывают что происходит, что творится, как ведут себя конкуренты, что они там придумали, что изобрели. Что у этих. Буквально, даже в минувшую пятницу нужно было выяснить информацию по поводу - у нас запустилась мотивационная программа для консультантов. Даже не для консультантов, для продавцов.

-То есть, для наших?

-Не для наших, а именно для сотрудников магазина. Заказчик З1 это практикует… и Заказчик 2 это практикует… Но впредь (ранее) мы участвовали буквально один что ли раз… Видимо условия были не совсем интересные. Но, собственно, с завтрашнего дня мы участвуем с большим списком.

Механика такова: за продажу определенных моделей сотрудник получает определенный бонус. Процент с продажи этого продукта, который участвует в этом списке. Ребята мне тут же выяснили весь список, кто в этом уже участвует, чтобы понять на каких моделях ориентировочно делать фокус.

-В смысле: кто участвует из продавцов?

-Не-не-не: кто участвует из наших прямых конкурентов уже в этой программе. Чтобы понять, к примеру, когда это все стартует - чтобы продавец был заинтересован. Чтобы в одном сегменте или в одной серии…

-Не противоречило?

-Ну да, то есть получается, к примеру у нас модель… к примеру Конкурент 1 участвует сейчас в акции «пять звезд». Понятно, что мы не можем ставить эти «пять звезд» на товар из того же ценового сегмента. Понятно, что нужно что-то альтернативное, допустим, на наш товар из другого сегмента.

То есть это помогает в быстром и оперативном решении вопросов. Команда мерчандайзеров она действительно многофункциональная. Не только мерчандайзинг, но и информационные.

Я работу с ребятами всегда выстраивал по принципу - я всегда так работал - самое главное наработать лояльность, чтобы к тебе магазины относились там с уважением - и я это вижу. Когда ребята действительно приезжают, что их знают подходят там «здрасьте», «здрастье», считают своим другом. Это очень важно и вот эта лояльность помогает в оперативном решении этих вопросов.

Когда ребята, например, приезжают в магазин и подходят к этой системе, к которой категорически запрещено сторонним людям подходить информационной, на уровне магазинов - это вот табу, никоем образом. Но так как есть не то что договоренность, а доверие: что этот человек каждую неделю к ним ходит, его уже давно знают. Поэтому он подходит, сам лично берет ключи, открывает шкафы, переставляет, то есть никто его не трогает.

Это очень важно, поэтому я ребят по этому принципу… воспитываю, скажем так, и слава богу вроде бы это работает.