Риски в торговле. Управление рисками

Для определения ранга торговых сделок, как уже говорилось выше, необходимо, помимо таких показателей, как доходность и доходность с учетом риска, определить еще и перспективность, и значимость торговой сделки.

Под перспективностью сделки в экономической практике торговых сделок принято понимать такую величину, которая представляет собой отношение предполагаемой в перспективе прибыли от участия в данной торговой сделке к сумме всех будущих прибылей предприятия. Эта величина определяется в процентах в виде удельного веса. Под перспективной прибылью в данном случае подразумевается прибыль, которая может быть получена, если непрерывная или повторяющаяся торговая сделка будет иметь свое продолжение (например, если компания предполагает, что после завершения такой торговой сделки этот покупатель станет для компании постоянным клиентом). Когда же речь идет о разовых торговых сделках, то здесь перспективная прибыль принимается равной 0, так как она просто не может быть получена.

Значимость торговой сделки определяется в виде отношения среднемесячной предполагаемой прибыли компании, полученной в результате осуществления непрерывных и повторяющихся сделок, к сумме всех среднемесячных прибылей компании. Что касается разовых сделок, то для них значимость определяется как отношение запланированной прибыли по данной торговой сделке к общей предполагаемой прибыли компании в том месяце, в котором должна состояться эта торговая сделка.

Ранжирование торговых сделок необходимо для проведения их сравнительного анализа и дальнейшей оценки. Ранг - это интегральная характеристика. Ранг учитывает все рассмотренные выше показатели, а именно доходность, доходность с учетом риска, перспективность и значимость. Ранг торговой сделки представлен в виде суммы квадратов отклонений этих показателей от максимальных значений:

R = У(X_mk - X_ok)²,

где R - ранг торговой сделки;

X_mk - максимальное значение k_го показателя оцениваемой сделки;

X_ok - значение k_го показателя оцениваемой сделки; k - вид показателя (доходность, доходность с учетом риска, перспективность, значимость).

Сделка считается наиболее выгодной для компании, если ранг принимает минимальные значения.

Методика оценки эффективности торговых сделок с помощью определения ее ранга легко адаптируется к определенным условиям, в которых привыкла работать данная торговая компания. Ведь сама компания может с учетом специфики своего бизнеса устанавливать перечень тех показателей, которые являются более значимыми для нее. И тогда просто можно учитывать вес каждого показателя в расчете ранга торговой сделки (например, выделяя наибольший удельный вес доходности торговой сделки и т.д.). Преимущество данной методики состоит в легкости использования. Можно просто единовременно создать несколько таблиц, а потом вносить туда все изменения показателей.

Чаще всего на предприятиях торговли пользуются комплексным методом оценки эффективности торговой сделки с помощью определения ее ранга. Например, имея определенного партнера и собираясь провести с ним одну из торговых сделок, коммерческий отдел сначала дает балльную оценку возможности эффективности работы с данным партнером. Затем по этой торговой сделке рассчитываются ожидаемый валовой доход и рентабельность. Далее оценивают перспективность сделки, имея в виду возможность дальнейшего сотрудничества с данным партнером и заключения с ним последующих контрактов на долгосрочный период. В конечном итоге проводится всесторонний анализ всех вышеперечисленных показателей, по результатам которого выносится решение о заключении сделки.

Важно отметить, что могут быть такие сделки, по которым считается нецелесообразным проводить комплексную оценку (например, в тех случаях, когда торговые компании не раз заключали большое количество торговых сделок на небольшие суммы). В этом случае затраты труда и времени по такой комплексной оценке эффективности такой торговой сделки не окупят себя и не будут востребованы.

Используя предложенную выше методику, следует не забывать о том, что на принятие решения о заключении торговой сделки влияют не только ее рейтинг и ранг, но и множество других факторов - наличие у компании свободных денежных средств на осуществление данной торговой сделки, наличие складских помещений, свободных на момент заключения торговой сделки, и т.д.

Эта методика действительно очень удобна и интересна, и, если учитывать все нюансы деятельности торговой компании, можно добиться эффективной оценки целесообразности торговых сделок. Основное достоинство данной методики - это оценка эффективности использования вложенного капитала в торговую сделку. Но есть и некоторые недостатки. Например, произвести расчеты, описанные выше, возможно лишь в том случае, когда компания может спланировать предстоящую торговую сделку, а именно когда ей известны поставщик и покупатель, а также условия поставок и график оплаты. Поэтому применение этой методики наиболее целесообразно для тех компаний, торговая деятельность которых в основном связана с заключением небольшого числа сделок на крупные суммы. И еще: при проведении торговой компанией сделки с использованием кредитных средств для нее будет целесообразным расчет доходности торговой сделки с учетом расходов по обслуживанию кредитов. Для этого прибыль от реализации сделки нужно будет уменьшить на величину планируемых расходов по кредиту.

Важно отметить, что иногда реальные сроки отвлечения денежных средств из оборота компании могут значительно отличаться от прогнозируемых сроков. Это происходит из_за того, что денежные средства для оплаты торговых сделок компания обычно резервирует заранее, и это нужно учитывать при построении графиков планируемых платежей по всем совершаемым торговым сделкам. Например, для оплаты конкретной торговой сделки компания аккумулирует на своем счету необходимую сумму за три дня до оплаты поставки, и нужно учитывать, что реальный срок отвлечения денежных средств будет больше на три дня, чем срок, указанный в товарно_платежном бюджете.

Применение этой методики оценки наиболее эффективно в сделках с постоянными клиентами. А в тех случаях, когда сделку планируется осуществлять с совершенно новым клиентом, с которым в дальнейшем предполагаются долговременные контрактные отношения, ее нужно выделять как отдельный инвестиционный проект.

Еще одним преимуществом данной методики является то, что с ее помощью приходится систематизировать различные показатели, что позволяет оценивать их эффективность.

4.3. Способы оценки степени риска и вероятности банкротства предприятия

Система управления рисками состоит из нескольких этапов, одним из которых является оценка степени риска. В своем общем виде оценка риска - это процесс определения степени и величины риска одним из имеющихся способов. Способы оценки, как уже упоминалось выше, бывают количественные и качественные. Но, помимо такого общего рассмотрения способов оценки риска, выделяют и другие, а именно:

1) оценку риска на основе финансового анализа;

2) оценку риска на основе целесообразности затрат;

3) оценку риска с помощью леммы Маркова и неравенства Чебышева.

Естественно, что, оценивая степень риска с помощью количественных методов, мы стремимся получить более точные результаты. Но осуществление количественной оценки, как выяснилось, иногда бывает невозможно или затруднительно. Трудности использования данного метода связаны с тем, что для осуществления количественной оценки степени риска нужна соответствующая исходная информация. Но российский рынок информационных услуг в настоящее время развит очень плохо, и часто сложно получить необходимую информацию, так как трудно собирать и обрабатывать некоторые фактические данные.

В наши дни одним из наиболее доступных методов оценки степени риска является оценка риска на основе финансового анализа. Использование этого метода наиболее целесообразно как для предпринимателя, владельца компании, так и для его партнеров.

Суть финансового анализа состоит в том, что возникновение и последствия риска подразделяются по некоторым областям. Так, в последние годы с учетом развития рыночного хозяйства в предпринимательской и производственной деятельности любой компании принято выделять пять областей риска. Это прежде всего область деятельности, в которой риск вовсе отсутствует, или безрисковая область. Следующая область хозяйственной деятельности, когда риск имеет минимальные значения, или, иными словами, область минимального риска. Третий случай - это область деятельности компании, когда наблюдается повышение уровня риска, ее принято называть областью повышенного риска. Далее идет такая форма деятельности предприятия, при которой степень риска принимает уже критические значения, это область критического риска. И последнюю область риска принято называть областью недопустимого риска, когда степень риска начинает принимать катастрофические размеры.

Границы области критического риска отличаются от границ области недопустимого риска тем, что в области критического риска возможна та величина потерь, которая хоть и превышает предполагаемые размеры прибыли, но все же не больше общего размера валовой прибыли компании. В этой области риска коэффициент риска принимает значения от 50 до 75%. Этот риск, естественно, является нежелательным для компании, так как в таком случае компания подвергается опасности лишиться всей своей выручки от проведения данной операции.

В границах области недопустимого риска возможны потери, близкие по размеру к сумме собственных средств, т.е. в данном случае возможно даже наступление полного банкротства предприятия. В области недопустимого риска коэффициент риска составляет от 75 до 100%.

Некоторыми известными экономистами с целью определения степени риска финансовых средств были предложены варианты определения трех показателей финансовой устойчивости предприятия: 1) излишек (+) или недостаток (-) собственных средств ±Е_с;

2) излишек (+) или недостаток (-) собственных, среднесрочных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат ±Е_т;

3) излишек (+) или недостаток (-) основных источников формирования запасов и затрат ±Е_н.

При этом необходимо определить величину основных средств и вложений компании, запасов и затрат и других показателей и составить балансовую модель устойчивости финансового состояния компании.

Балансовую модель можно представить в виде следующей формулы:

F + Z + R_as = И_с + К_т + К_t + R_p,

где F - основные средства и вложения;

Z - запасы и затраты;

R_as - активы предприятия в виде денежных средств, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений и т.д.;

И_с - источники собственных средств;

К_т - среднесрочные и долгосрочные кредиты и заемные средства;

К_t - краткосрочные (не более одного года) кредиты, ссуды, не погашенные в срок;

R_p - кредиторская задолженность и заемные средства. Для характеристики возможных источников формирования запасов принято использовать три основных показателя: наличие собственных оборотных средств компании, наличие как собственных, так и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, а также общую величину основных источников формирования запасов и затрат.

Необходимо рассчитать показатели обеспеченности запасов и затрат по следующим формулам:

±Е_с = И_с - F - Z;

±Е_т = (Е_с + К_т) - F - Z;

±Е_н = (Е_с + К_т + К_t) - F - Z.

При идентификации области финансовой ситуации, в которой в данный момент находится компания, применяют трехкомпонентный показатель:

б= { S(±Е_с), S(±Е_т), S(±Е_н)},

где функция определяется следующим образом:

Абсолютная устойчивость финансового состояния соответствует следующим условиям:

Нормальная устойчивость финансового состояния соответствует следующим условиям:

Неустойчивое финансовое состояние компании соответствует следующим условиям:

Кризисное финансовое состояние компании соответствует следующим условиям:

Вероятности бывают объективного и субъективного характера. И это важно учитывать при принятии решения. Объективная вероятность может быть рассчитана с использованием статистической и бухгалтерской отчетности.

Количественную оценку риска предприятия можно осуществлять несколькими способами, учитывая многообразие показателей деятельности предприятия. По той же причине существует и множество шкал риска, которые были предложены многими авторами.

Существует несколько мнений относительно описания шкал риска по величине ожидаемых потерь. Характеристики, используемые для оценки приемлемости риска в принимаемых решениях, говорят о величине ожидаемых потерь.

И в зависимости от уровня ожидаемых потерь выделяют несколько условных зон:

1) зону минимального риска, для которой характерен уровень потерь, не превышающий размеров чистой прибыли;

2) зону повышенного риска, где уровень ожидаемых потерь не превышает размера расчетной прибыли;

3) зону критического риска, когда величина возможных потерь в границах этой зоны превышает размеры расчетной прибыли, но не больше величины ожидаемых доходов;

4) зону недопустимого риска. В рамках границ этой зоны вероятно превышение возможных потерь над величиной ожидаемого дохода от предстоящей операции. Эти потери могут даже достичь того уровня, при котором они будут приравнены к общей стоимости всего имущества предпринимателя.

Есть несколько подходов к анализу риска банкротства предприятий. В экономической практике большую известность и распространение получил подход Э. Альтмана. Суть его состоит в следующем.

Допустим, что у нас имеется N финансовых показателей предприятия, которые после проведенного анализа финансовой ситуации компании имеют наибольшее отношение к ее банкротству. Анализ проводится с учетом страны, в которой находится компания, и интервала времени, в котором происходят рассматриваемые события.

В этом N_мерном пространстве по имеющимся показателям, полученным путем статистического исследования и характеризующим финансовое состояние предприятия, выстраивается гиперплоскость. Эта гиперплоскость позволяет разделить предприятия на успешные и предприятия_банкроты.

Уравнение полученной гиперплоскости имеет следующий вид:

где К_i - функция показателей бухгалтерской отчетности; б_i - полученные в результате анализа веса.

Далее определяются некие пороговые нормативы Z₁ и Z₂. Если Z ? Z₁, то риск банкротства предприятия высок, если Z ? Z₂, то риск банкротства достаточно низок. Если же Z₁ < Z > Z₂, то финансовое состояние предприятия определить невозможно.

Этот подход изначально применялся самим автором Э. Альтманом на примере экономики США. В 1968 г. появилась известнейшая формула:

Z = 1,2K₁ + 1,4K₂ + 3,3K₃ + 0,6K₄ + 1,0K₅,

где К₁ равен отношению собственного оборотного капитала к сумме активов компании;

К₂ равен отношению нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия;

К₃ равен отношению прибыли до уплаты процентов к сумме активов компании;

К₄ равен отношению рыночной стоимости собственного капитала к заемному капиталу;

К₅ равен отношению объема продаж к сумме активов.

Э. Альтман дал интервальную оценку вероятности банкротства предприятия. Она выглядит следующим образом: при Z < 1,81 существует высокая вероятность банкротства, при Z > 2,99 говорят о низкой вероятности банкротства.

Недостаток подхода Альтмана в том, что он не адаптирован к изменениям исходных данных, необходимых для анализа финансового состояния компаний. Так, например, эти показатели меняются в зависимости от страны, применяющей данный подход, и времени, в течение которого также изменяются многие показатели. Таким образом, получается, что речь идет об отсутствии качественной статистики.

Еще одним недостатком этого метода является то, что специалисты, осуществляющие анализ предприятия путем использования метода Альтмана, заведомо приравнивают рассматриваемое предприятие к тем, по которым имеются похожие данные. Но, как известно, в некоторых случаях одно предприятие может иметь гораздо больше шансов выжить в кризисных условиях, чем другое (например, по воле случая). Поэтому целесообразно было бы не находить сходства в похожих финансовых ситуациях различных компаний, а, наоборот, искать в них отличия.

С учетом этих недостатков некоторые специалисты применяют другой подход к оценке финансового состояния компании и риска банкротства, разработанный отечественными экономистами А.О. Недосекиным и О.Б. Максимовым.

Экспертом выбирается несколько финансовых показателей, которые бы отражали все стороны финансово_хозяйственной деятельности компании. Для каждого предприятия набор этих показателей свой, и говорят, что не существует двух предприятий, для которых совокупность этих характеризующих показателей была бы одной и той же.

Эти показатели группируются по областям применения, например финансовая устойчивость, ликвидность, рентабельность и т.д. Предположим, что рост каждого отдельного показателя Хi из общего их набора отдаляет само предприятие от банкротства, уменьшая степень риска. Если же наблюдаются спад или снижение величины какого_либо показателя, то его предлагается заменить на сопряженный показатель. Например, показатель доли заемных средств можно заменить на показатель доли собственных средств компании. Для этого составляется система показателей Недосекин А.О., Максимов О.Б. Комплексная оценка финансового состояния предприятия на основе нечетко_множественного подхода // www.vmgroup.ru

:

Х₁ - коэффициент автономии (отношение собственного капитала к валюте баланса);

Х₂ - коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (отношение чистого оборотного капитала к оборотным активам);

Х₃ - коэффициент промежуточной ликвидности (отношение суммы денежных средств и дебиторской задолженности к краткосрочным пассивам);

Х₄ - коэффициент абсолютной ликвидности (отношение суммы денежных средств к краткосрочным пассивам);

Х₅ - оборачиваемость всех активов в годовом исчислении (отношение выручки от реализации к средней за период стоимости активов);

Х₆ - рентабельность всего капитала (отношение чистой прибыли к средней за период стоимости активов).

Далее необходимо для каждого из представленных показателей определить уровень значимости для данного анализа. Разделим все имеющиеся показатели на точечные и интервальные. Точечными показателями будут являться те, которые измеряются по балансу предприятия, а интервальными назовем такие показатели, которые измеряются не только по балансу предприятия, но и по отчетам о прибыли, убытках и движении денежных средств. Далее определимся с интервалом финансового анализа. Например, квартал.

Уровни показателей могут быть следующие: очень низкий, низкий, средний, высокий и очень высокий. Определение такого уровня - это полностью задача эксперта, занимающегося анализом деятельности данного предприятия. Такая оценка уровня каждого показателя производится экспертом исключительно на основе его опыта и квалификации, с использованием некоторых статистических данных, полученных ранее. В результате проведенной оценки уровня каждого показателя, составляется таблица, где напротив наименования каждого показателя цифрой 1 отмечается определенный экспертом уровень, а цифрой 0 отмечаются те уровни, к которым данный показатель не относится. Таким образом, сумма всех строк и столбцов в данной таблице будет определятся неким числом N. Далее необходимо на основе полученных данных о текущих уровнях показателей определить комплексный финансовый показатель и сравнить его значение с классификатором уровня финансового показателя. По данному общему классификатору предельный риск банкротства наступает, когда значение комплексного финансового состояния колеблется в пределах от 0 до 0,2, а риск банкротства считается незначительным при значениях данного показателя в интервале от 0,8 до 1.

Предлагаемые подходы к оценке финансовой устойчивости предприятия - это только инструменты. Важно, чтобы они находились в умелых руках экспертов.

4.4. Карта рисков

Одним из основных и доступных методов управления рисками для многих предпринимателей, даже не являющихся специалистами в области рискологии, является построение карты рисков. Предприниматели могут пользоваться этим методом управления рисками в случаях стратегического планирования своего бизнеса, новых инвестиционных проектов и т.д. Ведь бывает так, что при планировании нового бизнеса у предпринимателя имеется множество вариантов решений и прогнозов, и не оценивать риск, связанный с реализацией этих решений, просто нецелесообразно. Но дело в том, что эта оценка риска с помощью построения карты рисков достаточно грубая и приблизительная.

Метод построения карты рисков позволяет достаточно быстро и сжато оценить риски, возможные при реализации управленческих решений предпринимателя.

Карта рисков - это отображение основного числа рисков компании с помощью построения графиков и их описания. По горизонтальной оси карты рисков отображается сила воздействия, т.е. значимость риска, а по вертикальной оси принято отмечать риски с точки зрения частоты их возникновения, или, другими словами, вероятность риска Недосекин А.О., Максимов О.Б. Комплексная оценка финансового состояния предприятия на основе нечетко_множественного подхода // www.vmgroup.ru

.

Можно построить разнообразные карты риска с разным набором показателей. На рисунке 5 изображен один из вариантов построения карты рисков.

Здесь по вертикальной оси отображается вероятность, или частота, возникновения риска, а по горизонтальной - значимость, или сила воздействия, данного риска.

Рис. 5. Пример построения карты рисков Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления // www.consult.ru

Перед построением такой карты рисков сначала специалист классифицирует оцениваемые риски по нескольким категориям значимости. На рисунке эти категории показаны римскими цифрами от I до IV. Затем тот же специалист определяет категории вероятностей возникновения рисков. На рисунке категории вероятности возникновения обозначены латинскими буквами. Арабскими цифрами от 1 до 10 обозначаются риски, классифицированные по различным категориям вероятности и значимости. Команда, которая занимается построением карты рисков, должна выявить все возможные риски компании, которые являются потенциальными при данной стратегии развития компании. Далее командой составляется письменное описание полученных сценариев. Важным для описания каждого сценария является определение объекта риска или «уязвимость компании», факторов риска или «триггерного механизма», величины возможных потерь или «последствий риска». Следующим шагом для команды является определение ранга каждого сценария. Ранжирование производится в терминах «вероятность» и «воздействие». Полученные данные сводятся для удобства в таблицу (табл. 3), а затем значения «вероятности» и «значимости» переносятся на карту рисков. Таким образом выстраивается график сочетаний вероятности возникновения и значимости каждого риска, причем важно, чтобы каждому сочетанию соответствовал один вид риска. На карту наносится жирная ломаная линия, которая представляет собой границу терпимости к риску. Данная граница берет начало из верхнего левого угла от значения вероятности А и прокладывается по средним значениям по направлению в нижний правый угол карты. Она отделяет риски, которые в настоящий момент времени можно считать терпимыми, от тех, которым прямо сейчас необходимо уделить большое внимание и взять их под строгий контроль. Специалист выявляет критические риски, которые находятся выше границы терпимости и считаются для компании непереносимыми. До принятия верного стратегического решения специалист должен принять меры по их снижению или передаче другим лицам. А риски, находящиеся ниже границы терпимости, являются управляемыми.

Все эти расчеты, оценку и анализ выявленных рисков, а также построение графика терпимости можно сделать своими собственными силами. Но, несмотря на видимую простоту метода, процедуре осуществления построения карты рисков предшествует огромная проделанная работа специалистов по количественной оценке рисков, их формализации. Помимо количественного анализа, специалисты должны проделать огромную работу, чтобы выстроить цепочку вероятностей.

Основной задачей, решаемой с помощью построения карты рисков, является сокращение циклов и времени принятия решений. Сам процесс картографирования рисков - это применение всей компанией методологии, которая позволила бы ей выделить риски, расположить их по приоритетам и количественно оценить, разбив их при этом на классы. Часто компания, имеющая достаточную финансовую возможность, не занимается управлением рисков самостоятельно, а прибегает к помощи консультантов или специалистов.

Консультанты применяют различные методы при построении карты рисков. Это интервью, разного рода анкеты и опросники формального и неформального характера, исследования отрасли, анализ документооборота компании и др. Когда мы говорим о финансовых рисках компании, а именно об их оценке, то здесь невозможно обойтись без анализа финансовой отчетности компании. Здесь целесообразнее будет использование количественных методов оценки и анализа данных. Если же компания имеет какие_либо характерные особенности по виду деятельности или своему формату, то в данном случае эти особенности необходимо учитывать при осуществлении консультантами анализа рисков этой компании.

Далее мы опишем процесс самостоятельного построения карты риска любой компанией с целью выявления критических рисков, угрожающих существованию организации. Этот процесс состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои особые характеристики.

1. Первичное обучение. Для анализа рисков и их оценки недостаточно иметь поверхностные навыки, необходимо, чтобы хотя бы несколько работников финансового отдела прошли формальное обучение по специальности «Риск_менеджмент». Даже если не все финансовые работники, занимающиеся вопросами исследования рисков, пройдут это обучение, а только некоторые из них, это уже принесет пользу. Обученные специалисты будут направлять команду в нужное русло и руководить процессом составления карты рисков. Можно провести лишь предварительное обучение, которое займет от трех до пяти дней. Но практика показала, что наиболее эффективными для усвоения являются установочные курсы или семинары по риск_менеджменту продолжительностью около трех дней. Предварительная установка в виде обучения сотрудников основам риск_менеджмента вообще и процесса картографирования в частности имеет своей целью обучение рядового финансового сотрудника для его повышения до уровня менеджера картографирования, который будет ориентировать команду на верную цель. Если же просто обученных нескольких менеджеров будет недостаточно, то компания может воспользоваться помощью экспертов в этой области, которые могут быть введены в команду на время осуществления картографирования. Естественно, что, чем больше хорошо обученных специалистов работают в компании, тем эффективнее ее деятельность и сильнее команда. Важно помнить, что не стоит доверять работу в этой области дилетантам. Лучше обратиться к специалистам или обучить своих сотрудников.

2. Границы анализа. Первым этапом построения карты рисков компании всегда является определение области и границы предстоящего анализа. Под границами анализа принято понимать те стратегические решения, которые в состоянии охватить карта рисков. Это делается путем полного обследования организации. Границы анализа могут быть как широкими, так и достаточно узкими. Это зависит от желания самой организации. Установление границ анализа равнозначно идентификации рисков, установлению приоритетов и пониманию рисков, способных препятствовать достижению корпоративных целей компании. Несмотря на то что размер границ регулирует сама компания, должен соблюдаться баланс между широтой границ, объемом и ценностью информации, которую ожидается получить по результатам процесса составления карты рисков. Например, может быть так, что составление карты рисков для всей организации в целом может оказаться не столь ценным, как составление нескольких карт рисков отдельно по видам деятельности или для каждого отдельного бизнес_подразделения. Вероятна и обратная ситуация. Важно, чтобы сначала команда специалистов определилась с целями, доступностью и стоимостью информации, а потом уже устанавливала границы анализа для картографирования.

3. Состав команды. Важнейший шаг в процессе картографирования - это отбор команды для его осуществления. От правильно подобранных специалистов зависят успех и благополучное завершение проекта картографирования. Если компания прибегает к помощи сторонних консультантов в области анализа и оценки риска, то в этом случае рабочая группа включает топ_менеджеров компании, т.е. высококлассных специалистов, обладающих большим опытом и знаниями в области риска, способных проводить экспертную оценку. Если же организация прибегает к использованию только своих собственных сил, то в таком случае рабочая группа включает в себя команду, направляемую прошедшими обучение сотрудниками, т.е. «коллективный разум», ориентируемый несколькими специалистами. Как показала практика, наиболее эффективной и слаженной оказывается работа в составе от шести до десяти человек. Такой этап при составлении карты рисков, как отбор состава команды, должен непременно следовать за этапом определения границ анализа, а не наоборот. Ведь важно определить, каков спектр затрагиваемых риском подразделений, и уже исходя из этого привлечь работников, специализирующихся в этих подразделениях. Чаще всего в составлении карты рисков принимают участие те работники, которые имеют полномочия в принятии стратегических решений. Это и администраторы, и руководители финансовых, казначейских и юридических подразделений, а также таковыми могут являться руководители отделов стратегического планирования, если они имеются в компании. В картографировании на некоторых предприятиях еще принимают участие руководители контрольных отделов и отделов информационных и компьютерных технологий. В том случае, если среди подразделений компании есть отдел риск_менеджмента, его руководитель также включается в рабочую группу. Если же необходимым является составление карты рисков для отдельного подразделения компании или конкретной операционной бизнес_единицы, то тогда состав команды будет складываться из менеджеров и руководителя этого подразделения.

4. Сценарный анализ и ранжирование. На данном этапе «коллективным разумом» компании осуществляется «мозговой штурм», связанный с определением всех потенциально возможных рисков, угрожающих деятельности организации при данной выбранной стратегии, и возможности появления этих рисковых событий. В результате выявления этих рисков, их идентификации проводится обсуждение полученных результатов о существовании рисков и сценариев их появления. Далее команда стремится к достижению консенсуса по всем намеченным вопросам: готовится письменное описание всех видов рисков и сценариев их появления. В каждом сценарии важными являются три характеристики. Это объект риска (уязвимость компании), факторы риска (триггерный механизм) и величина возможных потерь (последствия). Объект риска представляет собой ценность компании, которая постоянно подвергается потенциальным угрозам. Под триггерным механизмом подразумеваются факторы риска, вызывающие негативные последствия для объектов риска. Последствия представляют собой величину потерь, вызванных уязвимостью объекта риска и природой факторов риска. На данном этапе может быть такая ситуация, когда целесообразно было бы объединять в один сценарий с виду непохожие сценарии и различные факторы риска, приводящие к одинаковым последствиям. Также важно определить необходимость объединений множества мелких рисков в более крупные группы и то, на каких основаниях возможно это объединение. После того как рабочей группой определено некое конкретное число сценариев, достигнут консенсус по их содержанию, команда может приступать к ранжированию сценариев по методу «воздействие - вероятность». Важно определить количественные или качественные характеристики ранжирования. Примером качественного ранжирования можно представить разделение возможного риска на катастрофический, критический, существенный и граничный. Как показано на рисунке 5, можно ранжировать риски по вероятности их возникновения. Так, существуют шесть рангов вероятности, определенных в качественном выражении от «почти невозможно» до «почти точно произойдет». Можно также определить ранги вероятности и значимости рисков количественно, но это кропотливый метод, требующий большого количества времени на анализ. Результаты проведенного сценарного анализа и ранжирования представляют в виде таблицы. Таблица обычно имеет следующий вид (табл. 3).

Таблица 3 Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления // www.consult.ru

Пример

Торговая компания «Крокус» занимается реализацией бытовой химии. Руководством компании было принято решение расширить ассортимент своей продукции, добавив в него некоторые парфюмерные изделия. Была собрана команда специалистов, которым было поручено разработать для этого проекта карту рисков. В данном случае были определены основные объекты данного проекта. Ими являются: прибыль от торговли парфюмерией, общая прибыль компании, увеличение торговых площадей, рекламная кампания и кампания по продвижению товара, маркетинговые исследования, увеличение штата работников, связанное с принятием на работу специалистов по парфюмерной продукции, увеличение расходов на заработную плату работникам и т.д. Далее экспертами были выявлены все возможные факторы риска, причем у одного объекта может быть несколько «триггерных» механизмов. Затем определяются возможные последствия, которым подвергнется организация, если данные риски все же настигнут ее. Все эти данные вносят в таблицу 4.

Таблица 4

Категории риска, или значимость, определяют как: I - катастрофический, II - критический, III - существенный, IV - граничный. А вероятность потерь обозначают так: A - точно произойдет, B - почти точно произойдет, C - не обязательно произойдет, D - возможно, E - почти невозможно, F - невозможно.

По полученным данным составляется карта рисков (рис. 5), на которой прокладывается ломаная линия - граница терпимости.

5. Определение границы толерантности к риску. Как показано на рисунке 5, жирная ломаная линия - граница терпимости - отделяет риски, которые в данный момент являются терпимыми для компании, от тех, которые должны быть немедленно рассмотрены и по которым должны быть приняты меры по их снижению, отказу от них или передаче этих рисков третьим лицам. Выше и правее границы терпимости находятся те виды рисков, которые требуют постоянного контроля и особого внимания со стороны управления, они считаются невыносимыми. Те виды рисков, которые находятся ниже и левее этой границы, являются в данный момент терпимыми, но это совсем не означает, что ими нужно пренебрегать, просто в данный момент они не требуют управления. Проводя классификацию рисков по их значимости, можно уже приблизительно прочертить границу толерантности и примерно определить величину возможных потерь от каждого вида риска.

6. Составление карты риска. Заключительным шагом в данном процессе картографирования является нанесение полученных и имеющихся данных на карту. Риски наносятся на карту на основании их ранга воздействия и ранга вероятности. Здесь рассматривается классификация риска только по двум параметрам - воздействие и вероятность. Но классификаторов может быть и больше. В таком случае качественными методами не обойтись, нужно прибегать к математическим методикам. После составления карты риска важным является то, чтобы принять все возможные меры, чтобы риски из верхней зоны нетерпимых рисков перешли в нижнюю. Для этого необходимо разработать план действий для уменьшения величины и вероятности возможных потерь от негативных последствий риска (табл. 5). Это прежде всего разработка целевых показателей, определение даты достижения целевых результатов, а также назначение ответственных за проведение данных мероприятий. Цель плана в данном случае одна - найти возможности перенести некоторые нетерпимые риски в терпимую зону. И самое важное при этом - оценить и сопоставить затраты на это перемещение и выгоду от него. Также необходимо учитывать, что значительное снижение уровня риска для компании может привести к значительному снижению уровня доходности.

Таблица 5 Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления // www.consult.ru

Можно сказать, что после завершения составления карты риска процесс управления рисками только начинается. Причем карта риска считается «живым организмом». Она развивается и изменяется с развитием и изменением бизнеса. Появляются новые риски и новые возможности, старые риски теряют свою актуальность и становятся малозначимыми для бизнеса относительно некоторых новых рисков. И все эти изменения должны постоянно вноситься в карту риска компании. Она не составляется на всю жизнь, срок ее действия - определенный период, после которого она требует корректировки и уточнения. Вне зависимости от того, на какой период приблизительно составлялась карта рисков (год, сезон и т.д.), при появлении любых новых событий, способных оказать влияние на объекты риска компании, следует немедленно принимать меры по оценке, анализу этих событий и нанесению на карту новых рисков.

Глава 5. Методы управления рисками в сфере торговли

5.1. Сущность и содержание управления рисками

Любая компания, создавая свою систему управления рисками, должна отталкиваться от того, что риски в своем понимании имеют тактический и стратегический характер. Стратегические риски направлены на события в будущем компании, на те вопросы, которые возникают уже сегодня, но решаться будут в будущем. Стратегические риски, в свою очередь, подразделяются на стратегические риски в квазистабильных условиях и стратегические риски в переходных условиях, т.е. в период кризиса. Отсюда мы говорим о наличии квазистабильных стратегических рисков и переходных стратегических рисков. Первые непосредственно связаны с предназначением, целью и деятельностью компании по достижению этой цели. Вторые риски связаны с инновационной деятельностью предприятия. Говоря о стратегических видах риска, мы сталкиваемся с характерными чертами стратегического управления рисками, а именно с ориентацией на долгосрочный период, проведением исследований фундаментального характера, диверсификацией технологий, инновационной деятельностью, использованием творческого потенциала персонала компании. Руководство компаний, осуществляя антирисковую политику, часто пытается добиться некоторых изменений в аппарате управления с помощью децентрализации, сокращения уровней в управленческом аппарате, стремится продвигать своих работников вверх по карьерной лестнице, оплачивая их труд соответственно достигнутым результатам.

Антирисковая политика компании направлена на снижение уровня негативных явлений, полную структурную перестройку системы производства и реализации продукции, финансовое оздоровление компании. Политика антирискового управления включает в себя разработку многоаспектной стратегии, или, другими словами, стратегического планирования.

Планирование на предприятиях в зависимости от временных рамок можно рассматривать с двух позиций. С учетом временного показателя планирование бывает стратегическим и оперативным. Разнообразие рисков зависит во многом и от структуры самого предприятия. Чем оно крупнее и многообразнее сфера его деятельности, тем больше вероятность возникновения рисковых ситуаций в процессе его функционирования. И еще один важный момент: чем дольше промежуток времени, на который производится стратегическое планирование, тем легче избежать рискового события и тем надежнее оказываются исходные данные. Следовательно, принято считать, что оперативное планирование не дает таких результатов по снижению уровня риска, как стратегическое.

В дальнейшем будем называть стратегическое управление рисками рископланированием. При его осуществлении важнейшую роль играют объекты рассмотрения. Этими объектами рассмотрения и отличается стратегическое рископланирование от оперативного. В стратегическом рископланировании рассматриваются различные изменения, происходящие в законодательстве, политике, на рынке в целом и т.д. Все имеет значение, например перемены в предпочтениях покупателей, наличие конкуренции и др. В то же самое время оперативное рископланирование затрагивает только те вопросы, которые возникают в пределах самой компании. Например, достаточно ли эффективно осуществляется деятельность компании по производству и реализации товаров и т.д.

Как уже говорилось ранее, стратегическое и оперативное планирование резко различается в своих целях. Оперативное рископланирование рассматривает деятельность предприятия в краткосрочном промежутке времени, оценивает результаты, которые можно измерить, например рентабельность предприятия. А стратегическое рископланирование подразумевает готовность предприятия к тем или иным действиям в будущем. Разница между двумя этими видами планирования в том, что величины, рассматриваемые путем оперативного рископланирования, реально и достаточно точно можно просчитать (например, товарооборот, издержки производства). А стратегическое рископланирование призвано рассматривать только шансы и вероятности возникновения каких_либо событий (например, получение прибыли и связанных с этим рисков).

Многие экономисты прошлого и настоящего занимались и продолжают изучать вопросы стратегического планирования как неотъемлемой части нормального функционирования любого предприятия. Так, знаменитый автор работы о стратегическом планировании на предприятии А. Чандлер дает следующее определение стратегического планирования - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Названный автор делает некоторое дополнение об экономичности стратегических направлений к своему определению стратегии предприятия - стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска. А. Чандлер замечает, что для осуществления верного стратегического планирования необходимо дать ответы на три важнейших вопроса.

1. В каких направлениях необходимо развивать свою хозяйственную деятельность?

2. Сколько для этого необходимо ресурсов и капиталовложений?

3. Какие плоды даст выбор именно этих направлений деятельности компаний?

А. Чандлер рассматривает риск как значимый элемент стратегического планирования, не более.

Другой автор, О.С. Висханский, рассматривает стратегию риска как «не абстрактную вещь, а сильную деловую концепцию плюс набор реальных действий, который способен привести это деловую концепцию (бизнес_концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время».

Приведем некоторые стратегии, которые выделяет А. Ансофф при управлении рисками.

1. Процесс разработки стратегического плана не дает немедленного результата, а о завершении этого процесса свидетельствует установление общих направлений, учитывающих динамику риска. Деятельность фирмы в этих направлениях должна обеспечить рост и укрепление своих позиций.

2. Принятая стратегия должна помочь в поиске возможного ухода от рисков.

3. При принятии стратегического решения невозможно учесть все риски, которые дадут о себе знать только в процессе его реализации. Поэтому приходится пользоваться неполной, неточной и достаточно общей информацией об альтернативах рисков.

4. Необходима обратная связь, которая в случае возникновения новой, более точной информации позволит переформулировать ранее принятую стратегию.

К своему сожалению, мало какие компании работают, имея план управления рисками (рископлан). Особенно это касается компаний_новичков, у которых не хватает на это ни времени, ни финансовых возможностей. Но это обычно не приносит положительных результатов. Вот какие выгоды можно получить, используя принципы рископланирования:

1) оно заставляет финансовых руководителей постоянно мыслить на перспективу;

2) направляет к более скоординированным действиям по достижению намеченных организацией целей;

3) приводит к получению реальных показателей деятельности предприятия, которые могут быть использованы в последующем контроле за риском;

4) ведет к более четкой постановке цели компании, ее задач и установок;

5) помогает при столкновении с неблагоприятными условиями быть более подготовленными.

Отсюда следует, что стратегическое планирование рисков - это процесс управления рисками, в котором необходимо поддерживать соответствие между целями организациями и ее возможностями с учетом рисков и возможных шансов.

Каждое предприятие самостоятельно ставит перед собой различные задачи при планировании рисков. Все зависит от тех видов деятельности, которые ведет данная компания. Но есть некоторые общие принципы и задачи, которые характерны для организаций, осуществляющих свое функционирование в различных сферах деятельности:

1) планирование стратегических инноваций и рисков, реализация инновационной и рисковой деятельности;

2) планирование издержек и возможных убытков организации, возможности минимизации потенциальных потерь;

3) планирование дальнейшего увеличения доли рынка, объемов продаж и поднятия имиджа компании;

4) планирование совершенствования социальной политики компании.

Экономические явления специфичны тем, что они основаны на субъективных факторах. Например, практически невозможно с помощью математических методов описать сбыт продукции даже на короткий период. Для того чтобы результаты рископланирования были более точными, необходимо обладать объективными факторами, позволяющими выдвигать стратегию управления рисками.

Осуществляя анализ деятельности предприятия, риск_менеджер, да и само руководство фирмы не всегда обладают всей необходимой информацией, требуемой для осуществления планирования и управления рисками. Но, даже имея большое количество информации, создавая план управления рисками, ни один специалист не может дать гарантии успеха. Необходимо учитывать все имеющиеся показатели в динамике. Коммерческий (или предпринимательский) риск характеризуется тремя параметрами, такими как:

1) номенклатура рисков;

2) размер риска;

3) степень управляемости каждым конкретным видом риска из всей номенклатуры.

В свою очередь, процесс реализации стратегии планирования и управления рисками обычно проходит в два этапа:

1) в виде стратегического рископланирования. Этот процесс представляет собой разработку стратегии развития компании или целого набора стратегий функционирования компании. Может быть ситуация, когда приходится выбирать из нескольких альтернативных стратегий или выбрать процесс перехода от одной стратегии к другой в зависимости от степени и номенклатуры угрожающих компании рисков;

2) в виде стратегического управления. Это процесс реализации принятых на первом этапе стратегий с учетом обстоятельств, мониторинга и оценки рисков.

Так, например, важнейшим инструментом реализации планов по управлению рисками является конкурентная борьба участников рынка за более выгодные условия сбыта. Конкуренция осуществляется различными способами и методами, в основном экономическими. Главная цель - получение прибыли. Единственная возможность для компании оградить себя от конкуренции других организаций - это выработать свою, уникальную стратегию планирования производства, сбыта. Нужно выработать самим или приобрести такие новейшие технологии, которые позволили бы снизить издержки на материальные ресурсы, а следовательно, повлияли бы на качество и себестоимость продукции. Эта технология будет отличать данное предприятие от других, снижая тем самым конкуренцию. Собственные разработки наиболее выгодны для компании. Эти самостоятельные усовершенствования принято называть НИОКР. Также эти технологии можно приобрести на рынке технологий.

Если есть проблема в приобретении новейших технологий или нет возможности осуществления НИОКР, то компании предстоит добиваться своего преимущества на конкурентном рынке путем повышения своей репутации как добросовестного, надежного и стабильного партнера. Например, не задерживая выплаты за сырье и материалы, компания может зарекомендовать себя как надежная и обеспечить себя большим количеством надежных поставщиков сырья и материалов.

Стратегическое планирование рисков - это логический процесс, требующий рационального мышления. Но в то же время это и искусство прогнозирования и исследования с постоянным выбором из альтернативы возможных решений.

Вот этапы, из которых состоит выработка стратегии рискового планирования:

1) анализ внешней и внутренней среды компании;

2) определение политики компании в области управления рисками;

3) формулирование выбранной стратегической политики. Сюда входит выбор альтернативного решения в вопросах риска, связанного с маркетинговой деятельностью компании, с денежными потоками, научно_технической деятельностью компании, возможными авариями и катастрофами, социальной и организационной политикой, экологией и т.д. В результате проведенной работы по вышеперечисленным разделам составляется документ, называемый «Стратегический рископлан предприятия». В этом документе отражаются следующие разделы:

1) цели и задачи компании в области управления рисками;

2) набор вариантов и комбинаций стратегических решений;

3) перечень возможных рисков предприятия;

4) стратегии функционирования компании;

5) описание внешних операций и возможные риски по ним;

6) капиталовложения и распределение ресурсов с учетом разного рода неожиданностей и форс_мажорных обстоятельств.

5.2. Методы управления рисками предприятий торговли

Задача управления рисками состоит в том, чтобы выявлять, анализировать и контролировать риск, который может угрожать финансовому состоянию любого торгового предприятия. Управление риском будет осуществляться лишь тогда, когда сам предприниматель реально осознает наличие и существование риска и опасности нанесения ущерба его материальным и имущественным интересам. Действительно, любая компания состоит из множества различных элементов. Это персонал, имущество, финансы и т.д. Все эти элементы подвержены разного рода рискам. Именно поэтому приобретает особое значение выяснение причин возникновения опасностей и их последствий.