Риски в торговле. Управление рисками

Здесь менеджерами по риску используется следующая форма расчетов коэффициента риска:

К = У/С,

где К - коэффициент риска;

У - максимально возможная сумма убытка;

С - объем собственного капитала фирмы с учетом предполагаемых за рассматриваемый период поступлений.

Оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а коэффициент риска, ведущий к банкротству компании, - 0,7 и выше.

Второе правило, гласящее о том, что надо думать о возможных последствиях риска, подразумевает определение риск_менеджером максимально возможной величины убытков и того, к чему она может привести. И в конечном итоге специалист по управлению рисками должен определиться, принимает ли он ответственность за положительно принятое решение о риске, отказывается от него или передает право ответственности за риск другому лицу.

При передаче риска (например, при страховании) риск_менеджер должен определиться в выборе эффективного соотношения между страховым взносом и страховой суммой, где страховой взнос - это плата за страховой риск страхователя страховщику, а страховая сумма - это денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности страхователя, его ответственность, жизнь и здоровье.

2.2. Варианты построения системы риск_менеджмента

В наши дни наука риск_менеджмента - одно из наиболее динамично развивающихся направлений среди прочих научных направлений финансового менеджмента.

Используя терминологию риск_менеджмента, можно выразить понятие бизнеса как осознанное принятие риска за реальное вознаграждение в виде прибыли. Задача риск_менеджмента прежде всего - оптимизировать набор рисков, которые организация на себя принимает на пути к достижению своей цели.

Значимость этого направления постоянно увеличивается, так как риск_менеджмент находится в прямой зависимости от рисков, число которых непрерывно возрастает с годами и меняется в масштабах охватываемой деятельности хозяйствующего субъекта. Это в той же мере касается и российских рынков, характеризующихся также большим количеством и разнообразием рисков, которые нуждаются в управлении.

На Западе риск_менеджмент уже многие годы признан единственным действенным инструментом в современном управлении рисками, но там риск_менеджмент развивается в несколько иных, более легких условиях, чем в России. Главное отличие - в информационной насыщенности западного рынка, применении современных информационных технологий.

Главными задачами системы риск_менеджмента на предприятиях являются повышение уровня финансовой устойчивости и совершенствование системы и механизмов управления рисками Бухонова С.М., Дорошенко Ю.А. Методика оценки инновационной активности организации // Экономический анализ: теория и практика. 2005. № 1(34).

.

Для создания качественной инфраструктуры риск_менеджмента на предприятиях руководителям этих предприятий в первую очередь необходимо осознавать все виды рисков, которые могут угрожать деятельности их компании, и, естественно принять их с точки зрения рациональности. Это и есть политика управления рисками.

Качество такой политики риск_менеджмента состоит в том, чтобы четко определить спектр рисков, которые компания готова осознанно принять и управлять ими. Сам процесс управления рисками - очень сложный и многоступенчатый. Он состоит из идентификации рисков, их анализа, оценки, управления, мониторинга и контроля рисков. Судя по многообразию функций системы риск_менеджмента, можно сделать вывод, что риск_менеджмент охватывает всю внутриорганизационную стадию процесса принятия решения, а также дальнейшего исполнения этого решения, осуществляя контроль за его исполнением.

Контроль рисков осуществляется с помощью некоторых инструментов риск_менеджмента. Так, например, наиболее распространенным инструментом, используемым риск_менеджерами, является система ограничений (так называемые лимиты). Эта система призвана значительно повысить финансовую безопасность проекта. Основная мысль такой системы лимитов состоит в том, чтобы ограничить деятельность компании, сознательно принимающей риск, какой_то определенной величиной.

Используются также и другие инструменты, например диверсификация рисков. Этот способ управления рисками считается способом уменьшения совокупной подверженности риску за счет распределения средств между разными активами Балашова Н.Е. Построение системы риск_менеджмента в финансовой компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4.

. С помощью использования методов диверсификации можно добиться снижения максимально возможных потерь за одно событие. Но в таком случае сразу же появляются некоторые новые риски, которые также требуют управления и контроля за ними. Поэтому диверсификацию чаще всего принято понимать в ее общем значении, применительно к направлениям деятельности компании, рынкам и клиентской базе.

В нынешней среде рыночных связей важную роль приобретает еще один инструмент системы управления рисками - аналитическая работа. Это один из основных инструментов минимизации рисков, который в какой_то степени позволяет снизить неопределенность в среде, где принимаются все стратегические решения. Ведь наиболее грамотным и значительно более точным будет решение, если предварительно провести некоторую аналитическую работу, основанную на поиске более полной и точной модели происходящих процессов. Следовательно, и риск при этом будет меньше.

Одним из сложнейших инструментов системы управления рисками считается хеджирование, основным предназначением которого является устранение некоей неопределенности будущих потоков денежных средств, в результате чего получают более точное значение величины будущих поступлений. Используя этот инструмент в качестве приема по управлению рисками, можно проводить более четкий анализ операционной деятельности компании.

Для достижения наилучших результатов в процессе управления рисками использования одного из вышеперечисленных инструментов недостаточно. Необходимо применять все имеющиеся инструменты в совокупности.

Помимо этих общепринятых методов управления и снижения рисков, существует еще множество неформальных методов минимизации рисков. Применение таких процессов косвенно воздействует на качество реализации системы риск_менеджмента и в целом на эффективность управления компанией.

Вот несколько из таких методов:

1) повышение качества и эффективности использования потенциала своих работников. Известно, что человеческий фактор способен определять эффективность деятельности любой организации и предопределять успех компании на рынке. Но, прежде чем качественно использовать потенциал персонала, необходимо сначала нанять работников, отобрав из множества кандидатов самых перспективных и лучших. После отбора подходящих для себя по целевым установкам работников следующим шагом должно быть их обучение, если необходимо, то переобучение и переквалификация. Но самое важное для самих работников - это мотивация к эффективной деятельности. Тут руководитель должен обеспечивать достаточно высокий уровень мотивации для своих работников, чтобы у них появлялся стимул к использованию своего потенциала и они не спешили покинуть свое место работы, перейдя туда, где руководитель более щедр и справедлив;

2) оптимизация организационной структуры компании. Качественно составленная организационная структура компании - это заслуга хорошего руководителя. Основное качество организационных структур предприятий - это их гибкость, т.е. способность подстраиваться под различные условия и при необходимости принимать иную форму. Результатом профессионализма руководителя является такая организационная структура, которая соответствует специфике компании;

3) степень инновационной активности компании. Существуя в современных условиях новых технологий, бизнес сегодняшнего дня предлагает использовать новейшие системы управления всеми аспектами деятельности компании. Игнорируя новые возможности, компания теряет свою конкурентоспособность, что ведет ее к гибели. Наличие инновационных технологий совершенно не заставляет предпринимателей слепо следовать за ними, используя любое ноу_хау. Не все новые методики уже опробованы и гарантируют повышение прибыльности компании. Но одно обязательно - на предприятии постоянно должны происходить процессы совершенствования и повышения качества управления. Застой - это не лучший показатель эффективной работы;

4) развитие и дальнейшая поддержка связей с различными инфраструктурными организациями и другими рыночными участниками. Это необязательно формальные связи, они могут быть и неофициальными. В жизни любого человека, живущего в обществе, связи играют огромную роль, особенно в достижении каких_либо поставленных им целей. То же самое происходит и в бизнесе. Налаживание связей - необходимый атрибут эффективного функционирования компанией.

Осуществлением процесса управления рисками в компании чаще всего занимается группа управления рисками. В задачи отдела управления рисками входит представление руководству компании всей необходимой информации о ходе процесса принятия решения. Также этим отделом выполняются функции по общей методологической работе по разработке вариантов и способов оценки рисков. Следующей функцией группы управления рисками является осуществление практической работы по установлению лимитов рисков и контролю их соблюдения, сюда же входит осуществление анализа рыночных позиций, контрагентов и потенциальных клиентов компании.

Наиболее эффективным и наглядным методом решения таких задач, как разработка процедур управления рисками, описание информационных потоков, распределение ответственности и полномочий, может служить моделирование процесса управления рисками с помощью метода реинжиниринга. Реинжиниринговый подход - это современная технология построения процессов бизнеса.

Появление такого подхода управления бизнесом, как реинжиниринг, стало возможным в ответ на потребность современных компаний более оперативно реагировать на происходящие во внешней среде изменения, в том числе и достаточно агрессивные Балашова Н.Е. Построение системы риск_менеджмента в финансовой компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4.

. Использование данного подхода позволяет в этих сложнейших постоянно меняющихся условиях выживать компаниям, участвующим в конкурентной схватке.

Реинжиниринг принято воспринимать как совокупность нескольких методов, использование которых вместе с подключением информационных технологий позволяет осуществлять моделирование структур и процессов организации. Важной особенностью процесса построения бизнес_процессов является ориентация именно на сами процессы, а не на связанные с ними функции. Подчеркнем, что данная технология построения бизнес_процессов является одной из эффективнейших концепций менеджмента. Это происходит прежде всего из_за необходимости использования новейших информационных технологий, состояние которых в современном мире превышает все ожидаемые показатели.

Современная технология построения бизнес_процессов (иначе ее называют системой BRP) включает в себя ряд важнейших показателей и базовых понятий. Вот некоторые из используемых в этой системе дефиниций.

Бизнес_процесс. Под бизнес_процессом принято понимать совокупность взаимосвязанных операций, упорядоченных во времени и пространстве, направленных на достижение конкретного результата Балашова Н.Е. Построение системы риск_менеджмента в финансовой компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4.

. При этом в организации бизнес_процессов важно четко указывать начало и окончание этого процесса, а также определять входы и выходы.

Бизнес_модель. Под бизнес_моделью обычно понимают совокупность нескольких моделей поведения компании в процессе осуществления своей деятельности. В нее включены функционально_технологическая модель, ролевая модель и организационно_функциональная модель процессов.

Организационно_функциональная модель - модель, закрепляющая направления деятельности компании и соответствующих этому основных и второстепенных функций бизнеса и управления за всеми структурными подразделениями компании. Данная организационно_функциональная модель бизнес_процессов представляется в компаниях определенным видом документа, а именно Положением об отделе (департаменте) управления рисками. В данном Положении указываются основные задачи и функции, а также порядок взаимодействия данного подразделения с другими подразделениями компании. Данный документ разрабатывается в самой компании и должен учитывать принятые в компании нормативы и стандарты.

Этим Положением также закрепляются функции отдела управления рисками. Данные функции обычно вытекают из политики управления рисками компании, которая была определена на начальном этапе. Наибольшего внимания в Положении заслуживает пункт, регулирующий отношения группы управления риском с другими подразделениями компании. Эта задача решается с помощью различных информационных потоков, которые рождаются в процессе данного взаимодействия с другими подразделениями.

Становится очевидным, что организационно_функциональная модель не регламентирует реализацию функций и задач риск_менеджмента. Данные регламенты существуют практически в каждой компании Балашова Н.Е. Построение системы риск_менеджмента в финансовой компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4.

. Это разного рода инструкции, модели описания технологических процессов, перечень формальных и неформальных правил ведения бизнеса. Все эти моменты призвана учитывать функционально_технологическая модель.

Функционально_технологическая модель. Это модель, которая обеспечивает представление функций в форме бизнес_процессов. Имеются в виду операции, выстроенные во временной ряд по преобразованию входных материалов и информации в выходные материальные и информационные ресурсы. Данные преобразования производятся на основании документации, в которой отображены все целевые установки компании. Функционально_технологическую модель правильно представлять в виде своеобразного рабочего конвейера, функция которого - распределять и централизовать функции по процессам, т.е. разбивать на конкретные операции, объединенные в технологические цепочки или циклы принятия управленческих решений.

Основополагающие функции системы риск_менеджмента на предприятии:

1) идентификация рисков;

2) оценка рисков;

3) разработка мер по снижению уровня риска;

4) мониторинг рисков;

5) контроль выполнения предусмотренных мероприятий по сведению уровня риска к минимуму.

Затем согласно концепции построения бизнес_модели необходимо выстроить технологическую цепочку. При этом каждую функцию риск_менеджмента нужно представить в виде определенного процесса. Так, чтобы наглядно убедиться в последовательности данного процесса, разобьем функцию идентификации риска на последовательные бизнес_процессы (рис. 3).

Рис. 3. Представление функции идентификации рисков в виде последовательных бизнес_процессов

Ролевые модели бизнес_процессов. Это такие модели, которые призваны закреплять за конкретными исполнителями выполнение определенных операций, а также назначать ответственных лиц за все бизнес_процессы в целом. На данном этапе происходит трансформация структурной модели бизнес_процесса в ролевую модель. Это происходит в результате того, что каждая операция детализируется и закрепляется за конкретными ответственными за ее исполнение лицами. Использование такого подхода показало на практике, что эффективность работы группы по управлению рисками напрямую зависит от выполнения некоторых базовых требований, а именно:

1) организационно риск_менеджмент должен оставаться независимым. Этого возможно добиться, если, например, включать руководителя отдела по управлению рисками в состав топ_менеджеров компании;

2) необходимо обеспечить сегрегацию функций отдела по управлению рисками. Этот процесс основан на выделении из числа специалистов тех, кто будет ответственным за каждое отдельное направление контроля рисков. Это целесообразно делать в компаниях, число сотрудников которых превышает 100 человек. В компаниях же с меньшим числом работников возможна концентрация всех направлений контроля в руках одного лишь сотрудника компании, например руководителя отдела риск_менеджмента. Таким образом, можно подвести некоторые итоги относительно системы риск_менеджмента. Так, представляется, что в российских условиях система риск_менеджмента как достаточно специфический вид деятельности способствует решению двух важных вопросов. Прежде всего это вопрос работы управляющих риском менеджеров. Их деятельность призвана помочь выработать стимулы к более продуманному и взвешенному отношению к рискам со стороны тех подразделений, в которых концентрируются риски.

Возможно даже, что риск_менеджмент станет определенной философией компании, одним из элементов ее организационной культуры, открывающей доступ для каждого сотрудника. Вторым важным вопросом, который можно решить, применяя системы риск_менеджмента, является использование потенциала системы управления рисками на более высоком уровне. Основной задачей экономической жизни нашего времени является обеспечение большей прозрачности бизнеса, компаний и рынка в целом. Все это возможно, если правильно использовать потенциал системы управления рисками на макроуровне.

2.3. Особенности риск_менеджмента в сфере торговли

Сфера торговли, так же как и другие отрасли экономической деятельности страны, подвержена рискам. В последние десятилетия предприятия торговли сталкиваются с новыми экономическими трудностями, которые ведут к возникновению неопределенных и рисковых для деятельности предприятия условий. Почему в последние годы рисковых ситуаций возникает все больше и больше? Да потому, что даже в результате научно_технического прогресса, эволюции общества в целом, смены менталитета граждан наблюдаются некоторые пробелы в законодательстве, несовершенство системы административного управления, разная степень развития социальной и экономической жизни граждан различных стран. Также деятельность предприятий торговли осуществляется в условиях максимальной неопределенности из_за отсутствия культуры ведения предпринимательской деятельности, нехватки квалифицированных специалистов по оценке и управлению риском, недостатков методов управления рисковыми ситуациями и др. В общем смысле все эти и многие другие проблемы можно классифицировать по их природе возникновения на:

1) полностью идентифицируемые;

2) частично идентифицируемые;

3) неидентифицируемые.

Специалист по управлению рисками, столкнувшись с какой_либо проблемой, сразу относит ее к одному из вышеперечисленных видов и тем самым экономит время и силы на экспертизу неидентифицируемых трудностей, природа которых не может быть выяснена.

Естественно, что все проблемы, возникающие либо внутри торгового предприятия, либо во внешней его среде, определенным образом влияют на общее функционирование механизма риск_менеджмента. В зависимости от степени такого влияния проблемы сгруппированы на:

1) существенные;

2) несущественные.

Первые оказывают воздействие на механизм риск_менеджмента, деформируя эту систему, вторые же не влияют на общую стратегию риск_менеджмента.

Проблемы, грозящие предприятиям торговли, также можно разбить по степени их предсказуемости на:

1) ожидаемые;

2) неожидаемые.

Возникновение ожидаемых проблем можно спрогнозировать в отличие от неожидаемых.

Еще одна классификация проблем предприятий торговли основана на возможности контролировать проблему:

1) управляемые;

2) неуправляемые;

3) условно управляемые.

Воздействовать или нет на возникающую проблему механизма риск_менеджмента на предприятиях, решается специалистом в зависимости от того, в какое время это происходит и в какой именно хозяйственной деятельности.

Можно говорить о возможности разрешения данной проблемы, и тогда важно классифицировать проблему на:

1) разрешаемую;

2) неразрешаемую;

3) трудно разрешаемую;

4) пренебрегаемую.

Анализ проблем, возникающих в процессе функционирования торгового предприятия, необходимо проводить на трех уровнях:

1) исследование внутренней среды самого механизма риск_менеджмента;

2) исследование внутренней среды торгового предприятия, механизм риск_менеджмента которого рассматривается;

3) исследование факторов внешней среды предприятия.

К факторам внешней среды торгового предприятия, способным оказать влияние на изменения механизма риск_менеджмента, относят экономическое, политическое, социальное, правовое, научно_техническое положение страны. Предприятия торговли особенно зависимы от экономического развития. Такие показатели, как темпы экономического роста, снижение показателей банковской, налоговой, кредитной системы, сразу же отражаются на покупательской способности населения, объемах товарооборота и прибыльности торгового предприятия. В свою очередь, изменение этих показателей влечет за собой повышение уровня и видов рисков предприятия. Проблемы, возникающие во внешней среде торгового предприятия, не поддаются контролю, тем они наиболее опасны для самого предприятия. Можно только стараться избегать внешних проблем или снижать уровень их опасности с помощью сбора анализа полной информации обо всех происходящих в окружающем мире событиях.

Говоря о внутренних проблемах самого предприятия, мы имеем в виду проблемы невыполнения поставленных задач и целей внутрихозяйственной деятельности предприятия торговли. Это могут быть проблемы по организации работы с поставщиками, потребителями, инвесторами, кредиторами, проблемы в функционировании финансовой системы предприятия, в формировании модели ценообразования и распределения прибыли и др. Для их разрешения предприниматели должны постоянно и качественно анализировать динамику покупательского спроса, вести правильно спланированную рекламную деятельность, собирать информацию о совершенствовании производственного и предпринимательского процессов, иметь сведения о научно_технических достижениях, а также своевременно оформлять договоры и сопроводительные документы.

Проблемы предприятия торговли, носящие внутренний характер, а именно внутренние проблемы системы риск_менеджмента, принято подразделять на:

1) организационные;

2) управленческие;

3) функциональные;

4) элементные;

5) социальные;

6) временные;

7) пространственные.

Организационные проблемы связаны между собой как с элементами механизма риск_менеджмента, так и с внешней для механизма риск_менеджмента средой. Решение этих проблем должно привести к повышению эффективности функционирования многочисленных элементов механизма риск_менеджмента. Главным является устранение противоречия между этими элементами и направление их механизма в одно русло.

Управленческие проблемы призваны контролировать изменение состояния элементов механизма риск_менеджмента и управлять их взаимодействием в процессе деятельности предприятий торговли. С помощью эффективного управления механизмом риск_менеджмента предприятиям торговли удастся положительно решать важнейшие и актуальные задачи, стоящие перед ними. Но здесь опять_таки могут возникать некоторые проблемы в управлении, так как очень велико разнообразие элементов механизма риск_менеджмента и типов их взаимодействия друг с другом. В управлении важнейшую роль играют объективный анализ состояния механизма риск_менеджмента, оценка его эффективного функционирования.

Функциональные проблемы подразумевают наличие множества функций механизма риск_менеджмента по воздействию на торгово_хозяйственную деятельность предприятия. Для осуществления эффективной хозяйственной деятельности предприятию просто необходимо, чтобы механизм риск_менеджмента четко и непрерывно выполнял свои функции. К функциональным задачам механизма риск_менеджмента также относят непрерывное обеспечение самого механизма материально_техническими ресурсами.

Индивидуальные проблемы, связанные с каждым отдельно взятым элементом механизма риск_менеджмента, носят характер элементных проблем. К ним, в частности, можно отнести проблемы с кадровым обеспечением, обеспечением финансовыми, информационными, правовыми ресурсами, проблемы выбора правильной и эффективной стратегии анализа и оценки ситуации, использования наилучшего способа управления рисками, а также те проблемы, которые требуют количественного выражения. Это, например, определение уровней допустимого, критического и катастрофического риска, вычисление размеров убытков от каждого отдельно взятого вида риска, определение суммы и способов возмещения этих убытков, установление лимитов и норм убытков.

Пространственные проблемы обычно связаны с перемещением как самого предприятия торговли, так и потребителей его продукции, а также транспортных магистралей. Все эти факторы оказывают существенное влияние на эффективность функционирования механизма риск_менеджмента.

Проблемы временного характера - это те, которые можно решить в определенный момент времени, и те, которые возникают не постоянно, а периодически или единовременно, например возможность минимизации временных издержек по коммерческим расчетам, минимизации времени на принятие решения при возникновении рисковой ситуации.

Решение всех вышеперечисленных проблем механизма риск_менеджмента подразумевает выход на более высокий уровень эффективности функционирования этого механизма, что в конечном итоге обеспечит решение всех задач, поставленных перед собой самим предприятием торговли, минимизируя при этом материальные издержки и затраты времени.

Современная российская экономика находится в реальных условиях рыночной ситуации. Она подвержена опасностям и неопределенностям. Наличие хозяйственных связей подталкивает ее к необходимости учитывать эти опасности и неопределенности, содержащие в себе риски. Раньше ошибки экономического субъекта, которые имели своим результатом получение убытков, компенсировались за счет государства. Но в условиях рыночной экономики ситуация изменилась, и теперь за свои ошибки несет ответственность сам предприниматель.

Существует крупнейший мировой центр исследований риска - Международный научный институт прикладного системного анализа (ИИАСА), который совместно с другими международными организациями занимается вопросами изучения риска, ведет интенсивные исследования практических и прикладных аспектов рисков Коношенко Л.А. Концептуальные основы системы управления бизнес_рисками // Проблемы современной экономики. 2008. № 2(22).

.

Что касается России, то здесь основные вопросы исследования бизнес_рисков в предпринимательской деятельности имеют следующие направления:

1) мониторинг политических, правовых и экономических процессов;

2) влияние этих процессов на инвестиционную деятельность;

3) комплексный анализ всех объектов инвестирования;

4) влияние неблагоприятных экономических условий.

Концепция управления риском на предприятиях торговли содержит следующие важнейшие принципы.

1. Необходимо изначально выявить все возможные риски, которые могут быть связаны осуществлением данного вида предпринимательской деятельности на предприятии торговли.

2. Нужно проанализировать факторы и источники риска, а также возможность получения объема информации, необходимого для осуществления оценки степени риска.

3. Выбрать методы и способы оценки вероятности реализации риска и критерии, по которым это возможно сделать.

4. Выбрать возможные способы минимизации риска.

5. Проанализировать полученные результаты.

В предыдущих разделах мы рассматривали понятие риска, общего для любого процесса и вида деятельности. Но в данной работе мы исследуем риск в сфере товарного обращения на предприятиях торговли, т.е. это экономические риски, связанные с бизнесом. Бизнес в сфере торговли отличается от других видов деятельности тем, что интегральным показателем бизнеса является прибыль. Таким образом, мы можем сформулировать определение бизнес_риска коммерческой деятельности следующим образом Там же.

.

Бизнес_риск коммерческой деятельности представляет собой возможность выхода прибыли за пределы ее ожидаемых значений.

Сущность бизнес_риска состоит в том, что этот риск невозможен без соотнесения целей и результатов осуществления деятельности. Мера возможного несовпадения между целями и результатами представляет собой меру бизнес_риска. А в случаях совпадения этих двух категорий мы говорим об отсутствии риска.

Задачами управления бизнес_рисками в торговле являются снижение возможных потерь от воздействия данного вида до минимума и получение максимально возможной прибыли. А конечной целью управления бизнес_рисками на предприятиях торговли служит возможность дальнейшего сотрудничества с партнерами в интересах расширения своего бизнеса и укрепления своих конкурентных позиций на рынке.

2.4. Риск_менеджмент на российских предприятиях

На современном этапе проблема управления рисками для российских предприятий вышла на особый уровень с другими странами с рыночной экономикой. При этом рискам подвержены российские предприятия всех форм собственности и форм организации. Это и различные акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, частные и государственные компании. В период Советского Союза все риски действующих организаций брало на себя само государство. А в наши дни ситуация совершенно иная - сам предприниматель обязан брать на себя ответственность за риск. Так, например, по данным статистики количество убыточных предприятий России в 1992 г. составляло 15,3% от общего числа предприятий, а в 2000 г. - уже 39,8%. Это говорит о том, что после снятия с себя государством ответственности за риск хозяйствующих субъектов в процессе их предпринимательской деятельности многие из таких организаций не справились с рисковыми ситуациями и прогорели.

В последние годы наблюдается стремление крупных и мелких предприятий России, особенно финансовых, к организации управления рисками, созданию собственной системы эффективного механизма риск_менеджмента.

Важными элементами эффективного управления рисками являются учет внешних и внутренних факторов, способных оказывать влияние на организацию риск_менеджмента на российских предприятиях, а также выбор индивидуальной стратегии управления рисками в зависимости от профиля предприятия. Под профилем компании подразумевается ее отнесение к финансовой или нефинансовой деятельности.

Россия в ходе переговоров о вступлени в ВТО (Всемирную торговую организацию) значительно повысила свой статус среди остальных стран мира. Этот фактор глобализации - один из элементов воздействия внешних факторов на организационную структуру механизма риск_менеджмента российских предприятий. Сделав такой шаг, Россия поддерживает конкурентоспособность российских производителей как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Конкуренция влечет за собой увеличение рисковых ситуаций.

Внешние и внутренние факторы влияния на организацию управления рисками взаимосвязаны. Так, например, фактор роста технологической оснащенности предприятия обязательно повлечет за собой изменение механизма ценообразования.

Специфика организации риск_менеджмента на российских предприятиях такова, что формы и методы этой организации напрямую зависят от доли страхуемых рисков предприятия в общей стоимости предпринимательских и финансовых рисков. Однако в России уровень механизма страхования оставляет желать лучшего из_за ограниченности страховых фондов в страховых организациях. В сфере материального производства многим компаниям приходится самим управлять страхуемыми и нестрахуемыми рисками.

Форма организации риск_менеджмента на российских предприятиях в основном следующая: на крупных и средних предприятиях создается структурное подразделение в аппарате управления (это могут быть отдел или служба по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала) во главе с финансовым директором, в мелких компаниях первый руководитель и является риск_менеджером. Также можно использовать услуги консалтинговой организации. Но в России консалтинговых организаций, занимающихся помощью в управлении рисками, очень мало. Первые фирмы_консультанты, занимающиеся только вопросами риск_менеджмента, - это «РискИнфо_Сервис», «Валтарс риск_менеджмент», «РЭА_Риск_Менеджмент», созданная при российской академии им. Г.В. Плеханова. А мелкие предприятия вообще очень редко могут себе позволить ввести в свой штат работника, который будет заниматься управлением рисками. Достаточно крупные предприятия иногда подразделяют отделы по управлению рисками отдельно в соответствии с видом их деятельности (например, отдел по управлению транспортными рисками, отдел по управлению ценовыми рисками и др.).

Развитие устойчивой структуры организации риск_менеджмента в России напрямую зависит от уровня и количества квалифицированных специалистов в этой области. Но, к сожалению, в России еще не совсем налажена система подготовки и переподготовки кадров по управлению рисками. Целевая подготовка риск_менеджеров, отвечающая современным рыночным условиям, возможна только при проведении целевой программы по специальности «Риск_менеджмент на предприятии».

В наши дни до российского бизнеса уже дошло понимание необходимости риск_менеджмента. Многие российские руководители готовы идти на большие расходы, связанные с содержанием службы управления рисками на своих предприятиях. Хотя многие руководители иногда даже с трудом понимают, зачем нужна эта служба, а вводят эти отделы в свою организационную структуру из_за эффекта престижа и моды.

Но это можно сказать не обо всех российских компаниях. Так, например, одними из первых поняли необходимость учитывать и управлять рисками такие компании, как «Лукоил», «ЮКОС», «ТНК_ВР», т.е. компании топливно_энергетического комплекса, которые имели контакты на Западе и положились на опыт западных компаний.

За ними потянулись многие другие крупные корпорации. Система риск_менеджмента пока внедряется в редких розничных предприятиях. Одна из таких компаний - фирма «Genser», занимающаяся торговлей иномарками на российских рынках.

За последние три года по статистике спрос на специалистов по управлению рисками на российских предприятиях вырос в семь раз. Благодаря таким ориентировкам можно сделать вывод, что на сегодня считается признанной важнейшая составляющая успешного бизнеса - это способность выявлять, оценивать и контролировать риск. Неточная оценка риска может привести к принятию неверного управленческого решения, что может повлечь за собой, в свою очередь, судебные иски, недовольство и претензии инвесторов и акционеров компании. В конечном итоге несвоевременное принятие мер по снижению уровня рисков неизбежно ведет к банкротству компании в целом.

В последние годы стали проводиться конкурсы на лучшую организацию риск_менеджмента и лучших риск_менеджеров. Так, в мае 2008 г. в Москве состоялся VI Международный профессиональный форум «Управление рисками: решения для России и СНГ». В рамках этого форума Русским обществом управления рисками («РусРиск») был проведен ежегодный конкурс на лучшего риск_менеджера в России и СНГ. Конкурс проводится с целью обобщения наилучших вариантов управления рисками, а также с целью обмена опытом.

В общем виде управление рисками на российских предприятиях можно представить в виде множества этапов выявления, оценки, анализа и контроля рисков (табл. 1).

Таблица 1 Енгалычев О.В., Стрельников С.И. Риск_менеджмент: его роль и составляющие // Газовая промышленность. 2005. № 1.

Процесс управления рисками в общей системе управления российским предприятием

Для современного российского бизнеса характерным является специфический риск_менеджмент. В большинстве случаев это относится к небанковскому сектору экономики. Здесь российский риск_менеджмент находится на низшей стадии развития. Именно поэтому все более актуальным в настоящее время становится вопрос о создании адекватных бизнесу систем управления рисками. Но в этом случае приходится, как говорится, заново изобретать велосипед, так как существующие на Западе средства риск_менеджмента рассчитаны и на другую конъюнктуру, и на иной менталитет, и на совершенно другую корпоративную культуру, словом, на других пользователей. Это касается в основном таких средств риск_менеджмента, как программные продукты. Эти различия все еще заметны, несмотря на то что с течением времени они постепенно стираются.

Наиболее важной в России была и остается по сей день проблема создания систем управления рисками в крупном бизнесе. Причиной этого является то, что крупные масштабы бизнеса сопровождаются большим риском и массовым характером проблемы. В настоящее время для современных российских условий экономики характерным является наличие так называемых олигархических структур, т.е. таких систем, которые содержат системообразующие предприятия и основные предприятия - поставщики услуг для системообразующих организаций или управляющие активами структуры. К системообразующим предприятиям относятся реальные гиганты отечественной экономики советского периода и связанные с ними крупнейшие кредитные учреждения. А под основными предприятиями - поставщиками услуг подразумевают банки, инвестиционные компании, страховые компании, консалтинговые организации, фирмы всевозможных отраслей - поставщиков ресурсов.

Далее предлагается формат типового документа - Положения об основных принципах системы управления рисками крупной корпорации, который отвечает основным требованиям современного риск_менеджмента на российских предприятиях.

Базовой целью управления финансовыми рисками является защита интересов корпорации путем обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых организациями операций и оптимизации финансовых рисков Рогов М.А. Риск_менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001..

В корпорациях создают систему управления рисками, преследуя следующие цели:

1) своевременное обеспечение идентификации рисков, а также их оценку и принятие мер по оптимизации финансовых рисков;

2) разрешение возникающих конфликтов между заинтересованными лицами, которые могут появиться в процессе деятельности участников корпорации по вопросам управления рисками.

С учетом вышеперечисленных целей системы управления рисками можно выделить некоторые задачи этой системы Там же.:

1) обеспечение выполнения требований по эффективному управлению финансовыми рисками, а также обеспечение сохранности бизнеса участников данной корпорации;

2) обеспечение отчетностью необходимого вида, которая должна позволить иметь адекватную информацию о деятельности всех подразделений корпорации и связанных с этой деятельностью рисках;

3) обеспечение служебными документами и соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии решения.

Основной подход, используемый при управлении финансовыми рисками корпорациями и их подразделениями, - это портфельный подход. В этом случае реализация системы управления рисками осуществляется следующими этапами Там же.:

1) выявление и идентификация возможных рисков и построение критерия управления рисками, основываясь на предпочтениях руководства и при этом разрешая некоторые проблемы конфликта интересов;

2) анализ и дальнейшее измерение таких параметров, как стоимость, доходность и риск объектов рискового случая, а именно самого портфеля. При этом необходимо учитывать влияние конъюнктуры;

3) последующая оптимизация полученных параметров стоимости, доходности и риска объектов рискового случая (портфелей) на основе установленных критериев управления. При этом используются методы финансовой инженерии. Риск - возможность несоответствия характеристик состояния объекта ожидаемым субъектами риска значениям Рогов М.А. Риск_менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.. Учитывая все возможные источники риска, в нем выстраивается немного иная классификация финансовых рисков корпораций:

1) операционные риски. Возникновение этого вида риска возможно тогда, когда проводятся операции в технологических, управленческих и иных процессах. Эти риски подразумевают под собой риски основной деятельности, юридические риски, информационные риски, риски персонала, прочие риски;

2) кредитные риски. Имеются в виду риски невыполнения обязательств партнерами субъектов риска в полном объеме. Это происходит под влиянием факторов контрагента, а также политических, региональных, страновых и иных факторов. Под кредитными рисками подразумевают риски непогашения дебиторской задолженности в срок в полном объеме, а также риски невозможности возврата заемных средств и процентов по этим средствам в срок в полном объеме, риски ликвидности принятого обеспечения, включая залог, под которым подразумевается риск отсутствия возможности реализовать обеспечение без значительных потерь и в положенный срок;

3) рыночные риски. Данный вид риска связан с неопределенностью колебаний рыночной конъюнктуры. Под рыночными рисками подразумеваются риски низкой ликвидности активов и организаций, ценовые риски портфелей долевых, долговых и производных финансовых инструментов и товарных рынков. Сюда также включаются валютные риски, а именно трансляционный риск, процентные риски изменения процентных доходов и расходов, а также стоимости портфеля и бизнеса.

Выявление и идентификацию основных видов рисков корпорации принято проводить в Карте основных рисков организаций корпораций. В этой Карте основных рисков необходимо уточнить все риски, с которыми предстоит столкнуться организациям корпораций. В той же Карте необходимо определить базовые подразделения и организации корпораций, в которых было бы целесообразно организовывать соответствующие мероприятия риск_менеджмента.

Для начала реализации системы управления рисками корпораций необходимо определить объект контроля. Им в обязательном порядке являются:

1) наличие, полнота и эффективность стратегии развития организаций корпорации. Данная стратегия должна учитывать некоторые аспекты, а именно маркетинговую политику, стратегическое партнерство, региональную политику, стратегические инвестиции;

2) эффективность и соблюдение установленных процедур планирования и бюджетирования, управления отчетностью в организациях корпораций;

3) соблюдение установленных Положением о документообороте и иными документами процедур защиты от юридических рисков;

4) соблюдение установленных Положением пунктов о лимитах, контрольных цифрах объема и иных параметров операций и сделок. Решение о проведении сделок или операций принимается и контролируется только вышестоящим руководством;

5) соблюдение установленных Положением требований и методов обеспечения обязательств контрагентов и третьих сторон в сделках;

6) наличие планов действий в чрезвычайной обстановке с учетом текущей конъюнктуры и прогнозы;

7) применение эффективных процедур защиты конфиденциальной информации. Доступ работников к имеющейся информации в корпорации производится в зависимости от компетенции работника. Сюда же входят соблюдение требований к поиску оперативной информации, установленной документами или так называемая экономическая разведка;

8) эффективное соблюдение критериев относительно политики в области управления персоналом;

9) эффективное соблюдение критериев относительно политики в области охраны, а также пожарной и санитарной безопасности Рогов М.А. Риск_менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001..

Система управления рисками функционирует в следующих режимах:

1) в обычном режиме. Это такой режим, который принято применять в условиях осуществления обычной хозяйственной деятельности;

2) в режиме контроля. Это такой режим, который принято применять по особым решениям руководства, а также в случаях накопления сигналов о концентрации рисков. Режим контроля применяется к организациям, подразделению и группе подразделений;

3) в чрезвычайном режиме. Это такой режим, который принято применять только в целом ко всей организации без исключения. Данный режим применяют при поступлении сигнала о превышении допустимого уровня концентрации рисков;

4) в режиме отладки. Этот режим принято называть режимом испытания системы управления рисками. На режиме отладки происходит внедрение новых процедур. Данный режим имеет свою силу только по решению руководящих органов.

2.5. Система риск_контроллинга финансовой деятельности предприятия

Осуществление внутреннего риск_контроллинга - это одна из важнейших функций отдела, занимающегося управлением рисками. Проведение самого процесса осуществления внутреннего риск_контроллинга предприятия представляет собой процедуру сверки всех поставленных и исполненных управленческих решений в сфере управления финансовыми рисками. Процедура включает в себя анализ точности исполнения поставленных целей и актуальность принятых решений. Система риск_контроллинга на предприятиях в основном организуется с целью реализации финансовой стратегии предприятия и предупреждения кризисных ситуаций. Изначально концепция риск_контроллинга была разработана для активного предотвращения кризисных ситуаций. Впервые об этой концепции услышали в 1980_е гг. Основные принципы данной концепции заключаются в следующем: оперативное сравнение плановых нормативных показателей с фактическими показателями и выявление возможных отклонений между ними, а также определение взаимосвязи этих отклонений с целью воздействия на узловые факторы стабилизации деятельности предприятия. Принято из общей системы риск_контроллинга на предприятиях выделять финансовый риск_контроллинг, который представляет собой систему координации взаимосвязанных между собой компонентов. Компоненты могут быть в различном сочетании, но к основным из них относят информационную базу, финансовый риск_анализ, финансовое риск_планирование, внутренний риск_контроль. Финансовый риск_контроллинг обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях в сфере управления финансовыми рисками предприятия. С помощью финансового риск_контроллинга удается своевременно принимать оперативные управленческие решения по возможной нормализации деятельности компании после выявления отклонений между фактическими и планируемыми результатами.

Основные функции финансового риск_контроллинга:

1) наблюдение за процессом реализации принятых рисковых решений, установленных системой нормативных показателей;

2) расчет и измерение возникших отклонений фактических финансовых показателей от плановых;

3) разработка оперативных управленческих решений по принятию мер по снижению последствий риска и восстановлению нормального функционирования предприятия;

4) корректировка тех целей и намеченных показателей, которые заведомо не могут быть достигнуты из_за изменения некоторых внешних или внутренних факторов риска.

Система риск_контроллинга на предприятиях основывается на множестве принципиальных характеристик. Некоторые принципы построения этой системы рассмотрены ниже.

1. Система финансового риск_контроллинга полностью направлена на реализацию финансовой стратегии предприятия, разработанную отделом риск_менеджмента. Эффективность системы риск_контроллинга заключается в его стратегическом характере. С его помощью происходит отображение всех приоритетных характеристик финансового развития предприятия. В данном случае контроль над всеми текущими финансовыми операциями будет не столь целесообразным, так как будет отвлекать финансовых менеджеров от более важных целей управления финансовыми рисками.

2. Система риск_контроллинга отличается своей многофункциональностью. К функциям этой системы можно отнести обеспечение контроля реализации приоритетных показателей финансового развития. При этом необходимо учитывать все факторы риска не только в целом по предприятию, но и по всем его подразделениям отдельно. Система риск_контроллинга призвана сравнивать подконтрольные ей показатели со средними показателями по отрасли в целом, а также обеспечивать взаимосвязь рассматриваемых финансовых показателей с учетом рисковых условий и других важнейших показателей хозяйственной деятельности предприятия. Финансовый риск_контроллинг ориентирован на количественные показатели. Если рассматриваемые показатели выражены конкретными количественными характеристиками, это делает работу финансового риск_контроллинга еще более эффективной. Это не значит, что качественные характеристики неподвластны рассмотрению командой риск_контроллинга, просто все качественные характеристики должны быть выражены количественно.

3. Методы системы риск_контроллинга соответствуют специфике методов риск_анализа и риск_планирования. Для проведения качественного внутреннего риск_контроллинга, а именно при подготовке стандартов контроля нужно ориентироваться прежде всего на опыт рассмотренных ранее систем и методов финансового риск_планирования. А также в процессе организации финансового риск_контроля при подготовке показателей характеризуются фактически достигнутые результаты и выявляются причины отклонений этих результатов от стандартов, необходимо использовать весь арсенал ранее примененных методов риск_анализа.

4. Своевременность операций риск_контроллинга. Суть своевременности состоит не в высокой скорости или частоте осуществления контроля, а в соответствии периодов контрольных функций периоду осуществления отдельных операций, связанных с генерированием финансовых рисков. Главное преимущество при своевременном использовании методов риск_контроллинга состоит в том, чтобы устранять текущие отклонения прежде, чем они примут серьезный характер. Требуется «раннее предупреждение кризисного события».

5. Построение системы риск_контроллинга должно быть достаточно гибким. Иными словами, построение финансового риск_контроллинга должно учитывать возможности приспособления к новым финансовым условиям и инструментам, формам и видам осуществления всех видов деятельности (операционной, финансовой, инвестиционной), технологиям и методам осуществления финансовых операций.

6. Построение контроллинга отличается простотой осуществления. Чем проще формы построения риск_контроллинга, тем этот процесс экономичнее и требует наименьшее количество усилий риск_менеджеров. Важно только учитывать начальные цели такого контроля. Слишком высокая сложность построения системы риск_контроллинга может быть не понята или не поддержана его операторами.

7. В контроллинге важен принцип экономичности. Необходимо свести к минимуму затраты на осуществление риск_контроллинга, адекватные эффекту, ожидаемому от построения этой системы. Другими словами, объем расходов на осуществление реализации системы риск_контроллинга не должен превышать размера того эффекта, который достигается в результате ее реализации. Под эффектом в данном случае подразумеваются снижение затрат, прирост доходов, увеличение прибыли и т.д.

Приняв во внимание все вышеперечисленные принципы построения системы финансового риск_контроллинга на предприятии, выделим этапы этого построения:

1) определение объекта контроллинга. Это относится к построению любых видов контроллинга на предприятии с учетом целевых установок и ориентированности на результат.