Риски в торговле. Управление рисками

В основе стратегии управления деятельностью предприятия торговли лежит совокупность принимаемых им управленческих решений, особенно тех решений, которые принимаются в условиях риска. Сам процесс принятия решений в условиях риска наиболее отчетливо можно представить в виде следующих этапов (рис. 6).

В начале 1990_х гг. некоторые руководители торговых предприятий в Америке еще гордились отлаженным механизмом работы созданных ими же самими цепочек производства и доставки товаров. Менеджерам за последние 15 лет удалось снизить до минимума затраты, вызванные процессом доставки. Таких результатов менеджерам удалось добиться благодаря большой скорости внедрения руководителями предприятий новейших методов и технологий. Это, например, введение метода «бережливого производства», который был разработан У.Э. Деммингом, а также метод производства продукции «точно в срок» и др.

Однако такие события последних лет, как забастовки, нестабильность политической власти в странах третьего мира и закрытие складов по отгрузке готовых изделий на западном побережье, вынудили менеджеров задуматься о производственных и логистических рисках. Большинство таких рисков как раз и появилось в результате снижения этими компаниями расходов на логистику.

«Множество основных рисков появились в результате упорных стараний повысить производительность, исключить сор из логистических цепочек, избавиться от цепочек_дубликатов и снизить затраты», - отметил главный исполнительный директор одной американской торговой компании У.Л. Мичелз.

В настоящее время эта обратная связь между риском и эффективностью стала более актуальной. Поэтому менеджеры по логистике стали осознавать, что закончилось время, когда они могли сосредоточивать свои силы только лишь на снижении издержек. Теперь им приходится при расчете прибыли от инвестиций учитывать и фактор удовлетворенности покупателей. «Мы пытаемся сделать так, чтобы наши цепочки стали более эффективными и менее затратными, а делаем мы это для того, чтобы повысить уровень обслуживания наших клиентов», - говорит директор по логистике департамента развития продукции одной из американских компаний Н. Леонард. Его компания преследует такие цели, которые можно обозначить фразой «приоритетные конкурентные преимущества». В компании Н. Леонарда эти цели рассматривают в виде треугольника, на всех вершинах которого находятся задачи компании - снижение операционных издержек, уменьшение оборотного капитала и предоставление услуг мирового качества.

Естественно, что при попытке найти баланс между тремя этими задачами не получится полностью избежать риска. Но, как показала практика, можно предпринять некоторые шаги, которые помогут снизить риски и сохранить издержки на логистику на низком уровне.

Как уже говорилось ранее, риск преследует компанию на всех этапах ее производственно_хозяйственной деятельности - от производства до доставки товара конечному потребителю. Эти риски вызваны и политической нестабильностью, и изменениями валютных курсов, и отсутствием возможностей у перевозчиков, и падением спроса у потребителей. Все эти опасности в настоящее время представляют для менеджеров по логистике самые актуальные проблемы.

Можно даже сказать, что многие давно существующие риски стали более остро ощутимыми после определенных мировых событий, например после террористической атаки 11 сентября 2001 г. Это действие рассматривается как исключительное событие, повлекшее за собой череду защитных реакций. Ведь риск можно представить в виде операции умножения частоты на последствия. Можно сравнивать такие события, которые характеризуются высокой частотой и малыми последствиями (изменения курса валют), и события с малой частотой, но большими последствиями (крушение сухогруза с чрезвычайно важным товаром). Но когда мы говорим о конкретных предприятиях, то здесь схожие на первый взгляд риски могут давать совершенно разные эффекты.

Повседневным рискам, вероятность наступления которых очень велика, уделяется гораздо меньше внимания, чем тем видам рисков, которые имеют меньшую частоту. Профессор Гарвардской школы бизнеса А. Раман утверждает, что «исключительные происшествия оказывают гораздо большее влияние, чем должны». Он сравнивает влияние таких исключительных происшествий с тем, как после автомобильной аварии собирается толпа народу. Профессор даже вспоминает, как после событий 11 сентября многие руководители мелких торговых точек предполагали, что будет вызван дефицит товара, но на самом деле ситуация оказалась противоположной - возник дефицит покупателей, и большое количество товара осталось невостребованным.

Очень важно, чтобы исключительные риски своим неожиданным возникновением не вводили предпринимателей в заблуждение. Необязательно сразу же спешить с реализацией дорогостоящих программ по снижению уровня возникшего риска. Директор Центра цифровых стратегий в школе бизнеса Э. Джонсон утверждает, что руководители очень часто обращают внимание на гигантские риски, но абсолютно игнорируют малые риски, которые создают трение в производственных и логистических цепочках. Они будут рассматривать, скажем, возможности сэкономить на рынках стран третьего мира, но при этом будут игнорировать накапливающиеся издержки поставок, которые часто запаздывают всего лишь на неделю или около того. Недостаток такого подхода в том, что маленькие проблемы могут приводить к серьезным издержкам в результате того, что при длительном их воздействии может возникнуть временное расходование запасов со складов, чем, естественно, клиент не будет доволен.

Частота повторений какого_либо рискового события ставит специалиста по управлению рисками перед выбором. Например, при невыполнении поставщиком продукции своих обязательств логично было бы просто обратиться к другому поставщику. Однако этот выход не совсем верный, так как он не уменьшает дополнительных издержек в производственных и логистических цепочках.

Традиционным способом управления производственными и логистическими рисками было создание резерва в виде непроданного товара. Но стало ясным, что резервный товар дорого обходится компании. Например, на рынке компьютерных технологий короткий жизненный цикл персональных компьютеров обходится очень дорого. Хранение такого непроданного товара в течение недели стоит 1% от всей стоимости самого товара. Также увеличивается стоимость морального износа товара и оборудования.

Многие потенциальные риски компании связаны с процессом минимизации количества непроданного товара. Говоря о поставщиках, руководители приходят к выводу, что лучше работать с одним поставщиком: хоть это и таит в себе возможные риски, но он лучше защищает интеллектуальную собственность компании.

Также сложность в управлении рисками для руководителей в настоящее время представляет структура сегодняшних производственных и логистических цепочек. Так, например, продукцию из Китая придется ждать долгое время, так как она перевозится несколькими видами транспорта. Естественно, это вызывает дополнительные виды риска в каждом звене цепочки.

Успокаивает то, что ни одна из трудностей управления рисками не исключает возможности принятия мер, уменьшающих последствия этих трудностей. Вот некоторые из возможных рекомендаций, имеющих своей целью помочь снизить производственные и логистические риски для всей компании:

1) нужно мыслить стратегически. Эффективность управления рисками зависит от целостности и интегрированности управления. У. Мичелз утверждает, что «компания, отличающаяся стратегическим процессом планирования списка поставщиков, сумеет более эффективно управлять рисками, разработает бережливую и эффективную производственно_логистическую цепь, будет быстро реагировать на потребности рынка и внедрять инновации. Ведь именно отсутствие стратегического планирования поставщиков может привести к конфликту между затратами и рисками. Стратегическое планирование поставщиков можно сравнить с бизнес_планом для основного товара. Основным инструментом в управлении отношениями со своим партнером по бизнесу является контракт. Уточнение условий контракта повышает прозрачность работы торговых партнеров и ведет к снижению рисков»;

2) необходимо расширять кооперацию. Когда предприятие сталкивается со сложными рисками, то одного сотрудничества отдела логистики с другими отделами, занимающимися вопросами управления рисками, недостаточно. Снижение уровня сложных рисков требует более глубокого сотрудничества. Например, при необходимости усиления требований страховой компании к отчетности приходится сталкиваться с такими подразделениями, которые не имеют отношения к управлению рисками. Всему коллективу компании, всем его подразделениям необходимо сплотиться в единую команду и вести совместный анализ цепочек производства и доставки товара;

3) важно разрабатывать оптимальное соотношение рисков. Существует множество подходов к управлению рисками, но, по мнению экспертов, не все они верны и действенны. Затраты и риски нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Это две переменные одного уравнения. И часто уменьшение одной величины влечет за собой увеличение другой. При попытке снизить затраты иногда можно увеличить свои риски. Например, по всему миру распространено мнение, что снижение затрат на рабочую силу даст увеличение прибыли, и миллионы людей переезжают из одной страны в другую в поисках работы. Но нужно задуматься и о том, что использование дешевой рабочей силы несет в себе скрытые риски. Самая главная ошибка руководителей компаний - это концентрация своего внимания на снижении издержек;

4) нельзя игнорировать риски только потому, что невозможно дать им количественную оценку. Ясно, что результатом такого сбоя может быть снижение объема продаж, это еще можно подсчитать, но ведь также происходит потеря некоторых клиентов, что рассчитать невозможно.

В последние годы мы наблюдаем значительный прогресс в сфере управления корпоративными рисками. Менеджеры и финансисты научились количественно и качественно оценивать весь широкий спектр рисков. Это и финансовые риски, и материальные (например, экологические катастрофы), и операционные. Но до сих пор не уделяется достаточного внимания стратегическим рискам компании, которые являются для компании гораздо более серьезными.

В бизнесе отмечено огромное разнообразие стратегических рисков. Технологии не стоят на месте, вместе с тем устаревают используемые технологии и целый ряд связанных с ними продуктов, некоторые бренды компании становятся невостребованными и безжизненными. А в случаях, когда потребности потребителей резко и качественно изменяются, это может привести к преобразованию целых отраслей.

Одной из возможностей противостоять этим рискам является тщательная подготовка к ним. Естественно, предугадать все возможные риски не удастся ни одной компании. Именно поэтому очень важно заранее уделять внимание тем опасностям, которые могут ожидать предпринимателя и которые можно предотвратить. В том случае, если риск грозит всей отрасли в целом и всем входящим в эту отрасль компаниям, в выигрыше останутся те организации, которые первыми предпримут меры по предотвращению риска. Также вероятно, что анализ стратегических рисков позволяет предпринимателям выявлять дополнительные источники роста своего бизнеса.

Принято выделять семь основных классов стратегических рисков компании, каждый из которых соотносится с определенной категорией. Это риски, связанные с отраслью, технологиями, брендом, конкурентами, клиентами, проектами, застоем бизнеса.

Стратегические риски, связанные с отраслью, в основном характеризуются сокращением прибыльности в отрасли. Различного рода перемены, которым подвергаются целые отрасли, часто способны оказать влияние на развитие всех компаний, входящих в нее. Например, в отрасли могут повыситься затраты на исследовательские работы и различные разработки, что станет слишком дорого для производителей. Тому примером некоторое время назад стал фармацевтический сектор. Может быть и такая ситуация, когда стоимость капитальных затрат в отрасли слишком возрастает, либо часть отраслей подвергнется быстрому процессу либерализации. Бывают случаи, когда поставщики пытаются найти возможность работы напрямую с конечным потребителям, игнорируя при этом посредников, или несколько поставщиков консолидируют свои силы, что также может явиться источником риска (например, всем известная фирма «Intel» со своей компанией «Intel Inside»). Для отрасли телекоммуникаций характерен также такой источник риска, как изменчивость бизнес_циклов. Все вышеприведенные факторы может пагубно отразиться на прибыльности всех участников рыночных отношений. А в конце концов, при неизменности ситуации влияние этих факторов приведет всю отрасль к краху. И это очень большой риск для отрасли и экономики в целом.

Практика показала, что есть выход из такой сложившейся ситуации. Можно попытаться компенсировать этот риск и наиболее эффективным образом - путем перехода от преимущественно конкурентных отношений между некоторыми отдельными компаниями одного сектора к взаимодействию на базе сотрудничества. Такое сотрудничество возможно, если компании станут организовывать совместное производство или такие совместные службы, задачами которых будут выполнение каких_либо внутренних вспомогательных функций (например, заключение соглашений о разделе активов, координация закупок и цепочек поставок и т.д.).

Несмотря на имеющиеся возможности быстрого реагирования на риск, опыт показал, что многие компании не всегда вовремя реагируют на изменение рыночной конъюнктуры, часто их реакция бывает слишком запоздалой, когда вероятность сотрудничества уже теряет всякий смысл. Примерами верного реагирования на возникшую кризисную ситуацию являются европейский аэрокосмический консорциум «Airbus» и альянс американских производителей полупроводников «Sematech». Эти два объединения на самом деле помогли своим членам увеличить их рыночную долю и повысить свою прибыльность.

Но есть и противоположные примеры. Так, в последние годы в сети Интернет большую популярность получило использование файлообменных сетей для скачивания различной информации, в том числе и музыкальных записей и аудиоклипов. В результате пострадали многие звукозаписывающие компании, объемы продаж которых начали резко падать. И по сей день с этим бороться невозможно, общедоступность файлообменной сети губит большую часть дохода звукозаписывающих студий. Музыкальными звукозаписывающими компаниями были созданы совместные объединенные компании вроде «Sony» или «Universal», продающие музыкальные аудио- и видеозаписи через сеть Интернет. Но даже после этого сотрудничество не наладилось, так как эти музыкальные компании не соглашаются предоставлять друг другу лицензии на свои музыкальные произведения. В результате того, что эти компании не смогли прийти к общему мнению, они стали менее привлекательными для потребителей, чем сразу же воспользовалась другая компания - «Apple», которая поспешила предложить рынку свою службу «iTunes», убедив звукозаписывающие студии в надежности применяемой системы защиты от копирования и в общей эффективности модели «iTunes», основа которой в продажах, а не в прокате записей. Всего за каких_то восемь месяцев своего функционирования бизнес_модель «iTunes» отвоевала у конкурентов более трети всего рынка онлайновой записи музыки.

Далее рассмотрим стратегические риски, связанные с технологическими переменами. Здесь источниками возникновения рисковой ситуации могут явиться, например, истечение патентного срока или моральное устаревание производственных процессов. Но основная опасность подстерегает отрасль, когда неожиданно появляется принципиально новая технология, которая сразу же ставит под сомнение актуальность уже используемых продуктов и услуг.

Предвидеть, как и когда новая технология завоюет признание рынка, очень сложно, а иногда даже практически нереально. С этой целью многие менеджеры, подходящие к проблеме управления рисками более грамотно, пытаются застраховать свой бизнес от неожиданностей, делая ставку одновременно на несколько конкурирующих направлений. Так, например, компания «Microsoft» в свое время обеспечила себе успех на рынке операционных систем, сделав ставку на OS/2 и Windows. А фирма «Motorola» оказалась не в состоянии развивать цифровую технологию для сотовых телефонов и была вынуждена передать свое лидерство финской компании «Nokia».

Стратегически риски могут быть связаны с эрозией бренда. Бывают случаи, когда неожиданно возникшие опасности и трудности, представляющие собой определенные риски для компании, ставят под угрозу существование торговой марки. В тот момент, когда в питьевой воде «Perrier» были обнаружены вредные примеси, компания, производящая эту воду, понесла огромные убытки, доля этой компании на рынке сократилась. Точно так же за один год снизился на 80% объем продаж корпорации «Bridgestone» из_за выпуска дефектной партии шин. Часто привлекательность и сама стоимость торговых брендов страдают по причине недостаточного финансирования, инвестирования или распределения денежных средств.

На практике были попытки снизить эрозию бренда различными методами. Наиболее эффективным способом предотвратить ее считается перенаправление инвестиций, их масштабов и границ. Масштабы инвестиций должны охватывать не только маркетинговую сферу, но и другие, от которых зависит дальнейшая судьба торгового бренда. Например, основную их часть желательно направлять на качество продуктов и услуг. Опыт показал, что эффективной может оказаться такая тактика, при которой происходит постоянное перераспределение инвестиций в бренд. Компании предстоит постоянное отслеживание ключевых показателей силы бренда, и при малейших признаках его ослабления фирма должна принимать решение об изменении направления инвестирования.

Компанию в процессе ее функционирования могут подстерегать и стратегические риски, связанные с конкурентами. Вообще любые соперники для бизнеса, будь то реальные или пока потенциальные, являются одними из основных источников угроз для предпринимательской деятельности. Но самому значительному риску предприниматель подвергается в том случае, когда на рынке появляется уникальный поставщик. Уникальность (или универсальность) поставщика заключается в том, что он может явиться для предпринимателя самым основным конкурентом, захватив большую часть рынка. Для защиты своего бизнеса необходимо постоянно анализировать общую ситуацию на рынке и следить, не возник ли на горизонте новый игрок, который постепенно может оказаться тем самым уникальным конкурентом. Если же предприниматель вовремя заметит появление такого конкурента, то необходимо как можно скорее изменить структуру своего бизнеса таким способом, чтобы свести к минимуму области пересечения с потенциальным соперником.

Далее мы разберем, насколько серьезными могут быть такие стратегические риски компании, которые связаны с изменениями предпочтений потребителей и клиентов. В экономической практике известны случаи, когда отношения между поставщиками и потребителями резко меняют свое направление. Может случиться так, что потребители перестанут довольствоваться тем, что может предложить им сам поставщик, и тогда они начнут диктовать свои условия. И самый значительный риск ожидает поставщика в случаях, когда изменяются предпочтения потребителей. Для борьбы с этими рисками существуют два надежных способа. В первом случае нужно обеспечить непрерывный процесс сбора и анализа информации о рынке сбыта, позволяющий распознать новую фазу в развитии предпочтений потребителей. Второй вариант - это проведение оперативных и недорогих экспериментов, с помощью которых менеджерам удалось бы подбирать разновидности того или иного продукта для микросегментов потребителей. Этими способами уже удачно воспользовались некоторые организации, такие, например, как фирма «Coach», являющаяся производителем высококачественных изделий из кожи. В 2000 г. эта компания выделилась из состава «Sara Lee». Вначале она очень отставала от таких конкурентов, как «Gucci», «LVMH». Вместе с тем именно на эти годы пришелся неожиданный рост продаж кожаных изделий в сегменте средней цены на эти изделия. Фирма «Coach» всегда была известна своим консервативным взглядом на моду. Несмотря на это, попав в сложную ситуацию, руководство фирмы приняло решение освоить более модные направления в дизайне и таким путем расширить клиентскую базу. Избрав именно эту политику дальнейших действий, компания на самом деле пошла на определенный риск. Дело в том, что в тот момент для компании оставалось неизвестным, как могут отреагировать на такую смену имиджа компании постоянные клиенты, которые уже привыкли к моделям консервативного типа. Но, как показало время, этот шаг оказался самым разумным и правильным на тот момент, и с помощью осуществления такой рисковой программы удалось спасти компанию в момент ее кризиса. Миру известна дальнейшая судьба фирмы «Coach», которой удалось со временем обогнать по количеству традиционных и постоянных покупателей, а также по темпам роста и дохода даже такие известные марки, как «Gucci». Можно сказать, что успех был в большей степени обеспечен проводимыми непрерывными исследованиями и экспериментами на рынке, связанными с определением перспективности новых продуктов. Например, фирмой «Coach» ежегодно проводился опрос более 10 тыс. потребителей ее продукции. Компания организовывала маркетинговое тестирование прямо в магазинах, активно экспериментировала, изучала влияние цены продукции на ее оформление. Также постоянно проводилось исследование продукции фирмы «Coach» с другими торговыми марками, являющимися конкурентами на рынке кожаных изделий. Осуществлялся анализ полученной информации, результаты которого для компании служили стимулом к корректировкам в дизайне своей продукции, исключению из ассортимента товаров, показавших неудовлетворительные результаты в проводимых тестах, созданию новых линеек продукции, применению новых цветов и материалов, подготовке рекламных презентаций, ориентированных на типичных посетителей конкретных магазинов.

Но, как известно, ничто не может дать гарантии производителю, что новый товар будет пользоваться спросом. Могут быть ситуации полного провала нового проекта. Всегда существует опасность того, что новая продукция окажется технологически несостоятельной или просто не понравится основным клиентам, на которых делались первоначальные ставки. Может быть и так, что конкуренты быстро скопируют новый товар или технологию его изготовления. Или же само продвижение новинки окажется слишком медленным и чересчур дорогим. Риск может быть связан не только с продвижением нового товара, но также и с использованием новых маркетинговых инициатив, проектированием новых информационных технологий и R&D, сделками слияния и поглощения, с чем связаны многие финансовые и организационные риски. Принято считать, что из пяти новых бизнес_проектов четыре терпят неудачу.

Для того чтобы защитить себя от таких рисков, компания должна тщательно оценить шансы проекта на успех, причем приступать к оценке необходимо еще до начала реализации проекта. Для компании целесообразно анализ своих шансов осуществлять путем изучения своих собственных прошлых завершенных проектов или прошлых похожих проектов других компаний. Затем рекомендуется переходить к планированию. При планировании для менеджеров существуют три возможные концепции, которыми они могут воспользоваться на выбор. Объектом первой концепции выступают уровни приоритетности проектов компании. Здесь важно учесть и проанализировать все возможные инициативы и предложения и распределить выставленные проекты по уровню приоритетности. Таким образом, руководство предприятия может для себя определить, какие инициативные предложения заслуживают внимания в первую очередь, а какие требуют некоторой доработки. Суть второй концепции состоит в том, чтобы разрабатывать, помимо основных, еще и дополнительные варианты при планировании проекта, благодаря которым повышается вероятность выбора оптимального варианта. Третья концепция гласит о том, что необходимо выстраивать серию небольших проектов, или, иными словами, лестницы, ведущей от полной неопределенности к успеху.

И последний вид стратегического риска, который может угрожать компании при осуществлении своей хозяйственной деятельности, - это риск застоя своего бизнеса. Так сложилось, что рыночная стоимость любых, даже самых крупных компаний перестает когда_нибудь расти или может начать снижаться из_за того, что им не удается находить новые источники роста. Часто крупные корпорации, которые давно действуют на зрелых рынках, оказываются не в состоянии сохранять темпы своего развития. Бывают ситуации, когда даже объемы продаж продолжают расти, а снижение цены приводит к потере части прибыли. В таких случаях самым эффективным средством борьбы предпринимателей со стагнацией своего бизнеса является инновация предложения. Для компании важно в такой момент постоянно обновлять свои отношения с рынком, ориентируясь при этом на увеличение количества клиентов. Еще одним важным моментом является то, что необходимо отслеживать, чтобы ценность предлагаемых компанией продуктов не характеризовалась одной лишь их функциональностью, а капиталоемкость и время вывода продукции на рынок по возможности сокращались. Основная цель всего этого процесса - добиться того, чтобы потребители благодаря своему взаимодействию с поставщиком могли снизить свои затраты.

Миру известно множество разнообразных случаев, когда компании, попадающей в кризисную ситуацию, грозящую ей потерей объема продаж и части клиентской базы, удавалось справиться с положением в результате нововведений и инновационных мыслей. Самым ярким тому примером явилась компания, которая специализировалась на поставке промышленных газов. Это фирма «Air Liquide». К концу 1980_х гг. доходы этой компании и ее операционные прибыли перестали расти, и не удавалось решить эту проблему даже с помощью некоторых технических нововведений. Но только лишь тогда, когда компания направила все свои инновационные усилия на повышение выгоды клиентов, ситуация начала в корне меняться. И уже в начале 1990_х гг. компания «Air Liquide» разработала технологию, позволяющую заказчику устанавливать системы для производства промышленных газов непосредственно на своем предприятии. Так издержки клиентов снизились благодаря тому, что уже не требовалось доставлять газ издалека. Компания не остановилась лишь на этих нововведениях. Начав с простой поставки газов, она начала постепенно расширять сферу своего предложения. На сегодняшний день компания «Air Liquide» является поставщиком услуг по управлению химическим производством, оптимизации цепочек поставок, а также предоставляет консультативные услуги по экологическим вопросам и выдает лицензии на программные системы. При этом компания сохранила свой основной вид деятельности - поставку промышленных газов, способствуя повышению прибыльности клиентов и упрочению связей со своей компанией.

Руководители компаний, а также менеджеры финансовых отделов могут использовать методы стратегического управления рисками для перехода от оборонительных действий к атаке. Умея управлять стратегическими рисками, компании страхуют себя от неприятностей, а также увеличивают свои шансы на реализацию потенциала, заложенного в этих продуктахи каналах. Используя оценку стратегических рисков, угрожающих компании, менеджеры вынуждены более тщательно и систематизированно анализировать будущие варианты развития, что позволяет одновременно с этим изначально выявить не вполне очевидные возможности. Ведь, как правило, наиболее привлекательные возможности нередко скрываются в перечисленных нами выше оборонительных мерах. Чаще всего компании рассматривают стратегические риски только лишь как фактор, побуждающий их к принятию компромиссных решений. Однако творческий подход к работе с рисками в сочетании с правильно выбранной стратегией бизнеса позволяет предпринимателям достичь одновременно двух целей. На сегодняшний день перед менеджерами компаний стоит новая цель - добиться снижения корпоративных рисков с одновременным увеличением финансовой отдачи.

Известно, что большую часть управленческих решений приходится принимать в условиях риска и неопределенности.

Это связано с отсутствием полной информации или элементами случайного события. Именно поэтому в теории и практике управления все большее значение начинают приобретать вопросы анализа и оценки риска.

Применительно к российским условиям нестабильности риск приобретает огромное значение при принятии как стратегических, так и тактических решений. Учет риска необходим и на самой начальной стадии планирования деятельности предприятия - на стадии бюджетирования. При этом в процессе бюджетирования одним из актуальных вопросов является проблема анализа и планирования вероятных потерь ресурсов компании. В данном случае подразумеваются потери случайного, непредвиденного характера, возникновение которых возможно при вероятном отклонении реальной ситуации от прогнозируемой. В условиях рыночных отношений случайные отклонения могут возникнуть в результате невозможности предвидеть конъюнктуру рынка, а также уровень спроса и направление ценовой политики. Но это не единственные причины возникновения риска, есть и другие факторы нерыночного типа. Например, нарушение договорных обязательств поставщиками и партнерами, несоблюдение принятых нормативов поведения хозяйствующих субъектов и т.д.

Необходимо подчеркнуть, что оценка вероятности возможных потерь может быть проведена только после определения всех факторов риска, под влиянием которых ход событий может пойти по иному сценарию, чем было ранее запланировано.

Для начала необходимо произвести выделение рисков, способных оказать влияние на выполнение бюджета организации, и разработать дальнейший алгоритм оценки риска. В процессе формирования бюджета организации для удобства расчетов принято делить риски на группы:

1) риски потери дохода;

2) риски увеличения расходов.

Учитывая такую классификацию, составим алгоритм оценки рисков в процессе формирования бюджетной части компании.

На первом этапе проводится оценка вероятности выполнения бюджета в его полном составе. На втором этапе принято оценивать выполнение бюджета, учитывая риски по каждому отдельному виду доходов и каждой конкретной статье расходов. Третьим этапом проводят оценку стоимости возможных потерь при реализации бюджета и неполучении прогнозируемых доходов, а также при превышении уровня расходов.

Так как риск мы принимаем за величину вероятностную, то для его оценки будем применять такие методы, которые основаны на теории вероятности. Это статистические, экспертные методы и методы построения моделей случайных процессов.

Наиболее распространенными методами оценки риска на предприятиях выступают статистические и экспертные методы. Прежде чем выбрать, каким методом лучше воспользоваться при осуществлении оценки риска, нужно первоначально выделить и определить все достоинства и недостатки имеющихся методов. Так, например, недостатком статистического метода является то, что для его использования может потребоваться огромнейший объем информации, причем за длительный период времени. В то же время метод построения моделей является наиболее трудоемким из всех имеющихся методов оценки риска. После выбора метода оценки риска необходимо переходить на стадию расчета риска. При формировании бюджета расчет риска производится с учетом многих показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что, осуществляя предпринимательскую деятельность, независимо от нашего желания нам приходится действовать в ситуациях неопределенности и риска. И в этом случае задачей успешного предпринимателя будет считаться не поиск вида бизнеса без риска, а поиск прибыльного бизнеса с возможностью предвидеть возможные риски и пытаться снизить их уровень до минимального.

Распространено мнение, что предпринимателям, которые считают себя довольно удачливыми, всегда сопутствует счастливый случай. Но это не так. По определению некоторых психологов: «Удача - это торжество усилий воли над природой, а личные качества определяют, какое везение ожидает человека». Поэтому вернее было бы предполагать, что удача чаще всего выпадает на долю тех, кто изначально не боится рисковать. Благодаря таким смелым решениям руководителей можно судить о скрытой форме анализа возможностей и собственных сил. Именно это основной принцип построения эффективной системы управления риск_менеджментом.

Основной целью управления является достижение такой ситуации, когда при самом худшем раскладе может идти речь лишь о незначительном снижении прибыли, а никак ни о банкротстве компании. Для достижения этой цели требуется постоянное совершенствование процесса управления рисками - риск_менеджмента.

Использование всех возможных средств для достижения поставленной цели представляет основу стратегии управления компанией. Стратегия управления призвана сконцентрировать внимание предпринимателя на наличии нескольких различных вариантов решений, которые по своей сути не противоречат основной генеральной стратегии компании, и в результате остановить свой выбор на единственно правильном решении. После того как цель стратегии достигнута, данная стратегия прекращает свое существование. Это происходит потому, что появляются новые цели, которым соответствуют новые стратегии.

В компании важно применять не только стратегические методы, но и тактические. Причем тактика представляет собой совокупность практических действий и приемов менеджмента в конкретных условиях и в процессе достижения определенных целей.

Основной задачей стратегического планирования является разработка таких стратегий, при которых возможна реализации миссии компании в пределах ее возможностей и с учетом допустимого уровеня риска.

Известно, что бизнеса без риска не существует. Отсюда следует, что необходимо на всех этапах стратегического планирования проводить идентификацию рисков, их классификацию и разработку методов и способов учета влияния этих рисков на ожидаемый результат. Развитие любой стратегии придерживается следующей концепции: ожидаемые будущие результаты можно определить и оценить.

Учитывая, что с риском предпринимателю приходится сталкиваться на разных этапах своей хозяйственной деятельности, может быть множество причин возникновения рисковых ситуаций. А под причинами возникновения риска принято понимать условия, способные вызывать неопределенность исхода ситуации. Иными словами, мы часто имеем дело с источниками риска. Например, для предпринимательской деятельности существует немало источников риска. Это и непосредственно сама хозяйственная деятельность предпринимателя, и недостаточное количество информации, и множество внешних источников, связанных с политикой, экономикой, обществом и природными явлениями.

Для нормального функционирования предприятия в условиях жесточайшей конкуренции необходимо проводить анализ рынка. Ведь во внешней среде постоянно наблюдается быстрое развитие. И чем бы ни занималась компания, будь то разработка новой стратегии, внедрение новых видов деятельности, проведение диагностики предстоящих проблем, она всегда ориентируется на внешнюю среду.

С целью осуществления грамотного подхода к управлению рисками компания должна знать прежде всего, с какими рисками может быть связана ее деятельность. Для этого важно трезво оценить все возможные риски и определить, какие из них компания сможет взять на себя. Но бывают и такие ситуации, когда, поставив перед собой такую цель, компания создает эффективную систему управления рисками, которая в состоянии идентифицировать риски, оценивать их и снабжать руководство компании достоверной информацией. Все эти действия, естественно, положительно влияют на качество управления рисками, но только лишь системами формального контроля рисков ограничиваться нельзя.

Вообще принято, что формулировка стратегии компании относительно рисков должна оставаться за генеральным директором, но на практике этот процесс происходит хаотически, в результате чего стратегия появляется на свет сама собой, как итог множества деловых и финансовых решений.

В современных условиях развития экономики России роль торговли постоянно возрастает. Торговля является связующим звеном между сферой производства и сферой потребления. Она, превращаясь в сложнейшую динамическую систему, вынуждена функционировать в масштабной и быстро меняющейся социально_экономической среде.

Структура той среды, в которой предстоит функционировать предприятию торговли, имеет нестабильный, изменчивый характер. При этом происходит постоянное изменение условий деятельности торгового предприятия и поведения других субъектов экономики. Это и является предпосылкой возникновения рисковых ситуаций и может приводить к возникновению разных видов рисков.

Многие ученые и экономисты занимались и продолжают заниматься исследованием такого понятия, как риск, а также занимаются вопросами оценки и анализа риска в деятельности предприятий.

Вот лишь некоторые из экономистов, внесших свой значительный вклад в развитие вопросов о риске: В.А. Абчук, В.В. Боков, А.П. Альгин, В.А. Боровкова, П.Г. Грабовый, А.А. Спивак, А.Д. Шеремет, а также зарубежные экономисты в лице У. Бартона, М. Грина, С. Уильямса и др.